Common Name: Estima
Driver: -
Make: Toyota
Model: Estima
Engine: I4 DOHC (3C-TE)
Drivetrain: 4WD
Horsepower: 135 hp / – rpm
Torque: -
Color: Red
Dimensions: 4750 mm x 1803 mm x – mm
Wheel Base: -
Weight: -

Brand: Tomica
Year: 1992
Made In: China
Model Number: 099
Scale: 1/64

The Toyota Previa, also known as the Toyota Estima in Japan and the Toyota Tarago in Australia, is an MPV or multi-purpose vehicle (known as a minivan in North America) produced by Toyota Motor Corporation since 1990.

The first generation, introduced in 1990, had only one sliding side door for the rear passengers. It featured a unique mid-engined platform, where the in-line 4-cylinder gasoline-powered engine was installed almost flat (at a 75-degree angle), beneath the front seats. Installing the engine in this configuration allowed easy access to the spark plugs, which were located underneath a panel on the upper right-side of the vehicle, after tilting the front seat backward. All engine-driven accessories, such as the alternator, power steering pump, air conditioning compressor, and radiator fan, are accessible from the front hood, driven off the front of the engine by an accessory driveshaft, and is known as the Supplemental Accessory Drive System, or “SADS.” This allows for even front/rear weight distribution, which benefits ride quality and handling. However, it also prevents the installation of a larger engine, while the cost could not be relayed by sharing the platform with other vehicles.

The first generation Previa was 4750mm (187in) long and 1803mm (71in) wide. In Japan, two smaller versions, the Toyota Estima Lucida and Toyota Estima Emina, were produced, which were approximately 110mm (4.3in) narrower and 70mm (2.8in) shorter than the standard model. The reason for the difference between the smaller Emina and Lucida models is the vehicle tax system in Japan, which is based on the product of length and width of the car. The smaller variants fall in to a lower tax band. The Estima Emina and Estima Lucida were also available with a 2.2 litre diesel engine (3C-T and 3C-TE).

The first generation Previa was available in both rear- and all-wheel drive versions (called All-Trac) and powered by a 135 hp JIS (99 kW) 4-cylinder 2.4-litre fuel injection engine. Available with a 4-speed automatic or 5-speed manual gearbox, this Previa also seated seven or eight people, with three seating configurations offered (North America only received the seven passenger configurations, however). All configurations have a driver and front passenger seat forward, and a three-seat bench seat at the rear that splits and folds flat against the sides of the cabin. The 8-seat configuration contains a 2/1 split swiveling bench seat in the middle row, while the 7-seat configurations contain either two independently swiveling captain’s chairs (referred to as “Quad Seating”), in the middle row or a two seat bench offset towards the driver’s side. The third row is also better upholstered in the 7-seat version. It was available with either 4-wheel disc brakes or traditional front disc/rear drum brake setup, with Anti-Lock Brakes (ABS) as an option.

Imagine a seguinte situação: Tudo ia bem no projeto até que uma crise internacional estoura, dois membros importantes do time são demitidos e os empregos de todos estão em risco. Para piorar, o projeto – outrora de baixa prioridade – passa a ser a visto como a salvação da lavoura, e tem o cronograma reduzido em 25%. Todos na equipe estão tristes e temerosos, e o desempenho cai para menos da metade. E agora? Como fazer seu time superar estes problemas e entregar o projeto nesse prazo infernal?

Motivar a equipe é provavelmente uma das tarefas mais complexas que um gerente de projetos pode ter de executar. Cada pessoa é diferente e cada uma precisará de um estímulo diferente para se sentir motivada. Para alguns, basta a satisfação de um trabalho bem feito, outros já necessitam do reconhecimento pelo trabalho bem executado. Outros não ligam para o reconhecimento, contanto que o salário seja bom. Do outro lado, existem aqueles que até aceitam ganhar um pouco menos desde que o trabalho seja sempre um desafio e que lhe proporcione sempre uma oportunidade de melhorar suas capacidades.

Sabemos bem que os setores de RH mundo a fora, na grande maioria das vezes, não perguntam “o que lhe motiva” quando contrata as pessoas (fica uma dica para os leitores que trabalham com RH!). Então, cabe ao gerente de projetos a árdua tarefa de descobrir o que faz cada um andar melhor. Neste primeiro artigo sobre Motivação, vamos rever algumas das teorias mais aceitas sobre motivação e tentar fazer um paralelo sobre sua utilização.

Teorias Motivacionais

A Hierarquia de Necessidades de Maslow

Abraham Maslow postulou que as pessoas se motivam a partir da satisfação de suas necessidades, em uma escala crescente. Uma vez que as necessidades mais básicas fossem supridas, os indivíduos buscariam mais e se empenhariam mais para obter tais resultados.

Nesta teoria, as necessidades são categorizadas, por ordem de grandeza: Fisiológicas/Higiênicas – relativas as necessidades mínimas básicas relativas à sobrevivência como fome, sono, sexo, água, oxigênio, e abrigo; Segurança – relativas às privações e proteção do bem-estar do indivíduo, como uma fonte de renda, um seguro, plano de saúde, moradia própria, entre outras; Sociais – relativas à interação com outros indivíduos, amor, afeto, amizade, intimidade; Estima – estas necessidades são relativas ao ego e o auto-reflexo do indivíduo, sua capacidade de se fazer perceber pelos outros como útil, prestativo, capaz, inteligente, ou qualquer característica pela qual o mesmo busque reconhecimento; Auto-Realização – no topo da pirâmide, estas necessidades estão intrinsecamente ligadas aos objetivos do indivíduo e suas aspirações (se tornar membro da instituição X, acumular Y milhões até os 45 anos, constituir família, entre vários possíveis exemplos.

Pirâmide de Maslow, Wikipedia

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Herzber determinou, através de um estudo, como os fatores intrínsecos e extrínsecos dentro do ambiente de trabalho afetam o desempenho e o nível de motivação dos funcionários. Para Herzberg tudo que é incondicionalmente controlado por parte da empresa (salários, tarefas, ambiente de trabalho, benefícios, ferramentas, hierarquia, etc.), chamados de fatores higiênicos, influenciam diretamente o nível de motivação do funcionário da seguinte forma: quanto menores os fatores higiênicos, menor a motivação do funcionário. (Imagine quão motivado você estaria trabalhando por R$ 0,50/hora no seu trabalho atual. Ou recebendo o mesmo que recebe agora, mas tendo que trabalhar com um 486 DX 8mb, rodando Windows Vista). Entretanto, elevar os fatores higiênicos não causa uma elevação motivacional permanente. Salários melhores logo perdem sua capacidade de motivar, ferramentas melhores não causam impactos motivacionais duradouros, uma hierarquia que facilita o desenvolvimento do trabalho motiva os funcionários mais do que uma hierarquia comum, mas apenas até que eles se acostumem com ela.

O outro fator na teoria de Herzber é o fator motivacional. Este engloba a sensação de realização, alcançar objetivos, valorização, as atividades desenvolvidas pelo funcionário, as responsabilidades da função, etc. Para Herzber, os fatores motivacionais são os que podem gerar um benefício real para a organização, motivando o funcionário de forma duradoura. O desafio de atingir a meta, somado ao reconhecimento da realização (calçado pelo um salário correspondente às responsabilidades e tarefas exigidas) motivariam o funcionário a dar sempre o melhor de si.

Teoria do Reforço de Skinner

A idéia do behaviorista Skinner é simples, mas incisiva: um funcionário que recebe um comprimento por um trabalho bem feito, tende a continuar produzindo dentro dos padrões de qualidade e procura se superar, na expectativa de ser novamente reconhecido pelos seus superiores. Este reforço positivo pode se dar na forma de um simples “Bom trabalho” até uma promoção ou convite para sociedade.Já um funcionário que, a despeito de seus esforços, seja sempre repreendido pelos seus empregadores tende a ter um decréscimo em seu desempenho.

A idéia de reforço (positivo e negativo) visa a modelagem do comportamento (e produtividade) dos funcionários, de forma que comportamentos desejados pelos empregadores/administração sejam incentivados (reforço positivo) e situações ou atividades que prejudiquem a empresa e/ou o ambiente de trabalho sejam punidas (reforço negativo) – que variam de reprimendas até demissões).

Uma das maiores habilidades que uma pessoa pode ter, pensando desta forma, é a capacidade de saber quando aplicar um reforço, e em que intensidade, de forma que o mesmo não afete as características positivas daquele indivíduo, desmotivando-o. Afinal, ninguém gosta de “tomar pito” sem um bom motivo. Transformar um reforço negativo em uma crítica construtiva e saber como comunicá-la é uma arte e deve ser praticada até a maestria.

Teoria X/Y de MacGregor e Teoria Z de Ouchi

Douglas McGregor dividiu as pessoas em dois grupos básicos, pessoas X e pessoas Y. As pessoas do grupo X são, por que não dizer, vistas pela ótica clássica do supervisor: são preguiçosas por natureza, não gostam de trabalhar, fazem o possível para evitar o trabalho e contentam-se com resultados medíocres. Pessoas X não demonstram iniciativa e preferem ser comandadas a iniciar uma atividade por vontade própria, devendo ser constantemente supervisionados por um gerente autoritário e (se necessário) duro. Se o mundo fosse composto apenas de pessoas X, como podemos constatar pela idéia que a teoria passa, suponho que ainda viveríamos na idade da pedra.

Já o grupo Y é o extremo oposto. As pessoas não só gostam do que fazem como também tem interesse em desempenhar suas funções cada vez melhor, dado que o ambiente lhes permita tal coisa. Não necessitam ser guiados como ovelhas ou surrados como mulas para que trabalhem bem, e costumam dar opiniões construtivas para o desenvolvimento do trabalho, desempenho do setor e crescimento da empresa quando tem oportunidade para tal.

A teoria X/Y aponta dois exemplos extremos de personalidade. No primeiro, a motivação dos funcionários é forçosamente externa aos mesmos, ficando por parte do esforço da empresa buscar formas de melhorar os índices de desempenho. No segundo, os funcionários são automotivados e quaisquer tentativas de motivá-los por parte da empresa terá bons resultados, uma vez que eles não só querem trabalhar, como tem interesse em se desenvolver como funcionários. O problema com esta teoria é que não existe um meio termo. Ou se é X (e eu tenho pena de você caso se enquadre aqui), ou se é Y.

Para resolver este problema, surge a Teoria Z (desenvolvida por William Ouchi) que prega que os homens são portadores de um conjunto de características que, caso bem nutridas pela empresa, resultarão em produtividade. São elas:

• o homem quer participar, o maior patrimônio é o próprio homem;
• o homem é criativo;
• o homem quer ser original;
• o homem quer liberdade;
• o homem quer ter iniciativa;
• o homem é responsável;
• o homem quer estabilidade;
• o homem busca uma qualidade de vida melhor sempre;
• o homem está sempre insatisfeito;
• o homem não é individualista;
• a coerência e a estabilidade do grupo é a segurança do indivíduo.

Entende-se então que independentemente das características naturais de cada indivíduo, o meio pode exercer um efeito sobre o mesmo que lhe permita demonstrar as suas melhores facetas em prol do bem comum (no caso, do bem comum da empresa). A função e importância do líder/gerente é muito maior na Teoria Z, uma vez que cabe a ele prover o ambiente que permite que as pessoas possam se comportar de acordo com os atributos listados na mesma.

Utilizando as Teorias Motivacionais

Existem muitas outras teorias motivacionais e todas agregam informações úteis à construção do perfil das pessoas e ajudam a perceber o que as motivam. Vale a pena pesquisar sobre elas. O vídeo no início do post ilustra o reforço de Skinner, com o pai dizendo ao filho o que ele não deve jogar basketball, que ele não será bom, por que o pai também não é bom e logo em seguida, nos dá uma demonstração de teoria Y, se valendo do fato de que o menino gosta do que faz, o pai o incentiva a nunca desistir do seu sonho.

O grande segredo aqui é saber ‘ler’ as pessoas. Ter sensibilidade suficiente para entender o que se passa nas suas vidas e o que elas buscam. Se você perceber que um de seus subordinados no trabalho é bem ao estilo da teoria X, descubra quais fatores fazem dele o que ele é. Uma melhoria em seus fatores higiênicos pode trazer um surto motivacional e melhorar seu desempenho. Ou quem sabe o problema seja que ele não esteja recebendo a atenção necessária (leia-se, não recebe os louros pelos quais tanto luta). Na próxima oportunidade, uma reunião por exemplo, citar publicamente o quanto ele foi útil para o desenvolvimento do projeto ou na resolução de um problema grave pode resolver a situação, restaurando seu senso de auto-estima que de agora em diante terá que ser mantido e nutrido (teoria Z).

Liderar não é tarefa fácil. Motivar pessoas não é um trabalho para todos. Mas é um trabalho que gerentes de projeto precisam fazer de tempos em tempos. A posição lança esta responsabilidade sobre a pessoa, mesmo que ela não esteja esperando por ela. Então, caros colegas e leitores, preparem-se o quanto antes, nunca se sabe quando aquele colega de trabalho vai chegar cabisbaixo no escritório…

Até a próxima!

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Soft Skills II – Liderança
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10 Dicas de Liderança
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Quando aprendi a me amar de verdade, compreendi que em qualquer circunstância, eu estava no lugar certo, na hora certa e no momento exato. E então, pude relaxar.
Hoje sei que isso tem nome… Auto-estima.

Quando aprendi a me amar de verdade, pude perceber que minha angústia e meu sofrimento emocional não passam de um sinal de que estou indo contra minhas verdades.
Hoje sei que isso é… Autenticidade.

Quando aprendi a me amar de verdade, parei de desejar que a minha vida fosse diferente e comecei a ver que tudo o que acontece contribui para o meu crescimento.
Hoje chamo isso de… Amadurecimento.

Quando aprendi a me amar de verdade, comecei a perceber como é ofensivo tentar forçar alguma situação ou alguém apenas para realizar aquilo que desejo, mesmo sabendo que não é o momento ou a pessoa não está preparada, inclusive eu mesmo.
Hoje sei que o nome disso é… Respeito.

Quando aprendi a me amar de verdade comecei a me livrar de tudo que não fosse saudável… Pessoas, tarefas, tudo e qualquer coisa que me pusesse para baixo. De início minha razão chamou essa atitude de egoísmo.
Hoje sei que se chama… Amor-próprio.

Quando aprendi a me amar de verdade, deixei de temer o meu tempo livre e desisti de fazer grandes planos, abandonei os projetos megalômanos de futuro.
Hoje faço o que acho certo, o que gosto, quando quero e no meu próprio ritmo.
Hoje sei que isso é… Simplicidade.

Quando aprendi a me amar de verdade, desisti de querer sempre ter razão e, com isso, errei muito menos vezes.
Hoje descobri a… Humildade.

Quando aprendi a me amar de verdade, desisti de ficar revivendo o passado e de me preocupar com o futuro. Agora, me mantenho no presente, que é onde a vida acontece.
Hoje vivo um dia de cada vez. Isso é… Plenitude.

Quando aprendi a me amar de verdade, percebi que minha mente pode me atormentar e me decepcionar. Mas quando a coloco a serviço do meu coração, ela se torna uma grande e valiosa aliada.

Tudo isso é… Saber viver!

DISTINGUIDO SEÑOR ANOUK,

Le escribo esta entrada con el fin de comunicarle algo que, si bien no tiene importancia, resulta curioso.

Usted me conoce, Anouk, y sabe que no soy una persona competitiva. Sin embargo, al comprobar esta mañana que mi número de visitas había, no sólo igualado, sino también superado, el de su blog,debo confesar que me ha hecho ilusión.

Soy consciente de que este hecho se debe casi exclusivamente a la falta de actualizaciones en home/anouk y que en el momento en que empiece a publicar de manera más o menos regular, volverá a superarme, puesto que:

1. Tiene usted una habilidad pasmosa con las etiquetas y los enlaces (grandes cantidades) y

2. Es usted más ingenioso que yo.

Así pues, pienso aprovechar este periodo suyo “poco literario” para publicar todos los artículos que se me ocurran para, al menos, ampliar la distancia respecto a usted.

Espero que sepa que no es nada personal con usted, puesto que le tengo gran estima, se trata, más bien, de un tema de EGO, creo suponer que combinado con cierta dosis del payasismo y la estupidez propias de mi persona.

Sin más, me despido cordialmente de usted, y le invito a mandarme a la mierda la próxima vez que nos veamos.

Un saludo,

dRkY

Marcus Widengren: First of all, for all people out there that doesn´t speak Portuguese: What does your nickname Carcara mean and how did you get it?

Braulio Estima: Carcara it’s a name of a bird that lives around the region that I’m from, North east of Brazil. We have a saying there that the carcara gets, kills and eat the pray… and as I used to wear a gi of a brand Carcara (that nowadays doesn’t exist anymore) it became my nick name.

MW: In the jiu-jitsu world you can unfortunately encounter people with an arrogant attitude, even among certain black belts, but watching you compete I have always had the impression that you are a humble person that values sportsmanship. Do you think those qualities are important to be successful in this sport?

BE: I wouldn’t say that it is important to be successful, but this is a quality that I prize the most in a sportsman, because you need to know that you are not invincible and if you win it’s because you trained hard and deserved it. But that doesn’t mean that you are a better person than anyone else. I’ve seen many people that just because they start winning something, treat you different. I hate this.

MW: Do you have any fight or competition that was your most memorable? If so, which one?

BE: All the competitions that I’ve fought means a lot to me because i spend time training focusing and planning my strategy for it, but the pan ams in 1999 was the most memorable for me, as it was the first time that I managed to win my first fight in a tournament of the ibjjf/cbjj. I was a blue belt and even though I had been winning all my state competitions, every time that I fought in an official tournament (5 times) I had lost in the first round. In that time at the pan ams I won my first and won the whole tournament, five fights all together.

MW: Who is the toughest competitor you have met to this date?

BE: I think nowadays everyone is very well prepared and tough, it all becomes a question of who has the best strategy to win. The list is huge of the toughest ones.

MW: Do you consider yourself better with or without the kimono?

BE: I’ve spent more time training with the gi in my career so I’m more specialized in it but I think that using the right strategy I fight at the same level in both. You can only do so much in each fight, you don’t do everything you know in each one. So I think I know enough to put on a good fight either way.

MW: Many successful jiu-jitsu fighters remove their kimono and enter the MMA scene. I have read that you also have such plans. Is it because of the money or is because you want to challenge yourself, or is there any other reason?

BE: It’s a little bit of everything, but for me the part that pushes me harder to fight is that I feel the need to represent my art in MMA, and I think I’m one of the bjj representatives who should do the first step forward. I feel like the representative of my tribe.

MW: Do you have a date yet for your first professional fight? Do you know which event it will be or are you still negotiating?

BE: I’m focusing on the ADCC at the main time.

MW: Changing subject a bit, how come you moved from Brazil to Europe?

BE: Up until my brown belt I was divided in teaching, training, working and studying engineering. So I came for a try out in London for anything.  I spoke to Roger [Gracie] and Mauricio Gomes and what happened was that I went and took over the Gracie Barra Birmingham academy. Taking over the job that Mauricio started long time ago, before moving to London. I’m here for 7 years now and I’m very happy that I´m able to have as a job what is my passion and my hobby. Since I came here I could dedicate myself 100 per cent in bjj and the results came.

MW: Obviously Brazil dominates the jiu-jitsu scene around the world, but people outside Brazil are getting better and better every year. Americans for example have already managed to collect two gold medals in the most prestigious category in the Mundials; adulto black belt, thanks to BJ Penn and Rafael Lovato. You have lived in Europe now for quite a while, what do you think of the level of jiu-jitsu here? In how many years do you expect that we could have the first Mundial champion in the black belt adulto category?

BE: I’ve helped the growth of bjj in Europe and I’ve seen the project from very close. I guess in 5 years time we will have a contender to fight for medal in the main black belt division.

MW: Do you believe that Brazilian jiu-jitsu one day could become an Olympic sport? If so, do you think that the rules have to be adjusted in any way to make it more exciting to watch for people that doesn´t know the art? For example shorter fights and harder punishments for stalling?

BE: I think there will be no other way, bjj is growing so much and it´s proving its efficiency. You said everything with shorter fights and punishments, which would be the first step for a better understanding and excitement of the crowd.

MW: Have you done any special preparations for the ADCC competition, or has it been training as usual? What are your expectations for this competition?

BE: I have focused on designing my strategy for no gi according to the rules and everything. I have been doing as much training as I always do to compete in a high level competition. I can’t do anything more or otherwise I will get over trained [laughs].

I expect the ADCC to be the toughest event that I ever fought and I’m planning to be in my best physical, technical and mental shape for it.

MW: If you could give any advice to all of us that train jiu-jitsu, what would it be?

BE: Everyone passes through the ups and downs always, even us professionals. It´s normal and it´s part of the evolution of your game. Keep going, the road is full of excitement, obstacles and challenges. The best therapy for stress for sure.

MW: Any last words to your fans out there?

BE: I’m bringing about 50 people to support me at the ADCC.  I’m game to put up a show with exciting fights. I can’t wait!

MW: Thanks a lot for your time Braulio and good luck at ADCC!

2001 MOdle ACR40 2.4G At fully loaded 4WD

Kuroyanagi Shouten Ltd Japan.
#510 Castle May, 3-1422 Ueda-Higashi
Tenpaku, Nagoya  Japan 468-0006
ks.nra30133@gmail.com
fax +81 52 803 1870
tel +81 90-1417-1403
http://111kuroyanagi1.wordpress.com/
http://nagoyajapan1.wordpress.com/
http://japancarexport.at.infoseek.co.jp/index.html
http://ukcanada.hp.infoseek.co.jp/GTR.html
http://kuroyanagikazuo.hp.infoseek.co.jp/index.html

All the time google sarch+JP+sale is easier search in Japan limits only
This bulletin easy to be gone, so record URL exactly soon.
If possible, search our stocks via search box in my homepage, reasoning that our stocks are not
only one unit.

I’m not as plugged into the drift scene as alot of you probably are so I’m no expert, but this just seems like something you don’t see everyday.

2001 toyota Estima for sale Model;ACR30W,

CD,MD,TV,Navigation 2.4G 190,000km

Kuroyanagi Shouten Ltd Japan.
#510 Castle May, 3-1422 Ueda-Higashi
Tenpaku, Nagoya  Japan 468-0006
ks.nra30133@gmail.com
fax +81 52 803 1870
tel +81 90-1417-1403
http://111kuroyanagi1.wordpress.com/
http://nagoyajapan1.wordpress.com/
http://japancarexport.at.infoseek.co.jp/index.html
http://ukcanada.hp.infoseek.co.jp/GTR.html
http://kuroyanagikazuo.hp.infoseek.co.jp/index.html

2003 aeras 47,000km around. No accidedted history. 3.5

forum, import, review,  toyota ,ACR30W, Aeras, estima, for, sale, toyota.

Abri uma revista velha de sala de espera e procurei algo para passar o tempo. Havia uma sessão com “fatos incríveis”, pelo menos era o que estava escrito no título.

O seguinte fato chamou a minha atenção: “Se a Barbie fosse de tamanho real, suas medidas seriam 39-23-33. Ela teria dois metros e dez de altura e o pescoço duas vezes mais longo que o normalmente encontrado em humanos”. Estaria mais para um jogador de basquete do que para top-model.

A Barbie! Um ícone que deu e ainda dá o tom para a infância de nossas mulheres. A Barbie! Aquela que ajudou a propagar um padrão de beleza ainda vigente. Que ajudou a encher consultórios com anoréxicas a procura da beleza.

Claro que, como uma caricatura, o corpo da boneca foi desenhado exagerando o que deveria ser valorizado, mas o problema foi o que isso causou no desejo das pessoas. Iniciou-se uma busca pelo que não existe.

Acompanhe o raciocínio. Se não existe, como alguém vai conquistar? Não vai e ai começa o problema. Fomentaram a insatisfação com o real. Anorexia nervosa. Regimes que emagrecem a saúde. Depressão por falta de nutrientes. Sem contar a vilã mais comum: A baixa auto estima.

E olha que o “Caso Barbie” é só mais um exemplo de como as pessoas perseguem como loucas coisas que não existem. Ideais construídos milimetricamente para mover a sociedade existem aos montes. Afinal para os homens também inventaram o Super-Homem. Forte, paladino, aceita sua tarefa sem nunca esmaecer, invencível.

Mas por que será que as pessoas acataram estas invenções com tanta abertura? Qual o desejo por trás disto?

Claro, ser importante. O desejo de ser aceito no grupo, amado, respeitado. Tudo para ser importante, não ser esquecido.

A dedução é obvia. Para ser importante basta ser igual ao ícone. Dentre tantas formas de se conseguir amor, as pessoas escolheram bem as impossíveis.

Pare um instante. Breque agora o padrão. Volte a escolher. Basta um pequeno ato para gerar amor e se tornar mais importante que a Barbie. E olha que para isso ninguém precisa ser um “Super-Homem”.

El 84% de los investigadores cita al Gobierno como la fuente principal de financiación de su trabajo

Una encuesta realizada en Estados Unidos indica que la gran mayoría de la población de ese país considera que la ciencia ha tenido un efecto positivo en la sociedad, que ha hecho la vida más fácil para la mayoría de las personas. El estudio, además, muestra que los investigadores tienen un prestigio social alto y que, según la gente, las inversiones del Gobierno en investigación son positivas a largo plazo.

El estudio ha sido realizado por el Centro de Investigación Pew, un instituto independiente de opinión, junto con la Asociación Americana para el Avance de la Ciencia (AAAS, en sus siglas en inglés), editora de la revista Science, que hace públicos los resultados. Las conclusiones se basan en tres encuestas realizadas este año en diferentes periodos, sobre casi 6.000 personas en total.

Los estadounidenses son menos optimistas acerca de los logros de su sistema de I+D que los propios científicos: sólo el 17% de la población general opina que los avances científicos de su país son los más sobresalientes del mundo, frente al 49% de los propios investigadores que sostienen esta convicción; y el porcentaje de personas que sitúa los logros científicos entre las conquistas sociales más destacadas ha bajado desde un 47% hace diez años a un 27% ahora. Incluso la valoración del viaje humano a la Luna, hace ahora 40 años, ha bajado en EEUU, ya que hace una década este era el mayor logro del siglo XX para un 18% de los estadounidenses, frente a un 12% que ahora considera que es la más destacada conquista de los últimos 50 años.

En lo que están bastante de acuerdo científicos y no científicos es en el papel determinante que juega el dinero público en la promoción y sustentación de la actividad investigadora. El 84% de los científicos cita al Gobierno como la fuente principal de financiación de la investigación en su especialidad. En cuanto a la sociedad en general, considera que la inversión gubernamental es rentable a largo plazo en investigación básica (un 73% de las respuestas) y en ingeniería y tecnología (un 74%). El 60% del total afirma que la inversión pública es esencial para el progreso científico. La valoración positiva de la rentabilidad del gasto en ciencia a largo plazo es algo superior entre los votantes del Partido Demócrata (80%) que entre los del Partido Republicano (68%).

Las diferentes posturas entre los expertos y la sociedad en general se manifiestan, por ejemplo, en temas clave y controvertidos -sobre todo en EEUU- como el cambio climático o la evolución de las especies. El 87% de los científicos y 32% de la población estadounidense general afirma que los humanos y todas las especies vivas han evolucionado en el tiempo y que la evolución es el resultado de la selección natural. En cuanto al cambio climático, el 84% de los científicos y sólo el 49% de la sociedad considera que el planeta se está calentando debido a las actividades humanas. También en la investigación con células madre, la energía nuclear y los ensayos en animales se aprecia una distancia entre la opinion de los profesionales de la ciencia y el resto de los ciudadanos, destaca Science en su comentario sobre la encuesta.

Los científicos siguen estando muy bien considerados en EEUU en comparación con otras profesiones. Sólo los militares y los profesores reciben una valoración tan positiva como ellos en cuando a su contribución al bienestar social. Incluso el 67% de los que creen que la ciencia está en conflicto con sus creencias religiosas mantiene que la contribución de los científicos a la sociedad es positiva. Más aún, el 63% de los creacionistas tienen la misma opinión, frente al 78% de los que defienden la teoría de Darwin.

La comunidad científica muestra optimismo respecto a los tiempos actuales y las perspectivas. El 76% de los investigadores encuestados dice que este es una buena época para la ciencia y para su especialidad concreta (73%). Un 67% del total considera que es un buen momento para iniciar la carrera científica.

En el capítulo de las carencias, para el 85% de los investigadores es un problema importante la escasez de conocimientos científicos de la población en general. Las críticas a los medios de comunicación se expresan en tres cuartas partes de los profesionales de la ciencia que consideran que la prensa no distingue correctamente los descubrimientos bien fundados de los que no lo son. Para aquellas personas que quieran medir su nivel de conocimientos científicos, el Centro de Investigación Pew propone una prueba en internet (in inglés) con doce preguntas y el resultado final indica si uno está entre los más incultos científicamente, entre los más cultos o en niveles intermedios.