Om effectief en efficient een organisatie te managen is het noodzakelijk ‘in control’ te blijven. Dit geldt voor de organisatie en je processen. Om grip hier op te krijgen is de term ‘procesvolwassenheid’ geintroduceerd. De oorsprong van deze term gaat terug tot in de jaren 80, vanuit de vraag naar een verbeterde methode voor selectie van softwareleveranciers. Het begrip ’volwassenheid’ werd ingevoerd ( CMM-CEI-model ;Capability Maturity Model).Van hier uit werd het BPMM (Business Process Maturity Model) ontwikkeld. Het BPMM beschrijft een evolutie pad waarnaar organisaties zich ontwikkelen; van onderontwikkelde , inconsistente activiteiten naar volwassen gedisciplineerde processen. Het BPMM bevat vijf niveaus waarop een organisatie zich kan bevinden op de weg naar procesvolwassenheid. Het Business Process Maturity Model gaat over hoe de processen zijn beschreven en hoe deze worden uitgevoerd in een organisatie.

Level 1:        inconsistentie en in de bedrijfsresultaten en manieren waarop de activiteiten worden uitgevoerd

Level 2:        stabiele afdelingen met werkprocedures en procesbeschrijvingen

Level 3:        gestandaardiseerde end-to-end businessprocessen

Level 4:        statistisch stabiele processen met voorspelbare uitkomsten

Level 5:        proactive verbeterattitude met bijbehorende omgeving en acties om                veranderende bedrijfsdoelstellingen te behalen.

Het PEMM (Het Process and Enterprise Maturity Model) heeft een andere benadering dan het BPMM, maar uit beide volgt dat de procesvolwassenheid van een organisatie afhankelijk is van de organisatievolwassenheid. Volgens Hammer, de grondlegger van PEMM,  moeten bedrijven ervoor zorgen dat hun bedrijfsprocessen meer volwassen worden zodat deze betere prestaties kunnen leveren. Om de volwassenheid te verbeteren moeten de organisaties twee soorten kenmerken ontwikkelen: Proces enablers en ondernemingscompetenties.

 In het PEMM zijn vijf procesenablers geïdentificeerd:

1. Ontwerp: De diepgang van beschrijving over hoe het proces moet worden uitgevoerd.
2. Uitvoerenden: De mensen die het proces uitvoeren uitgedrukt in termen van vaardigheden en kennis.
3. Eigenaar: Een hogere stafmedewerker die de verantwoordelijkheid voor het proces en de resultaten van het proces heeft.
4. Infrastructuur: De informatiesystemen en beheersystemen die het proces ondersteunen.
5. Metriek: De metingen die de organisatie gebruikt om de prestaties van het proces te volgen.

Voor het bovenstaande geldt dat hoe sterker en robuuster deze enablers zijn, hoe beter de prestaties van het proces kunnen zijn en hoe beter het resultaat.

Naast de vijf procesenablers zijn er vier ondernemingscompetenties geïdentificeerd:

1. Leiderschap: Hogere stafmedewerkers die de verwezenlijking van het proces steunen
2. Cultuur: De mate van klantgerichtheid, samenwerking in teams, individuele verantwoordingsplicht en bereidheid om te veranderen.
3. Deskundigheid: Vaardigheden en methoden voor het veranderen van processen
4. Bestuur: Mechanismen om complexe projecten en veranderingsinitiatieven te beheren.

Om betere resultaten te bereiken dienen organisaties de volwassenheid van de twee kenmerken te ontwikkelen; de individuele processen en ondernemerscompetenties die slaan op de gehele organisatie. Organisaties kunnen de evaluaties van de procesenablers en de ondernemingscompetenties samen gebruiken om de voortgang van proces- en organisatieveranderingen te beoordelen. Hiervoor is een toolkit ontwikkeld in de vorm van uitgebreide matrices. Op een schaal van  tot en met 4 wordt een beoordeelding gegeven op de verschillende onderdelen. Op basis hiervan wordt gekeken hoe procesvolwassen (niveau 1 tot en met niveau 4) op 13 verschillende componenten wordt gescoord. Zodoende wordt heel inzichtelijk waar nog aan gewerkt dient te worden op proces- en ondernemerscompetenties.

Op dit moment is Adviesgilde bezig het raamwerk van het PEMM-model procesvolwassenheid verder te ontwikkelen en toe te passen. Wij houden u op de hoogte van de nieuwste ontwikkelingen.

Esta lógica da Divisão do Trabalho produziu Organizações Funcionais; estas organizações têm por objetivo a otimização dos indicadores de desempenho departamental em que atividades, indicadores e efeitos resultam numa distorção de percepção. Vejamos:

Organograma Vertical – Visão departamental – Foco na organização

Organograma Horizontal – Visão por processos – Foco no cliente e nos resultados

Um processo é uma específica ordenação de atividades, que tem um objetivo de trabalho através do tempo e do espaço, com um início e um fim, assim como um conjunto claramente definido de entradas e saídas: uma estrutura de ação.

 À medida que a visão de processos se difunde, tendemos a ver as organizações como um feixe de processos.
Alguns deles pertencem a um departamento ou setor: podemos chamá‑los “intrafuncionais”. Outros são “transfuncionais”, pois atravessam departamentos ou mesmo organizações.

A figura abaixo faz uma comparação gráfica entre as visões departamental e de processos. Apesar de discussões de que na realidade a visão funcional passou a existir a partir de uma visão de linhas de montagem de Ford, a realidade é que esta visão se disseminou para outras atividades fora do chão de fábrica. As técnicas fordistas eram funcionais: cada trabalhador tinha uma visão departamental.

Visão Departamental x Visão de Processos. Fonte: Malamut (2005).

Processos transversais e silos funcionais. Fonte: Lambert et al.(2001)

As técnicas como Six Sigma, Lean,  TOC e TLS buscam esclarecer a contribuição de cada processo para a agregação de valor, para a geração de saídas indesejadas (ISO 14000), para o controle do desempenho e para a responsabilidade social da empresa.

O modo como os processos ocorrem de fato depende muito de seu contexto e do conhecimento disponível. Muitas destas discrepâncias entre os processos previstos e os processos executados decorrem da racionalidade local:

Existem limites práticos à racionalidade humana e essas limitações não são estáticas, mas dependem do meio organizativo no qual o indivíduo toma suas decisões.

É necessário uma “memória auxiliar” que apóie a tomada de decisão, pois, devido à complexidade dos sistemas administrativos modernos, nenhum homem consegue dominar todos os dados necessários a uma escolha “perfeitamente racional”. O volume de informação tornou-se tão elevado que nem mesmo informações plenamente organizadas bastam para uma perfeita racionalização das inúmeras micro-decisões que gerentes e mesmo operadores têm que tomar, continuamente. 

Há indicações de que a administração meramente calcada nos organogramas funciona em ambientes de simplicidade de Cadeia Produtiva, ou em ambientes que possuam boa funcionalidade hierárquica, adaptando-se muito bem às organizações hiper-estruturadas (Forças Armadas e Clero, por exemplo).

Mas nos departamentos e organogramas com uma visão por processos, os organogramas não se prestam para a análise dos processos de negócio, pois não mostram como eles funcionam na prática nem como ocorrem na empresa. Os processos de negócio estão relacionados com o funcionamento da organização e geralmente não respeitam os limites estabelecidos pelos organogramas. A organização de uma empresa por processos pode ter a aparência de uma estrutura funcional, com áreas funcionais bem definidas, mas com processos operando efetivamente de forma ortogonal (na horizontal). Não se trata de uma estrutura matricial, embora existam relações de dupla subordinação nas organizações por processos. Muitas vezes, as mesmas pessoas participam de vários processos simultaneamente. Na prática, as áreas funcionais e suas chefias não desaparecem quando a organização se estrutura por processos. À medida que os process owners (donos do processo) vão assumindo responsabilidade cada vez maior pelo projeto, pela estruturação e pelo funcionamento dos processos essenciais das empresas, os chefes das áreas funcionais se focam cada vez mais no treinamento e na capacitação do seu pessoal.

Nestas circunstâncias, dificilmente os departamentos deixariam de existir por conta da Visão por Processos. As referências em geral mostram que as inovações não eliminam a visão funcional que continua útil em muitas situações gerenciais. A quantidade de departamentos pode diminuir, alterar as responsabilidades, descentralizar, usar estrutura em matriz, mas isto não leva necessariamente à extinção por completo da estrutura hierárquica na forma de organogramas tal qual estamos habituados.

A gestão exclusivamente por processos em todas suas atividades seria apenas um modelo idealizado. Na prática, há empresas que “tenderiam a ser centradas em processos”, caminhando para uma maior maturidade nestes, mas com departamentos e com certa visão funcional, coexistindo com a visão de processos. Para se ter uma idéia mais clara sobre a visão de processos na organização, as características básicas de um modelo centrado e um não centrado em processos. Os dois “modelos ideais” representam mais um conjunto de sintomas e poderá haver uma mistura destas duas visões na organização.

A aplicação exagerada de qualquer técnica organizacional pode levar a um desnecessário dispêndio de energia. Muitas atividades executadas nas empresas podem não usar necessariamente um formalismo tão grande e uma aplicação direta de modelagem de processos e outros itens associados ao BPM. Além disso, deve-se lembrar sempre que processos de negócios nem sempre são linhas de montagem e os usuários possuem importantes conhecimentos e opiniões que podem compartilhar, agregando melhorias e contornando problemas insolúveis se ocorressem na mesma escala em linhas de montagem. Processos de negócios envolvem pessoas, comunicações de vários tipos e mudanças, não somente poderosos softwares e máquinas.

Alguns processos ocorrem tão esporadicamente, ou são tão imprevisíveis, ou se constituem em modo tão particular (ad hoc) que uma modelagem de processos pode ser até mesmo desnecessária. Este é o caso, por exemplo, do processo de formação de funcionários: cada funcionário o faz de maneira tão diferenciada, que pode ser complicado estabelecer um processo único para as carreiras.

Como qualquer outra mudança de paradigma, a visão de processos não é a solução de todos os problemas. Não se pode dizer: “BPM é a solução: qual é o problema?”. Mesmo sendo um entusiasta da visão de processos, deve-se analisar com muita cautela onde ela realmente ajudará; caso contrário trará empecilhos à organização.

Ao implementar um processo modelado pode-se gerar também alguma confusão, pois se ele é executado com pouca freqüência e/ou possui longo tempo de execução, pode ser vantajoso executá-lo manualmente e usando técnicas típicas de gerenciamento de projetos. Mais uma vez, há motivos para misturar conceitos. Exemplo: um planejamento anual de visitas a instalações é uma tarefa realizada todo ano, logo é um processo. Não caracteriza resultado único, o que implicaria em um projeto. Mas sua execução pode não justificar uma automação, pois a execução é rara. Este seria um típico exemplo de fronteira, aplicando esta filosofia dupla de gerenciamento de processos com gerenciamento de projetos para um dos casos mais extremos e de uso intenso.

A visão de que nem todo processo deva ser necessariamente informatizado e automatizado é ainda argumento para que se observe o volume, a variedade de atividades, a variação de produtos resultante do processo e a visibilidade do mesmo. Quanto menor o volume e maiores a variedade, a variação e a visibilidade, menor tendência à automação BPMS.

Exemplo de Alternativas de estruturas organizacionais:

Exemplo Estrutura Organizacional 1

Exemplo Estrutura Organizacional 2

Veja o artigo completo em:
http://www.tecproit.com.br/downloads/Artigo-BPM-AGO2009-Wilson-TecProIT.pdf

1. O Paradigma da Maturidade Corporativa

O BPMM é orientado a analistas e gestores relacionados aos processos de negócio da organização, seja de produtos ou serviços, internos ou externos. Pode ser aplicado de forma exclusiva ou complementar, atuando como um framework para os esforços de melhoria em outros modelos como, por exemplo, COBIT, ITIL e ISO 9000.

1. Atualmente, a gestão tem poucos padrões para avaliação do grau de maturidade dos workflows de processos de negócio e necessita de métodos provados para identificar riscos e fraquezas, antes de executar projetos de tecnologia para automação dos processos, a fim de alcançar os objetivos denegócio.
2. A gestão tem poucos métodos provados para avaliar o grau de fidelidade entre as representações descritas no modelo base do processo, e como, realmente as tarefas são executas na prática. Este problema compromete a validade dos requisitos do sistema, a acurácia dos casos de uso e a real eficiência e eficácia da aplicação durante seu uso.
3. Com freqüência, a gestão é inconsciente de que o crescimento orgânico e as aquisições/fusões têm resultado em múltiplos métodos de execução para tarefas similares. A criação de padrões e processos adaptáveis simplifica os requerimentos para as aplicações empresariais, reduzindo a complexidade dos sistemas de BPM.
4. As organizações possuem poucos métodos provados para avaliar a capacidade de entrega dos serviços contratados por meio de outsourcing, para qualquer tipo de serviço, dentro de parâmetros exigidos em uma proposta. É necessário uma base comprovada para especificar requerimentos de melhoria nos processos de negócio do fornecedor.
5. A gestão necessita de orientação sobre como implementar processos de negócio fundamentais e requeridos para agilidade organizacional e custos operacionais mais baixos.

• Atributos de um processo podem ser avaliados para determinar sua capacidade de contribuir para os objetivos da organização.
• Processos qualificados podem não sobreviver a menos que a organização possua maturidade suficiente para mantê-los.
• A melhoria contínua de processos é melhor introduzida como sendo um programa de mudanças organizacionais que busca sucessivamente aumentar a capacidade da organização.
• Cada estágio ou nível de maturidade traça fundamentos requeridos nos quais as futuras melhorias podem ser construídas.

O BPMM é dividido em cinco níveis de maturidade, assim como todos os modelos  baseados no Process Maturity Framework. Cada estágio representa a maneira como a organização é transformada na medida em que seus processos e capacidades são aperfeiçoados.

Nível 1 – Initial
Processos executados de maneira ad hoc, gerenciamentoinconsistente e com resultados difíceis de prever.
Nível 2 – Managed
A gestão equilibra os esforços dentro das unidades de trabalho, assegurando que estes sejam executados de uma maneira que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho executando tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.
Nível 3 – Standardized
Processos padrões são sintetizados com base nas melhores práticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são providos para suportar diferentes necessidades do negócio. Processos padronizados fornecem uma economia de escala e base para o aprendizado através de meios comuns  e experiências.
Nível 4 – Predictable
As capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas e devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente por todo o workflow para entender e controlar a variação, de forma que, os resultados dos processos possam ser previstos ainda em estados intermediários.
Nível 5 – Innovating
Ações de melhorias pró-ativas e oportunistas buscam inovações  que possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida para alcançar seus objetivos de negócio.

A conformidade é avaliada seguindo algumas evidências:

1. Análise crítica dos artefatos produzidos pela execução de um processo.
2. Análise crítica dos artefatos que suportam a execução de um processo.
3. Entrevistas com pessoas ou grupos que executam um processo.
4. Entrevistas com pessoas que gerenciam ou supervisionam o desempenho de um processo.
5. Entrevistas com pessoas que sustentam o desempenho do processo.
6. Dados quantitativos usados para caracterizar o estado da organização ou a postura e comportamento daqueles dentro dela.
7. Dados quantitativos descrevendo o desempenho de um processo, seus resultados, e os resultados de negócio.
8. Conformidade aos princípios do BPMM.

Os níveis de maturidade de uma organização fornecem um caminho para conhecer o desempenho da organização frente aos processos que esta executa e fornece. Estudos realizados por vários institutos internacionais têm comprovado de forma prática que as organizações que aplicam esforços na gestão de seus processos e conseqüente institucionalização têm alcançado resultados melhores em relação aos concorrentes do mesmo segmento.

Como overview, destaca-se que o PEMM distingue entre maturidade do processo e maturidade da organização. O modelo analisa o desempenho do processo por meio de cinco perspectivas, denominadas facilitadores (“enablers”):

Deoarece (asa după cum stiti o parte dintre voi), Biserica noastră îsi va muta locatia de pe strada Scortarilor nr. 12A, pe strada Henry Barbusse, joi, 15 ianuarie 2009, tinerii Bisericii Penticostale nr. 13 din Cluj-Napoca, vor avea ultima întâlnire de tineret, în această locatie (str. Scortarilor nr. 12A), începând cu ora 20:00.

Invitatul special al acestei seri (ca de fiecare dată) este DOMNUL ISUS HRISTOS!

Toti tinerii clujeni (si nu numai) care vor să fie măcar la ultima întâlnire de tineret a Bisericii din această locatie sunt asteptati cu drag.

P.S. : Poate esti tânar/ă si nu ai fost la nici o întâlnire a noastră, vino, măcar la ultima întâlnire din aceată locatie, s-ar putea să fie ultima strigare pentru tine… ultima sansă… ultima întâlnire cu unii dintre tinerii acestei Biserici… sau poate chiar ultima sansă a ta de-a te întâlni cu Dumnezeu… De aceea vino!

Căutând pe Cel ce ne-a căutat întâi…

Luca 2:41-52; 19:10

1. Căutându-L cu prioritate (v.44)

Când au aflat că L-au pierdut au lăsat totul și s-au întors să Îl caute.

2. Căutându-L cu perseverență (v.45)

Numai după trei zile de căutare l-au găsit. Au perseverat în căutarea lor până L-au găsit.

3. Căutându-L cu precizie (v.46)

Cel mai sigur loc unde poate fi găsit Isus e Templul Domnului, Casa Lui.

Amin

P.S. Pentru a audia și viziona predica accesați: http://www.predic.ro/play_video.php?predic=546

Si Isus a trecut pe-acolo…

Mat. 14:12-15

1. Cand iti moare cineva drag(v.12)… Nu uita: si lui Isus i-a murit verisorul, Ioan (Botezătorul)

2. Cand ai vrea sa fii singur(v.13a)… Nu uita: Si El a simtit nevoia sa fie singur…

3. Cand nu mai ai motive sa slujesti (v.14)… Nu uita: Si El nu ar fi avut nici un motiv sa vindece, sa binecuvinteze, sa predice, cand a primit vestea ca verisorul lui a murit… Si totusi le-a facut pe toate acestea…

Nu uita : Atunci cand te simti mai slab, atunci se vede mai mult slava lui Dumnezeu, daca te increzi in El.

P.S.: Pentru a asculta predica accesati:

http://www.box.net/index.php?rm=box_v2_mp3_player_shared&node=f_240522100&from_folder=1

Slava lui Dumnezeu in locurile preainalte- surorile Onofrei

Slava lui Dumnezeu, slava lui Dumnezeu- Surorile Onofrei

Eşti cel mai frumos…- surorile Onofrei

Ai batut- surorile Onofrei

Nu va mai fi…- surorile Onofrei

De aceea te laud… & Cuiele… -Surorile Onofrei

P.S. Mesajul biblic care a fost transmis in acea seara il puteti gasi la adresa urmatoare: http://www.predic.ro/play_video.php?predic=461

Hi All,

Minggu lalu saya bertemu dengan teman lama pas kuliah di FE Unpar, Deddy ‘Bonek’ Aviantoro, kita ngobrol tentang bisnis apa yang bisa kita lakukan bersama.

Ternyata dasar pemikiran kita sama, kita ingin mendayagunakan kemampuan teman-teman kuliah dulu, menciptakan lapangan kerja bersama, yang hasilnya untuk dinikmati bersama. Sejak tahun 1997 kami sering mengerjakan proyek kampus dari yang sangat sederhana non-profit seperti Malam Keluarga, sampai pekerjaan yang lebih ‘komersil’ dengan mencari sponsor dan ada target profit.

Idenya adalah, kita membentuk suatu badan inti yang berperan sebagai ‘komisaris’, kemudian mengumpulkan para alumni yang sekarang sudah banyak berkecimpung di dunia bisnis, baik perorangan maupun korporat, untuk ditampung dalam suatu wadah yang kita namakan Ikatan Alumni Peduli (IAP Unpar). Tugas dari IAP Unpar adalah menampung para alumni dengan networking-nya masing-masing untuk mendatangkan proyek-proyek bisnis yang dapat dikerjakan bersama. Karena lulusan Unpar termasuk lulusan yang banyak dicari (ehm, paling tidak itu menurut kami..), saat ini tentunya setelah 10+ tahun mereka lulus dan bekerja, posisi para alumni ini banyak yang berpengaruh di tempatnya bekerja.

Jadi, IAP Unpar tidak meminta para anggotanya untuk berhenti bekerja dari pekerjaannya sekarang, namun memberikan manfaat dari jejaring yang sudah terbentuk untuk peluang bisnis yang ada. Apakah ini dinamakan KKN? Menurut saya tidak, karena semua akan mengikuti prosedur yang ada, apakah ikut tender, pitching, bidding, atau apa pun namanya.

Kemudian, dalam mengerjakan proyek, dewan komisaris akan menunjuk pekerja lapangan, yang terdiri dari alumni lain yang tergabung. Pekerja lapangan ini akan dipilih sesuai dengan kompetensi dan kemampuan masing-masing individu.

Contoh; saya saat ini bekerja di bidang Event Organizer, saya akan membantu memberikan kontribusi network yang telah saya bangun. Alumni lain yang bekerja di perusahaan multinational sedang membutuhkan EO untuk mengerjakan proyek mall-to-mall activation. Maka tugas dewan komisaris adalah membentuk tim kerja lapangan untuk mengikuti proses tender yang dilakukan. Lah, bagaimana mencari orang-orang lapangan ini? Kita akan manfaatkan database anggota yang kita miliki, kemudian kita offer pada yang bersangkutan apakah bersedia atau tidak.

Contoh lain; ada alumni yang sekarang menjadi expert dalam dunia Information Technology berhasil menciptakan software program reporting penjualan, namun tidak mampu ‘menjual’ karyanya. Dengan memanfaatkan jaringan IAP Unpar, kita dapat membantu menginformasikan, bahkan me-reformulasi program tersebut menjadi lebih memiliki daya jual.

Untuk kelangsungan hidup IAP Unpar, akan ditarik iuran keanggotaan, serta penarikan fee setiap kali ada proyek yang goal. Sementara untuk membangun modal kerja, setiap kali ada proyek, akan diterbitkan ’surat modal’ seperti saham, dibuka ke seluruh anggota. Misal diperlukan modal kerja senilai Rp 1 Milyar, akan diterbitkan 1.000 lembar surat modal dengan nominal Rp 1.000.000 per lembar. Anggota diperbolehkan untuk membeli surat modal tersebut setelah melihat proyeksi penghasilan dari proyek tersebut. Pada masa yang ditentukan, surat modal akan ditarik kembali, disertai dengan keuntungan (atau kerugian) yang timbul.

Menurut saya kok hal seperti ini bisa dilakukan, didasari dengan tujuan untuk membantu teman-teman sambil memberikan hasil bagi diri sendiri. Tidak mudah memang, karena harus memikirkan bagaimana pola bisnis yang harus diciptakan, bagaimana membangun komitmen para share holder dan anggota, dan terlebih lagi, bagaimana mendapatkan proyek? Bukankah kalau ada proyek lebih baik saya nikmati sendiri?

Hari Sabtu lalu saya kumpul-kumpul dengan teman-teman anggota Bidang Pengabdian Mahasiswa pada Masyarakat (BPMM Unpar) – yang sekarang di FE Unpar sendiri sudah tidak eksis lagi -, dan ternyata saya belum mampu meyakinkan mereka dengan ide ini. Dulu waktu kuliah kami sama-sama dengan hati tulus bergabung dengan BPMM Unpar untuk memberikan kontribusi nyata pada masyarakat yang lebih kurang beruntung daripada kami. BPMM Unpar menunjuk suatu desa di pelosok Garut untuk Karya Bakti Desa, dimana kami membangun kebutuhan umum seperti Masjid secara sukarela dan tanpa pamrih. Kalau sekarang dengan konsep bisnis ini bisa mendatangkan penghasilan, mengapa tidak toh?

Si Burik (nama panggilan FX. Setyoadi, kawan lama yang suka mikir) bilang kalau secara konsep sangat ok, namun secara eksekusi masih tanda tanya besar. Si Tjunning (a.k.a Dwinanto Santoso) tampaknya lebih tidak believe dengan konsep ini.

Well, segala sesuatu memang tidak ada yang mudah, namun seringkali segala sesuatu yang BESAR diawali dari sebuah mimpi.

I have a dream….

I think all those who attended BPM Think Tank regard it as probably the most useful event on the BPM Calendar.

Rather naively, I created Wiki to try and capture all the good thoughts that seemed to be circulating … on the assumption that it would immediately fill up with good thought provoking content. Also, as Sandy K points out, I should have created it for BPM Think Tank 07 (rather than as an adjunct to BPM Focus). But all of that is too late now – one day I wil get the hang of the new ettiquette that goes with the use of this new socially connected medium.

BPM Think Tank wiki can be viewed here.

At the moment, it is mainly the speakers and Round Table leaders who have access … if you attended the event and have a comment or two, please feel free to contact me and I will provide the necessary access.

Some of you bright eyed people will have noticed that Lombardi announced a new process modeling environment today called “Blueprint”. As you will no doubt surmise from my review Put to the Test: Lombardi Takes BPM Mainstream on Intelligent Enterprise, I have known about it for some time. I find it a really interesting development that I think will put a rocket under some of the current process modeling vendors.

An there in lies a set of perspectives that I have been holding off writing about for some time. I have for a long time felt a certain degree of unease around process modeling approaches that require a large amount of effort up front before any real value is delivered. In the 90s this took the form of IDEF0 modeling and SADT/SSADM style approaches.

I was involved in implementing and assessing these approaches and it always worried me how much work they took … and how quickly any particular repository got out of date. In one study I undertook, a rather large, well known British Oil company had decided to build a “process reference” model for their operations in Europe. That was a team of around 100 consultants (from PwC and Oasis) for over a year (work out the budget) to create a reference book of IDEF0 models – the users complained of measuring output … and how incomprehensible the models were … and how they had to develop a set of best practices to help people understand them (like putting all the ICOMs inside role oriented boxes to show who was responsible for undertaking the work). For anyone who is interested, this study was published as part of Process Product Watch (a set of modeling and workflow reviews that I published through the 90s).

I seem to remember the statistic of 6 months being how often you should revisit any part of the business before the models contained in the repository was out of date (and that was a number quoted to me by one of the original brains behind SSADM in 1996). If anything the problems have got worse – the pace of business change and evolution has only accelerated since then.

And that brings us to the modern day. Where we have BP-oriented modeling tools talking about BPM and trying to convince everyone that it is just a matter of a quick export to your favorite BPMS.

Sandy Kemsley, in her excellent blog series from the IDS Scheer event (I was invited but unfortunately could not travel this week), points to a fundamental problem I see in many process modeling repository-oriented tools.

ProcessWorld Day 1: Briefing with Trevor Naidoo of IDS Scheer – Column 2 – ebizQ

“This really came around to the issue of how to get those process models into an execution engine, or if anyone is really doing it at all. Naidoo said that what was moving from ARIS to the execution engine was a “process outline”, which then required some amount of work to hook it up to the BPMS engine (as expected), and that the main value is not in the transfer itself — which could be readily recreated in the BPMS designer directly — but in engaging the business in the entire process design cycle. This, then, is what I suspected: that most people really are redrawing the process models in the BPMS designer, adding who knows how many translation errors along the way, because there is insufficient value to bother with the direct integration. This is not unique to ARIS; I saw the same thing at the Proforma user conference last year.”

And Bruce Silver (who was also at the IDS Process World event) in his posting Almost Dead from Process World talked about two different classes of ARIS user – a group of business people developing a rigorous repository of stuff (about how they do business and the systems/data etc that fit into that); and a second group which are doing BPMS style things – automating their processes, etc.

This is an interesting observation that I think gets to the heart of the disparate camps we see at BPM conferences – where one group is all about the people/soft side and driving organizational transformation; the other is concerned with automating processes using BPM Suites and workflow tools to drive cost and errors out of the process, all the while reducing cycle time.

All very cozy, but at the same time completely at odds with what I think is likely to happen going forward. I have for some time complained that the fidelity is just not yet available when you move models from the repository style tool to the BPMS Suite (if we see widespread adoption of BPDM then this problem will be significantly redressed). Add to this the fact that to make the repository style approach really useful means engaging in a certain degree of “analysis paralysis” as users flounder about wondering where to stop. Part of the problem here is to do with how we represent processes (while flow diagrams are familiar they do not really tell the whole story).

The point is that what most people do is not the best practice. After getting stuck in a rut for while (modeling everything in sight), management is starting to loose patience with the current effort and the team is now being pressured to get some value back out. So perhaps they implement what they have on a BPM Suite. Only problem is that is is often pretty much the same as the original (mess). So now we have an automated mess. After a year or two, people suddenly realize there is another way of looking at the process and end-up throwing out their earlier endeavor, re-implementing a radically improved process that reflects their new-found wisdom. But along the way they have wasted several man-years of effort and untold lost opportunity space.

And this is what concerns me – the amount of time and effort that is needed to get to the point where value is delivered via the comprehensive rspository style approach. Which in a way, brings me full circle to the Lombardi announcement today. An easy to use modeling environment, delivered on demand using a SaaS model and supporting wiki-style collaboration between the protagonists is definitely a much quicker way of getting to value. [Note to Sandy - I too have been using the term Process Wiki for a couple of years ... but I think Blueprint has a ways to go yet before we get to a Process Wiki]. Using this sort of modeling approach it becomes possible to quickly outline the process, flip it over into an execution environment (TeamWorks or some other that supports BPDM) and you are away laughing.

If deployed widely, it will enable a wide variety of users to engage in process modeling (something that is denied to them with virtually all other current approaches). Blueprint relies on the simplicity of the outlining approach and the ease of deployment.