Por Luciano Vicenzi

Há determinadas práticas que facilitam o desenvolvimento da qualidade gerencial. Uma delas é a adequada definição dos critérios utilizados na gestão e a clareza com que estes são repassados para o conhecimento de seus liderados. Pode-se definir tais critérios como padrões de desempenho, comportamentais e técnicos, considerados importantes pelo gestor para orientar a realização das tarefas sob sua responsabilidade. O objetivo é criar alinhamento para atingir os objetivos e desenvolver confiança no relacionamento com a equipe.

Nos padrões de desempenho relativos ao comportamento, por exemplo, têm-se fatores do tipo apresentação pessoal, organização do ambiente de trabalho, comportamento ético com clientes e fornecedores, respeito aos colegas. Nos padrões relativos a capacidade técnica, os exemplos podem referir-se ao cumprimento de prazos, parâmetros de qualidade na execução das tarefas, atendimento ou melhoria dos processos, conhecimento específico da função ou área, entre outros.

Não há uma lista pronta, tampouco se trata de algum tipo de idealização e sim da tradução do estilo pessoal de gestão, do que é valorizado na condução do trabalho e no trato com as pessoas. Essa condição facilita a congruência entre o verbo e a ação, pois ficam estabelecidos parâmetros de produtividade e comportamento naturalmente adotados pelo gestor, reduzindo as chances de se cair em contradições que enfraqueçam a confiança da equipe em seu líder. Cada gerente tem seu estilo pessoal de administrar tarefas, pessoas e o desenvolvimento organizacional e as pessoas precisam reconhecer os critérios que definem esse estilo com transparência. Só confiamos no que conhecemos.

No desenvolvimento do fator confiança no relacionamento líder-liderado, a identificação do estilo pessoal de administrar visa criar maior isenção e transparência na relação com a equipe. Além de todos conhecerem como serão avaliados, facilitando a auto-avaliação da própria performance, proporciona a redução de desvios de interpretação quanto as atitudes adotadas. Evita, por exemplo, a indesejável concepção de que existem “os protegidos do chefe” e os “excluídos ou rotulados por ele” ou  outros tipos de interpretações equivocadas.

Muitos gestores confundem a idéia de igualdade de tratamento com igualdade na comunicação com os liderados. São coisas distintas. Expressões do tipo “falo com todos da mesma maneira” apenas evidencia ingenuidade política, podendo chegar a inconveniência conforme o contexto. A forma de comunicação, seja para reconhecer o bom desempenho ou corrigir possíveis desvios de conduta, precisa ser adequada ao nível de maturidade de cada elemento. Assim, todos são orientados pelos mesmos parâmetros, mas com feedback contextualizado a cada um.

Por exemplo, se um funcionário com pouco tempo na área porventura não atender adequadamente a um determinado critério, recebe do líder um feedback com sentido de orientação, de educação quanto às práticas adotadas. Por outro lado, se um funcionário veterano incorrer na mesma falha, a abordagem deve ser voltada a identificação das causas do comportamento inadequado, com um tom mais investigativo, pois este já está plenamente ciente “das regras do jogo”. Em ambos os casos, a responsabilidade pela melhoria é do funcionário, pois cabe a ele a qualificação de sua performance, mas o líder deve facilitar a auto-análise e favorecer a efetivação dessa melhoria.

Da mesma maneira, na contratação ou chegada de um novo elemento, o gestor realiza uma entrevista inicial, uma conversa, abordando seu estilo de trabalho e os pontos mais importantes, em uma espécie de contrato psicológico. Este procedimento favorece a continuidade do alinhamento da equipe, permite ao novo liderado a identificação de como será acompanhado e reconhecido, e garante ao líder a autoridade moral para avaliar posteriormente o desempenho do novo integrante.

Para melhor eficiência quanto à aplicação dos critérios, o gerente deve tomar o cuidado de divulgá-los para toda a equipe, de diferentes formas, por exemplo, reuniões específicas para este fim, reuniões de avaliação de resultados da área, sessões de feedback, entre outros. Entretanto, na prática, a maioria dos gestores com quem tomo contato não adota essa prática. Deixam essa iniciativa para as pessoas com quem trabalham, na ilusão de que estas percebam naturalmente quais seriam seus critérios. Embora eventualmente isso possa ocorrer em equipes pequenas e maduras, na maioria das vezes esse não é o retrato da realidade. O resultado são pessoas inseguras e sem clareza sobre como estão se saindo em seu trabalho. A insegurança inibe a criatividade e favorece a presença de conflitos improdutivos pelo clima de tensão decorrente.

Critérios de gestão também são essenciais para a tomada de decisão em momentos de maior pressão. Aqui também verifica-se um erro comum de abordagem por parte de muitos gerentes, pois a maioria admite revê-los nestes momentos para atender a máxima “em se tratando de pessoas, cada caso é um caso” e quem sabe obter maior adaptação da decisão ao contexto. E aí está o grande mata-burro. Quando o discernimento está comprometido pela pressão e pelo clima emocional, o mais inteligente é utilizar parâmetros já reconhecidos como consistentes para balizar os posicionamentos pessoais. O resultado da tentativa de se adaptar os parâmetros de condução do trabalho em tal momento, frequentemente, são decisões que comprometem a coerência pessoal. Lembre-se, a idéia de “cada caso é um caso” só é válida para a comunicação com as pessoas e não para a aplicação dos critérios de gestão.

Quando está tudo bem, a vida fica mais fácil naturalmente. Quando “a casa está pegando fogo”, a redução dos erros nas decisões requer o atendimento da máxima: “nunca reveja seus critérios sob pressão”; ou seja, deixe essa tarefa para quando você está mais tranqüilo e com maior capacidade de discernir sobre a validade dos mesmos, se é chegado o momento de reavaliar algum deles ou se ainda continuam adequados ao contexto atual. Se os critérios precisarem ser revistos em momentos de pressão é porque são pouco consistentes e insuficientes para a criação de um clima de confiança no relacionamento com a equipe. Se este é o caso, então o gerente precisa aprofundar suas reflexões sobre o que é realmente importante para o próprio estilo de gestão. Caso contrário, dificilmente conseguirá desenvolver um poder de referência mais efetivo junto às pessoas de sua área e da organização como um todo. 

O presidente da ABRH-Nacional, Ralph Arcanjo Chelotti (foto), assumiu o cargo de Primeiro Vice-Presidente da FIDAGH (Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana).

A federação é a união de todas as associações nacionais de recursos humanos da América Latina, integrando um Sistema Latino Americano de Gestão de Pessoas que se vincula com uma rede global de profissionais e com as melhores e mais modernas práticas de gestão por meio da World Federation Of People Management Associations (WFPMA).

No último dia 24 de novembro, a ABRH-PE comemorou 40 anos de existência em solenidade na Assembléia Legislativa do Estado. A entidade recebeu uma homenagem do deputado João Fernando Coutinho, entregue à presidente da ABRH-PE, Cibelli Pinheiro (foto).

A ABRH-Nacional parabeniza a Seccional pernambucana e faz votos de muito sucesso.

A gestão por si só já é um desafio grande, mas alguns setores exigem algo diferenciado e novo. Por isto gostaria de fazer algumas considerações sobre a gestão de funcionários públicos e de voluntários no terceiro setor.

Vou começar pelo terceiro setor, a gestão de voluntários é algo um pouco mais recente e infelizmente o que tenho visto por aí, é simplesmente a transposição do modelo de gestão de empresas tradicionais para as ONGs. A princípio é decepcionante, quando você vai para o terceiro setor, espera algo diferente, na verdade, provavelmente este é um dos fatores que te leva a mudar de área de atuação. Parece que a gestão do terceiro setor esta na “mesmice”, em muitos casos só há discursos e nada na prática.

Mas também ninguém leva em conta como gerir um voluntário, normalmente este não é remunerado e está lá de bom grado, por isto os gestores consideram que não precisa dar o feedback, estabelecer uma meta, um começo meio e fim do trabalho. E pelo lado do voluntário, este considera que está fazendo algo sem necessariamente um comprometimento formal, muitas vezes deixando na mão o gestor. E não pense você, gestor, que uma abordagem de cobrança de responsabilidade e rigor basta. Isto com certeza não irá funcionar, o voluntário normalmente trabalha em outro lugar e está ali nas horas vagas, ao primeiro sinal de stress, ele larga tudo e pronto, não está lá para se incomodar.

O segredo é mostrar a importância do trabalho dele, os resultados que vem alcançando, a diferença que ele faz e traçar objetivos claros e algumas regras necessárias. Mas lógico que se fosse só isto e pronto, ninguém teria problema. Como sabemos, não há receita de bolo para gestão, mas uma boa percepção e algumas ferramentas de gestão irão ajudar e muito este relacionamento e os resultados serão muito positivos para todos.

No próximo post falarei um pouco sobre a gestão de funcionários públicos.

Em “O mundo corporativo está doente e as pessoas não podem mais ser elas mesmas”, texto de Karin Sato para a InfoMoney, desperta, no mínimo, a atenção para um assunto que assombra o mundo corportativo, mas que, no entanto, cala alguns executivos e gestores em geral. Em linhas gerais já abordei o assunto aqui, aqui, aqui, e aqui.

A matéria da InfoMoney  traz aspas da psicanalista e diretora executiva da Lens & Minarelli, Mariá Giuliese, autora do livro “Será mesmo que você nasceu para ser empregado? – O mal estar no mundo corporativo”, publicado pela Editora Gente.

María Giuliese afirma que quando a empresa fica “doente”, acaba perdendo seus melhores talentos. “Somente depois dessas perdas, as organizações começam a fazer um esforço enorme para reter as pessoas. E esse grande esforço envolve estratégias de manipulação e sedução dos profissionais, no lugar de dar as condições reais para que estes se desenvolvam. O resultado é que a empresa perde produtividade e lucro”.

Confira a matéria completa aqui. O convite para a reflexão vale o clique. Depois, que tal você, que tem o poder de mudar as coisas, fazer algo para o bem da própria empresa e para os colaboradores, estes que são o bem precioso das organizações.

Prof. Rita Alonso (RJ) -  www.ritaalonso. com.br – Mais de 1.200 Dinâmicas de Grupo. Aprenda a montar seu currículo, como se comportar, o que vestir e o que responder na Entrevista de Emprego.

Patrícia Bispo

Por que há líderes que destroem equipes?

“Sim senhor, farei isso agora mesmo”; “O senhor é quem manda chefe”; “Tomara que o pneu dele murche no final do expediente”. Apesar dessas frases terem sido criadas nesse instante, a probabilidade de que tenham sido ditas milhares de vezes, como resultado da relação líder-liderado, é de 100%. Quem não teve um superior capaz de causar uma azia, uma forte dor de cabeça semelhante a marteladas, provavelmente já ouviu alguém comentar que está a ponto de pedir demissão, porque não suporta mais conviver com os abusos de poder do chefe.

Infelizmente, ainda são comuns os casos de gestores que lidam com as equipes através do autoritarismo, da repressão e do abuso de poder, tudo em nome de alimentar o egocentrismo e alcançar metas estabelecidas pela organização. No entanto, se esses “líderes” oferecem resultados para a empresa, cedo ou tarde surgirão reflexos inevitáveis: pedidos de demissão, afastamentos por licença médica, presenteísmo, queda acentuada de desempenho e de uma forma geral, profissionais trabalhando com alto grau de estresse.

De acordo com Elizabeth Zamerul, psiquiatra e especialista em relacionamentos interpessoais, em alguns casos os próprios colaboradores dos gestores tiranos, involuntariamente, assim como as empresas, permitem e até estimulam a continuidade dessas atitudes não condizentes a um meio organizacional saudável. “Essas pessoas não se importam com este comportamento e continuam premiando-os pelos seus resultados para o negócio”, ressalta. Em entrevista concedida ao RH.com.br, Elizabeth destaca as consequências que um gestor tirano traz às organizações e os reflexos diretos que ele exerce sobre a equipe. Boa leitura e aproveite para refletir sobre esse assunto que afeta inúmeras empresas!

RH.COM.BR – Que fatores revelam a presença de um gestor tirano?

Elizabeth Zamerul – De um modo geral, esse gestor é muito focado em resultados, demonstra muita coragem e pouca empatia. Desta equação, resultam comportamentos hostis, pois a somatória da comunicação verbal com a não verbal é riquíssima em possibilidades. Podemos considerar como exemplos, atitudes frequentes que vão desde críticas em tom de voz alterado, xingamentos, ironias ou brincadeiras de mau gosto, indiretas, ações arrogantes, prazos impossíveis de cumprir, falta de reconhecimento, rebaixamento hierárquico, desprezo, sonegação de informações, provocação e apelidos estigmatizantes. Podemos também incluir nessa lista: agressões verbais; ameaças; gritos; empurrões; humilhações; constrangimentos; coações públicas; deixar a pessoa sem tarefas alguma para realizar no trabalho; o não respeito à privacidade; tratar o colaborador como criança; impedi-lo de se expressar, de questionar e se explicar; realizar outras ações como perseguição, difamação, rir das dificuldades ou dos erros de alguém; delegar tarefas através de terceiros ou colocar atividades sobre a mesa do profissional sem avisar; controlar o tempo de idas ao banheiro; tornar algo íntimo do assediado público; dar conselhos de que o melhor a fazer é pedir demissão e qualquer outra ação que fira a dignidade e a identidade de alguém.

RH – A presença de gestores com essas características ainda é muito comum no meio organizacional ou esses profissionais estão perdendo espaço no mercado?

Elizabeth Zamerul – Infelizmente a presença deles ainda é muito comum, pois geralmente, eles trazem bons resultados financeiros imediatos para a empresa e grande parte dos administradores das organizações ainda não têm suficiente consciência e visão sistêmica sobre os prejuízos que este tipo de gestor pode trazer, em médio e longo prazo. Geralmente, esses gestores têm funcionários com baixas autoestima e autoconfiança, o que os fazem se submeter a este tipo de gestor e contribuir para a perpetuação da situação. Por outro lado, felizmente, já há ações nas empresas onde a área de RH é mais bem estruturada, reforçando medidas que dificultem a manutenção deste tipo de gestor.

RH – Esse comportamento de alguém que usa o poder para gerar situações constrangedoras para as equipes, pode ser reflexo de quem foi vítima de um gestor tirano ou existem outras razões que levam uma pessoa a agir de maneira violenta?

Elizabeth Zamerul – Sim, é possível, pois nesse jogo de poder, segundo a Análise Transacional, o gestor faz o papel do vilão e o colaborador o da vítima. A pessoa que se coloca no papel da vítima, se não amadurecer e processar esta vivência, em um outro momento, fatalmente entrará no papel do vilão. Ela fará isto, se possível, com quem lhe tiranizou e, se não for possível, com outro que esteja em uma posição mais frágil. Além disto, por assistir por longo tempo ao frequente abuso de poder resultando em impunidade, uma pessoa promovida a um cargo de gestão, compreende que também adquire este direito e assim, a história de tirania repete-se nas próximas gerações de gestores. Por outro lado, também há outras razões que levam uma pessoa a agir assim, como os casos de indivíduos que têm baixa inteligência emocional e pessoas que têm problemas de caráter ou de personalidade anti-social.

RH – Um gestor tirano pode mudar seu comportamento e se tornar um líder, de fato?

Elizabeth Zamerul – Sim, isso pode ocorrer porque o ser humano é altamente adaptável e, diante da mudança significativa das circunstâncias, a pessoa pode processar as informações, amadurecer e se transformar. Vale lembrar que este comportamento de tirania é primitivo e condicionado, ou seja, irracional e o que se requer aqui é que o gestor use a razão, para notar o quanto mais poderia ganhar, se mudasse e também para se conduzir de forma mais ética nos relacionamentos interpessoais. A história da humanidade nos revela fatos assim em várias partes do planeta. Quando um povo resolveu dizer não à escravidão, ao desrespeito, à tirania e se manifestou, lutando bravamente pelos seus direitos, mudou a sua história. Mas, no caso do gestor tirano, isto é mais improvável porque as condições mudam lentamente. Os colaboradores destes tiranos, involuntariamente, assim como as empresas, permitem e, por vezes, até estimulam a continuidade dos gestores tiranos. Essas pessoas não se importam com este comportamento e continuam premiando-os pelos seus resultados para o negócio.

RH – Que iniciativas a área de RH pode implantar para reverter um quadro de atitudes tiranas, vindas de um gestor?

Elizabeth Zamerul – O RH pode dar feedback para este gestor, buscando conscientizá-lo dos possíveis prejuízos para os seus próprios resultados, para a equipe e para a empresa. Pode sugerir a ele um trabalho de desenvolvimento de competências comportamentais mais adequadas, como um treinamento em Gestão de Pessoas, coaching, entre outras alternativas. Se a empresa tiver uma política clara de consequências para este comportamento, a penalidade apropriada pode ser aplicada. Se houver uma ouvidoria, com um conselho ético, ele pode vir a ser advertido. Se isso não for suficiente ou esses recursos não forem disponíveis, o RH pode buscar conscientizar o gestor direto do gestor tirano para que este encaminhe a situação, criando consequências e monitorando de perto o comportamento do tirano.

RH – Esse trabalho realizado pela área de Recursos Humanos deve envolver os liderados, uma vez que esses são vítimas de fatores estressores?

Elizabeth Zamerul – Sim, isto seria tão importante quanto as ações anteriores, pois os colaboradores, como dito anteriormente, podem contribuir, inadvertidamente, com o comportamento inadequado do gestor. Aqui vale lembrar que não há tirania sem submissão. Através de palestras, seminários, cartilhas, atendimento psicológico e social, por exemplo, o objetivo é esclarecer sobre estes comportamentos e suas consequências, apoio da autoestima e autoconfiança dos liderados e condução das ações possíveis em situações deste tipo.

RH – Que impactos o gestor tirano causa a uma equipe?

Elizabeth Zamerul – Ele pode causar alto nível de tensão e estresse crônico, gerando desmotivação, falta de comprometimento, boicotes, desagregação na equipe, perda de foco no trabalho, baixa produtividade, alta rotatividade, grande absenteísmo e até mesmo muitas licenças médicas. Enfim, ele pode destruir a equipe.

RH – Um gestor com essa conduta deve ser afastado imediatamente de suas atividades, enquanto o trabalho de mudança comportamental é realizado?

Elizabeth Zamerul – Isto seria o ideal, mas geralmente esta hipótese não é prática, pois não há apoio dos gestores acima dele e falta quem o substitua nas suas funções. O que se busca é que ele mude, enquanto está no cargo. Quando a situação é tão grave que traz consequências financeiras imediatas para a empresa, como no caso de uma indenização por processo judicial, se for o caso de afastá-lo, a empresa troca a sua função ou cargo ou o demite.

RH – Quem deve avaliar a mudança comportamental do líder considerado tirano é apenas a área de RH?

Elizabeth Zamerul – De acordo com os conceitos atuais sobre Gestão de Pessoas e do líder-coach, cada vez mais o líder é quem deve propor e acompanhar a mudança comportamental do liderado, pois este é quem tem a proximidade necessária no dia-a-dia e o poder real de dar feedback, aplicar as penalidades e contribuir com o desenvolvimento deste gestor tirano. O profissional de RH deve criar as condições e as políticas que dêem apoio às ações do gestor do tirano. Deve também prestar consultoria interna para ajudar o líder do tirano, oferecendo as possibilidades de ações para esta mudança e acompanhar o processo à distância.

RH – Caso o líder não mude seu comportamento, o desligamento é a única alternativa viável?

Elizabeth Zamerul – Isto depende da gravidade do caso, dos riscos para a empresa e para a equipe e dos benefícios financeiros que este gestor traga para a empresa. Para não agir de uma polaridade a outra, ou seja, da tolerância excessiva para a intolerância, creio que deve ser disponibilizado um roteiro de penalidades crescentes, passando por reorientação, advertência verbal, advertência escrita e outras, antes do desligamento. Tudo isto precisa ser combinado e esclarecido para o gestor tirano, assim como para todos os outros profissionais, o quanto antes e sustentado pela direção da empresa, através de monitoramento e feedback adequados.

RH – Supondo que a direção da empresa tenha ciência de uma atuação de gestor tirano e não adote qualquer providência, isso pode gerar processos na Justiça do Trabalho?

Elizabeth Zamerul – Em relação ao assédio moral e a outros danos morais, esta saída – de processos na Justiça do Trabalho – é cada vez mais o que vemos na prática. O número de processos é crescente, mas ainda completamente distante da realidade, pois eles costumam ocorrer quando o liderado se demite ou está no limite de suportar a pressão que vivencia.

RH – Que orientações a Sra. pode dar a quem é vítima de um gestor tirano e aos profissionais de RH que identificam esse problema?

Elizabeth Zamerul – Além do que foi dito anteriormente, sugiro que os liderados leiam muito a respeito, trabalhem a sua autoestima e autoconfiança para se fortalecer e não contribuir com o processo de maus-tratos. O RH tem um papel crucial neste processo, pois pode criar mecanismos de prevenção, como bons treinamentos comportamentais para os gestores; um trabalho consistente sobre os valores da empresa, visando maior integridade dos gestores; pesquisas de clima ou de comprometimento dos colaboradores; ouvidoria ou uma linha ética – um 0800 específico para receber as denúncias destes casos. Pode-se ainda adotar um processo de avaliação de desempenho onde os fatores comportamentais sejam relevantes, onde haja também autoavaliação e, se possível, 180 ou 360 graus e que nestas avaliações seja obrigatória a assinatura do gestor, para que este seja comunicado das opiniões dos colaboradores em relação ao seu liderado.

| através de email

Manter uma boa comunicação com seus empregados é realmente importante para uma empresa?

Para respondermos esta pergunta vamos analisar duas empresas fictícias, a saber, a empresa A e a empresa B.

A empresa A é administrada por um empresário muito reservado, centralizador, e que não tem o hábito de conversar com seus empregados. Nesta empresa o papel dos empregados se limita ao cumprimento das normas fixadas pelo empresário, não se admitindo questionamentos, muito menos criticas sobre suas decisões ou sobre o modelo de negócios adotado pela empresa. Nela, sugestões ou críticas não são bem-vindas, antes, são encaradas como perda de tempo ou como demonstração de má-vontade por parte dos empregados que as façam.

Já na empresa B, o empresário é uma pessoa acessível, de mente aberta, que sabe delegar responsabilidade, sempre disposto a ouvir seus empregados. Nela o empresário estimula as sugestões e críticas de seus empregados em relação a qualquer assunto ligado à empresa. Nesta empresa os empregados sabem que podem expor suas idéias, sugestões e críticas, sem medo de sofrerem retaliações.

Qual das duas empresas terá maior chance de sucesso? Leia mais e comente no blog do Boris Hermanson.

Marta Ribeiro – Gestão de Pessoas

 Seleciona:

 Auxiliar de Contabilidade

 Requisitos:

*Cursando Ciências Contábeis;

* Trabalhar no Centro de Florianópolis. Conhecimento em escrita fiscal;

* R$ 963,00 + VT + VA;

* Horário de trabalho: 8:00-12:00/13:00 às 17:30hrs.

 Interessados cadastrar currículo no site: www.martaribeiro.com.br

  Marta Ribeiro – Gestão de Pessoas

 Seleciona:

 Auxiliar Administrativo

(Trabalhar junto a Secretária Executiva da empresa)

 Requisitos:

* Curso Técnico em Administração ou Secretariado ou cursando ensino superior (Secretariado ou Turismo);

* Trabalhar no bairro Sto. Antônio de Lisboa;

* R$ 750,00 + VT + VA;

* Horário de trabalho: 8:00-12:00/13:00 às 17:30hrs.

 Interessados cadastrar currículo no site: www.martaribeiro.com.br

 Marta Ribeiro – Gestão de Pessoas

 Seleciona:

 Auxiliar Administrativo

 Requisitos:

*Curso superior completo ou cursando;

* Trabalhar no setor de Central Telefônica;

 *Colégio no Centro de Florianópolis;

* Horário: 8:30-14:30hrs (seg à sexta);

*Salário R$ 676,22.

 Interessados cadastrar currículo no site: www.martaribeiro.com.br

 Marta Ribeiro – Gestão de Pessoas

 Seleciona:

 Auxiliar de Garçom

 Requisitos:

*2° grau completo;

* Trabalhar em Hotel no Centro de Florianópolis;

* R$ 495,00 + VT + Alimentação no local + Unimed e Uniforme;

* Horário de trabalho: 15:40-23:00hrs.

 Interessados cadastrar currículo no site: www.martaribeiro.com.br

 Marta Ribeiro – Gestão de Pessoas

 Seleciona:

Manobrista/Mensageiro

Requisitos:

*2° grau completo;

* Experiência como Manobrista;

* Trabalhar em Hotel no Centro de Florianópolis;

* Horário de trabalho: 23:20 às 07:00hrs;

* Salário R$ 495,00 + bonificação + Plano de Saúde + VT e Alimentação no local.

  Interessados cadastrar currículo no site: www.martaribeiro.com.br

Marta Ribeiro – Gestão de Pessoas

 Seleciona:

 Consultor de Vendas

Requisitos:

*2° grau completo;

* Experiência com televendas; 

* Conhecimento de hardware e software (vendas de produtos de informática);

* Residir em São José (próximo ao bairro Floresta).

 Interessados cadastrar currículo no site: www.martaribeiro.com.br

Marta Ribeiro – Gestão de Pessoas

Seleciona:

ESTAGIÁRIO DE DESIGN

Requisitos:

*Cursando 6ª fase de Design

* Será responsável pelo desenho e desenvolvimento do produto. *Fará amostras, exposições e feiras. 

* Residir em São José (próximo ao bairro Serraria).

*Salário R$ 400,00 + VT

Interessados cadastrar currículo no site: www.martaribeiro.com.br

O estágio é, tanto para os profissionais, quanto para as empresas, a melhor oportunidade de um bom começo. Segundo Francisco Arcanjo Martins, Gerente de Feiras do CIEE, empresa que apoiou o RH na Praça em São Paulo, o estágio permite que as empresas integrem com muito mais eficiência os jovens talentos, pois tanto os jovens quanto as empresas têm tempo para estabelecer relações sólidas. Veja no vídeo abaixo um trecho da entrevista com Martins.

Com o avanço das mídias online, a empresa Elancers foi ao RH na Praça para mostrar às pessoas a importância do uso de ferramentas online para cadastramento de currículos e busca de um novo emprego. Segundo Jacqueline Siqueira e Raquel Teixeira, da Elancers, o cadastro online de currículos é importante também para as empresas, pois economiza tempo e melhora a qualidade do processo de seleção. Veja no vídeo abaixo a entrevista com as representantes da Elancers.

O serviço mais procurado no RH na Praça em São Paulo foi o de orientação profissional, onde voluntários da ABRH-SP orientavam as pessoas sobre melhorias no currículo, postura em entrevistas, entre outras recomendações. Segundo Fernanda Mesquita, arquiteta, ela enfrentou uma fila de mais de meia hora para buscar orientação sobre a formatação de seu currículo. Veja seu depoimento sobre a qualidade do atendimento voluntário recebido.

Uma das atividades de muita procura no RH na Praça foi a tenda sobre saúde, uma iniciativa realizada em parceria com o Hospital Oswaldo Cruz, de São Paulo. Segundo Maria Gabriela Cavicchioli, enfermeira do Centro de Diabete do hospital, a doença é silenciosa e é notada, muito mais, pelas consequências ruins que provoca, como problemas visuais, renais e circulatórias. Ela recomenda que as pessoas façam o teste de glicemia, para evitar complicações futuras. Veja no vídeo abaixo o depoimento de Cavicchioli.

Com um ano de duração, o Programa Emprega São Paulo, de cadastro e oferta de vagas pela Internet, já alcançou 2 milhões de currículos cadastrados. Criado em parceria com a ABRH-SP, o programa de emprego do Governo do Estado de São Paulo esteve no RH na Praça cadastrando currículos de pessoas interessadas em colocação. Segundo Marcelo Mello, coordenador do programa, o sistema foi articulado de modo a atender as necessidades das empresas de RH e já coloca, mensalmente, cerca de 16 mil trabalhadores. Veja no vídeo abaixo um trecho da entrevista com Mello.

Segundo Paula Maria da Conceição, consultora de operações da Gelre, empresa que apoiou o RH na Praça, em São Paulo, o momento do ano é propício para a colocação em vagas temporárias, que têm grande oferta. Ela assinala que estas vagas podem ser uma boa oportunidade, pois muitas delas se convertem em vagas efetivas. Veja no vídeo abaixo o depoimento de Conceição.

Lilian Caffaro, Gerente de Políticas Públicas de uma organização do terceiro setor, procurou o RH na Praça por sua paixão por atividades sociais. Segundo ela, o voluntariado, a ação social, são contribuições sociais mais importantes do que doação de cestas básicas, por exemplo, pois ajudam as pessoas a encontrarem seus próprios caminhos. Veja no vídeo abaixo a entrevista com Lilian.

Pelo terceiro ano consecutivo, o RH na Praça, promovido por Seccionais da ABRH-Nacional em diversos estados, atingiu os objetivos planejados, de dar à população de baixa renda a possibilidade de uma consultoria gratuita, bem como dicas de saúde, finanças pessoais, carreira, entre outras atividades. Este ano, sete capitais promoveram a ação de voluntariado, entre elas a de São Paulo, que promoveu o RH na Praça na Avenida Paulista, no centro da cidade. Segundo Elaine Saad, a mudança de endereço do RH na Praça em São Paulo da região central, no Vale do Anhangabaú, para a Paulista, trouxe mudanças importantes no perfil das pessoas que procuraram os estandes. Segundo ela, enquanto que no centro as pessoas buscavam mais oportunidades de emprego, na região da Paulista a procura por aconselhamento de carreira e consultoria profissional foi mais intensa. Veja no vídeo abaixo a entrevista com Elaine Saad no encerramento do RH na Praça, em São Paulo.

1 – Pontos

2 – Cargos de carreira

Tipos: Escriturário 1, escriturário 2, escriturário 3

Grupos organizacional: engenheiro civil, engenheiro eletricista, engenheiro químico

Por área de serviço: gerente de finanças, tesoureiro, contador, sub-contador,  caixa

Por categoria: secretaria Junior, secretaria português, secretaria bi-ligue,

3 – Pesquisa salarial

• Cargos de referencia: cargos que representem os setores s de atividades da empresa; que são identificáveis com facilidade no mercado; e que reapresentam os vários pontos da curva salarial da empresa
• Empresas a serem pesquisadas: localização geográfica, ramo de atividade, tamanho, política salarial (avançada ou conservadora). A pesquisa salarial pode ser realizada por meio de:
  • Questionários
  • Visitas as empresas para realização de entrevistas
  • Reunião com associações de empresas ou de classe.
  • e-mail entre especialistas em salários
  • Pesquisas realizadas por empresas especializadas

• Alem dos salários podem ser pesquisados:
  • Faixas salariais
  • Influencia do mérito no trabalho
  • Aumento por promoções
  • Assistência medica e social

O IQPC (International Quality and Productivity Center), empresa internacional de informação empresarial, realiza nos dias 17 a 19 de novembro na capital paulista a Conferência sobre Gestão de Relações Trabalhistas e Sindicais, com o apoio da ABRH-Nacional. O encontro tem como objetivo aprimorar práticas de gestão das relações trabalhistas para agregar valor às negociações sindicais, obter equilíbrio na relação capital-trabalho e superar os reflexos da crise econômica mundial, apresentando o ponto de vista das iniciativas privada, instituições representativas de classe, governo e advogados.

Você encontra mais informações sobre o evento clicando aqui.