Neste final de semana vi o filme Julie&Julia. OK, é totalmente feminino e retrata a vida de Julia Child, autora de livros de culinária e apresentadora de televisão norte-americana, e a tentativa de Julie Powell  de cozinhar todas as 524 receitas de Julia Child.

Tudo bem que ao final do filme você está louco para experimentar aquelas comidas e com vontade de cozinhar, mas o que mais me chamou a atenção foi a atitude delas:

Julia, depois que descobre que ama cozinhar aprende a fazer isso e passa 8 anos escrevendo um livro de culinária, testando receitas e buscando uma editora que pudesse publicá-lo. Quando consegue, dizem que o livro não seria economicamente viável. Ela então se propõe a escrevê-lo novamente, reduzindo e simplificando o conteúdo. Mas como reduzir o que todos chamavam de “obra de arte”? Mantendo o foco. Desde o início, seu objetivo era produzir um livro de “receitas francesas para donas de casa sem empregadas domésticas”. E, sabendo exatamente o que queria foi ajustando e adequando seu texto e conseguiu transformar seu livro Mastering The Art of French Cooking em um best seller, fez um programa de TV e se tornou um celebridade nos EUA na década de 1960.

Julie também sabia claramente o que queria: cozinhar todas as receitas do livro de Julia em um ano. Também manteve o foco apesar de todas as dificuldades.  Cozinhou todos os dias para manter-se dentro do prazo. Refez receitas que não deram certo, e persistia e mirava sempre no seu objetivo: 524 receitas em 365 dias. Claro que conseguiu !

Mas e a Nintendo, onde entra nesta história?

Entra quando pensamos em como é importante manter o foco e o objetivo. A Nintendo tem uma história pouco conhecida: começou produzindo cartas, sim, cartas como as de baralho, e há pouco tempo revolucionou o mercado de videogame quando criou o Wii. A princípio pode parecer estranho mas ambas iniciativas estavam alinhadas com o objetivo da empresa: entretenimento para a família.

Hoje o Wii é o console mais vendido, contando com participação expressiva de mulheres e 3ª idade, um público bem diferente do usual para videogames. A Nintendo integra diferentes idades e alcança seu objetivo de gerar entretenimento para família.

Estes exemplos tão diferentes mostram a importância de se manter o foco no objetivo definido. Mostram que, embora o plano original tenha sido alterado e adaptado, os esforços direcionavam para o objetivo.

O PMBoK diz que em um projeto mudanças podem ocorrer desde que não alterem o objetivo do projeto. Se isso ocorrer, deve-se repensar na necessidade deste projeto.

Já o Manifesto Ágil prega que mudanças são mais importantes do que seguir um plano se for para agregar valor. Agregar valor é o objetivo principal.

Quando se determina claramente um objetivo fica fácil decidir e definir as prioridades em momentos de crise. Mesmo que os planos tenham que ser alterados.

Curiosidades:

• História da Nintendo
• Julie & Julia – Trailler do filme

Este fim de semana eu estava em casa, já com a feliz incumbência de escrever este artigo, mas sem nenhuma inspiração. E daí resolvi “tocar Raul” (polêmico – nem todos gostam, mas eu gosto). Filtrei por “Raul” no meu itunes e botei no shuffle. Começou a tocar “Disco voador”. Confesso que esta não é uma das minhas favoritas, mas não pude deixar de prestar atenção na estrofe:

“E nas mensagens
Que nos chegam sem parar
Ninguém pode notar
Estão muito ocupados
Pra pensar…”

Porque é isso que temos visto, e muito. Não conseguimos pensar, pois estamos todos ocupados demais. As empresas esperam (e cobram) por idéias geniais, as chamadas “soluções inovadoras” e tudo isso enquanto você tem que fazer o ppt do cliente X, preencher a planilha Y, cumprir horário e nunca, nunca mesmo, ficar desocupado. Na boa? Assim não rola.

Tenho pensado e lido muito sobre isso. Sobre o trabalhador e a era do conhecimento. Sobre  como conciliar uma nova forma de trabalho com um modelo de negócio que atenda a empresários, mercado e aos trabalhadores. Vou tentar listar aqui o que acho que precisa ser levado em conta neste cenário:

I) As pessoas precisam de tempo para pensar. Oficialmente. Ver referências, conversar, ler, observar. O conhecimento é informação processada a partir dos seus outros referenciais (leia-se experiências). Sem observação, não se consegue dar um salto. Apenas reproduzir o que já existe.

II) As pessoas precisam de liberdade para criar. Não basta tempo. É necessário estar num ambiente livre. Liberdade de acesso e de expressão.

III) As pessoas precisam de conteúdo para elaborar novas idéias. Nunca se parte do zero.

IV) As pessoas precisam de conexão.  Precisam estar ligadas umas às outras para consolidação/ validação e construção de conhecimento.

V) Já as empresas precisam confiar ao invés de controlar, mas também precisam lucrar.

VI) E o mercado precisa arriscar, mas também de ter resultados sobre seus investimentos.

Considerando estas 6 premissas, vamos ver o que é possível montar.

Primeiro, vamos partir do ponto de que as empresas precisam lucrar. Estou colocando este ponto no centro porque acredito que se as empresas lucram, vão apoiar o modelo.

Como as empresas podem lucrar se elas vão reduzir o controle e ainda vão dar tempo livre aos seus colaboradores? Considerando que o lucro é “receita menos despesa” já temos o primeiro dilema: ou o tempo deve ser controlado ou ele não pode ser considerado despesa. Bingo! A maioria dos estudiosos apóiam a idéia de que o tempo do colaborador do conhecimento, aliás, o trabalhador em si – é um ativo, um bem da empresa, não um custo. Se ele não é custo, não deve ser controlado, mas sim cuidado e deve receber investimento. E consequentemente não pode ser moeda de troca. Ou seja, abaixo as vendas baseadas em hora/homem.  Vamos vender idéias. O raciocínio é: quando você vende hora/homem, você controla hora/homem. Óbvio. Quando você vende idéias, você muda o foco para idéias. O controle do tempo deixa de ser importante e ganha destaque o valor da ideia. Não parece lógico? Então, agora acho que a ideia foi para o centro. Vamos deixar o lucro de lado, por hora.

Já levantamos os pré-requisitos necessários para a elaboração da ideia: um colaborador conhecedor, livre, comprometido com a causa, “descontrolado”, conectado, com acesso a conteúdo. É o nosso “o pensador”. Imagino este personagem com asas (liberdade), sem relógio (tempo livre), um kindle numa mochila (conteúdo), viajando pelo planeta (conexão).

Então esse cara gera a idéia e a idéia gera lucro para a empresa. Simples assim? Ainda não, para uma empresa ter lucro consistentemente ela precisa gerar resultado para seus clientes (mercado).  Só então a empresa lucra de verdade.

O ciclo fica assim: o trabalhador do conhecimento gera a ideia, a ideia gera resultado para o cliente, a empresa lucra.

Parece muito simples. Mas poucas empresas conseguiram migrar do modelo atual para este, pois o modelo hora/homem ainda dá lucro. A questão é se ele tem longevidade. Eu acredito que não.

Na prática, minhas sugestões são:

a.  empresas do conhecimento devem parar de vender hora/homem (essencial para o funcionamento do modelo de negócio) e passar a vender ideias;

b. empresas do conhecimento devem disponibilizar um percentual de horas livre para seus trabalhadores do conhecimento (2 horas por dia?), acesso livre e possibilidades de conexão com o mundo;

c. empresas do conhecimento devem parar de controlar pessoas e controlar idéias. Acho que entenderam este sentido de controlar, certo? Isso porque a “moeda” deixa de ser as pessoas e passa a ser as idéias.

d. empresas do conhecimento devem criar metodologias de mensuração qualitativa de resultados para que os clientes percebam as vantagens e…

e. empresas do conhecimento devem, e vão, lucrar!

É fácil? Não, é difícil (o que torna tudo melhor).

beijos, até mais.

@bilaamorim

Atingir os níveis mais altos do gênio e da motivação humanos na nova realidade de nossos dias exige uma mudança radical na maneira de pensar: uma nova mentalidade e um novo conjunto de qualificações e ferramentas – em síntese, todo um novo hábito.

A mudança fundamental nesse nosso novo mundo é esta: encontrar a nossa voz interior e inspirar os outros a encontrar a deles. É o que Covey chama de 8º Hábito. Há muita gente frustrada, desanimada, menosprezada e pouco valorizada – com pouco ou nenhum sentido de voz ou contribuição singular. O 8º Hábito é a resposta ao anseio de nossas almas por grandeza, o imperativo organizacional dos resultados superiores e a busca da humanidade por sua “voz”.

Profundo, cativante e incrivelmente oportuno, este livro apresenta um novo pensamento capaz de finalmente aproveitar a promessa de criação de valor ilimitada da Era do Trabalhador do Conhecimento.

fonte: O 8º Hábito, Da Eficácia à Grandeza.

Disponível para retirada na

Biblioteca da Franca

O INE divulgou mais uma versão do Estudo sobre o Poder de Compra Concelhio, com dados de base de 2007. Verifica-se que em mais de 300 concelhos apenas 39 registam um indice de poder de compra per capita acima da média nacional. Este dado reflete a forte assimetria regional na distribuição de rendimento e uma associação positiva entre o grau de urbanização das unidades territoriais e o poder de compra. De facto, Lisboa apresenta o IPC mais elevado, os territórios metropolitanos apresentam, na sua generalidade, valores acima da média nacional e os outros destaques são os concelhos de Faro, Coimbra e Aveiro. Este estudo é como um indicador que apesar de algo limitado quanto à diversidade de variáveis utilizadas é uma das melhores peças em produção regular para a compreensão e descrição do país.

Ao ler a Revista Abigraf no. 244 de Nov/Dez 2009, me deparei com diversas reportagens e anúncios que se referiam aos temas “responsabilidade ambiental” e “responsabilidade social”. Vejam:

“Mais de 50 mil participaram do Programa de Educação Ambiental” – pg. 10
“Fibria… promove ecoeficiência” – pg. 12
“Tilibra conquista Cerflor” – pg. 12
“Credeal recebe certificações ambientais” – pg. 16
“Responsabilidade Social e Ambiental na Prática” – pg. 48
“Stamppa dá ênfase à responsabilidade social” – pg. 74

Anúncios com foco em responsabilidade ambiental

Sun Chemical – pg. 11
Unipack – pg. 15
Fibria – pg. 23
Chambril – pg. 52
Ibema – pg 63

É animador ver bons sinais de que as empresas do nosso ramo estão caminhando na direção correta!

E você, concorda comigo???

A tecnologia avança rapidamente, todos os dias, novos sistemas, softwares e equipamentos são desenvolvidos, mas ainda existem empresas que não tem acesso à todo este benefício.

[Leia mais em: http://ow.ly/H6Cr ] Blog Webcht

Isto se deve muitas vezes por uma falta de visão dos benefícios que a informatização da empresa pode trazer, que na maioria das vezes é compreendida como despesa e não como investimento que traz redução de custos. Ao contrário do que se pensa, utilizar softwares de gestão comercial/empresarial não é mais um privilégio de grandes empresas e os benefícios gerados são muitos:

A AmBev, empresa reconhecidamente arrojada na busca da eficiência e pioneira em muitas práticas de gestão, decidiu, em2001, inovar mais uma vez, criando a sua Diretoria de Serviços

Compartilhados. A AmBev já contava com mais de 18 mil funcionários em cerca de 60 plantas e Centros de Distribuição oriundos da Brahma e da Antarctica, e a complexidade da operação começava a trazer alguns problemas de morosidade e de custos, tanto na sede quanto

nas operações. A criação da DSC objetivava manter uma sede dedicada às decisões estratégicas, que coubesse em “apenas um andar”, e focar as unidades operacionais na produção e distribuição. A DSC foi instalada no município de Jaguariúna, no interior do estado de São Paulo, ao lado de uma das plantas da empresa, e hoje abriga muitos dos processos administrativos de todo o grupo. Da concepção à entrada em funcionamento dos primeiros processos centralizados transcorreram cerca de nove meses. A DSC da AmBev foi construída sobre quatro pilares. A organização por processos agrupa atividades afins e conseqüentemente ganha em integração e accountability. A cultura de prestação de serviços

procura aumentar qualidade e garantir uniformidade no atendimento. O uso intenso de tecnologia visa automatizar e uniformizar processos e minimizar custos, e um acordo de nível de serviço detalhado preserva os interesses das unidades e subsidiárias.

A DSC conta com um diretor próprio, responsável pela gestão eficiente e eficaz de todos os processos. A AmBev adotou uma estratégia de migração em fases. Na primeira onda foram para a DSC os processos que já se encontravam centralizados na administração central, como contas a pagar, conciliação bancária, e contabilidade societária. A seguir, foi

transferida a administração financeira das fábricas (atividades comocontabilidade local, controle de orçamento e contas a receber), e os processos de vendas (recebimento de pedidos de distribuidores, preparação de listas de preço). Os ganhos de custo do DSC situaram-se por volta dos 30%, e foram fruto do ganho de escala de centralização, automação, redução de custos de TI, aluguel e mão-de-obra. O investimento necessário para o início das operações não foi significativo. Além dos ganhos de custo, a DSC viabilizou ganhos de qualidade na execução dos processos. Nas palavras dos gerentes do DSC, a meta é “atingir uma velocidade turbo, não apenas de cruzeiro, e ter processos nada menos do que excelentes”.Em 2004, a DSC da AmBev terá novos desafios: incorporar o back-office de logística das plantas, e assumir as atividades de suporte às coligadas internacionais.

Fonte : www.bain.com/management_tools/pdf.asp?id=16524

Se você se considera uma pessoa extremamente inovadora e que quebra paradigmas, leia Ricardo Semler e depois reavalie-se!! Neste livro, Semler conta sua história desde o momento que ele assumiu a Semco (empresa de seu pai) até os dias atuais. Passando, nesta narrativa, por todas as mudanças organizacionais que o fizeram famoso, algumas viagens extremamente empolgantes, peças de teatro e programas sociais.

Estou fazendo esse post extremamente atrasado, mas tem uma coisa que eu lembro sobre este livro e que acho importante deixar registrado. Semler cita em mais de uma vez em seu livro os perigos de se deixar levar pelo sucesso e perder a humildade e o foco nas coisas que realmente importam. Em mais de um momento, ele mostra como se empolgou achando que iria solucionar os problemas de todas as pessoas e no mundo e quanto isso foi perigoso para ele mesmo e para as pessoas que começaram a idealizá-lo como salvador esquecendo de que todos, até os melhores entre nós, somos apenas humanos.

Por fim, vale a pena ler e ver como esse grande empreendedor ignorou todas as pessoas que falaram que “isto é impossível” e realizou coisas incríveis nos mais diferentes tipos de atividades.

Esta noite é verdadeiramente o primeiro momento de descanso em 24 horas. Já com 11 horas de formação em SNC (Sistema de Normalização Contabilística) e uma noite mal dormida pelo meio faz com que a minha vida esteja autenticamente num T…(piada contabilística) Pela frente surge muita estrada no fim de semana, mas depois esperam-se dois dias que espero bastante descansados em S. Pedro do Sul.
Quanto ao SNC, estamos perante uma mudança de paradigma que eu pessoalmente acho que era bastante necessária na forma como se fazia contabilidade em Portugal, tornando-a verdadeiramente um instrumento de gestão em vez de um instrumento de apoio à gestão, o que será verdade para muitas das PME’s portuguesas que, como se sabe, são a maioria do nosso tecido produtivo. Tecnicamente até agora não existem grandes novidades, situando-se estas mais à volta dos conceitos de imparidade, justo valor (que vê alargado o âmbito da sua aplicação), e valor presente. Identifico-os como os mais importantes porque vai mexer directamente com a avaliação contabilística de activos e sua diferenciação, algo que é importante para a generalidade das empresas. Não deixa de ser importante a utilização da classe 5 no processo contabilístico da atribuição de subsídios do estado, nomeadamente na sua indexação contabilística aos capitais próprios. Senti também que a contabilidade analítica e a análise financeira ganham terreno nesta contabilidade, socorrendo-se esta da primeira de uma forma mais evidente, e aproximando-se mais da segunda, como aliás mostram os novos modelos de demonstrações financeiras.
Como já referi, a contabilidade passa a meu ver a ser um verdadeiro instrumento de gestão, muito pelos aspectos focados acima. Por outro lado, este novo sistema dá mais margem interpretativa, fruto da forma como são elaboradas as Normas Contabilísticas e de Relato Financeiro (NCRF), muito baseadas nas normas internacionais de contabilidade, quer para as empresas, quer para a administração fiscal. Os TOC’s, neste contexto, vão assumir um papel fundamental no eixo de entendimento entre estas entidades, sendo por um lado a forma de entender as direcções do pensamento da administração fiscal, quer por outro a ajudar a sustentar posições que os gestores têm de começar a tomar. Isto é tão importante que me faz sentir que os técnicos de contas vão assumir talvez em muitas empresas um papel mais próximo do controller, cuja intensidade variará consoante a estrutura das empresas. Não sei até que ponto este posicionamento face ás empresas não poderá criar alguns anticorpos com alguns empresários de mentalidade mais fechada, algo que este novo SNC convida decididamente a abandonar.
Por mim, e embora não pretendendo seguir a carreira de TOC, inscrevi-me nesta formação porque acho que o gestor tem que ter uma visão abrangente da sua organização, em todas as suas vertentes (isto apesar de uma eventual especialização), e a relação com esta contabilidade que lhe é mais próxima é um aspecto fundamental.
Para se trabalhar em equipe, tem também de se conhecer um pouco das diversas áreas de trabalho. É este o caminho.

Todo mundo sabe que é preciso adquirir novas competências a fim de garantir uma carreira de sucesso – e é mesmo. Mas você já se perguntou o que de fato precisa aprender? Nem sempre é o que parece mais óbvio. Acredite: em certos momentos da vida executiva o melhor a fazer é aprender a… desaprender!

Descubra seu Ponto C, seu ponto de competência. Pare de ficar apenas tentando superar suas limitações, seus pontos fracos. Invista naquilo em que você já é bom e que pode torná-lo melhor ainda. E que, de preferência, coincida com aquilo que vai agregar valor aos resultados da empresa.

Não adianta você ser supercompetente em algo desatrelado das competências necessárias ao sucesso do negócio da sua empresa naquele momento específico. Esse ponto C será o seu diferencial. Mas para chegar lá é preciso, antes, livrar-se do que pode até ter sido útil no passado, mas tornou-se um empecilho para aprender o novo.

Precisamos deletar conhecimentos, atitudes, habilidades e preconceitos para abrir espaço para nos voltar para o futuro. Temos muito o que desaprender. Mas não se trata apenas de técnicas. Trata-se mais de postura, de atitudes, do modelo mental que ainda prevalece em nosso dia-a-dia empresarial.

É preciso desaprender certas crenças da nossa cultura empresarial. Pérolas do pensamento como “subordinados são pagos para fazer e não para pensar” e “cada macaco no seu galho” — inspiradoras da departamentalização excessiva — e o “manda quem pode obedece quem tem juízo”, acabam aprisionando a energia criativa das pessoas.

A liderança, tal como a conhecemos hoje, está com os dias contados. Os velhos e surrados atributos do líder foram concebidos para uma realidade que já não existe mais. E o líder baseado apenas no carisma é uma espécie em extinção.
Precisamos desaprender a nos posicionar como experts. A vez do especialista, do profissional unifuncional, está chegando ao fim. Ainda é uma herança da era industrial. Salvo raras exceções, não dá mais para fazer uma carreira apenas dentro de uma área e chegar a diretor ou vice-presidente tendo passado por todas as seções dentro dessa área.

O futuro estará nas mãos dos multifuncionais, daqueles que tiverem experiência em vendas, em finanças, em logística, na gestão de pessoas. Mais do que um profissional especializado em técnicas, os líderes empresariais desejarão cada vez mais aqueles que entendam do negócio da empresa como um todo. Aqueles que sejam multicompetentes.

É preciso que nós desaprendamos a viver voltados para dentro da empresa. Os resultados não são mais gerados só dentro das “paredes” da empresa. O diferencial reside do lado de fora, na conexão desta com seus clientes, parceiros, fornecedores, formadores de opinião.

O capital intelectual não é sinônimo do quadro de funcionários. É necessário propor projetos de capacitação em competências para distribuidores, PDVs, fornecedores, parceiros e para as comunidades onde operam. A competência tem de estar em toda a cadeia de valor do negócio da empresa.

Precisamos desaprender a viver com medo, criar um clima de maior tolerância para riscos, tomar mais iniciativa, sermos mais proativos e com isso encorajar outros. Vivemos engaiolados por normas e estruturas. Muitos líderes querem encorajar pessoas a serem mais ousadas, a dar vazão à criatividade, mas eles próprios não se comportam da forma que apregoam. Precisamos desaprender a educar pelo discurso e aprender a educar pelo exemplo.

Aprender a desaprender é o segredo daqueles que conseguem identificar – e com clareza – o Ponto C. Mas, competência não é sinônimo de conhecimento. Só chega ao Ponto C quem agrega valor e disponibiliza resultados para a empresa onde trabalha e para a sociedade onde vive.

Por César Souza (presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratégia, marketing e recursos humanos, além de autor e palestrante)

 Eu penso que na gestão tudo é sentidos!?

A forma como

 olhamos,

               cheiramos,

                               ouvimos,

                                              degustamos,

                                                               desconfiamos,

                                                                                  imaginamos e                 

                                                                                             actuamos…

são os 7 sentidos!

A partir da experiência em terceirização, especialistas podem ajudar as empresas a reduzir o tempo e os recursos necessários em todo o processo de contratação de um fornecedor.

[Leia mais em: http://tinyurl.com/y8d2t34 ] Revista CIO

No momento de escolher e contratar um prestador de serviços terceirizados de TI, muitas empresas têm recorrido à ajuda de especialistas em outsourcing. Esses profissionais prometem reduzir o tempo e o dinheiro gastos durante os processos de escolha do fornecedor, definição dos níveis de serviço e negociação de preços e de contratos.

monitorização da performance organizacional

A gestão intermédia e de topo das empresas tem mais um exemplar de reflexão e resultante de prática efectiva sobre a monitorização da performance organizacional.

O autor do livro sobre a metodologia de Balanced Score Card aplicado às entidades estatais deu mais um passo no sentido de partilhar a sua experiência com os demais gestores, valorizando agora a monitorização da organização como factor de competitividade das organizações, neste  livro recentemente editado pela Almedina na sua colecção de gestão.

Colhendo a aceitação de nomes relevantes da gestão na comunidade empresarial portuguesa que lhe prestaram homenagem neste contributo bibliográfico, entre aqueles se nomeiam JOÃO CARVALHO DAS NEVES, Professor Catedrático em Gestão do ISEG, o Professor Doutor ANTÓNIO NOGUEIRA LEITE, Vogal do Conselho de Administração das subholdings Efacec, CUF e José de Mello Saúde e Vogal dos Conselhos de Administração da Brisa e da EDP Renováveis, a Drª RITA BRASIL DE BRITO, Directora-Geral da Direcção-Geral da Política de Justiça- Ministério da Justiça, o Professor Doutor JOÃO ABREU FARIA DE BILHIM, Presidente do Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade Técnica de Lisboa  e o Engº JORGE CARRILHO, Presidente do Conselho de Administração da INOSAT e o prefácio do PROF. AMÍLCAR JOSÉ MARTINS ARANTES, Vogal do Conselho Directivo do Instituto Nacional de Administração, I.P., solidificaram maior credibilidade em torno da obra, se crê tornar em breve uma referência neste caminho de sendas difíceis em tempos de crise, cujo farol de performance das empresas tantas vezes subjaz na penumbra de manhãs enovoadas.

Tendo já abordado neste espaço a importância de ferramentas imprescindíveis à orientação estragégica e gestão de topo das empresas públicas ou privadas, este contributo traz à tona a posição relevante da performance organizacional traduzida em métricas legíveis, decorrentes da estratégia para a organização e constante instrumento de aferição do caminho percorrido, dos desvios e das medidas a introduzir para retomar a senda da excelência.

Maos informação sobre a Monitorização da Performance Organizacional em livro de gestão , clique aqui.

Implantação, impactos, dificuldades e retornos possíveis da sustentabilidade. Entenda como as empresas podem gerenciar a sustentabilidade interna e externamente em sete perguntas e respostas.

Como definir a sustentabilidade e como suas ideias diferem umas das outras?

Considera-se sustentabilidade como um desenvolvimento econômico continuado que atenda as preocupações ambientais e sociais. Essa ideia pode levá-lo a diversas ações, partindo de um design melhor de produto, em termos de substituição de fonte energética, custos e peso até a pergunta: Como você gerencia uma organização sustentável?”

Uma “organização sustentável” treina pessoas para serem mais flexíveis, aptas a mudarem de funções dentro da companhia enquanto essa se desenvolve rapidamente. Essa é uma definição muito diferente de sustentabilidade, mas uma que poderia ter um impacto também sobre a sustentabilidade ambiental.

Quais questões em sustentabilidade teriam os maiores impactos para os negócios?

Um meio ambiente oprimido pelo carbono afetará os negócios no longo prazo. Todas as empresas, até mesmo as mais conservadoras, sabem que as leis estão a caminho. Ainda não se pagam todos os custos de certos tipos de uso de recursos, mas isso deve ser estabelecido em breve. O Protocolo de Kyoto não foi perfeito como compromisso, mas sinaliza claramente as regras para a redução de emissões carbônicas na atmosfera estão vindo. A nova Rodada de Copenhagen melhorará as coisas, espera-se.

Quais outras questões, além do carbono?

A água deverá ser um grande problema. Eis algumas estatísticas interessantes: Qual a porcentagem do mundo não tem energia elétrica? Cerca de um terço, dois bilhões de pessoas. Qual porcentagem não possui fornecimento de água limpa e tratada? Quase um terço também – e não necessariamente o mesmo terço. Esses não são problemas tecnológicos. Sabe-se como tratar a água e produzir energia elétrica. Esses são problemas econômicos e políticos. Quem paga? Como os projetos são financiados?

Há previsão de que os investimentos em sustentabilidade colocarão as empresas em desvantagem competitiva?

Não, se for gerida apropriadamente. A estratégia correta poderá tornar-se uma vantagem competitiva. O regime regulatório correto pode ajudar uma empresa a o que há de errado com eles. Se uma empresa pode fazer uma melhor gestão de resíduos, gestão de processos de gestão de entradas na fábrica e definição de quais tipos de produtos farão, isso parece mais eficiente.

Quais são os outros desafios?

É um desafio operacionalizar alguns conceitos em sustentabilidade. A empresa terá problemas se estabelecer ideias operacionais vagas e regulamentação ausente, que não tenha uma métrica bem definida.

Com a sustentabilidade é ainda mais difícil estabelecer uma métrica clara. Geralmente, quando se fala sobre sustentabilidade, fala-se sobre gestão de ciclo de vida, quer a abordagem seja ambiental ou reuso.

Observar o ciclo de vida de um produto, incluindo todas as substâncias do produto, é uma tarefa muito difícil, mas pode revelar novas maneiras de proceder. Primeiro, sempre haverá certa inércia, por conta da falta de informação. Para postos mais elevados, parece uma grande ideia, mas entre as pessoas que realmente precisam tomar decisões e trabalhar as mudanças, há resistência e incertezas consideráveis.

Quais oportunidades surgirão como resultado de prestar mais atenção à sustentabilidade?

As oportunidades virão de estruturas organizacionais melhoradas, e melhor gestão. Análises de ciclo de vida podem apontar substituições que ajudem a empresa a olhar além do horizonte.

Quais são os maiores desafios e oportunidades para a realização de esforços de sustentabilidade?

A sustentabilidade chegará com o tempo, quando a consciência ambiental e a ação não forem apenas altruístas, mas essenciais para a função de uma organização social bem-sucedida. A concepção de sucesso vai incluir o cuidado com os recursos – tanto humanos e naturais – e sobre os impactos que seus processos de produção e seus produtos terão além dos portões da fábrica.

Por Agenda Sustentável

HSM Online
25/11/2009