Repositioning

Here are Four Rules of Success that Trout provides in Chapter Nine:

1. Find out what position you already have in your public’s mind. Spend a few dollars on research. Or put in your hat and coat and go out and talk to customers and prospects. And don’t forget the most important people of all: the editors of your key publications.

2. Adopt a repositioning strategy that you want to own. Zero in on a specific concept that you want to achieve through public relations and advertising. Make sure this idea is not a general one, like improving your image. And avoid attributes like “dynamic,” “modern,” or “progressive.” These are not about repositioning; they are purely a question of style that public relations can seldom do much about.

[Note: Trout’s comments about a repositioning strategy remind me of a family-owned barbershop whose principal competitor (a chain franchisee) offered a $10 haircut. The family-owned barbershop repositioned itself with the statement “We repair $10 haircuts.”]

3. Convince everyone to concentrate exclusively on this one repositioning approach. This includes your management, your advertising agency [if you have one], and, of course, everyone in your public relations department [or better yet, everyone in your organization who interacts with customers]. Stick to your one basic strategy, and reinforce it with every press and public penetration.

[Note: In response to other airlines who continue to charge and increase the fees for checking bags, Southwest Airlines now wages a new advertising campaign that proclaims “We love bags! Bags fly free!”]

4. From time to time, evaluate your PR efforts [i.e. interaction with customers, prospects, and print media] along with your advertising, merchandising, and overall marketing position. Public relations is simply one of a number of tools that should all be aiming in the same direction. It is self-defeating when PR pulls in one direction and advertising in another.

Remember, readjusting perceptions takes time and patience.

As we turn into the last month of the year, marketeers are busy finishing lose ends on current projects and beginning 2010 initiatives.  No doubt next year’s goals and objectives include a key word – “GROWTH.”  But, strategically speaking, there’s a “good” way to grow and then there’s a “bad” way to grow.  For the Marketeer, this usually leads to the everlasting balance between growth & discipline.

A “good” way to grow

Growth that is built on the strategic product positioning will lead to long-term growth.  But that is the KEY; it must be built on the positioning.  The trick then is to layer strategies and tactics that build on this positioning. This is really the idea behind value chains. 

A good way to grow can also be found in separate branding.  A brand stands for something or someone… if you want to grow beyond that, build another brand with a different positioning.  But be very, very clear in your messaging, this is a completely separate product. 

Yet another path to grow is through stronger communication of your differentiation.  Another way to think about this is focus.  Watch Growth through Focus by Al Ries (part 1 & part 2) – worth 15 minutes of your time. 

A “bad” way to grow

Unfortunately we see many more examples of companies attempting to grow the “wrong” or “bad way,” which highly correlates to the failure rates of businesses.  There are many failures to point to, but in my experience I’ve noticed a few mishaps reoccur:

• The brand position is overstretched to the point that it becomes meaningless or confusing – can you say line extensions?
• Core competencies are confused with strategy, particularly in companies led by operationally focused leaders.
• Miscalculations of brand equity lead to brand dilution.
• Pricing, rebates, bundling – same offense. 

The examples are endless.  Yet for marketeers, these maybe the “dirty little secrets.”  Because in our efforts to grow our businesses, we turn to these short-term activities to make our number – but in the process we DIRTY our brands.  Interestingly enough, once you head down this path, it’s addicting, furthering the potential to corrupt your brand.   

7 Considerations for Marketeers

So what is a Marketeer to do when challenged to grow.  I’d say that the first word that should come to your head should be DISCIPLINE. 

Translate the growth challenge into a rallying cry for DISCIPLINED GROWTH by:

1.      Building longer & deeper value chains based on your current positioning. 

2.      Fiercely guarding the strategic positioning of your brand, fending off short-term thinkers in your organization.

3.      Develop separate or related branding schemes that capitalize on your brand but do not dilute it.

4.      Reinforce your product’s differentiation in a deeper, stronger way. 

5.      Fine tune segmentation, less is more in this case. 

6.      Acquire products or build partnerships that have equity in the space you’re attempting to penetrate.

7.      Have the courage to say “no” to strategies and tactics that will yield a short-term win, but a long-term disaster. 

Yes, I know, this is easier said than done, that is why I call it D I S C I P L I N E, because it requires sacrifice and trade-offs.  After 17 years of experience, I also know we all have done it at one point or another, hence, it is “the dirty little secret.”

Good marketing!

@RamiroRoman

i was reading through seth godin’s blog on “the long tail and the dp” and its really just a paraphrasing of al ries’s categoru leadership concept. basically, if you cannot win in a large category, redefine your market until you can uncover a winnable niche (category). his perspective is be the number 1 or 2 in a category otherwise get out.

personally, i dont know if this is one of those generalizations that just doesnt make that much sense in a connected world, or one which takes into account that you dont always have to “win”

1. you dont want to be number 1 in an unprofitable/unsustainable niche

2. there is a profit/effort(cost) equation that may show being a copycat product in a large niche with a low cost base may be more profitable than a leader in a specialised segment (i.e. you can piggy back off competitors advertising for the category and product innovation)

so category leadership could just be an ego issue – i.e. we need to be a leader in a category because it makes us feel good rather than its the most profitable thing to be. There is the human element too, its tough to get up in the morning looking to do absolutely nothing to change the world (even if its by making a better widget).

Both seth and al (hop they dont mind being called by their first names) speak about needing to target this specific segment and not expecting to end up in a niche, even if you targetted that mass market, by chance or as a consilation prize.

seth goes on to speak about the long tail (al doesnt) and its potential impact in getting out your message. but getting out your message isnt always profitable – the long tail is the land of the aggregator more than the producer  – i.e. the money is in aggregation of lots of long tail content rather than developing long tail content as there are a lot more people looking for lots of content than people looking for a specific piece (e.g. nest building habits of pigeons in leafy suburbs of Johannesburg).

Este es un excelente libro donde los ya conocidos gurúes del marketing Al Ries y Jack Trout nos dan estrategias de guerra convencionales aplicables al duro trabajo del marketing.

Con cada capitulo nos vamos a dar cuenta de las diversas similitudes que existen entre una guerra y el marketing y como debemos desempeñarnos con el papel de general para poder conseguir más mercados con nuestros productos.

Para descargar este libro completo, haga click aquí

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Este excelente libro nos explica como llegar a la mente de nuestros clientes, además de como conseguir nuevos mercados en base a branding.

Lo mejor de este libro es su gran reputación en el área del marketing, de los ya reconocidos autores Al Ries y Jack Trout autores de las 22 leyes inmutables del marketing, la guerra de la mercadotecnia; este libro nos explica con grandes ejemplos todo lo que debemos hacer para llegar a la mente del comsumidor final.

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Impresionante libro de los ya famosos Al Ries y Jack Trout, donde nos explica de manera facil, sencilla y sin tapujos como debemos aplicar nuestros conocimientos de marketing dentro de las diversas estrategias que existen para ello.

Invitamos a que revisen este completo libro y se dejen llevar…

Para poder leer el libro completo, haga click aquí

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Como continuación de un post anterior me ha parecido interesante hablar del posicionamiento de la marca basándome en la misma fuente   —The Blake Project— y una publicación en su blog, dedicada al taller de un día que ofrecen a sus clientes para conseguir el consenso entre el equipo de gerencia de la empresa y el de marketing, en solamente cuatro aspectos de la marca, que consideran esenciales: consumidores target, esencia, promesa y personalidad. Y también en las definiciones que sus expertos tienen de los conceptos de marketing (mucho de ellos nuevos) que se usan en su estructura.

Estas definiciones pasan por identificar, analizar y seleccionar las audiencias target de la marca, el marco de referencia competitivo, y los beneficios clave para el consumidor (funcionales u operativos, emotivos, experimentales y auto-expresivos —o de expresión de la personalidad—) y se centran en el desarrollo de la esencia de la marca, de su promesa y de su personalidad. Se aseguran al mismo tiempo que se haya escogido adueñarse(1) de los beneficios mas poderosos y que se han desarrollado los “proof points” o puntos de prueba y las “reasons to believe” o razones para creer (lo que P&G llamó siempre “reason why”) para respaldar esos beneficios.

Nada de esto es nuevo ni espectacular. Pero encuentro que está muy bien organizado y puntualizado, y por lo tanto puede ser una buena guía para algún lector que esté enfrascado en la determinación del posicionamiento de su marca. Lo voy a complementar, además, con una serie de definiciones de conceptos que a veces solo son lo mismo definido de distinta manera para darle el sello de quien lo definió: casi siempre una consultora.

El beneficio primario de la marca debe cumplir los siguientes requisitos:

• ser extremadamente importante para la(s) audiencia(s) target.
• que la organización tenga competencias o capacidades únicas, sostenibles (e intención estratégica de mantener dichas competencias).
• que los competidores no estén explotando ese beneficio o no les resulte fácil hacerlo en el futuro.
• cualquiera que sea el beneficio escogido, debe ser único, convincente, motivador, comprensible y creíble.

No es fácil cumplir con todos estos requisitos, y menos en un mundo de competencia desbordante en el que la ventaja tecnológica es rápidamente alcanzada, cuando no superada, por alguno de los competidores. Pero ese es el reto y el riesgo. Y hay que acercarse lo mas posible a cumplirlo: el premio es grande.

Los de The Blake Project dicen que para hacer la comunicación fluida entre los participantes al taller —muchos de los cuales no son gente de marketing— se les envía información por adelantado y antes del seminario se les hace llegar un cuestionario diseñado para provocar la reflexión sobre los elementos del posicionamiento de una marca, además de invitar a otras personas que no irán al taller a enviar su colaboración. Esto permite ayudar a que los que manejan el taller a entender la manera de pensar del personal clave, antes de empezar.

Los elementos que utilizan para lograr que los participantes usen el mismo lenguaje durante el taller son:

• asegurarse de que entienden los cinco elementos impulsores de la brand insistence(2) o insistencia de marca; es decir, la lealtad absoluta a la marca y objetivo final y definitivo, que son: awareness, relevant differentiation, value, accessibility y emotional connection (todos definidos en el post anterior)
• asegurarse de que conocen la diferencia (a veces sutil y a veces inexistente) entre términos tales como unique value proposition, essence, mantra, promise, personality, associations y position. Términos que definiré inmediatamente.

Unique Value Proposition: la proposición de value que se le haga al consumidor, que si está correctamente establecida será evidente para el consumidor, fácil de establecer y única o en cualquier caso muy difícil de copiar.

La definición de value la hemos dado en distintos posts. Por ejemplo en el pie de página Nº 1 de éste post anterior. Es, dicen algunos autores explicando lo que es value, una definición concisa, en el lenguaje de la audiencia, totalmente enfocada en sus necesidades, sus problemas (y, agrego yo, en el cubrimiento o solución de los mismos). Es también, el análisis y estipulación cuantificada de los beneficios, costos y value que una organización le propone a sus clientes.

Brand Essence: es la promesa de la marca sintetizada en una palabra según Ries o Trout (ver 1) o, alternativamente, es en una corta expresión de dos o tres palabras que, de acuerdo con Derrick Daye de The Blake Project, captura el corazón y el alma de la marca. Es simple concisa, un deseo realizable, intemporal, resistente y extensible. No es un tag line o un slogan sino más bien lo primero que un empleado podría decirle a otro, en una conversación “de ascensor”, para describir la marca “Todo lo que esta marca es …” .

Mientras que el posicionamiento de una marca puede cambiar de un país al otro, y mientras que las campañas de publicidad cambian a lo largo del tiempo, como el carácter de una persona, la esencia de la marca será, básicamente, siempre la misma.

Ejemplos de brand essence:

Nike: performance atlética auténtica (Authentic Athletic Performance)

Hallmark: Afecto compartido (Caring Shared)

Disney: entretenimiento divertido para la familia (Fun Family Entertainment)

Disneyworld: Diversión Mágica (Magical Fun)

Red Bull: una bebida energética (An energy drink)

Starbucks:  Recompensando los momentos de cada día  (Rewarding Everyday Moments)

Volvo: un auto seguro (The safest car).

BMW: un auto divertido de conducir (A car that’s fun to drive).

Barilla: La pasta Nº1 de Italia  (Italy’s No. 1 pasta).

Rolex: Un reloj caro (An expensive watch).

La esencia de la marca ni es, ni necesariamente hace parte del slogan o tag line (aunque a veces sí), pero es absolutamente crucial para hacerse camino y quedar sembrada en la mente del consumidor estableciendo un posicionamiento para la marca.

Brand mantra: con este término entramos al terreno resbaladizo de la semántica cuando no, en el mas resbaladizo aún de las definiciones propias de algunas agencias y empresas asesoras, que cada una le llama de manera distinta a lo que es esencialmente lo mismo, dándole una descripción ligeramente distinta y un matiz personal, para ponerle su sello corporativo particular.

Dicen de que es el código genético de la marca (¿otra forma de llamarle al ”corazón y el alma de la marca” y que se trata de las tres palabras (por lo menos en inglés) que definen la idea central de lo que la marca representa, resumiendo con precisión la esencia de la marca ( la esencia que de por sí parece ser lo mismo).

Lo mismo se llama además de distintas formas según el buen saber y entender de cada autor. Por ejemplo, además de Mantra y  Essence, Print o Core Promise.

Kevin Keller, experto en marcas y autor de Strategic Brand Management, fue el autor del término mantra. Acudamos a sus palabras para tener la definición exacta que de camino y por lo completa, servirá para las demás palabras que implican esencialmente lo mismo:

“El mantra refuerza el rol de la esencia de la marca en la comunicación interna y “debe definir la categoría de negocio para la marca y establecer sus límites. También debe establecer claramente qué cosa de la marca, es único. Debe ser memorable. Como resultado debe transmitir un significado corto, nítido/claro y vívido. Idealmente el mantra debería también ser personalmente significativo y relevante (o pertinente) para tantos empleados de la empresa como sea posible”.

Keller es incluso mas preciso y da la función que debe cumplir cada una de las palabras que conforman un mantra. Y pone un ejemplo que usaré para explicarlo.

Propone tres palabras, cada una con una función distinta.

Dejo el cuadro sin traducir porque son palabras muy comúnmente usadas y los dos ejemplos ya los di cuando explicaba Brand Essence:

Dice Keller que la Brand Function describe el tipo de servicio o beneficio de la misma. El Descriptive Modifier es la respuesta a “no solo de cualquier tipo” y que el Emotional Modifier describe la naturaleza cualitativa de cómo es que la marca proporciona el beneficio.

Nike ha descrito su marca como Authentic Athletic Performance a modo de barreras de protección (como las que existen en las curvas para evitar que los autos derrapen y se salgan de la pista) para mantener a la marca por buen rumbo. Cuando lanzaron  el concepto en Europa, descubrieron que el mantra tenía un significado diferente para las audiencias europeas: tenía que involucrar de manera significativa al fútbol.

Disney, por su parte, declinó colaborar con su marca en un fondo mutuo europeo diseñado para las familias a pesar de la asociación tan consistente con el término familia, porque le faltaba el modificador emocional “fun” / diversión, del que los fondos mutuos tienen muy poco.

Las razones para tener un mantra (o como quiera llamársele, realmente):

• que todo el mundo esté “en la misma onda” habida cuenta de que se evidencia lo poco que  los responsables (incluida la gerencia) saben de la marca, cuando se les pide ponerlo en claro por escrito
• Nos obliga a expresar o plantear los lineamientos claros de la marca. Si no podemos hacerlo ¿cómo vamos a esperar que los consumidores lo hagan?
• Nos permite tener una base sobre la cual estructurar un diálogo con nuestros consumidores en las investigaciones que llevemos a cabo, como Guía de Discusión para los focus groups — ¿sobre qué es que deberíamos hablar?.
• Facilita el desarrollo de nuevos productos al definir las fronteras (o parámetros) establecidas para la marca. Aún cuando una extensión de marca puede entrar en conflicto con el mantra, por lo menos se podrá saber qué efecto tiene en sus percepciones.
• Asegura continuidad si la marca la toma personal nuevo.
• Guía la comunicación: si algo resulta discordante es con frecuencia porque hay algo conflictivo con la esencia.
• Ayuda a darle profundidad a la marca, mostrándole a las partes implicadas (stakeholders) que hay mas detrás de la marca de lo que ellos ven.

Brand promise: es, según Brad VanAuken, de The Blake Project, una frase que comunica aquello de lo que la marca intenta hacerse dueña en la mente del consumidor target. VanAuken prefiere explicarlo con una fórmula “Solamente (la marca) proporciona (el beneficio único) al (consumidor target)”. La promesa de una marca debe ser comprensible, creíble, unica/diferenciadora, convincente/persuasiva, admirable/digna de elogio y atractiva.

El beneficio ideal a reivindicar en una promesa de marca debe tener las siguientes calidades: (1) ser extremadamente importante para el consumidor target,(2) la organización detrás de la marca, ser idónea para estar a la altura de la misma y (3) los competidores no estar en esa posición (ni resultarles fácil estar en ella en el futuro).

El proceso que siguen en The Blake Project para identificar el beneficio óptimo de la marca es:

• Revisar toda la investigación previa existente sobre el producto y la marca
• Llevar a cabo investigación cualitativa (focus groups, etc.) para entender mejor las actitudes, valores, necesidades, deseos, temores y preocupaciones del consumidor target, especialmente en lo relacionado con la categoría de la marca del producto / servicio.
• En el proceso de la investigación, se desarrollan varios enunciados de beneficios y se les presentan reiterativamente a los consumidores target para tener una impresión de cuales son los mas convincentes.
• Se hace una lista con 20-40 posibles beneficios.
• Se lleva a cabo una investigación cuantitativa para darle orden de magnitud a cada uno de los posibles beneficios de cara al consumidor target al mismo tiempo que se miden las percepciones del consumidor respecto a cómo responden tanto la marca en cuestión, como la de cada uno de los competidores frente a estos beneficios (para identificar los beneficios mas importantes de los que la marca puede ser dueña).

Brand personality: Cada marca debería escoger intencionalmente una personalidad basada en las aspiraciones de la misma y en las percepciones actuales de sus usuarios. La personalidad se comunica usualmente en siete a nueve adjetivos que describen a la marca como si se tratase de una persona. La personalidad de la marca puede estar relacionada con la personalidad y valores del fundador de la organización, del actual líder o de los clientes/miembros/usuarios más entusiastas de la misma. También puede responder a un bien urdido diseño del posicionamiento y hasta a una combinación de todo o parte de lo anterior.

Algunos atributos usualmente utilizados (dependiendo de las categorías) que poseen las marcas mas sólidas son: fidedigna, auténtica, confiable (siempre puedo contar con [la marca]), admirable, honesta, sirve de soporte a algo (específicamente algo importante para el consumidor), agradable, popular, única, creíble, relevante, prodiga alta calidad, productos que funcionan bien y servicios, orientada al servicio, innovadora.

Otra manera de verlo es “lo que diría de sí misma la marca, si pudiese hablar”. Es decir una guía o documento que personifique las características distinguibles de la marca que sean consistentes y únicas. La marca terminará por representar un conjunto de beneficios funcionales en las mentes de los consumidores reales y potenciales. Por lo tanto durante la definición de la personalidad, se debe integrar el conjunto de beneficios, el value que representa para los consumidores. Hay que tener en cuenta que la marca está respaldada, además de por los beneficios funcionales, por aquellos que son estrictamente emocionales y que ambos terminan siendo la base del posicionamiento de la misma.

Brand associations: Mas que “asociaciones de la marca” (o a la marca) este tema podría llamarse “consistencia y coherencia” porque tiene que ver con mantener la consistencia del posicionamiento a lo largo del tiempo y que todo lo que se asocie con la marca mantenga la coherencia con él. Se entiende que en las marcas globales esto es mucho mas difícil de manejar porque hay que cuidar desde la coherencia entre lo que se ofrece y lo que se le entrega finalmente al consumidor, hasta la selección de los personajes que eventualmente serán símbolo de la marca.

Lo primero es una tarea previa: no se puede organizar una campaña de marketing que comunique algo que la marca no puede dar. Hay un caso clásico en este aspecto: British Airways montó una campaña alrededor del concepto “bringing families together” (uniendo a las familias), pero la realidad les probó que miles de pasajeros pasaban muchas horas en terminales abarrotados de gente, lejos de sus destinos y sometidos a importantes retrasos. Lo segundo tiene que ver no solamente con escoger correctamente al personaje sino además con reaccionar rápidamente a cualquier desliz del personaje. Michael Phelps, ganador de 8 medallas de oro en los Juegos Olímpicos de Pekín y de 6 en los de Atenas, tenía un contrato de imagen con Kellogg y otro con Subway. El tabloide “News of the World”  lo fotografió fumando marihuana. Eso causó la cancelación de su contrato por parte de Kellogg, por comportamiento no consistente con la imagen de la marca”, mientras que Subway lo perdonó aceptando sus disculpas y declarándose decepcionado “como el pueblo norteamericano y el propio Phelps”.

Por otro lado, ciertas empresas, P&G entre ellas, tienen un código muy estricto y no participan en programas en los que considere que el léxico, la gesticulación o el tema son inapropiados para que sean asociados a cualquiera de sus marcas. Ese incluye no solo no patrocinarlos sino ni siquiera dejar que algún comercial ingrese en sus tandas.

Brand position No es otra cosa que Brand Positioning.

Personalmente pienso que esos pasos (que son de la misma fuente: el blog de The Blake Project) son arbitrarios. En cualquier caso los pasos siempre van desde el desconocimiento de la marca hasta no aceptar otra ni siquiera en ausencia de ésta, pasando previamente por awareness (o conocimiento, percepción y recordación), la prueba (trial), la repetición de compra y la adopción como marca regular o preferida (regular usage) . Y que se dan en distinto nivel dependiendo de las marcas y de los individuos.

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(1) adueñarse de una palabra (o adueñarse de un concepto simplemente expresado: dos o tres palabras) es una expresión de Ries y de Trout que implica ser el primero en explotar esa palabra-concepto y seguir explotándola con coherencia y perseverancia para mantenerse como su dueño en la mente del consumidor. Lo decían ya en la serie de artículos que publicaron en 1972 en Advertising Age y que dieron nacimiento al concepto de Positioning en 1972: “The Positioning Era Cometh”.

Es mas, la quinta ley inmutable del branding según Ries es “La ley de la palabra (o el concepto)” que dice que “una marca debe ser dueña de una palabra (o un concepto) en la mente del consumidor”. The 22 Immutable Laws of Branding: How to Build a Product or Service into a World-Class Brand. A esa palabra se le llama también Brand Essence o esencia de la marca.

(2) brand insistence: es la meta final. La marca es percibida como la única solución viable para las necesidades del consumidor. No busca ni desea sustituirla con ninguna otra, si la marca no está disponible. Son siete los pasos hasta alcanzar la brand insistente:

–         Nunca escogería esa marca.

–         No he oído jamás mencionar esa marca.

–         He oído mencionar esa marca pero no sé mucho de ella.

–         No es una de mis marcas preferidas pero la probaría bajo ciertas circunstancias.

–         No es una de mis marcas preferidas pero por lo que he oído recientemente de ella me gustaría probarla / probarla nuevamente.

–         Es una de mis marcas favoritas.

–         Es la única marca que consideraría comprar.

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Coming up in marketing and advertising the tagline was an indispensable part of any ‘big idea’ and subsequent campaign. The best taglines were meant to embody the essence of a brand’s positioning (a term coined by Jack Trout and Al Ries). Positioning, in turn, was the expression of a brand’s longterm strategic place among its competitors.

From ‘You’ve come a long way baby’ to ‘Gets ring around the collar and your whole wash clean’ to ‘Just do it’, ‘It keeps going, and going and going’, and ‘The Ultimate Driving Machine’, taglines reflected the essence of advertising; that being a one-way dictation of what a brand stood for.

These taglines were pounded into our heads on TV, in print, online, at events, in store, and on and on. Integrated Marketing was a late 90’s trend in response to media fragmentation. It held that a a company needed to pick a positioning it wanted to hold in the market and reinforce that through every available channel of communication. The tagline became a thread across media, connecting the dots and creating a whole brand image.

Positioning took time. Branding took time. Companies, in thinking through their tagline were encouraged to think about where they wanted to be five years in the future.

But what good is a five year plan in a five minute culture?

While agencies encouraged companies to think longterm, everyone from shareholders to the media, to competitors and even their own consumers were revealing shorter and shorter attention spans. Innovation happened faster. New media were introduced faster. Celebrities, fashions, trends and technologies explode onto and fade out of our collective consciousness in a matter of months, not years.

This presents a problem for traditional tagline/positioning marketing on several fronts:

1. There’s not enough time. At the current rate of innovation many companies staking out a position through a tagline are likely to find the merits of said positioning irrelevant (from a competitive standpoint) before their marketing efforts have a chance to make the tagline ’stick’ in our heads.
2. There’s not enough money. Ramming a tagline into someone’s head cost a lot of money back in 1980 when there were still mass channels to use. Today, to make a tagline ’stick’ in enough people’s heads takes more and more money. Don’t believe me? Spit out then first ten taglines you can think of. Then Google them to find the dates. You might be surprised to see how many are far older than you think.
3. Not enough people are listening. Social media has given us all the chance to talk to peers about products and services. We increasingly don’t need to listen to what an advertiser says to form a perception of a brand. This hasn’t hit its tipping point yet, but as Boomers and Gen Xers age out of the marketplace, this trend will continue.

So if taglines and the traditional tactic of proclaiming your market positioning for all to hear is winding down what will replace it? It might be useful here to look at the tech sector. Of all industries, technology grapples most with a frantic pace of innovation and a lightning-fast novelty-to-parity cycle.

You might notice that many top technology names don’t bother with taglines. Apple doesn’t. Facebook doesn’t. Twitter doesn’t. Amazon doesn’t. Some that have taglines like Google (‘Don’t be evil’) don’t really use them. Other’s that do use them don’t get much from them. Do you know Adobe’s tagline? IBM’s? Cisco’s? Nokia’s? Motorola’s?

The value of values.
Maybe taglines and traditional 5-year positioning strategies aren’t helpful to technology firms. What is then? I would posit that values are the new positioning – not just for technology companies but for any enterprise.

A company’s values *should* impact every aspect of its operations from how it develops products to how it provides customer service. When a company has a clear mission and values and aligns their whole business around them, the business achieves two important tasks that are critical to surviving in a five minute culture.

First, it allows for consistency across all touch points. Few consumers ever quoted a company’s tagline in everyday conversation, even during advertising’s hayday. But by behaving consistently in accordance with the company’s values, the benefits of ‘integration’ are gained without the burden of rigidity.

That brings us to the second benefit, flexibility. A company that focuses more on aligning all aspects around its values has the ability to be nimble. If a disruptive technology comes to market, the company can apply its values in adopting or competing against it. If a new industry emerges, the company can apply its values to entering that market (provided its worth migrating to). Strong alignment around values galvanizes the enterprise, keeps it oriented during rough seas of change and allows it to go with the flow when unanticipated events alter the course of its future.

For marketing and customer outreach the ‘big idea’ and its tagline articulation will increasingly give way to a flexible, adaptive and demonstrative approach to engagement that has less to do with features, benefits or claims and more to do with the values an enterprise holds and how it expresses them in every detail of its operations.

The Wall Street Journal reports Barbie’s newest incarnation, the Fashionistas line, a trendier, more posable (12 joints) version of the iconic doll. According to the article, two new dolls are ready to challenge the champ–Liv dolls from Spin Master, best known for toys for boys; Moxie Girlz from MGA Entertainment, the company that lost a crushing legal fight with Barbie parent Mattel over the Bratz line.

Barbie is a company unto itself with annual sales topping $1 billion and a globally recognized brand. Its marketing issues resemble those of Tide detergent, another “company-within-a-company.” In an earlier post, I mention the orange monolith that is the Tide display in the supermarket laundry product aisle. That’s only outdone by the pink grotto which is Barbie’s turf in the typical toy store (even a manly guy like me will find himself there if he has daughters).

Like Tide, Barbie has a variant and sub-brand for every perceived customer, from “Peekaboo Petites” ready to throw down on Polly Pocket, to the “I Can Be” line which casts Barbie as a career woman, to “Barbie: Collector,” the $40+ resident of Mom’s knickknack shelf. Of course, there’s plain old Barbie in Fairy-Tastic, Wedding Day, and Fashion Fever formats. Ken better look out. There’s also a Barbie accompanied by Spongebob Squarepants.

Barbie suffers from line extension fatigue, as decried by my favorite branding experts, Al and Laura Ries. In their book, The Origin of Brands, Al and Laura assert that the effort to force existing brands into new positioning would be better spent creating entirely new brands to satisfy changing consumer tastes and needs.

Bratz fulfilled that new doll brand opportunity as it went sassy instead of statuesque, straight-up urban diva versus fantasy princess/Malibu beach girl/modern bride/astronaut/curio. The one problem: designer Carter Bryant was still in Mattel’s employ when he devised the “disruptive technology” doll. Mattel proved it in court and won a $100 million judgment against MGA Entertainment and the right to shut down the Bratz line–a business and legal miracle that allowed the big, slow established company to thwart the upstart that had absconded with its share, something the incumbent brand was unable to accomplish in the marketplace.

The irony: Bratz probably would have never seen the light of day had Carter Bryant submitted the concept to his bosses at Mattel. Just as Xerox squashed the personal computer technology developed at its PARC think tank, just as Kodak forgot the first digital camera came from its labs, Mattel would have seen the pouty, cooler-than-thou Bratz as an affront to its Barbie dynasty and shipped them to the dumpster.

Now everyone is trying to be Bratz, including MGA Entertainment with its comeback Moxie Girlz and Mattel with the Fashionistas. Barbie has morphed more than Madonna. It’s time for the true material girl to concentrate on her strengths and adjust sales and market share expectations accordingly.

Mais um artigo interessante de Al Ries (aqui).  Este é um reflexão do porque grandes empresas perdem o bonde quando o assunto é lançar novas marcas em novas categorias.

De acordo com Ries, primeiro uma empresa pequena lança novos produtos e quando o negócio já está bem estabelecido, grandes empresas entram e compram o negócio. Alguns exemplos são Gatorade (comprado pela PepsiCo) e Vicks e Wella pela P&G.

A razão principal para isso seria:

1.  Grandes empresas apenas lançam marcas via grandes budgets de publicidade e propaganda de TV… isso significa necessidade de grande volume;

2. Nome escolhido via pesquisa, o que resulta quase sempre em nomes típicos de extensão de linha… enquanto produtos inovadores quase sempre “começam do zero”

3. Plano de distribuição maciça… esforço para atingir milhares de ponto de venda dilui a força do conceito.

Quando o novo produto em uma nova categoria demora a “pegar”, grandes empresas tiram o investimento e foco, e o posicionam como fracasso.

Já pequenas empresas se esforçariam mais para criar um conceito de produto tão inovador que não precise de grande budget de propaganda (plano de marketing  geralmente focado em relações públicas), e começam com plano de distribuição modesto mas de impacto.

Muitas vezes, a categoria precisa de tempo para “pegar”… tudo bem. O empreendedor continua firme e,  muitas vezes, é recompensado com um negócio sensacional no longo prazo. Red Bull chegou a $10m só depois de 5 anos. Sem dúvida, menos do que a verba de propaganda de qualquer bebida lançada pela Coca-Cola ou Pepsi.

Dejo link para descargar el .zip que contiene todas las presentaciones en Power Point presentadas en clase. Si gustan anexar información me la pueden dar y la subo como complemento a esta publicación.

DESCARGA AQUI

¡Saludos a todos!

Its coming!

The biggest online event in the history of Internet Marketing!

Two of the biggest names in marketing, Jay Abraham and Rich Schefren are hosting a series with the most powerful and impressive collection of world-famous experts to help entrepreneurs tackle their biggest, most immediate and important business challenges, issues, problems and opportunities.

www.theleagueofextraordinarymindsblog.com

“Representa una sola cosa que te dará una ventaja competitiva”
En el mercado actual con una gran cantidad de competidores con servicios de primera clase y excelentes productos (por no hablar de la archi-famosa recesión económica) Es nuestro deber prestar una importante atención  a la hora posicionar de nuestra empresa, nuestros servicios e incluso a nosotros mismos.

Me gustaría remarcar el principio de “focus” publicado en unos de los grandes libros del marketing, Posicionamiento de Al Ries y Jack Trout. En lo esencial, el posicionamiento dice:

1. Debes posicionarte en la mente de tu target.

2. Tu posición debe ser singular:  un mensaje simple.

3. Tu posición debe establecerte  aparte de tu competidores

4.  Debes de  sacrificar…No puedes ser todo para todos, debes centrarte en una sola característica.

En mi opinión, yo diría que el concepto clave del posicionamiento es un enfoque egocéntrico en centrarse en hacer una cosa realmente bien y mejor que los demás. Tal cosa te dará una ventaja competitiva imbatible.

…y no lo serán hasta que encontremos los frijoles mágicos o volvamos a crear la Fuerza Aérea.

He escogido llamarle frijol a la semilla mágica que dice Seth Godin que hay que encontrar para solucionar el problema del marketing en los nuevos medios, porque el frijol (nombre más común en América) es una planta (phaseolus vulgaris) de origen americano cuyas semillas reciben también el nombre de fríjoles (con acento en la i), frejoles, fresoles, judías, porotos, granos, pochas, fabas, chícharos, caraotas, alubias o habichuelas, según el país o la región de la que hablemos

La historia de Jack que recibió a cambio de una vieja vaca cinco frijoles mágicos, los sembró y crecieron desmesuradamente de un día para otro, permitiéndole, al treparlos, llegar hasta la morada de un gigante de donde bajó con grandes tesoros, es un clásico de la literatura infantil en lengua inglesa y no es raro que le haya servido a Seth Godin para ponerle título a su artículo Magic beans, TV and the web cuya primera frase revela su pensamiento: los nuevos medios no son perfectos para el marketing y no lo serán hasta que encontremos los frijoles mágicos.

Es una formidable declaración porque viene de un analista de los nuevos medios que además de tener una maestría en Marketing de Stanford, trabajó del 83 al 86 como gerente de marca de Spinnaker Software, desarrollando la primera generación de productos multimedia y además fundó en 1995, una empresa Yoyodyne Entertainment, especializada en marketing interactivo, que fue comprada por Yahoo en 1998, y es además —como le gusta presentarse— un escritor,  conferencista y agente de cambio que tiene varios bestsellers entre la docena larga de libros que ha escrito. Ha sido, además, elegido por votación de los Marketing Executives Networking Group, en dos años consecutivos, como el gurú Nº1 del marketing. La lista del año pasado es la siguiente: Seth Godin, Warren Buffet, Malcolm Gladwell, Steve Jobs, Thomas Friedman, Jim Collins, Michael Porter, Peter Drucker, Tom Peters, Ram Charan, Phillip Kotler, Jack Welch, Jim Stengel y Al Ries. Lo dijimos en Lo que piensan del 2009 los ejecutivos de marketing mejor pagados del mundo.

Dice Godin además que la televisión tuvo frijoles mágicos por 40 años y blasfema al afirmar, muy suelto de huesos, que durante ese tiempo, hasta un retrasado mental podía hacer mucho dinero utilizando los avisos de la televisión. Que con tal de comprar suficiente cantidad de avisos sin equivocarse demasiado, se hacía uno rico. Que el problema principal era comprar un número suficiente de avisos.

No haré ningún comentario a tamaño disparate que menosprecia la profesión de los investigadores —siempre intentando dilucidar qué dispara el deseo de comprar en los consumidores— de los creativos —siempre intentando atraer la atención y convencer al cliente potencial del mensaje que le llevan— y a la gente de medios —siempre tratando de llegar al target de la manera mas eficaz, con la mejor frecuencia y alcance y al menor costo posible—. Y a los hombres y mujeres de marketing orquestando de la mejor manera posible estas acciones, innovando, midiendo y corrigiendo.

Dice además Godin, que hay un ejercito de gente de marketing dando vueltas en la web y esperando que alguien les alcance los frijoles mágicos y que ahí es donde reside el problema. Porque el marketing online toma mucha medición, paciencia, creatividad, conocimientos técnicos, flexibilidad, rapidez y autenticidad. Que requiere mucho raciocinio y menos salir a cenar con clientes.

Y que  quizás jamás volverá a haber frijoles mágicos. Porque quizás el marketing está a punto de hacer su transición hacia otra nueva profesión: una que requiere de insight, dedicación y sufrimiento (probablemente con el sentido de esfuerzo extenuante).

El corolario es evidente: por encima de su salida de tono y de proporciones respecto al marketing tradicional, es la opinión de un experto en el tema que sabe que la respuesta al uso publicitario masivo de la web y en particular de los medios sociales es un acertijo por descifrar. O como el mismo lo diría “un frijol mágico por encontrar”.

Dentro de la misma tónica, Chris Perry, Vicepresidente Ejecutivo de Operaciones y Estrategia Digital de Weber Shandwick, una agencia global de RR PP y comunicaciones, tiene una versión personal de las razones por las cuales los medios sociales no están, aún a la altura del hype que han creado. En un artículo de Ad Age titulado  Why Social Media Isn’t Living Up to the Hype (Yet) comenta que todo el mundo está experimentando en masa con las nuevas tecnologías  con la perspectiva que le da, a cada uno, su especialidad, pero que siendo los beneficios potenciales que se pueden esperar tan revolucionarios y tan innovadores, tomará tiempo que se descubra cómo emplearlos de la mejor manera.

Hace Perry una analogía: cuando se empezaron a usar los aviones en la Primera Guerra Mundial, la artillería volante pertenecía al ejercito, que lo veía como una manera —una táctica— de atacar las líneas enemigas, pero que no fue hasta la Segunda Guerra Mundial que se entendió al avión como un instrumento a la vez táctico y estratégico pues se empezó a utilizar para ir más allá de la líneas enemigas. Y así fue como se creó una organización independiente que permitiera acelerar los beneficios de esta innovación: la Fuerza Aérea de los EE UU.

Según Perry el cambio de funciones en la empresa no está aún siguiendo la velocidad sin precedente de los cambios sociales que están transformando el comportamiento de los consumidores. Y que por lo tanto, hay que establecer nuevos equipos para buscar los caminos en que se puede sacar provecho de los medios sociales. Y agrega, que esto va mucho más allá de las User Generated Content (o contenidos generados por el usuario) y de las cuentas en Twitter.

Está claro: o frijoles mágicos o Fuerza Aerea estratégica y táctica. Pero de hecho nos está faltando algo importante para explotar, sobre todo publicitariamente, los medios sociales. Diré, sin embargo, que me gusta la analogía con la Fuerza Aérea, porque es un hecho que existe una nueva corriente sociológica que hace a la web 2.0 imprescindible para el marketing y que una vez terminada de incorporar a los medios tradicionales, tendrá su clara función y su valor. Tal como la tiene la Fuerza Aérea junto a la Marina y el Ejército. Y porque me parecen fuera de tono y de realidad las voces apocalípticas que declaran muerta o en agonía a la televisión, cuando hay muchísimas pruebas (1) de que sigue viva y pujante..

En el siguiente post, veremos el lado online del éxito: de cómo y por qué Starbucks se ha convertido, recientemente, en la marca mas popular de Facebook.

———————-

(1)Los norteamericanos ven cada vez más televisión

El uso de la TV en EE UU: una muerte anunciada… pospuesta

La T.V., en EE UU: el vehículo ideal para la publicidad

¡Pero sigo siendo el rey! La televisión reina en los medios

Los jóvenes, la televisión e internet: una sorpresa.

La TV el medio preferido para decidir compras.

Las marcas online buscan la publicidad tradicional para crecer.

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]]> http://whowhatwherewheny.wordpress.com/2009/09/11/why-bud-light-worked-but-tab-didnt/ Fri, 11 Sep 2009 21:04:56 +0000 Devin http://whowhatwherewheny.wordpress.com/2009/09/11/why-bud-light-worked-but-tab-didnt/

My senior year in college, all the marketing students were required to take a class of case studies. This is the problem facing company x, “what should they do?,” etc…

During the class, I was also reading all of Al Ries’ books. And in every case study, I argued against line extensions, using Ries’ point that it weakens your core brand.

I was hooked on Ries. He’s a great writer, and a great marketing thinker. And so, in my mind, line extensions were the evil empire. Avoid at all costs.

But, experience has made me rethink that stance. In Ries’ latest article in AdAge, he continues to argue against line extensions. But reading the article, the argument, while still true in many cases, misses the point.

In today’s world, your goal with any new product is to convince the youth to buy it. No consumer goods company launches a product hoping to capture the all-important 60-75 year old female demographic. But the problem is, the youth are no longer listening to your messages.

And that’s where the line extension comes in. Ries uses as his example Bud Light. Sales of Bud Light have slipped a few points, as Bud Light lime has taken some of its share. The same thing happened with Budweiser and Bud Light. So, in the anti-line extension camp, you have this argument: “By launching Bud Light lime, you lost sales of Bud Light.” Here’s the thing: Do you think InBev cares?

The only thing that matters at the end of the day is, are your total sales increasing.

Let’s say you wanted to launch a new light beer with lime in it. The market for light beer is static. It’s not as if there is an entire group of people not drinking light beer because there’s no lime. You could try to create a new brand. But the brand doesn’t have legs. Stores aren’t going to stock it, consumers aren’t going to ask for it. You will be restarting.

Or, you can build on the largest beer brand in the world. Here, you want a beer with lime in it? Don’t stop drinking budweiser products. Take the bud light you know and trust. It has lime in it now.

Line extensions in today’s cluttered marketing world are a way to make sure your product doesn’t get lost. You need to react to a change in the market that might only last for 2-3 years. And you don’t have time to build a brand in that environment. By the time your brand builds enough traction, the taste has changed.

Now, the line extension is a problem where your brand has no business being. If you’re a soda company, you shouldn’t try to use your soda expertise to line extend into coffee. But, where your brand is already strong, (like Bud in beer), you should feel free to use your brand in a line extension.

Here are the three tests for whether you should line extend:

1) Is this a major new consumer trend that could grow for years?

2) Is this something that isn’t immediately linked to what your existing brands do well?

3) Is the competition line-extending?

Here’s the reality. In the case of test No. 1, certain things come to mind, such as Energy Drinks or Hybrid Cars. Toyota made the right decision to launch the Prius. Notice that Camry H, or Escalade H, aren’t selling nearly as well as the car that is only a Hybrid. But, you could also argue that this applies to light beer and diet soda. So why did Bud Light and Diet Coke work?

Because people already love their beer or soda brand. If you’re forced to stop drinking Pepsi because you’re getting older, that allegiance can transfer right over to a safe diet drink that you already know you love the taste of.

But, in Ries’ book, he argues that Coke didn’t need to get into Diet Coke. They already owned Tab. Sure, but what is going to happen when someone decides to switch from Coke to diet sodas. Are they more likely to go with a brand that they know has cola taste and zero calories (diet pepsi) or a brand that they know is a diet soda (tab?) Once your competitor line extends, unless you have a compelling reason why, you must line extend as well. Otherwise, the already strong brand will smother your brand in it’s sleep.

This brilliant book is authored by Al Ries and Jack Trout, two of the world’s most successful marketing strategists. Though I am not aware of many good marketing books I feel this one is a must read for every marketing professional. It is crisp, it is to the point, it is very appealing and has real-life supporting examples to which you can instantly relate. It is an old book but the fundas seem to be still valid. The author’s claim is “Marketing is about perception, not products”- so true !!
Yet many of us fail to realize this.

I analyzed several TV commercials based on what I learned from this book. I can safely say 95% of the marketing strategists of these companies need to revisit their strategy and spend some time to read this book. My personal favorite law is “The Law of Focus”. I am jotting down the laws here just in case you don’t get the book –

The Law of Leadership: It is better to be first than it is to be better. It is easier to get into customer’s mind as a leader in something rather than convincing that you are better than the existing product. So find out a niche category you can say you are No.1 in.

The Law of Category: If you can’t be first in a category, set up a new category you can be first in.

The Law of the Mind: It’s better to be first in the mind than to be first in the marketplace.

The Law of Perception: Marketing is not a battle of products; it’s a battle of perceptions.

The Law of Focus: The most powerful concept in marketing is owning a word in the prospect’s mind.

The Law of exclusivity: Two companies cannot own the same word in the prospect’s mind.

The Law of the Ladder: The strategy to use depends on which rung you occupy on the ladder.

The Law of duality: In the long run, every market becomes a two-horse race. Only two products will have maximum share in the market for that category. If you are the third, you better find a new category else your share will never improve.

The Law of the Opposite: If you are shooting for the second place, your strategy is determined by the leader.

The Law of Division: Over time a category will divide and become two or more categories. You need to be watchful of this.

The Law of Perspective: Marketing effects take place over an extended period of time.

The Law of Line Extension: There’s an irresistible pressure to extend the equity of the brand. In short don’t relent to this pressure or you will go the Donald Trump way.

The Law of Sacrifice: You have to give up something in order to get something. Don’t claim that your product is capable of everything. To say you are the best in everything will take you nowhere. Instead say I am the best in “XYZ” but for that you need to sacrifice your position with respect to other features of your product/service.

The Law of Attributes: For every attribute, there is an opposite effective attribute.
Find that out and use it against your competitor.

The Law of Candor: When you admit a negative in your product, the prospect will give you a positive. Admit your disinfectant smells bad, the prospect will say if it smells bad it must be killing germs 

The Law of Singularity: In each situation only one move will produce substantial results.

The Law of Unpredictability: Unless you write your competitors’ plans, you can’t predict the future.

The Law of Success: Success often leads to arrogance, and arrogance to failure.

The Law of Failure: Failure is to be expected and accepted.

The Law of Hype: The situation is often the opposite of the way it appears in the press.

The Law of Acceleration: Successful programs are not build on fads, they are built on trends. Learn to differentiate between these two.

The Law of Resources: Without adequate funding an idea won’t get off the ground.
It’s all about money honey 

I got one of those pre-approved credit card offers in the mail last week – or rather my wife did. Normally they go straight to the trash but this one caught my eye because it was for something called the Visa Black Card. Now, living in New York and LA over the past decade, I’ve been exposed to the American Express Black Card a few times over the years and this immediately struck me for the simple fact that it was so me-too in nature. Admittedly, I know very little about the Black Card but I am aware of the cache that it carries as well as its exclusivity, given that I can count on one hand the number that I have seen it. I have no idea if it has been a commercial success for Amex but I’m aware that it carries strong brand equity for those in the know. It tends to conjure up images of jet setting business moguls or Hollywood stars.

After seeing the Visa mailer, I did a little digging to learn more. It turns out that the American Express card often referred to as the “black card” is, in fact, called the Centurion card…which may explain why Visa chose the Black Card name. I also learned that the new Visa card is not nearly as exclusive (or expensive) as the Amex card. According to Wikipedia,  the Amex Centurion card is by invitation only and the requirements are thought to include exceptional credit history, and holding a platinum card for at least one year with a minimum of $250k in spend. All of that and a discreet annual fee of, wait for it…$2500 – after the one-time $5000 initiation fee. Clearly not intended for people like me or my wife. The Visa black card, on the other hand, states that it is limited to 1% of US residents but only carries a paltry annual fee of $495. Nothing to smirk at, certainly, but hardly the gag inducing $7500 chez American Express. In case you were wondering, 1% of US residents is roughly 3 million people. According to this blog dedicated to the Centurion card, about 17,000 people currently hold Amex Centurion cards. Even if many more than that get invited, I doubt the number approaches anything close to 3 million. As it turns out the Visa Black Card is much closer to the Amex Platinum card both in terms of requirements and benefits – the notable difference being that both the Amex Platinum and Amex Centurion are charge cards (balance must be paid each month) while the Visa is a credit card.

But as this is a blog about branding, what I find most intriguing is the strategy Visa seems to take with this card. The business driver behind launching this card is presumably to capture a slice of the high-end market which presumably has either higher margins or lower risk or both given the income brackets of the target consumers. It is also safe to say that Visa does not currently have the market share in this segment that they desire while Amex is almost certainly the market leader (based on the fact that Visa is blatantly attempting to imitate their card.

As I’ve stated before, I’m not a fan of me-too strategies. If you can’t be the first-mover in a segment or market then you have to differentiate. If you are the number 2 brand in a market/segment then be the opposite of what the leader is (Al & Laura Ries do a great job of explaining this and giving examples in their book The Origin of Brands - see my review here - Chapter 12). Visa makes several missteps.

• they try to sell a similar product using the same positioning as the market leader
  Anytime a brand takes this strategy it is usually going to be seen for what it is – a poor imitation of the real thing
• they pick a name and color that is synomous with the market leader
  Use orange, use blue, use red, use white for goodness sake. But if the market leader and first mover is known informally as the black card, whatever you do, don’t call yourself the Black Card. the market is high-end credit/charge cards…not black rectangular cards that fit in your wallet. Be innovative, be unique. Nothing about this card is innovative or unique. The rewards and benefits are virtually identical to what you’d get with Amex Platinum. The card is made of carbon which might seem different until you recall that the Centurion card is made of titanium. There are so many more interesting things they could have done: a different shape like trapezoid or more rounded or a card that folds.
• they seem to forget they are marketing a luxury product and Visa is not exactly known as a luxury good.
  Two things here:
  One – inherent to luxury is exclusivity. Often with luxury goods, exclusivity is viewed as an indicator of quality whether accurate or not. Visa’s card is clearly the less exclusive when put against the Centurion card. That isn’t necessarily a bad thing, but if consumers equate that to an inferior product then Visa is going to lose everytime. Therefore, why position the Black Card as a Centurion alternative. Come up with a unique reward that Amex doesn’t offer or make it about the credit (balance carry-over) benefits. Nowhere on the mailer I got did it make note of this fact. That seems like an important benefit.
  Two – Take a page out of the car manufacturers’ book and consider sub-branding. Visa is a well-recognized and well-respected brand name for sure. So are Toyota and Honda. But when they decided to introduce cars in the luxury market they chose names (Lexus and Acura) that distanced and differentiated those products from their more mainstream models. Likewise, Visa may be well liked but nobody is going to feel very distinguished possessing a credit card brand that millions of other cardholders also have. Launching a new brand is never cheap or easy but is often more successful than over-extending a brand with non-synergistic line extensions.

The only way I can see Visa getting many consumers to jump on this offer is if they succeed in confusing them about which card they are actually signing up for.

Cuando el tema de la comoditización(1) de la publicidad es, además de primera página entre las agencias y los clientes, motivo de seria preocupación en las primeras, viene bien recordar lo que era la publicidad en esa época de los Mad Men. Cuando se inauguraron algunas relaciones sumamente fructuosas entre ellos, de las que pocas perduran. De una de ellas nació el paradigma del posicionamiento: “como Avis es sólo en número dos en el negocio de autos de alquiler, tenemos que esforzarnos más”, que terminó convirtiéndose en uno de los tag lines mas longevos de la historia. “We try harder”, sigue apareciendo en la página web de Avis en cualquier idioma, en adhesivos en los autos y en pins que usan sus empleados en el uniforme.

Sucedió en 1962. Siete años antes de que Jack Trout hablara de posicionamiento en “Positioning is a game people play in today’s me-too market place” (Posicionamiento, el juego que la gente juega en el mercado de hoy de los me too), en la revista Industrial Marketing (Junio de 1969). Diez años antes de que Ries y Trout publicaran una serie de artículos en Advertising Age bajo el título: The Positioning Era Cometh.

Diecinueve años antes de que apareciese la primera edición en inglés, de su libro “Positioning: The Battle for Your Mind”, reputado por muchos como el libro mas influyente en la historia del marketing.

He tomado textualmente la narración de los hechos, del libro de Jack Townsend, CEO de Avis en la época y artifice del acuerdo con la agencia: “Up the Organization: How to Stop the Corporation from Stifling People and Strangling Profits (J-B Warren Bennis Series)”.

el best seller de Jack Townsend

Después de pedirle a un grupo de personas la lista de las mejores agencias y de intentar interesar en el negocio de alquiler de autos a algunos de sus principales creativos, Townsend se entrevistó con Bill Bernbach y le preguntó:

— ¿Cómo hago para obtener cinco millones de dólares en publicidad invirtiendo un millón?. Nuestra competencia tiene cinco dólares por cada dólar que tenemos nosotros, pero tenemos que pagar los mismos precios por los autos, los seguros, la gasolina, el aceite y la gente.

Bernbach contestó:

— Dénos 90 días para aprender lo suficiente de su negocio de manera a poder aplicar nuestras técnicas y después coloque cada pieza publicitaria que le demos, donde le digamos. El trabajo de mi gente es el de hacer efectivas sus ideas, pero la mayor parte de los clientes pasan los avisos a través de una sucesión de vicepresidentes de marketing, de publicidad y de asuntos legales de manera que, cuando salen de sus manos, nos cuesta trabajo reconocer lo que queda de ellos. Si usted me promete lanzarlos al aire tal y como los escribamos, cada director de arte y cada copywriter de mi empresa querrá trabajar sin descanso en su campaña”.

Noventa días mas tarde, Bill Bernbach volvió a Avis con su enorme campaña. Dijo que lo sentía mucho pero que lo único honesto que podía decir era que la empresa era la segunda mas grande del mercado y que su gente se esforzaba más. Bernbach dijo que su propio departamento de investigación le había desaconsejado la campaña pero que eso era lo que tenía así que la estaba recomendando.

“Tampoco nos gustó mucho a los de Avis, cuenta Townsend, pero habíamos acordado lanzar lo que Bill recomendase. El resto es historia. El crecimiento de nuestras ventas pasó de 10% a 35% en los dos años siguientes.

Moraleja: No llame a un maestro para que le pinte un cuadro y después llénele el salón de colegiales para que miren por encima de su hombro y le sugieran mejoras.

Concluye Townsend: “Para evitar que tanto la gente de Avis como la de Doyle Dane Bernbach violasen la visión de Bernbach de lo que sería la cuenta ideal, escribí: “La Filosofía Publicitaria de Avis rent a car” la puse en un marco y la hice colgar de la oficina de cada uno (tanto de la agencia como del cliente).  Dice así:

Avis rent a car

Filosofía Publicitaria

1. Avis nunca sabrá tanto de publicidad como DDB, y DDB nunca sabrá tanto del negocio de alquiler de autos como Avis.
2. El propósito de la publicidad es persuadir al usuario frecuente de autos de alquiler  de probar a Avis (esté en viaje de negocios, de vacaciones o alquilando un auto extra para la casa).
3. Haremos un serio intento de crear publicidad (véase el Nº2) cinco veces mas eficaz que la de la competencia
4. Para este propósito, Avis, aprobará o desaprobará pero no tratará de mejorar los avisos que le sean presentados. Cualquier cambio sugerido se basará en algún error relacionado con los materiales usados en nuestras operaciones (por ejemplo un uniforme equivocado).
5. Para este propósito, DDB solo presentará a aprobación los avisos que, como agencia, respaldan. Jamás un “veamos que piensa Avis de éste”
6. La selección de medios será principalmente responsabilidad de DDB. Sin embargo, se espera que DDB tome la iniciativa de guiarse para ello de Avis en la ponderación de mercados en situaciones especiales, particularmente en aquéllas áreas donde las cifras solas no indican la realidad. El juicio de los medios a usarse es una discusión abierta. La convicción debe prevalecer y las concesiones deben evitarse.

Pero dejar la historia aquí sería imaginar que, en la “era del producto” colindante con la “era del me too”, un creativo tuvo una idea que resultó cambiando el rumbo del marketing. Es interesante por lo tanto, conocer los detalles del proceso.

Los 90 días fueron utilizados por la gente de DDB en recorrer  las oficinas y talleres de Avis para charlar con su personal y con usuarios y en definir cuales eran las cosas que irritaban a los clientes de autos de alquiler, en general. Trajeron toda una colección de quejas: ceniceros sucios, medio tanque de gasolina lleno, limpiaparabrisas gastados, autos sucios, neumáticos sin presión, palancas de ajuste de asientos que no funcionan, calefacción o desempañador de ventanas fuera de servicio…

Lo siguiente fue pedirle a Townsend asegurarse de que eso no pasaría nunca en un auto suyo.

Conseguido esto, estuvieron en condiciones de lanzar la campaña en cuyo primer aviso, el que he puesto más arriba, que decía que trabajaban durísimo para que sus autos no tuvieran esos problemas (y daban la lista completa) porque como eran los segundos del mercado, no se podían permitir ese lujo. Y cerraban diciendo que además también se esforzarían por ser simpáticos y tener siempre una sonrisa cuando atendieran al publico “y saber donde puede conseguir un buen sándwich de pastrami en Duluth”.

El cierre, típico de la época, es incluso mejor que el extraordinario aviso “ Y la cola en nuestro mostrador es mas corta”.

Hecho esto, la gerencia de Avis al completo, le dio la vuelta a los EE UU visitando cada oficina y explicando que el éxito de la campaña y el futuro de la empresa dependerían del servicio superior que le proveyeran a los clientes. Y cada empleado de Avis recibió de ahí en adelante copia de cada nuevo aviso en su sobre de pago.

El resultado fue sensacional: después de haber pasado 13 años con cifras negativas, en un solo año, las ventas habían pasado de $34 millones anuales a $38 y las utilidades o beneficios, finalmente mostraban $1.2 millones en azul. Más espectacular aún, la participación de mercado pasó de 11% en 1962 a 35% en 1966 y el presupuesto de publicidad de $1.7 millones en el 63 a $6.2 millones, cuatro años mas tarde.

En el campo de las anécdotas, cuentan que el director de Arte de DDB, Helmuth Krone, ya había decido centrar su campaña en “Avis es solo en Nº 2” cuando Paula Green recordó que durante los 90 días que se tomaron para explorar el terreno, uno de los empleados, cuando le preguntó ¿por qué debería yo alquilar un auto donde ustedes? le contestó “Porque nos esforzamos más”.

En la página de Armenia, y en ruso, El "We try harder" sigue destacando

Dicen también, que la campaña no solo cambió de era al marketing, sino que el tag line se hizo tan famoso que mucha gente quería tener un adhesivo de parachoques, una camiseta o lucir el pin. Eso incluía a muchos marines que se iban a pelear la guerra de Vietnam por lo que Avis se vio obligada a imprimir versiones con camuflaje.

Una cosa también desconocida es que la empresa Avis ha pasado, persistentemente, de mano en mano. Desde su creación en 1946 por Warren E. Avis, que tuvo la idea de poner una empresa de alquiler de autos en los aeropuertos, la empresa ha sido comprada o vendida 18 veces. Nada muy bueno para la estabilidad además de ser costosísimo en honorarios de abogados, bancos y en indemnizaciones a personal clave. EL New York Times publicó en mayo del 2007 un artículo que daba los detalles: We Try Harder (but What’s the Point?) (Nos esforzamos mas… pero ¿para qué?).

Una reflexión final. Quizás, por encima de todo, más que el tag line genial, más que la campaña tan bien construida, lo medular fue investigar el mercado, descubrir las necesidades del consumidor y asegurarse de que en Avis serían cubiertas todas sus expectativas por un personal identificado con la marca a todo nivel. La campaña no fue más que comunicar eso, adecuadamente, al consumidor. Pero el conjunto sigue siendo imbatible, casi cincuenta años mas tarde.

No es otra cosa lo que los analistas de marketing y las consultoras, intentan conseguir de sus clientes.

Y recordar que la pregunta que hizo Paula Green ¿por qué debería el consumidor comprar nuestro producto? hay que hacérsela uno mismo y contestársela. Y, ojalá, tener una respuesta contundente.

(1) Trout, J., (1969) “”Positioning” is a game people play in today’s me-too market place”, Industrial Marketing, Vol.54, No.6, (June 1969), pp.51-55.

(2)  Ries, A. and Trout,J. (1981) Positioning, The battle for your mind, Warner Books – McGraw-Hill Inc., New York, 1981, ISBN 0-446-34794-9

(3) Para una explicación de este barbarismo ver (1) en: Los siete pasos para salvar a la agencia de la “comoditización”

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Updated 13/11: This post also appears as a guest blog post on Penn Olson.

I was recently reading an early chapter of Al and Laura Ries’ ‘The Origin of Brands’ and was struck by this concept:

The world’s best and long-lasting brands were typically created by a divergence from an existing product category and that these brands continue to survive not because of their ‘share of market’ but for being first in the mind of consumers.

Consider these examples of divergence and its disregard for market size of the day:

• What was the size of the cola market the day Coca Cola was launched?
• What was the market size of Mac users when Apple launched their Apple I system?
• How about the size of the personal computer market the day Microsoft launched their MS-DOS platform?
• And when McDonald first introduced the fast-food hamburger to the American public, what was the size of the fast-food market?

The answer to these questions: Zero.

However, these brands have proven they have what it takes to survive and prosper all these years. So, why is this possible?

The Importance of Mind Share

Because, as Al and Laura Ries stated it, the battle for customers is not in winning a large share of the market (although that is helpful) but rather through the creation of the market by winning over consumers’ minds.

So then, why are many marketers today still obsessed with ‘capturing’ every scrap and morsel of the pie that is ‘the market’ when winning minds has been proven an effective and sustainable business model? I personally believe this is the effect of overly revenue-driven organisations who are ready to sacrifice long-term sustainability for short-term profit gains. I digressed a little.

Please allow me now to theorise and tie Al’s and Laura’s ‘share of mind’ concept to the hottest topic in business and communication these days: social media.

Share of Mind and Its Relevance Today

Statistically, Apple’s iPhone does not command a whimper of market share in the mobile phone category. As of October 2009, the iPhone is estimated to own only 2.5% of the world’s mobile phone market. Surprising? No. It is after all the sole product in Apple’s mobile phone inventory.

But why has the iPhone become so iconic for a product so young (only 2 years old as we speak)?

Was it the first smartphone? No. Nokia’s Communicator first appeared in 1996.

The first touchscreen phone? That honour belongs to LG’s Prada phone in January 2007.

Because in our minds (and certainly in mine too, an iPhone non-lover), the iPhone is foremost in thought when ‘smartphones’ or ‘touchscreen phones’ are mentioned or discussed. Does not that translate into a complete dominance of the consuming mind? Even if I’ll end up never buying an iPhone in my entire life, I will still talk about it and get into conversations about it, would I not? (Can’t remember talking about the Prada phone ever!) By sheer branding genius and the accompanying buzz from its fanatical community of users, Apple has placed the iPhone right on the desktop of our mind, always visible, always conversation-worthy.

So Mind Share is Important, Now What?

For digital natives like me (and million others coming through in the next generational wave), we are gradually getting better at being ‘untouched’ by traditional advertising. We ignore advertising because we can Google it. We search for product information through our friends or within our circle of influence. And with social media channels, we can ask a brand directly for an opinion.

Let me repeat that: ‘we can ask a brand directly for an opinion’. Ponder on that for a moment and recall the last time a brand responded to you directly. You can? Via Twitter? A comment on your blog? Now place that brand in its category, say Starhub, a telco player in Singapore (who has @starhubcares on Twitter), or a brand new pasta restaurant that has responded to your gushes or criticisms of its dinner spread.

Social Media Creates Deeper Mind Share

Don’t these brands seem much more human to you? Much more approachable? Most certainly left an impression, right? And that I say is a fine mind share win! Social media simply helps to deepen these brand-to-customer connections. We, humans, are most likely to favour and navigate towards people or things we are familiar with or have a positive experience with. And thus, it is very likely that our next purchase decisions will be heavily influenced by these recall tendencies.

Here are some of my own personal experiences with Singaporean brands whom I have interacted with on social media channels and who have advertently been gifted a corner of my mind to call their own.

What Competitor?

Rochor Beancurd House has both Facebook and Twitter presence. The man behind these social media profiles is its director, Jason Koh, who maintains regular daily updates and interaction with tweeples. Always ready to respond and comment on issues of the day, I have had my fair share of tweet discussions with Jason, both casual and business.

Now, in my mind at this very present moment, Rochor Beancurd House is THE beancurd establishment in Singapore. Jason has done enough to fill this virtual category as I perceive it and, until a beancurd competitor comes along and starts dabbling in social media and interacting with me, Rochor Beancurd is top spot in this space. A brand name convenient enough in my mind to name-drop when needed.

There Is Always Room for Two, But Get There Soon

When I think of Japanese food, these 2 brands come to mind, Sakae Sushi and Standing Sushi Bar. As part of research, I have been observing Sakae Sushi lately as they engage bloggers in their ‘Sakae Monthly Bloggers Affair’ campaign. Although a little ‘laggy’ with their social media audience, Sakae Sushi nonetheless has a comprehensive approach to connecting with their customers. I was already a foodie fan of theirs but now I am a bigger fan because I know they are sincere in reaching out.

On the boutique end, Standing Sushi Bar is the perfect case study for ‘Social Media for Small Businesses’. Although Howard Lo, the main man and proprietor, said in a blog post ‘I don’t care about that’ in reference to social media marketing, it is really hard to believe. The various use of social media tools for his business is eye-catching and definitely worth emulating for small businesses trying to establish a niche and regular clientele. Here are some Standing Sushi Bar activities that I have observed in the social media space:

• Crowd sourcing to seek opinions on a new in-house menu via Twitter
• Taking enquiries, reservations and even hiring search via Twitter
• Blogging and sharing the Standing Sushi experience
• Coupon promotions and content sharing via Facebook

No other Singaporean Japanese food seller has come under my radar. However, the truth is I am always ready to eat at both Sakae Sushi and Standing Sushi Bar, so there is always room for two in the mind. But before every one else gets on social media, it is always good to stake territorial mind share claims early before it gets too crowded. Then we have to think of the next ‘fad’ in marketing communication

Personality First, First in Mind

The Garden Slug must be one of the friendliest Singapore brands on Twitter! Always happy to join in conversations and to make you feel at home on Twitter. For the record, I have not been there and I am not even sure who is behind the Twitter account. But The Garden Slug’s sincere brand personality shines through! It makes me want to have dinner there and to know the person/persons running the brand. That much of my mind has been won over and isn’t this a genuine mind share win through social media?

That is not all that won me over. Go ahead and read The Garden Slug’s blog. Unpretentious and chock-full of social content, a delight and a respite from all-too-typical, stiff-backed corporate portals and blogs. In particular, I am smittened by this line on their Careers’ page ‘We are an indie startup and we do things a little differently at times’. Refreshing!

So at any time when I am in Telok Kurau and looking for a meal or some Ugly Salmon Cakes, I am pretty sure which ‘indie startup’ will come first to mind.

Be a Pioneer and Seek Minds

Penn Olson is not a retail or consumer brand, but nonetheless, a Singaporean brand worth mentioning. Founded in july 2009 by two students from Singapore Management University, Willis Wee and Sarah Chong, Penn Olson is Singapore’s equivalent of the Mashable or ReadWriteWeb social media and Web 2.0 blogs. With 2400 followers on Twitter and close to 1000 fans on their Facebook Page, Penn Olson is doing something right by filling in a space and creating a new category altogether in their locale: a dedicated social media, marketing and business blog in Singapore. By virtue of being first on the scene, Penn Olson captured our attention as the premier homegrown resource to turn to for anyone trying to make sense of the world of social media. That is the real value of being a pioneering brand. Through careful nurturing and interacting with its followers in social media channels, Penn Olson has a tremendous opportunity to always be first and foremost in the minds of its readers for years to come. A pioneering first has real ‘top of mind’ advantages.

The Personal Brand

Willy Foo is the technopreneur behind Live!Studios, an interactive photography company. But as we are aware, the photography industry must be one of the most competitive industry around with very low barriers to entry for anyone wishing to start. So how does Willy Foo remains ahead of the competition and, most importantly, top of mind?

By building a social media presence, not just around his business, but through his personal brand. This was how I became aware of Willy’s work after meeting him in person and now he’s the top Singaporean commercial photographer in my mind (which I think has merit since he shot the Singapore Wedding of the Decade). With a Facebook Page of 9000 fans and an additional 1000 fans on Twitter, Willy’s online audience can rival any corporate organisations’ and, as in the case of The Garden Slug, it is much easier for Willy’s audience to relate and trust a human personality rather than a corporate brand like Live!Studios (I certainly will not). I cannot be sure how much of Willy’s business comes from word-of-mouth or online recommendation but I think it is plausible a substantial percentage would have come from these online connections (Willy to comment?)

(Updated 13/11: Willy Foo provided information on the make up of his business: “40% comes from word of mouth, 40% from online recommendations and 20% from search engines”. To me, those are absolutely gratifying numbers. It certainly shows that being social on the web, together with word-of-mouth, does work for businesses. There is a real fair chance that Willy’s success can be replicated by any other small and medium business owners.)

As Willy has shown, I believe layering a personal brand over a commercial or corporate brand can enhance a business’ personality and mind share wins. It is certainly much easier to relate to than a corporate entity’s. Think Richard Branson (Virgin). Think Michael Jordan (Nike).

End Thoughts in Winning Mind Share

In all of the above cases, for good or bad, the brands have left a lasting impression on me. By connecting with me and giving me a moment of their time and attention, they have truly deserved a little of my attention and, most importantly, my close awareness of their brands. Perhaps mind share may not contribute to a direct hard cash sale, but brands will always benefit from building trust in advocating customers.

Still unconvinced of the value of connecting socially with your customers? The truth is then, you will never ever know them.

Your thoughts and opinions are much welcomed!

While I can appreciate the enthusiasm that usually comes with the conversation, I can’t help but cringe when I hear community bank and credit union marketers tell us that they’re working on developing a Facebook page or Twitter account. 

Sure, we’ve seen examples of how these kinds of initiatives have helped some institutions connect with members of their communities.  But too often, there’s no strategy driving the decision to use these two platforms; the marketers responsible for managing these social media tools do not fully understand how to leverage them as effective marketing tools; and while these efforts are viewed as free or cheap, they often consume more resources than expected – ultimately diminishing the effectiveness of other marketing efforts.

Today, Ad Age published the article: The TGIF ‘Revolution’ is Nothing Without a Marketing Strategy.  Front and center is the main takeaway from the article, one that all marketers considering a Facebook page, Twitter account, or other social media initiative should consider: Social Media isn’t enough to save a weak brand.

While I can easily see some executives and marketers dismissing this statement immediately because they wouldn’t consider their brand to be weak, I think this is a strong statement for those willing to take an honest look at the strength of their brand.   Going one step further – given what we’ve seen from financial institutions using Facebook and Twitter, I’d also make the argument that social media efforts like these can do more damage than good to an institution’s brand.  

Things to consider before starting a Facebook page or a Twitter account:

• Are your social media efforts (Facebook, Twitter, or otherwise) part of an overall marketing strategy?  If not, it’s time to revisit your strategy, or let this be an indication that these efforts may not necessarily be a priority at this time.
• What are your objectives?  This question should be asked first about your broad marketing objectives and second about your social media objectives.
• Who is your audience?  While national statistics and data may tell us that Facebook and Twitter have millions of users, how many will you reach in your communities?  Do your customers/members and/or prospects use these services?  Do they care if you use them?
• Who will manage your social media efforts?  Yes, Facebook and Twitter are free services, but they require significant and ongoing time investment to be effective.
• Are your resources better allocated elsewhere?  As the title of this post suggest, you do not need to be on Facebook, and you don’t need a Twitter account…consider your opportunities, your customers/members, your markets, your goals, your team – these two platforms may make sense, they may not.

There seems to be this view that all community banks and credit unions should be on Facebook and Twitter.  It reminds me of a post I wrote in response to the article “You Should be on YouTube” that was published in ABA Bank Marketing Magazine last year.  As you can tell from reading this post, my view hasn’t changed.

One additional point from Al Ries, author of the Ad Age article, that’s worth repeating here:

If your brands don’t stand for anything, you have to sell your products on ‘price.’ And it’s very difficult to make money by selling your products cheaper than the competition.”

At the end of the day, effective marketing requires that you know your market, understand your opportunities, and position your institution to take advantage of those opportunities – the tough part is determining the best way to do that.