12h04 – Tempero da Terra – Penne com linguiça

– Aqui é Assim – ALEP

– Essa Casa Tem História – Palacete Conde Matarazzo

– Sabe Como? – FGTS

– PR399 – Colombo

– Tá na Lei – Crimes da Internet

– Onde Você Estava? – Enchente em União da Vitória

13h10 – Reprise Resumo da Semana

13h30 – Mundo da Alimentação – Alcachofra: uma flor à mesa

13h45 – Reportagem Especial – Índios de Palmas

14h00 – Ciranda Cultural – Zig Koch

14h30 – Essa Casa Tem História – Fazenda Capão Alto

15h00 – Mundo da Fotografia – Foto Submarina: Denise Greco

15h03 – Plano Geral – Infraestrutura do Paraná

16h30 – O Dono da Rua – Anne Frank

– Serviços Públicos – Procon

– Onde Você Estava? – Diretas Já!

17h00 – Memória Política – Hércules Correa

17h30 – Reprise Resumo da Semana

18h00 – Tempero da Terra – Penne com linguiça

– Aqui é Assim – ALEP

– Essa Casa Tem História – Palacete Conde Matarazzo

– Sabe Como? – FGTS

– PR399 – Colombo

– Tá na Lei – Crimes da Internet

– Onde Você Estava? – Enchente em União da Vitória

19h00 – Mundo da Arte – Museu Nacional de Belas Artes

19h30 – Essa Casa Trem História – Fazenda Capão Alto

20h00 – Reprise Resumo da Semana

20h25 – Ciranda Cultural – Groff

21h05 – Mundo da Fotografia – Foto Submarina: Denise Greco

21h30 – Plano Geral – Infraestrutura do Paraná

22h30 – O Dono da Rua – Anne Frank

– Serviços Públicos – Procon

– Onde Você Estava? – Diretas Já!

23h00 – Assembleia em Debate – Enade

23h35 – Onde Você Estava? – Queda do Muro de Berlim

– Perfil Parlamentar – Luiz Cláudio Romanelli, Mário Roque, Luiz Fernandes Litro, Nelson Justus

Então é só comprar esse super chipset!

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“Acidente de Trabalho” por Eugênio de Proença Sigaud(1899-1979)

*Por Rogerio Valle

Falar em qualificação, agora, é out. O in é falar em competências. Qual a diferença, além da volátil sensação de estar na moda?

A literatura internacional fala em qualificação para designar, basicamente, um potencial cognitivo que:

• foi obtido, quase sempre, em instituições de formação profissional;
• foi legitimado através de uma certificação pública, estatal ou privada;
• é reconhecido nas negociações e contratos de trabalho (classificação, remuneração, etc.).

A outra noção, por sua vez, sempre aparece associada ao desempenho. Ou seja: quando se ouve a palavra competência, pode-se ter certeza de que o assunto são os resultados do trabalho. A novidade é que, recentemente, esta noção tenha passado a ser o eixo de uma nova proposta administrativa, que veio reconfigurar o estagnado cenário teórico dos “recursos humanos”: a gestão de competências. Apresenta-se como uma negação (na prática, mais retórica do que real) da análise de cargos e, num salto ainda maior, dos planos de cargos e salários, ambos instituídos na fase áurea do fordismo. A operação se dá em dois momentos. Primeiramente, temos uma espécie de mapeamento das características e habilidades do indivíduo nos campos cognitivo, psicomotor, relacional, emocional, social e tudo mais o que se queira. Tarefa, logo se vê, bastante complicada. O passo seguinte é organizar a evolução dessas características e habilidades individuais, através da definição de roteiros que, associados a promoções ou coisas parecidas, guiem os esforços de aprimoramento profissional.

Não demorou muito a surgir a idéia de que esse mapeamento fosse realizado por órgãos externos às empresas, de modo a que os atestados que dele resultassem tivessem uma validade mais genérica. Tantos foram os atores a promover essa idéia (técnicos de organismos e bancos internacionais, funcionários públicos, dirigentes de organizações patronais e sindicais e mesmo porta-vozes de empresas), que podemos falar de um verdadeiro “movimento ideológico”, pretendendo regular o mercado de trabalho interno e externo das empresas. Seus resultados, no entanto, são decepcionantes. Após mais de uma década de discussões, os sistemas nacionais de certificação não deslancharam (exceto, talvez, no Reino Unido). O que tem vingado, isto sim, é a atestação das competências dentro das empresas. Mas as dificuldades, aqui também, são enormes. Os casos de fracasso começam a se multiplicar. Eles resultam da omissão de uma consideração básica: certificados são, antes de mais nada, documentos assinados, isto é, documentos onde alguém proclama algo sobre alguém. Sua validade está sempre condicionada ao prestígio de quem atesta. Por exemplo, sabe-se que a certificação de empresas pela ISO 9000 passa atualmente por uma discreta “crise de legitimidade”: como vários órgãos certificadores perderam credibilidade (por exemplo, prestando consultoria a empresas que depois irão auditar), os profissionais e as empresas passaram a associar o valor dos certificados de seus fornecedores à reputação do órgão que os emitiu. Um outro exemplo interessante é o caso do CTC de Recife, escola alternativa cujo diploma vale, em sua região, tanto ou mais do que o do Senai. Mesmo quando a credibilidade de quem diz a certificação é claramente reconhecida, há um outro problema: trata-se de atestados específicos e provisórios. Sob esse aspecto, a única instância que pode dizer a certificação de competências com voz clara e indiscutível é, em última análise, a própria comunidade de trabalho, conceito que não coincide com o de empresa (malgrado todo o blá-blá-blá da literatura apologética).

No fundo, o que está em jogo é retirar a gestão dos conhecimentos produtivos das mãos do aparelho escolar e transferi-la para as empresas, ou para novos órgãos específicos. Há certos aspectos compreensíveis nesta intenção, mas é preciso ver os limites de tal mudança. O processo de qualificação dos trabalhadores exige um campo educacional formal, solo ainda fertilíssimo para o desenvolvimento do potencial de competências de cada futuro trabalhador. Há, é verdade, a questão da experiência. O movimento pelas competências reivindica o reconhecimento da experiência do trabalhador: mesmo um trabalhador que nunca freqüentou escolas pode receber um certificado, atestando seu valor profissional. Mas, ao opor escola (diploma) e experiência (certificado de competências), ele ignora que a primeira pode atuar como um espaço de ampliação da visão de mundo dos sujeitos, logo, de bloqueio às experiências fechadas em si. Aliás, a valorização da experiência do trabalhador não é uma idéia nova: no pós-68, ela era defendida pelos que a opunham ao “saber dominante” do taylorismo, da escola ou do partido. É irônico vê-la reaparecer na fala de empresários, gerentes, policy makers e técnicos de organismos internacionais. Em todo caso, a experiência não é apenas um saber tático, contrastando com o saber teórico. Ela constitui e é constituída por ambos. Se não for fecundada teoricamente, a experiência é estática e insuficiente para os atuais desafios. Conhecimento informal e conhecimento formalizado não são conflitantes, mas se alimentam e se criticam reciprocamente.

A valia do que hoje se chama saber tácito (savoir-faire) está na sua capacidade de tomar uma parcela da cultura técnica (conhecimento enciclopédico e de fundo, arquivado na memória de longo prazo das pessoas) e ativá-la, isto é, trazê-la à memória presente (operacional e temporária), transformando-a em conhecimento frontal e aplicado, sempre que decisões precisam ser tomadas. Este conceito de ativação de conhecimentos rompe radicalmente com os dualismos entre o sensível e o inteligível (gigantesca e operante herança das filosofias racionalista e empirista) e entre o tácito e o formalizado (base das teorias contemporâneas sobre a gestão do conhecimento). O conhecimento ativado é uma forma integrada (i.e., que reúne dialeticamente tudo que os dualismos cindiram) e integral (sem diminuições ou restrições) de saber, que permite a construção de uma representação mental dos eventos, a partir da percepção e interpretação dos sinais e signos oriundos do contexto da ação.

Para um indivíduo, o ato de qualificar-se (ou seja, sua qualificação) não é outra coisa senão a assimilação, por ele, da cultura técnica. O efeito deste ato, igualmente chamado de qualificação, pode ser definido como o potencial cognitivo (teórico e prático), obtido num sistema de educação formal, que provê o indivíduo com as condições necessárias ao desempenho de suas funções, inclusive a capacidade epistêmica de refletir sobre as ações suas e de seus colegas, dentro do respectivo contexto. Já a competência é a capacidade pessoal de ativação desta cultura técnica. Mais ainda, é capacidade para transformá-la, em circunstâncias para as quais o saber de fundo revelou-se insuficiente. Nos problemas semi-estruturados (i.e., quando há alto risco e efeitos interconectados, sem modelo prévio), que exigem microdecisões rápidas, a ausência de uma compreensão prévia e comum da situação (fornecida p. ex. pela tradição dos artesãos, ou pelos manuais e roteiros de fabricação da grande indústria) obriga os próprios agentes a assumir a incumbência de produzir um consenso de fundo para suas ações. A interpretação dos signos e sinais oferecidos pelo ambiente precisa gerar um consenso entre os trabalhadores. É essa atividade intersubjetiva de interpretação que determina, em meio aos signos e sinais oriundos do contexto do trabalho, quais as ações mais adequadas do ponto de vista da eficiência (mundo físico), Justiça (mundo social) e autenticidade (mundo subjetivo). Assim, a competência acaba recriando esse reservatório de interpretações prévias que denominamos cultura técnica. Aliás, a tomada de microdecisões (cruciais para o desempenho de processos menos rotinizáveis do que os do fordismo) é a verdadeira razão do atual interesse pela competência. As situações de anormalidade, de necessidade de ajuda ou de perigo são momentos propícios para que se desvende a real competência do trabalhador.

A aprendizagem precisa tanto da base adquirida na escola, quanto do desenvolvimento realizado no local de trabalho. A escola é o lugar da qualificação, a empresa, o do desempenho. O conceito de competências une esses dois mundos. Ele expressa a capacidade do trabalhador de ativar a cultura técnica de sua comunidade de trabalho, para interpretar inúmeros tipos de sinais e signos, verbais (p. ex., frases, durante diálogos sobre questões técnicas ou gerenciais) ou não (p. ex., sinais provenientes de uma máquina), provenientes do contexto físico, social e subjetivo. As competências devem ser vistas como uma mediação entre a qualificação e o desempenho no cargo. Elas explicam por que indivíduos com a mesma titulação podem ter desempenhos bem diferentes, num mesmo cargo.

Em vez de seguir a velha e onipresente classificação das qualificações em conhecimentos, habilidades e atitudes (portadora dos dualismos entre o sensível e o inteligível), preferimos classificar as competências em três grupos:

• competências técnicas, que permitem a interpretação dos processos físicos e organizacionais da produção;
• competências subjetivas, que permitem a interpretação das relações pessoais e interpessoais dentro da fábrica;
• competências sociais, que são aquelas que permitem interpretar o que ocorre fora dos muros da empresa, seja no mercado, seja no espaço público, seja na estrutura estatal.

Ao contrário das competências, a qualificação não pode ser pensada diretamente a partir do desempenho nos cargos. Cargos são sempre específicos e cambiantes, qualificação é sempre mais genérica e inercial. A educação tecnológica, que qualifica sujeitos, tem por obrigação prepará-los para vários cargos possíveis. Entre a qualificação e o futuro desempenho no cargo, há a mediação de várias formas possíveis de competência. Por isto, a educação tecnológica deve se voltar prioritariamente para o desenvolvimento da cultura técnica, sem se preocupar diretamente com as necessidades ligadas a esse ou aquele cargo específico.

As coisas se complicam, e muito, quando os resultados da avaliação de desempenho estão diretamente acoplados aos níveis de remuneração. Várias empresas de consultoria se apressaram em fornecer “modelos de remuneração por competências”.

A origem da dificuldade está, a nosso ver, no vão esforço de resolver novas questões emergentes da área de relações de trabalho, usando-se ferramentas recauchutadas da área de RH. É impossível afastar-se das abordagens funcionalistas quando se discute os saberes envolvidos na produção e, contraditoriamente, mantê-las mais à frente, na avaliação de desempenho e nos sistemas de classificação e remuneração. Enquanto não se investir em novas formas de relações de trabalho, baseadas numa abordagem intersubjetiva, os “sistemas empresariais de gestão de competências” demonstrarão sua incompatibilidade com os planos de cargos e salários fordistas, ainda que se tente disfarçar estes últimos com novos nomes.

*Rogério Valle (valle “arroba” pep “ponto” ufrj “ponto” br) é pesquisador do Laboratório de Sistemas Avançados de Gestão da Produção (SAGE), da COPPE/UFRJ.

FONTE: Com Ciência

Por Sebastião Guimarães

Todo gestor sabe como gerir a maioria das atividades de sua área. Um gestor de vendas certamente conhece métodos, técnicas e processos de venda, e um gestor de produção tem a competência necessária para implementar as boas práticas de produção.

Mas, o que muitos gestores não sabem é definir as competências que suas equipes devem ter; não sabem como desenvolver estas competências e; muito menos, avaliá-las. E para justificar o desconhecimento, alegam que “essas coisas” são do RH. Estão enganados.

O gestor, seja ele da área Financeira, Comercial, ou de qualquer outra área da organização, é o maior responsável pelo desempenho de sua equipe. Ao RH compete auxiliar o gestor na eliminação dos gap’s de competência de sua área para que as competências essenciais (Core competence) da organização sejam eficientes e eficazes.

Por não conhecerem, com profundidade, questões relacionadas com Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas, os gestores não dão a atenção necessária ao processo de Definição das Necessidades de Treinamento – DNT, à avaliação dos resultados do treinamento, e, como não se envolvem corretamente, não se preocupam com o retorno do investimento em treinamento.

Todo gestor precisa saber que o treinamento e desenvolvimento de sua equipe é investimento que pode dar-lhe muito retorno. Mas, não se pode exigir que os gestores sejam responsáveis pelo que não sabem. Como nos ensina Jan Carlzon, presidente da SAS, “A pessoa que tem informação não pode deixar de aceitar responsabilidade.” Portanto, por uma questão de ordem, os gestores, de todas as áreas da empresa, precisam saber quais são suas responsabilidades com relação às diretrizes da ISO 10015, e, logicamente, ser orientados para seguir essas diretrizes.

Os gestores devem se envolver de forma responsável, nas seguintes atividades:

▪ Na definição das competências de sua área.

Partindo das competências essenciais da organização (Core competence), cada gestor deve identificar as competências de sua área

▪ Na definição das competências individuais do pessoal de sua equipe.

Partindo das competências de sua área cada gestor deve identificar as competências que o pessoal de sua equipe deve ter.

▪ Na identificação dos gap’s de competência.

De acordo com 4.2.5 da Norma ISO 10015, deve-se definir os “gap’s, as lacunas de competência. Para definir as lacunas, convém comparar as competências existentes com as requeridas.

▪ Na definição dos objetivos gerais e específicos do treinamento

Os gestores precisam saber que resultados pretendem com o treinamento de sua equipe. Precisam ser claros e objetivos. Não basta dizer que quer seu pessoal mais eficiente. É preciso especificar o que realmente quer: eficiente em que?

▪ Na solicitação de treinamento.

Aqui é bom alertar os gestores. Antes de solicitar um treinamento, os gestores devem verificar como estão seus processos. Se um processo estiver mal estruturado e causando problemas, a primeira e melhor solução é sua reformulação, conforme previsto no item 4.2.6 da ISO 10015.

▪ No acompanhamento e avaliação do(a) recém-contratado(a).

Uma das razões mais comuns pelas quais as pessoas não fazem o que é esperado é que elas não sabem o que se espera delas. O gestor precisa dizer com clareza o que espera que o trainee ou o recém-contratado aprenda e o que quer que ele faça após o treinamento.

▪ Na criação de oportunidade para o treinando aplicar o que aprendeu.

Os gestores, de acordo com o item 4.4.2.2 da Norma ISO 10015, devem: “fornecer oportunidades adequadas e pertinentes para o treinando aplicar as competências que estão sendo desenvolvidas.”

O Dr. Robert Mager (1) afirma que somente os gestores podem ser responsáveis pelo desempenho no trabalho. Os gestores devem criar um ambiente de apoio que dê a oportunidade necessária às suas equipes, para aplicar o que aprenderam. “Um ambiente de apoio é o que estimula o desempenho desejado e desencoraja os indesejados. É um ambiente no qual são dadas, aos trabalhadores, razões (incentivos) para atuarem do modo desejado, uma descrição clara dos resultados a serem obtidos e padrões a serem encontrados (…)”

▪ Na avaliação dos resultados do treinamento.

Os gestores devem ser os maiores responsáveis pela avaliação dos resultados de treinamento. Para tanto, devem definir e utilizar indicadores, para medir os resultados obtidos.

Para desenvolver as atividades anteriormente mencionadas, os gestores devem solicitar e contar com o apoio dos profissionais de RH.

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(1) Mager, Robert Frank – O que todo chefe deve saber sobre treinamento – tradução Sandra Regina Maluf – São Paulo: Market Books, 2001. pág. 13

Sebastião Guimarães é consultor titular da T&G Treinamento, co-autor do Livro – Em busca da Eficácia em Treinamento -.publicado pela ABTD e de livros técnicos e didáticos das Editoras Ática e Saraiva.

Saiba mais sobre ele e sobre a ISO 10015 clicando aqui!

A maioria dos novos edifícios construídos na União Europeia a partir de 31 de Dezembro de 2020, bem como os que forem submetidos a uma grande renovação, terão de provar a sua alta eficácia energética, anunciou hoje a União.

No âmbito do seu vasto plano de redução de emissões poluentes, a UE decidiu rever uma lei de 2002 sobre o desempenho energético dos edifícios.

Segundo um acordo alcançado hoje entre os representantes do Parlamento Europeu e os estados membros, todas as novas construções deverão responder a normas energéticas muito restritas a partir de 31 de Dezembro de 2020.

Fonte Lusa

A Grendha Ivete Sangalo Flor de México é o mais recente case de sucesso
da Grendene. E quem comemora este desempenho é a Bendito Design,
empresa responsável pela criação de toda a mídia de ponto-de-venda,
que inclui displays, embalagens e tags.
LEIA MAIS NOS SITES
:: SORTIMENTOS :: http://www.sortimentos.net/?p=4554
:: GEBBEG VARIEDADES :: http://gebbeg.com.br/?p=7450
:: MODA EVENTOS :: http://www.modaeventos.com.br/?p=2385

.

O Google anunciou que entra no jogo das linguagens de programação, se chama Go: é de fonte aberta, experimental e combina as vantagens de desempenho de uma linguagem compilada como C++ juntamente com a velocidade de uma linguagem dinâmica como Python.

No Google são fanáticos do Python, muitos de seus serviços são feitos nessa linguagem; em abril de 2009 Techreporter fez um artigo sobre como o seu criador, Guido Van Rossum, que agora trabalha na empresa, tem se dedicado a melhorar o desempenho das aplicações substituindo o o interpretador por um mais eficiente baseado em LLVM.

Para aqueles curiosos interessados no Go, o Google criou o golang.org, onde há detalhes técnicos, perguntas frequentes e um vídeo de uma hora explicando como funciona.

Fonte: Info Chaos

Treinador afirma que constantes alterações fizeram com que equipe não tivesse o rendimento considerado ideal pela comissão técnica.

Contratado com a missão de recolocar o Vasco na Série A do Campeonato Brasileiro, o técnico Dorival Júnior atingiu o seu primeiro objetivo na semana passada: garantir o retorno à elite. Agora, nesta sexta-feira, contra o América-RN, no Maracanã, o treinador vai ter a oportunidade de sacramentar mais um desejo da comissão técnica, da diretoria, dos jogadores e do torcedor cruzmaltino: voltar à Primeira Divisão com o título da Série B. Porém, após 35 partidas, a conclusão do comandante é que o trabalho não foi nada fácil, muito pelo contrário, cheio de contratempos.

A maioria dos gerentes de recursos humanos não dão a devida atenção para esse tema, talvez por medo, talvez por pura ignorância, não cabe a mim fazer juízo quanto a isso, cabe a nós, perguntarmos se estamos preparados para avançar nas relações entre recursos humanos e empresa. Mas como assim? Nós somos a empresa, ou melhor nós representamos a empresa! Será? Será que estamos fazendo parte de um todo, ou simplesmente somos um setor puramente burocrático e não tão importante para a empresa? E digo mais, por que será que quando um treinamento vai mal a primeira cabeça a rolar vem diretamente do RH? A resposta é simples caro gerente, a empresa quer resultados palpáveis. Mas como eu posso mensurar a gestão humana? A questão é entender as variáveis do negócio, pensar e analisar de modo amplo toda a situação.

Presupoe-se que o RH estratégico se dispõe a trabalhar lado a lado com os outros setores e como os demais vai ter que mostrar seu valor.

De fato o RH estratégico já é pensado no mundo todo, logo não deve demorar a emplacar nas empresas mundo à fora.

Only the mediocre are always at their best.
Jean Giraudoux

Apenas os medíocres estão sempre no seu melhor.
Jean Giraudoux

Atualmente diversos atletas de diferentes modalidades estão praticando Pilates.

Corredores, triatletas, ciclistas, ginastas, jogadores de vôlei, surfistas, lutadores, nadadores e muitos outros estão entre os esportistas que vêm encontrando na prática do método uma forma eficaz de maximizar resultados. Com a prática de Pilates, aprendem a dosar a energia, a distribuir forças e a utilizar a gravidade a seu favor, ganhando em rendimento, saúde e melhorando resultados.

Os esportistas que incluem na sua rotina de treinamento o Pilates observam ganhos significativos nos resultados. Atletas profissionais e amadores confirmam que o Pilates contribui muito para a melhora do seu desempenho. O atleta que pratica Pilates aprende a coordenar a respiração, a concentração, a precisão, o alinhamento, o controle de centro, a coordenação ou fluência do movimento e ainda o ritmo. Esses elementos contribuem para um desenvolvimento muscular equilibrado e para o movimento do corpo como um todo, fundamentais para um esportista.

Com uma respiração adequada é possível aumentar a potência respiratória e, conseqüentemente, melhorar o rendimento. A concentração e a precisão, priorizadas durante toda a prática, são indispensáveis em qualquer modalidade esportiva, seja ela competitiva ou não. A precisão será o grande diferencial para qualquer atleta, resultando numa maior eficiência, ou seja, no mínimo de dispêndio energético possível e necessário para atingir o máximo de resultados.

Além disso, o Pilates proporciona o alinhamento do sistema musculoesquelético e do sistema energético, assim como a distribuição das forças pelas diversas articulações, o que é imprescindível para a garantia da segurança biomecânica, da saúde e da longevidade do esportista.

Além desses benefícios, o Pilates também é indicado para o tratamento de lesões, muito freqüentes naqueles que utilizam o corpo de forma mais intensa, como os atletas.

]]> http://camaraecamara.wordpress.com/2009/11/09/aluna-hostilizada-na-uniban-e-expulsa-por-quebra-do-decoro-e-etica-de-vitima-a-re-ministerio-da-educacao-cobrara-explicacao-da-universidade/ Mon, 09 Nov 2009 15:32:20 +0000 Otavio Bertolani da Câmara http://camaraecamara.wordpress.com/2009/11/09/aluna-hostilizada-na-uniban-e-expulsa-por-quebra-do-decoro-e-etica-de-vitima-a-re-ministerio-da-educacao-cobrara-explicacao-da-universidade/ http://camaraecamara.wordpress.com/2009/11/08/brasil-e-lider-global-em-energias-limpas-diz-onu-etretanto-desperdica-seu-potencial-eolico-de-geracao-de-energia/ Mon, 09 Nov 2009 01:13:25 +0000 Otavio Bertolani da Câmara http://camaraecamara.wordpress.com/2009/11/08/brasil-e-lider-global-em-energias-limpas-diz-onu-etretanto-desperdica-seu-potencial-eolico-de-geracao-de-energia/ http://pombosemasa.wordpress.com/2009/11/08/gabaritos-e-provas-do-enade-2009/ Sun, 08 Nov 2009 23:48:47 +0000 Fillipe http://pombosemasa.wordpress.com/2009/11/08/gabaritos-e-provas-do-enade-2009/

O Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais (Inep) divulgou na noite deste domingo (8) as provas e os gabaritos do Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) 2009. Foram avaliadas 15 áreas de graduação e sete cursos superiores tecnológicos.

Clique aqui para ver o gabarito oficial ! ! !

A prova tinha 40 questões no total: 10 são de formação geral e 30 de formação específica da área. As duas partes têm questões discursivas e de múltipla escolha. A parte de formação geral corresponde a 25% da nota e a parte específica, a 75%.

“As pessoas gastam uma vida inteira buscando pela felicidade; procurando pela paz. Elas perseguem sonhos vãos, vícios, religiões, e até mesmo outras pessoas, na esperança de preencherem o vazio que as atormenta. A ironia é que o único lugar onde elas precisavam procurar era sempre dentro de si mesmas.”

(Ramona L. Anderson)

“Ei! Eu não tenho todas as respostas. Na vida eu ganhei e perdi na mesma proporção. Mas eu amo minha mulher, minha profissão e é isso que desejo para você: o meu tipo de sucesso“. – do filme Jerry Maguire.

Sim. Muitas pessoas confundem o sucesso. E infelizmente isso tá cada vez mais comum nos dias de hoje. É claro que eu tenho ciência que as contas vencem no final do mês, que o seu filho precisa de um ótimo futuro mas, e aí?!? E até onde vai fazer as coisas só pelo dinheiro? Até quando vai ficar sonhando com aquela promoção que tanto acha que merece para GANHAR MAIS, e assim poder trocar o carro, pagar a faculdade do garoto e aí se frustrar novamente? Eu te respondo. Isso tudo não vai demorar mais do que seis meses, SE a promoção sair.

Sabe como a grande maioria dos chefes pensam?!? Quais? Aqueles que temos em 99,9% das empresas espalhadas pelo mundo todo. Eles pensam que, se você tá fazendo um trabalho bem feito, ou que seja, ou excelente trabalho, ou uma coisa foram do comum, extraordinariamente excelente, isso acaba virando justamente um motivo para NÃO TE PROMOVER. Isso mesmo. Seu salário, suas responsabilidades e o orgulho da sua família não irão aumentar. E muito provavelmente, você terá que trabalhar aos Sábados.

Eu vou começar de novo porque acho que não me fiz entender.

Eu não estou dizendo para você não ser um funcionário excelente e fazer o seu trabalho medíocre. É óbvio que você tem que ser o MELHOR NO QUE FAZ. SIM! O melhor. MAS, na grande maioria das vezes, o seu esforço não está sendo percebido lá em cima, onde você acha que deveria estarem prestando atenção em você. E você, continua sonhando com a promoção, continua sonhando com as possibilidade, e almeja ficar rico, porque sabe o seu potencial e sabe onde pode chegar. Só tem dois probleminhas: 1. você está pensando no dinheiro; e 2. você não sabe o que se passa pela cabeça das outras pessoas. É isso que eu quero dizer. Você trabalha mais do que seu chefe, todo mundo vive pedindo o seu apoio e a sua ajuda pra fazer as coisas e você não sabe dizer não. Afinal, as pessoas confiam em você e isso é importante. Seu chefe, o chefe do seu chefe, o presidente da empresa, todos estão vendo o seu trabalho, mas como espectadores, e não como autores da sua história.

Por um lado, temos esse esforço em vão. Essa coisa de querer fazer tudo para todos ao mesmo tempo. Por um lado, temos o medo da demissão. Por outro, a lenda da popularidade. MAS afinal, o que é mais importante, qual o melhor tipo de reconhecimento? A fama, ou a promoção? Ah! No meio disso tudo tem uma coisa chamada demissão. Afinal, se eu me negar a fazer, posso ser demitido, não é mesmo?!

Eu vou esquecer disso tudo, e falar do que realmente importa. Dias atrás eu terminei de ler o livro Startup e cheguei a algumas conclusões que mostram que, na verdade, o verdadeiro caminho é ANDAR NA CONTRAMÃO. Parece brincadeira, mas não é. O que atrasa sua promoção é justamente um dos pontos que grandes empreendedores têm, e você não. EMPREENDEDORISMO é o que as pessoas procuram, e não um funcionário milagroso que faz tudo.

Aqui estão as razões pelas quais você não será promovido:

1. Você NÃO É EMPREENDEDOR. Os chefes querem pessoas que fazem, que tomam a iniciativa. Pessoas que FAÇAM a sua função, e não que fiquem esperando qual é a descrição do cargo que ocupa. Obviamente, TODO vendedor tem que vender, todo atendente de telemarketing tem que fala no telefone, todo motorista precisa dirigir. O que diferencia um bom de um mediocre é a FORMA com a que ele faz isso. Esse é o diferencial, essa é a forma que precisamos atingir. Existe uma forma do cliente te atender. Mesmo ele inventando uma reunião que não existe, tem um jeito de você passar pela secretária.

O exemplo:

No início da década de 1990, o mercado brasileiro de cerveja era dos mais concorridos. Três grandes empresas disputavam o mercado de bares, restaurantes, bodegas, biroscas e pequenos comércios, que revendiam o produto, gelado, para o consumidor final: a Companhia Cervejaria Brahma, a Antarctica Paulista e a Kaiser. Uma pequena companhia também ganhava fôlego: a Schincariol.

Em uma década as transformações no setor de cerveja no Brasil foram impressionantes. Em 1999, a Companhia Cervejaria Brahma e a Antarctica Paulista se fundiram, dando origem a Companhia de Bebidas das Américas ou American Beverage Company (AMBEV). Na nova empresa prevaleceram a cultura, os valores e as práticas gerenciais da Brahma, pois a maneira com que a empresa lidava com os problemas e superava os desafios havia se mostrado vencedora.

Em meados da década de 1990, antes da fusão, portanto, cada equipe de vendas da Brahma era formada por um GVO, ou gerente de vendas e operações, e por 5 a 20 vendedores. Todos os dias, o GVO reunia a sua equipe às sete horas da manhã e definia os objetivos de venda de cada vendedor. Às oito horas da manhã, os vendedores saíam para visitar os clientes da sua rota com o objetivo de vender os produtos da empresa, retornando às cinco horas da tarde para a reunião de balanço do dia. O gerente, então, verificava se as metas de venda haviam sido cumpridas e ouvia os relatos dos vendedores sobre o mercado.

Thomás era o GVO responsável por uma determinada área na cidade do Rio de Janeiro. A cada reunião de balanço do dia, ele buscava encontrar explicações para entender por que apenas alguns vendedores tinham atingido suas metas de vendas enquanto outros não. A questão era a seguinte: o desempenho dos vendedores variava muito; alguém que vendia muito bem em uma determinada semana, decepcionava na seguinte. Ele perguntava aos vendedores a razão da instabilidade nas vendas e obtinha respostas variadas: o dono do bar já estava com o estoque lotado, a concorrência chegou primeiro e já tinha vendido para o estabelecimento, o preço da concorrência era melhor, e assim por diante.

As razões variavam muito. O certo era que muitos vendedores perdiam vendas para a concorrência e algumas vezes tinham a impressão de ter vendido os produtos da empresa por um preço muito baixo. Thomás sabia que o desempenho de vendas dependia de formular o preço corretamente para cada cliente, e isto não estava acontecendo.

Ele então decidiu criar um formulário contendo a posição do estoque de cada cliente no dia da visita do vendedor e ainda coletar dados sobre os preços ofertados pela concorrência naquele dia. Os vendedores passaram a preencher um formulário para cada estabelecimento que visitavam. Ao final do dia, os formulários preenchidos eram entregues a Thomás, que digitava todos os dados em uma planilha. Com os dados em mãos, ele passou a fazer análises, simulações e comparações. Era comum ele ficar até às onze horas da noite no escritório e retornar no dia seguinte para a reunião matinal com uma estratégia de vendas definida para cada estabelecimento. Os resultados desta ação de inteligência foram imediatos; no primeiro mês, as vendas de sua equipe superaram as de todas as outras equipes da empresa.

A cada semana, Thomás aperfeiçoava suas análises e colhia resultados ainda melhores. O desempenho de sua equipe chamou a atenção do Diretor de Vendas, Carlos Brito. Ele percebeu que o modelo de vendas criado por Thomás tinha um grande potencial e decidiu que esse modelo deveria ser expandido para toda a empresa. Esta inovação de vendas foi responsável por ganhos significativos de parcelas de mercado pela Brahma. Brito passou a chamar esse sistema de inteligência de vendas da companhia de Pesquisa Thomás, em homenagem ao seu criador.

A implantação de um modelo de inteligência para a área de vendas da Brahma foi reconhecida como uma ação intra-empreendedora. Thomás tornou-se gerente de vendas corporativo, ganhou um bônus financeiro substancial, além de um signifi cativo aumento de salário. Carlos Brito, que percebeu o valor da inovação proposta e a patrocinou, provendo-lhe os recursos para que fosse automatizada e adotada por toda a empresa, tornou-se presidente da empresa Companhia de Bebidas das Américas (AMBEV), que sucedeu a Companhia Cervejaria Brahma e incorporou a Antarctica. Em 2002, a AMBEV era a maior cervejaria brasileira, detendo aproximadamente 70% do mercado brasileiro e atuante em toda a América Latina. Pois é. Esta brasileiríssima multinacional uniu-se à belga Interbrew, formando a INBEV, com sede em Bruxelas.

Este é só um exemplo de como funcionários empreendedores são bem-vindos em todos os lugares. Na INBEV, na loja de computadores do bairro, na sua escola, no escritório de advocacia que você estagia. EM TODOS OS LUGARES, pessoas que estão dispostas a encarar o negócio como se fosse seu são bem-vindas. Bem, se você ainda está querendo saber como fazer para ser recebido pelo cliente que está sempre em reuniões, a resposta é uma só: APROXIME-SE DELE. Na época em que a Microsoft estava focada em tirar o mercado da Lotus, o gerente do Office sabia tudo sobre o gerente da Lotus: o nome, onde morava, o nome da esposa, filhos, datas de aniversário, o endereço dos pais, qual era seu perfume predileto, a marca do seu carro, e todas as coisas (in)ÚTEIS que podem passar desapercebidas para um funcionário normal. Então é assim que funciona: vence quem souber mais coisas inúteis sobre o cliente: qual o leite em pó que o filho dele, recém-nascido toma, quantas vezes por semana ele leva o filho mais velho no basquete, no futebol, no teatro. Afinal, fora do escritório também é lugar de encontros. Saiba sobre a vida dos seus potenciais clientes. Marque reuniões na farmácia, quando ele for comprar a fralda do bebê; peça convites para a apresentação de balé da filha dele e mande flores quando a mãe dele fizer aniversário. VAI FUNCIONAR.

Ser empreendedor não significa ter o próprio negócio, mas sim pensar de uma maneira inovadora sobre processos, produtos e pessoas. Significa criar teorias e colocá-las em prática que agreguem e façam a empresa sair ganhando: em redução de gastos, em aumento de vendas, em aumento de lucratividade, em melhorias na contratação, em formas novas de analisar os dados da concorrência, em um jeito novo de gerir pessoas, em revolucionar o turno de trabalho, e assim por diante. Empreendedor é aquele que pensa, planeja e age. Afinal, os chefes que estão REALMENTE comprometidos com o crescimento da empresa estão muito mais propensos a perdoar falhas do que incentivar projetos e aprová-los.

Muito mais vale um erro ou um acerto em uma ideia ou um projeto, do que um “e se eu tivesse feito”. Sendo assim, é mais fácil obter o perdão do que o consentimento. Ou seja, as empresas líderes, em sua maioria, esperam que os seus profissionais façam as coisas acontecerem, corram riscos, e, se alguma coisa der errado, é mais fácil o superior compreender que o erro é parte do processo de construir algo de valor do que demitir alguém porque errou. Afinal, só não erra quem não faz. O que importa é o FAZEJAMENTO. Colocar ideias em prática e assumir o risco. Ser empreendedor não é só ter ideias fora do comum, mas sim fazê-las funcionar.

2. Você está com foco na coisa errada. Afinal, se é só o dinheiro que conta pra você, pode ir embora. Como eu já disse, o dinheiro é muito importante. Infelizmente, não vivemos sem ele. MAS, ele é consequência. Consequência de empenho, de força de vontade, de trabalho bem feito e, sobretudo, de dedicação. Se você está pensando no seu bolso de imediato, pode ter certeza que será muito mais difícil chegar aonde pretende. O sentido que deve comandar as suas ações não é bolso, mas sim o coração, as emoções e os propósitos.

Isso é o que realmente faz a diferença. Se você estiver pensando no dinheiro, nas coisas que poderia estar fazendo, na sua cama e no seu turno de apenas quatro horas diarias, vai ficar bem difícil conseguir alguma coisa. Até porque, isso tudo vai tirar a atenção que poderia estar sendo canalizada para agir.

Eu cansei de ouvir (e de ler) de diversos empreendedores que eu conheço essa frase, de que o dinheiro é consequência, de que dinheiro só vem antes do trabalho no dicionário, e todas essas frases do gênero. MAS, eu conheço pouquíssimos caras que realmente praticam isso. MAS, por incrível que pareça, os que eu conheço que seguiram esse princípio a risca, estão muito ricos hoje.

Na verdade, o foco nunca foi ganhar dinheiro. Afinal, Biz Stone e companhia limitada não conseguem uma maneira de fazer o Twitter gerar receita, mas qualquer lugar que eles chegarem no mundo, terão milhares de pessoas dispostas a ouvir. Porque? Porque existem coisas muito maiores do que o dinheiro. Resolver um problema; trabalhar em uma causa; ter um objetivo; ficar reconhecido por um achado, uma invenção; ser o orgulho da família. No fundo de tudo, é isso o que realmente importa. A relevância, a fama, o talento e a admiração é muito mais forte do que o dinheiro. Por mais que todos neguem, a reputação vale muito mais do que o dinheiro.

O dinheiro é consequência de um trabalho bem feito, de uma equipe bem montada, de um produto excelente, de uma grande inovação. Se você conseguir focar no resto, pode ter certeza de que vai ter bem mais dinheiro do que poderá gastar.

3. Coma o capim pela raiz. Como eu disse, esses conselhos são o que eu posso tirar de melhor do livro Startup, de Jessica Livingston. E eles não servem apenas para quem quer abrir o próprio negócio. Servem para quem quer um aumento de salário, uma promoção, respeito e reconhecimento. Serve para aquelas pessoas que querem crescer, serem mais e querem atingir isso com o trabalho. Assim, não adianta ser empreendedor e esquecer o dinheiro se você não está disposto a se arriscar pelo que você acredita.

Não. É muito difícil tudo sair 100% como se imagina na primeira vez. É verdade, as coisas não vão dar 100% certas, o dinheiro não vai dar 100% pra fazer tudo, as pessoas não vão confiar 100% em você, e você não será considerado 100% normal. No início, dificilmente as portas abrirão pra você. Suas ideias serão estranhas, seu chefe vai pedir pra ir mais devagar, com mais cautela e, muitas pessoas vão dizer que você é “acelerado demais”. Calma, no final das contas isso é um elogio. Existem os mortos, os devagares, os que andam conforme o fluxo e os acelerados demais. O problema é que os acelerados demais são vistos como excêntricos perante o restante do pessoal. MAS, como em uma corrida de Fórmula 1, ganha quem anda mais. Ou seja, não se importe com isso. Faça o melhor em menos tempo, com a menor quantidade de dinheiro possível e ainda por cima, quebre o recorde de tempo.

O que importa em um projeto não é o seu envolvimento com ele, mas sim o seu comprometimento. Se você está comprometendo seu emprego, sua promoção o seu futuro na empresa por um projeto, você está certo. Agora, se você quer apenas participar de alguma coisa e está apenas envolvido nisso, saia fora. As pessoas não querem que você se mostre uma pessoa envolvida. Elas precisam de empreendedores comprometidos com o sucesso, ou o fracasso do projeto, do negócio, do empreendimento, de qualquer coisa em que você estiver participando.

Assim como o bom é inimigo do excepcional, o envolvimento é inimigo do comprometimento. Estar envolvido em alguma coisa de nada adianta se você não estiver disposto a fazer o que for preciso para dar certo. Isso, inclusive, engloba ser demitido, ficar sem dinheiro um tempo, ser tachado como maluco, anormal, ter seu nome incluso nos cadastros de proteção ao crédito e muito mais.

Comer capim pela raiz significa sacrificar-se, comprometer-se e arcar com as consequências, se preciso. Porém, entretanto, essa fase tende a ser passageira, uma pequena transição. Assim como a adolescência é a transição da passagem da criança para o adulto, você não precisará se sacrificar por muito tempo. Se o projeto, o empreendimento, a ideia for bem trabalhada, em pouco tempo, essa fase será apenas uma história de sacrifício sem a qual NADA acontece.

4. Toque um projeto paralelo nas horas vagas. Eu tenho um amigo que diz que, o que você faz no seu tempo assalariado determina o seu presente, e o que você faz no seu tempo não assalariado determina o seu futuro.

O que isso quer dizer?

Eu tive oportunidade de trabalhar com muitas pessoas inteligentes. Essas pessoas, durante o dia estavam comprometidas com o trabalho na empresa, exercendo as suas funções e realizando seus trabalhos, tocando seus projetos e tudo mais. Porém, após sair do trabalho, tocavam pequenos projetos individuais em que estavam completamente comprometidas. Como projetos individuais podemos entender criar sites, dar aulas de música, ensaiar com a banda, dar aulas de natação, ser personal trainer, ter uma empresa de brindes, e outras coisas. O que eu quero dizer é que, ao sair dali, os caras entravam em uma outra coisa. Um outro projeto, uma outra empresa, um outro emprego. Só que, dessa vez, esse emprego era SEU.

E vendo essas pessoas fazendo isso, nessa jornada dupla, comprometendo-se em projetos dentro e fora das empresas, eu pude ver o quanto elas cresciam, o quanto elas conseguiam aprender e fazer a diferença. Eu via pessoas TOTALMENTE comprometidas em mudar o cenário futuro através do presente. E isso significava varar a madrugada trabalhando em um projeto independente que, muitas vezes era tocado juntamente com um amigo, com a esposa, e no outro dia não perderem a hora.

Eu via essas pessoas contarem entusiasmadas o que faziam depois do serviço. Eu vi essas pessoas orgulhosas, mostrarem o que faziam após o expediente. Eu via esses amigos cansados, porém realizados. E mesmo assim, mesmo que parecesse que era uma obrigação, o trabalho após o trabalho, eles tratavam como um hobby. E eu vi os projetos crescerem, eu vi os projetos darem certo. E até hoje, mesmo não estando mais junto dessas pessoas, eu vejo e participo, mesmo que indiretamente, de tudo isso. E percebo o quanto isso os engrandece.

E eles não estão pensando apenas no dinheiro. E não estão nem aí sobre o que o chefe pensa da sua ocupação após o trabalho. Eles fazem por prazer. Fazem por amor. Fazem por que acreditam na ideia, acreditam no propósito, acreditam no projeto. E, eu tenho visto diariamente o que esse pessoal tem feito. E posso afirmar que está dando certo. E, mais ainda, posso dizer que, em breve, alguns empregos noturnos precisarão de tempo integral.

SIM! Essas histórias são de amigos meus. Mas, poderiam ser diversas outras histórias e outros projetos que começaram alternativamente e hoje ocupam todo o tempo. Poderiam ser grandes empresas que vemos hoje. Poderiam se chamar Orkut, YouTube, Hotmail, Yahoo!, e não para por aí.

Esses projetos independentes, que começaram como Ideia S/A acabou tomando proporções inimagináveis. Porque? Por que tudo que é feito com prazer, com gosto, com força de vontade e empenho acaba dando certo. Além disso, as pessoas que têm vida dupla, durante o dia no trabalho normal e à noite em seus projetos individuais, conseguem ser bem mais capazes e inteligentes, com o espírito empreendedor pronto para o que der e vier.

Bem… não importa o que você esteja fazendo, nem o horário que você trabalha. Mantenha um projeto paralelo para oxigenar o cérebro.

Eu tenho certeza de que este post ainda pode parecer incompreensível. Mas, assim também o é a mente humana. Incompreensível, indecifrável e misteriosa. O que importa não é a ordem lógica, mas sim a ordem emocional. Mesmo que você não tenha entendido o que eu disse aqui, o seu cérebro compreendeu o recado. Você já não ficará mais frustrado se a promoção não vier e, pode ser que eu esteja errado, mas o dinheiro vai acabar perdendo a importância.

Não, eu não quero que você deixe de gostar do dinheiro. Não disse perder o valor, e sim a importância. Afinal, existem muito mais coisas entre o sucesso e o dinheiro do que podemos desejar.

Esqueça as coisas materiais. Assim como a nossa vida, o dinheiro não dura pra sempre. Ele é moeda circulante e, a melhor maneira dele voltar para o nosso bolso, é usando-o, fazendo com que ele circule. Como eu ia dizendo, ele não dura pra sempre, mas os projetos, as ideias, as soluções, as invenções ficam. Afinal, o Windows, o iPhone e Google, ainda continuaram sendo falados daqui a duzentos anos, mesmo tendo a certeza de que seus idealizadores não estarão mais por aqui. Assim como falamos hoje de Henry Ford, vale muito mais o reconhecimento aos ideais, à inteligência, ao legado, do que ao sucesso financeiro.

A pergunta certa a se fazer não é quanto você quer ganhar, mas sim, pelo que você quer ser lembrado?

O que eu quero?

Eu quero ter um nome respeitado, pelas ideias, pelos ideais, pelos princípios, e se possível, deixar um pouco de dinheiro para os meus herdeiros poderem se sacrificar menos do que eu precisei. Como eu disse, dinheiro não vem em primeiro lugar, é consequência, mas é importante.

Esse é o sucesso que eu quero pra mim. E é esse o sucesso que eu desejo pra você: o meu tipo de sucesso!

O Firefox 3.6 Beta 1, como qualquer outro navegador, diz ser mais “rápido”. Nós pegamos o Firefox e todos os mais recentes navegadores, colocamos tudo no Windows 7 e rodamos com os nossos testes de velocidade medidos a mão para darmos uma podada na gabolice deles.

Nós já fizemos diversos destes testes e a metodologia continua sendo basicamente a mesma – medir quanto tempo leva para os navegadores se abrirem e carregarem páginas e quanto de memória é deglutida a partir da perspectiva do usuário. Nós não usamos programas extravagantes de benchmarking multiprotocolo, principalmente porque cada um deles está sujeito às preferências e erros de gravação dos desenvolvedores.

A inicialização dos navegadores é medida a partir do duplo clique no ícone até o carregamento completo de uma página inicial gravada localmente do Google. Este carregamento ou logo após uma reinicialização do sistema se chama “frio”; “quente” é quando o navegador já estava rodando antes. Cada navegador recebe uma lista com nove sites – um a mais que os oito dos testes anteriores – e é forçado a carregá-los todos ao mesmo tempo. Estes tempos são medidos com o aplicativo de cronômetro Rob Keir; cada medição é feita três vezes para tirar a média, com resultados muito fora da curva descartados, pois assumimos que há de ter dado algum pau no computador.

O teste de JavaScript é feito com o conjunto Dromaeo da Mozilla, que por si só já incorpora o conjunto de teste V8 do Google, o SunSpider da Apple e um bocado de testes JavaScript independentes. Nós inicialmente rodamos somente os testes JavaScript neste primeiro round, mas o Chrome beta recentemente lançado exibe toda a sua proeza com DOM scripting, ou a capacidade de usar jQuery e outros scriptings de web para alterar elementos de páginas imediatamente. Acrescentamos ao final as pontuações do teste DOM.

Os resultados de memória vêm do próprio Gerenciador de Tarefas do Windows. No caso de navegadores que usam múltiplos processos, tiramos um screenshot da tela de processos após o navegador ficar mais “assentado” e somamos todos os valores. No caso do Chrome, nós usamos o relatório about:memory, já que o Chrome/Chromium relata a sua memória um pouco diferentemente. A memória usada pela guia about:memory sozinha é subtraída da memória total relatada.

Por último, estes testes foram feitos com um Lenovo ThinkPad T61p, com 2GB de RM e um processador Centrino Duo de 2Ghz. Pela primeira vez desde que demos início a estes testes, eles também foram executados em uma cópia recém-instalada e totalmente atualizada da edição final do Windows 7 Home Premium em vez de uma cópia nova do Windows XP Professional. Se você quiser ver como estes navegadores se saíram no Windows 7 em relação ao XP, o nosso último teste de velocidade agrega os resultados de todos os navegadores, com os exatos mesmos testes, menos as medições específicas da memória do Chrome.

Tá, já chega de regras e normas – eis como os navegadores se saíram na nossa última rodada de medições ligeiramente obsessiva-compulsivas. Observação: clique em qualquer uma das imagens abaixo para vê-las expandidas e mais claramente.

Inicialização e carregamento de página – Vencedor: Google Chrome (desenvolvimento/beta)!
Na nossa última rodada, a 10ª edição final do Opera estava em vias de bater o release “estável” 2.0 do Chrome tanto no tempo frio quanto no quente, enquanto o Firefox 3.5 tentava o seu melhor. Ou a versão de desenvolvimento do Chrome fez enormes mudanças entre a 4.0.203 e a 4.0.223, ou se adaptou melhor ao Windows 7, ou o Chrome 2 ficou um pouco mais pesado, porque o Chrome Dev repetidamente inicializava mais rápido que o seu irmão estável. Enquanto isso, o Firefox 3.6 beta 1 tira suas declarações dos seus tempos mais rápidos de inicialização, estando pau a pau com a edição estável do Chrome, e o Opera continua sendo um navegador impressionantemente veloz.

Quando chegou à parte de carregar nove guias ao mesmo tempo – todas as páginas iniciais dos navegadores, mais Google.com, YouTube, Lifehacker e Gizmodo – o Firefox 3.6 beta 1 continua praticamente emparelhado com o release estável do Chrome, enquanto a versão de desenvolvimento do Chrome levou o troféu. Assim como no nosso último teste, o Internet Explorer 8 foi surpreendentemente mais rápido no carregamento de múltiplas paginas do que o Safari 4 ou o Opera e, verdade seja dita, mais rápido que o Firefox 3.5 e quase tão rápido quanto o Firefox 3.6 ou o Chrome 2. Ele já vem instalado e fica semi-rodando desde a inicialização, então é possível imaginar que ele tenha alguma vantagem inerente no release mais novo do Windows – mas, em compensação, veja quanto tempo ele demora para inicializar:

JavaScript – Vencedor: Google Chrome! (por enquanto)
Conforme mencionado acima, estamos planejando implementar os testes DOM/query-based neste teste para visualizarmos de forma mais completa como os navegadores manipulam o código e deslocam os elementos de página. No entanto, em um teste direto da proeza do JavaScript no conjunto de teste da Mozilla, as duas versões do Chrome ficam bem pra frente, Safari fica em segundo lugar e o resto está mais ou menos emparelhado (o Internet Explorer 8 se recusa a terminar o teste no Dromaeo, então deixamos de fora do diagrama).

É preciso fazer uma observação agora, assim como muitos desenvolvedores de navegadores o fizeram: testes de velocidade puros de JavaScript podem ser considerados semelhantes aos testes de potência em cavalos dos motores – eles não informam muito sobre o desempenho e podem ser devidamente ajustados aos motores de JavaScript de cada navegador.

Uso de memória – Vencedor: Firefox 3.6 beta 1!
O Firefox 3.6 beta 1 continua com a missão da Mozilla de reinar no uso da memória, tanto na inicialização quanto no carregamento de conteúdo, com uso ainda mais minguado que no 3.5. O Opera 10.01 foi um pouco mais magro que o Safari desta vez no Windows 7, e o Chrome, avaliado pelo seu próprio medidor de memória, ainda exige bastante da memória para conseguir tamanha velocidade. No entanto, se você está lidando com um laptop com 4GB de memória, isto talvez não faça muita diferença.

Dando nota aos resultados
Desta vez vamos tentar algo novo. Nós designaremos uma nota ao desempenho de cada navegador nas diversas categorias. Elas ainda se basearão em números, mas o valor atribuído a elas ainda é por nossa conta.

Considerando 7 navegadores competindo em cada teste, nós avaliaremos o desempenho de cada navegador em uma escala de 1 a 7, sendo 7 o melhor desempenho e 1 o pior possível, conferindo empates quando os resultados são suficientemente próximos a ponto de poderem ter sido afetados pelos reflexos de medição do editor. A pontuação de cada teste foi acrescentada para determinar a pontuação final para cada navegador. Eis como eles se saíram em cada teste aos nossos olhos:

Pontos (dos 28 possíveis)
•    Google Chrome 4.0.223.11: 23
•    Firefox 3.6 beta 1: 21
•    Google Chrome 2 (estável): 19
•    Firefox 3.5.4: 17
•    Safari 4.03: 17
•    Opera 10.01: 16
•    Internet Explorer 8.0.7600: 13

Resultados científicos e conclusivos? Nem tanto. Dito isto, estamos contentes em ver uma melhora mensurável no Firefox 3.6 beta 1 e estamos sempre ávidos por ver o que o Opera, o Chrome e o Safari têm inovado nos seus releases mais recentes. Quanto a você, Internet Explorer, continue acompanhando, beleza?

via Gizmodo Brasil