Im vorigen Beitrag an dieser Stelle haben wir dargestellt, warum sich Entscheidungsträger oft recht seltsam verhalten und unmittelbar vor dem Jahresende noch alle verfügbaren Mittel unbedingt ausgeben müssen. Das sogenannte Dezemberfieber führt zu einer suboptimalen Faktorallokation, also tendenziell zu Verschwendung nach vorherigem Geiz. Als Grund hierfür haben wir “Management by Exception” (MbE) als Führungsmodell identifiziert. Dabei gibt es eine ganz einfache Lösung für dieses Problem:

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Das Jahr neigt sich dem Ende zu, und während die Kinder auf Weihnachten warten, und der Handel auf das Weihnachtsgeschäft, bricht in den öffentlichen Verwaltungen aber auch in großen Unternehmen eine ganz eigene Krankheit aus: das Dezemberfieber. Mit ungekannter Hektik werden plötzlich Gelder lockergemacht und einst knausigere Controller werden auf einmal unerwartet freigiebig. Was ist da passiert? Der BWL-Bote auf Krankenbesuch, oder die Ätiologie der Management-Fehler:

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Ein Projekt wird normalerweise grob nach folgenden Schritten geplant:

1. Definieren der auszuführenden Arbeit (Arbeitspakete)
2. Definieren, wie die Arbeit strukturiert und überwacht wird (Projektstrukturplan)
3. Zuordnen von Verantwortlichkeiten zu Arbeitspaketen und Control Account Plans
4. Ablauf-, Zeit- und Ressourcenplanung

In diesem Blog erfahren Sie, wie der Budgetierungsprozess im Earned Value Management Umfeld aussieht. Der Budgetierungsprozess ist ein Hilfsmittel für die Entwicklung und Überwachung der Kostenziele für alle gemäss Vertrag freigegebene Arbeit.
Eines der Schlüsselkriterien bei der Definition eines Earned Value Management Systems ist es, dass alle Komponenten des Projektes in einem Basisplan definiert werden. Dies ist dann die so genannte Baseline. Die Hauptkomponenten des Earned Value Management Systems sind Projektumfang (Scope), Zeitplan (Schedule) und Kosten (Cost). Um den Projektfortschritt zu messen, wird die Leistung (Performance) bezüglich Kosten und dem Zeitplan periodisch mit der definierten Baseline verglichen.

Die Elemente der Contract Baseline
Sobald Sie der geplanten Arbeit definierte Budgets zuteilen, entsteht die Performance Measurement Baseline (PMB). Sie ist ein Zusammenzug der Budgets aller Arbeitspakete, Planungspakete und unverteilter Budgets über der Zeitachse. Anhand dieser wird die aktuelle Leistung des Projektes gemessen. Die folgende Darstellung entspricht der üblichen Aufteilung von Budgets im Earned Value Management, wie es z.B. das DoD, DOE und deren Unterlieferanten anwenden.
Das Konzept erscheint für Sie im ersten Augenblick vermutlich etwas kompliziert – es kann jedoch in europäischen Ländern ohne Probleme ähnlich umgesetzt werden. Ich empfehle Ihnen, mindestens die Elemente unterhalb des Total Allocated Budget (TAB) zu übernehmen. Nachfolgend erhalten Sie eine Übersicht über alle Elemente der Contract Baseline.

Drei Meldungen aus den letzten Tagen irritieren. Zunächst bekommen, so hieß es, die niedergelassenen Ärzte im nächsten Jahr mehr Geld. Das haben die Ärzte mit den Kassen unter dem Druck der Politik so ausgehandelt. Es handelt sich um einen Betrag von 2,7 Milliarden Euro. Kurze Rechnung über den Daumen: Bei 150.000 niedergelassen Ärzten macht das 18.000 Euro im Jahr mehr. Keine schlechte Subvention. Lass dich nieder und kassier´ einfach nur die Subvention. Das ist Arzt IV. Natürlich versickert von dem Geld wieder einiges in der Organisation und es kommt nicht bei allen gleich dick an. Da gibt es regionale Unterschiede. Die ostdeutschen Kollegen werden mehr gefördert. Das ist richtig. Die Angaben über die Höhe der Einkommenssteigerung durch den Geldsegen variieren von 4% bis 10%. Auch das ist kein schlechter Tarifabschluss. Insbesondere für die Facharztgruppen, die sowieso schon nicht schlecht verdienen. Und das sind nicht die Haus- und Kinderärzte, die in manchen Gegenden dieser Republik mit ehrlicher, igelfreier Leistung gerade mal die Praxiskosten einspielen. Der eigentliche Skandal, die Budegtierung von Leistung, bleibt bestehen. “Ein Drittel der Kassenversicherten werden praktisch kostenlos behandelt” (Süddeutsche Zeitung vom 30.8.2008).

Das Füllhorn neigt sich aber auch über die Krankenhäuser. Die bekommen ab dem nächstem Jahr 3 Milliarden mehr. Gefordert waren sogar 7 Milliarden. Immer mehr Krankenhäuser würden dicht machen. Das war die Drohung. Wir hatten bisher allerdings keine Unterversorgung mit Krankenhausbetten in Deutschland. Auch hier gibt es regionlae Unterschiede. Im Zentrum des Ruhrgebiets können sie sich bei einem Herzinfarkt zwischen 30 Kliniken im näheren Umkreis entscheiden, in Mecklenburg-Vorpommern können Sie froh sein, wenn der Notarzt noch ein freies Bett im seinem Gästezimmer hat.

Und nun zur dritten Meldung. Die Medikamentenkosten werden auch 2009 wieder steigen, um ca. 2,4 Milliarden Euro. So steht es in einer Studie des Iges-Forschungsinstituts, die im Auftrag des Verbandes der forschenden Arzneimittelhersteller (was es für Verbände gibt!) durchgeführt wurde.

Bei jeder einzelnen Meldung wurde von einer Steigerung des Kassensatzes um ca. 0,3 Prozent ausgegangen. Nimmt man noch die Steigerung durch die Umstellung auf den Gesundheitsfonds dazu, können wir also mit einem neuen Krankenkassenbeitrag von bald 16 Prozent ausgehen.

Artikel “Diagnose Realitätsverlust” Süddeutsche Zeitung 20.8.2008

Sehr geehrte(r) Leser(in),
wir verstehen unter “Managerismus”, die heute in zahlreichen Unternehmen – nicht nur in Deutschland – anzutreffenden Verhaltensweisen von angestellten Managern.

Unsere Streitschrift (vgl. http://www.managerismus.com/) vertritt die Grundthese, dass dieses beobachtbare – in vielen Fällen -  pathologische Züge zeigende Verhalten auf fehlerhaften Grundüberzeugungen beruht, die abzulegen sind, damit es in deutschen Unternehmen zukünftig besser werden kann. Dieses Verhalten führt unter anderem auch zu dem überaus schlechten Image deutscher Manager in der breiteren Öffentlichkeit.
Der vorliegende erste Teil unsere Streitschrift behandelt diese These am Beispiel der Planung und Budgetierung in Unternehmen.
Im folgenden geben wir eine kurze Zusammenfassung des ersten Teils:

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Zusammenfassung: Planwirtschaft in Unternehmen

„Budgeting is the bane of corporate America” (Welch 1995)

In den letzten Jahren macht sich in Unternehmen eine Unzufriedenheit mit der Planungs- und Budgetierungspraxis bemerkbar, spät im Vergleich zu Skandinavien, wo renommierte Unternehmen(1) Planung & Budgetierung längst aufgegeben oder radikal umgestellt haben.

In Deutschland hingegen ist die exzessive Planung & Budgetierung gang und gäbe, denn noch lässt eine breite Erneuerung auf sich warten. Was also muss getan werden, um Planung & Budgetierung aus ihrer augenscheinlichen Ineffektivität heraus zu holen?

Die Geschäftsplanung muss auf das zurückgeführt werden, was sie leisten kann und soll. Planen sollte man das Vorgehen und die Aktionen, die als zweckmäßig angesehen werden, um gesetzte Ziele zu erreichen. Das Gerüst hierzu sind flexible Aktionspläne. An der Planung & Budgetierung müssen diejenigen beteiligt werden, die am meisten beitragen können. Das sind in aller Regel die Geschäftsverantwortlichen und nicht Planer, Kaufleute oder Spezialisten.

Nach Erfahrung agiler Unternehmen kann die Zahl der mit Planung & Budgetierung befassten Mitarbeiter unbeschadet drastisch reduziert werden.
Feinplanung bis zur einzelnen Kostenstelle und uniforme Planung über den kurzfristigen Horizont hinaus sind kontraproduktiv, weil sie eine nicht reale Genauigkeit und Vollständigkeit vortäuschen. Komplexe Zusammenhänge – das sind viele Probleme der Unternehmensführung – lassen sich nicht einfach planerisch erfassen, in feste Planungsformate zwängen und kalendarisch festhalten. Planungen, die vorgeben die Zukunft abzubilden, sind nicht nutzbringend, weil Zukunft nicht vorhersehbar ist.

Entscheidend ist, dass in den Unternehmen ein Dialog zustande kommt, in dem Chancen, Risiken und die Antworten sorgfältig abgewogen werden. Als Orientierungspunkte für die Aktionsplanung haben sich interne Benchmarks, Vergleiche mit den Vorjahren und mit exzellenten Wettbewerbern bewährt. Und dann sind Entscheidungen fällig, die so lange konsequent zu verfolgen sind, solange nichts Neues vorliegt.

Steht es im Mittelpunkt der Unternehmensführung, die Selbstverantwortung, Eigenmotivation und Kreativität der Mitarbeiter zu stärken, haben wir es mit einer Leadership-Haltung zu tun, die einer Unternehmensumwelt mit hoher „Dynexity“ angemessen und Erfolg versprechend ist.
        (Pfläging 1996)

Wird dagegen die Aufmerksamkeit auf die Einhaltung von Plänen oder periodenbezogener Budgets gelenkt, verweist das auf einen veralteten, bürokratischen Stil. Dann handelt es sich um eine typische Facette des Managerismus.

Unternehmer zeichnen sich dadurch aus, dass sie Ziele risikobewusst angehen, Manager jedoch nicht selten dadurch, dass sie Fehler vermeiden wollen, indem sie sich an Pläne halten, die mit Hilfe von Stäben und Beratern sowie viel Aufwand erstellt und abgesichert wurden.

Nicht zu vergessen: Ein Erfolgsbaustein bei der Umgestaltung der Planung & Budgetierung besteht darin, die benutzte Sprache, die Semantik zu verändern. Das lehren Erfahrungen aus umfangreichen Veränderungsprozessen. Herkömmliche Begriffe wie Budget und Jahresplan sollten durch Aktions-, Projektpläne ausgetauscht werden. Die Unterscheidung in strategische und operative Planung kann entfallen, der Plan-Ist-Vergleich sowieso.

Die Zeit von „Non-Budgeting“ und „Lean Planning“ ist gekommen.
Wer das nicht glauben möchte, sollte Gegenargumente vorbringen und in eine Diskussion darüber eintreten. Wer es einsieht, sollte ohne Verzug mit der Veränderung beginnen.

Ansätze zur Reform werden erläutert und praktische Vorschläge gegeben. Deren gemeinsamer Nenner ist eine hohe Agilität der Unternehmen.

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(1) Svenska Handelsbanken als Pionier, Volvo, IKEA, Ericsson oder UBS (Schweiz)
Soll das Verdikt der Mittelmäßigkeit vermieden werden, muss Planung & Budgetierung von den Incentive-Systemen entkoppelt werden.  

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Unser Ziel besteht darin, einen breiten öffentlichen Diskurs über die zu zeigenden pathologischen Tatbestände und deren Medikation anzuregen. Nur wenn einer Vielzahl von Betroffenen die Zusammenhänge klar vor Augen geführt werden und praktikable Lösungen angeboten werden, besteht die Chance eines Umdenkens und nachhaltiger Veränderungen im angesprochenen Unternehmens-Kontext.
Für den Zusammenhang des ersten Teils bedeutet dies, dass wir uns wünschen, dass möglichst viele Firmen ihre Planungs- und Budgetierungspraxis auf den Prüfstand stellen und ggf. radikal vereinfachen bzw. verändern.
Wie Erfahrungen zeigen, führt das nicht nur zu erheblichen Kosteneinsparungen sondern auch zur der überaus dringenden Zunahme der Flexibilit und Reagibilit der Unternehmen auf die Veränderungen der dynamischen Umwelt.

Aus diesem Grund möchten wir Sie auch gerne zu Rückmeldungen animieren. 
Bitte bringen Sie eigene Erfahrungen, positiver wie negativer Art, sowie Lösungen, die man in ihrem Erfahrungsbereich beschritten hat ein. Dazu bietet sich der hier angelegte Blog: “Managerismus” an.

Wir würden uns ebenso darüber freuen, wenn Sie unsere Thesen und Lösungsvorschläge teilen und daher weiter empfehlen.

Mit freundlichem Grußen

Ihr Autorenteam 

Um eine Existenzgründung erfolgreiche zu gestalten und falls Ihr einen Kredit oder eine Förderung beantragen möchtet, ist es von Vorteil einen funktionierenden Businessplan auf Tasche zu haben. Verschiedene Businessplan Tools helfen Euch Schritt für Schritt mithilfe von Anleitungen und Beispielen einen vollständigen und übersichtlichen Businessplan zu gestalten.Hier können Sie auf leicht verständliche Weise die Geschäftsidee für Ihre Firmengründung erläutern, die Marktanalyse ausarbeiten sowie die notwendige Budgetierung vornehmen. Wenn Sie damit fertig sind, haben Sie einen professionellen Businessplan, den Sie ausdrucken oder ins Word- und PDF-Format exportieren können.