Avui hi ha l’examen de la convocatòria al cos de gestió.

Sabrem si es confirma la política d’examens difícils que s’ha agreujat amb la darrera convocatòria de superior.  Realment potser surt més a compte per la salut pública fer examens més assequibles i simplement posar nota de tall. S’obtè el mateix resultat que fent una escabetxada però s’eviten depressions diverses, tant d’interins com de persones que van per torn lliure i necessiten una feina urgentment.

Ànims i molta sort !

El PP i el PSOE s’estan tirant els plats pel cap pel tema de SITEL. El tema és que el PP acusa al PSOE d’usar l’eina que té Interior per rastrejar comunicacions per espiar ela càrrecs electes del PP.

Consideracions legals a banda, el cert és que hi ha càrrecs electes que actuen en l’opacitat -i no sé si són molts o són pocs- i que hi ha responsables públics que fan un ús indegut d’informació privilegiada -no sé si són molts o pocs i si són els mateixos que els primers-.

El que sí que sé és que el cas ha fet augmentar la sospita sobre la classe política. Si s’enfanden perquè els escoltaven, és perquè tenien coses a amagar. Si han d’escoltar coses d’amagat, és perquè les usaran com a arma política. L’opacitat crea la sospita, i la sospita, desafecció.

Quan s’iniciarà el camí de la transparència? Quan s’aplicaran codis de bon comportament pels càrrecs electes o responsables públics? Si hi són, per què no són públics els compromisos i hi ha una revisió pública del seu compliment?

Fins i tot La Caixa – Criteria parla de transparència. Quan aplicarà la transparència en la seva gestió el sector públic?

Els dies 17, 18 i 19 de novembre se celebra FICOD 2009 (Foro Internacional de Contenidos Digitales), al Palacio de Congresos, Campo de las Naciones, a Madrid.

Una de les taules rodones que es realitzarà porta com a títol “Industria… ¿discográfica?”, amb els següents ponents: Nerea Igualador (de Digital Sales Manager – Warner Music Spain), Antonio Guisasola (president de Promusicae);  Mark Kitcatt (president d’UFI); Alejandro Suárez Sánchez-Ocaña (conseller i soci fundador de Yes.fm); Lutz Emmeritch (d’Spotify); Tomás Fernando Flores (presentador de Siglo21, RNE-R3);  Carlos de Otto (CEO de Rockola.fm); Luis Javier Martínez Fernández (director de desenvolupament de negoci de Pixbox – Telefónica España).

Flores ha hecho estas declaraciones ante la Comisión de Economía de Les Corts Valencianes, donde ha explicado el proyecto presupuestario de su departamento para 2010, que asciende a 426.010,2 millones de euros, el 3% del Presupuesto de la Generalitat y un 16,5% menos sobre el presente ejercicio.

Signes ha alertado de que FGV está casi “en bancarrota” y ha preguntado a Flores si la privatización de líneas en Metrovalencia o el TRAM es “la solución” a la crisis financiera de este órgano. Flores ha reconocido que “todas las líneas son deficitarias”.

Signes ha alertado de que FGV está casi “en bancarrota” y ha preguntado a Flores si la privatización de líneas en Metrovalencia o el TRAM es “la solución” a la crisis financiera de este órgano. Flores ha reconocido que “todas las líneas son deficitarias”.

enllaç

Copyright: Mathiole

És cert que algunes reunions són una lamentable pèrdua de temps i energies. No cal entrar en detalls. Però entre que les reunions puguin arribar a ser un malbaratament de recursos i que les reunions són un malbaratament  de recursos hi ha un abisme. És probable que a alguns empleats de l’empresa on treballo els emprenyarà que digui en veu alta que a mi em sembla un mal costum el que tenen molts d’ells d’entonar la sempiterna cantarella de que en aquesta casa els caps es dediquen a mantenir reunions inútils, esotèriques (sic).

Penso que les crítiques, habitualment mal acceptades, són molt útils. Ho dic amb tota sinceritat (jo en rebo no poques). Però aquesta idea preconcebuda de la inutilitat de les reunions em molesta especialment perquè crec que és una d’aquelles opinions adherides amb súper-glue al cervell de certs col·lectius, un prejudici que tenen incrustat a no sé quin hemisferi (l’esquerre?) i que els impedeix d’analitzar lliurement certes realitats. Luis Felipe Angell de Lama (Sofocleto) deia que “el hábito es la claudicación de la inteligencia a favor de la costumbre”. Resulta molt fàcil caure en el parany de convertir un tòpic en opinió pròpia, una opinió sense arguments. Deu ser que, en els temps que corren, alguns encara creuen que desmarcar-se d’ “els altres, els que manen”, queda molt progre.

El passat 21 de setembre Punt de Referència va signar un conveni pluriennal amb la Conselleria de Governació i Administracions Públiques. Aquest conveni és un ferm suport de la conselleria a la nostra actuació i blinda el seu ajut econòmic durant aquest i els propers dos anys.

El conseller Jordi Ausàs.

L’acte, que va tenir lloc a la Casa del Mar de Barcelona, va ser presidit pel conseller Jordi Ausàs i va comptar amb la presència del secretari d’Acció Ciutadana, Josep M. Civis, el director general d’Acció Comunitària, Xavier Garriga, i la directora general d’Acció Cívica, Violant Mascaró.

Punt de Referència se suma així a altres 80 entitats sense ànim de lucre que duen a terme actuacions cíviques, comunitàries i de foment del voluntariat. El conseller Jordi Ausàs ha explicat que “aquests convenis representen un compromís de col•laboració entre el món associatiu i el Departament de Governació i Administracions Públiques” i que “el departament de Governació ha fet un gran salt endavant, donant prioritat a totes aquelles entitats estratègiques que contribueixen a millorar i construir un benestar social a tots els ciutadans del nostre país”.

Segons la conselleria, “les entitats signants dels convenis”, com Punt de Referència, “desenvolupen actuacions cíviques d’àmbit veïnal o sectorial, que fomenten el teixit associatiu, el civisme, la participació ciutadana i la promoció dels valors democràtics, i desenvolupen programes d’intervenció i inclusió social aplicables a comunitats, barris i minoris socials”. “Les 81 entitats destaquen per l’abast de les seves actuacions globalitzades a nivell de país o de ciutat, i sobretot, per una trajectòria reconeguda al llarg del temps per la seva tasca i coherència en la utilització dels recursos. A més, tenen una tasca rellevant arreu del territori i un àmbit d’actuació divers, ja que els seus projectes incideixen en joves, gent gran, dones, o minories, entre d’altres. En la selecció de projectes s’han valorat criteris com el desenvolupament d’objectius relacionats amb activitats de formació en valors cívics, comunitaris i del voluntariat, la viabilitat econòmica i continuïtat del projecte, el nombre de destinataris o afectats pels programes i activitats, i la coherència amb els programes que actualment està desenvolupant la Secretaria d’Acció Ciutadana del Departament de Governació.

El total dels ajuts atorgats per la Conselleria significa una inversió de 11.050.000 euros. Punt de Referència rebrà 11.850 euros per al programa d’Acompanyament i Acollida de Joves Extutelats i 18.000 euros per al programa de captació de voluntariat.

La Marta Bàrbara, directora de l'associació, i la Débora Magre, tècnica de gestió, van assistir a l'acte de lliurament dels convenis. Les trobes?

Un centre de negocis sembla una bona opció a l’hora de fixar la domiciliació d’una societat de nova creació. Aconsegueixes una adreça física fàcil i reconeguda, i t’estalvies de perdre cartes i comunicacions. A més a més, aquests centres de negocis acostumen a oferir serveis complementaris, amb tarifes  modulables segons les necessitats concretes del moment, que permeten, per exemple, tenir algú que agafi el telèfon en un anglès decent sense haver de pagar fortunes, o llogar per hores una sala de juntes per reunir-se amb uns clients.

N’hi ha molts, de centres de negocis que ofereixen el servei de domiciliació de societats. Per una tarifa mensual o trimestral força ajustada, permeten fixar en la seva adreça el domicili social, fiscal i comercial de la nostra societat, i utilitzar aquesta adreça per a les nostres targes de visita nostres i comunicacions amb els clients. A més a més, acostumen a incloure un servei de recollida de correspondència i de petits paquets postals.

En el meu cas, per a la nova societat que estic posant en marxa aquí a Catalunya em sembla que triaré a la gent de Servicomex. Ho faig pel simple fet de que els conec des de fa molts anys (bé, jo no de forma directa, però en tinc referències molt properes en l’entorn emprenedor familiar). Però n’hi ha un grapat per triar i remenar. Una bona opció per a emprenedors que engeguen amb recursos limitats o que, simplement, volen tenir uns costos racionals i ajustats a les dimensions i necessitats del seu negoci.

Aquests dies es va definint el futur de la “xarxa” de lloguer de bicicletes públiques de Catalunya. Girona estrena aquest dilluns la Girocleta, un servei similar al Bicing però operat per una empresa del país. Vic presenta el servei BiciVic, similar al de Granollers (Ambicia’t) i enfocat a desplaçaments curts pel centre de la ciutat. Per la seva banda a l’Àrea Metropolitana de Barcelona l’Entitat del Transport Metropolità enllesteix l’ÀreaBicing, servei que arribarà per ara als municipis del sud d’aquest àmbit territorial (L’Hospitalet de Llobregat, el Prat de Llobregat, Sant Boi de Llobregat, Gavà, Castelldefels…). Al Camp de Tarragona per la seva banda l’Ajuntament de Tarragona es planteja a llarg termini fer bicicletes motoritzades per un servei de lloguer públic. Avui, i ja era hora després de tants posts parlant de mobilitat, vull parlar  de la gestió que fa del servei Bicing l’empresa Clear Channel, nord-americana concessionària del servei  de l’Ajuntament de Barcelona  i també dels primers fonaments de l’ÀreaBicing.

• Clear Channel i la gestió de Bicing a Barcelona

No és el primer servei de bicicletes públiques que gestiona. Però el de Barcelona se’ls ha fet gran i s’ha mort d’èxit ja que ha atret a més clients dels previstos en el contracte amb l’Ajuntament de Barcelona.

La gestió de Bicing a Barcelona té greus problemes actualment i el que és pitjor, no milloren. D’una banda hi ha problemes derivats del mal ús dels usuaris i no usuaris del servei, pel fet que la infraestructura està a la via pública.

Les bicicletes pateixen actes vandàlics, veuen com els seus frens són tallats per gent incívica, com les rodes són petades i les estacions boicotejades amb pantalles cremades. També es detecten robatoris de bicicletes mitjançant el trencament del sistema d’ancoratge.

Hi ha però altres problemes que són directament imputables a Clear Channel i a l’Ajuntament de Barcelona per extensió. La manca de revisió de les bicicletes, el poc manteniment del sistema de frenat són algunes de les deficiències que l’empresa ha estat incapaç de resoldre des dels seus inicis. Així mateix, pel que fa a les estacions, trobem que no es mantenen els ancoratges, fet que fa que molts estiguin fora de servei.

Un altre problema que Clear Channel no ha pogut resoldre, i que afecta de forma clara a que el servei pugui tenir un ús quotidià és el repartiment de les bicicletes especialment a hora punta. S’han inventat algoritmes per optimitzar el repartiment de les bicicletes entre les parades, però no han servit de res. Tampoc s’ha notat el reforç de vehicles de distribució de bicicletes. La situació és la mateixa que quan la xarxa es va estabilitzar: estacions buides a la part alta de la ciutat i estacions plenes a la part centre, especialment en les hores punta.

El sistema informàtic basat en tecnologia inalàmbrica segueix donant problemes que fan col·lapsar el sistema de manera instantània.

Pel que fa a l’atenció al client segueix sense complir uns mínims. No està adscrit a la Junta Arbitral de Transport, no contesta reclamacions de forma sistemàtica i quan contesten ho fan amb molt de retard. Per si fos poc a partir dels 30 minuts es cobra el servei per franges de 30 minuts mentre que legalment s’hauria de fer per minuts.

Alguna millora s’ha notat. Per exemple ha millorat el servei d’atenció telefònica que ha passat a ser gratuït en cas d’incidència i també la creació d’un rebut virtual com a comprovant d’haver retornat la bicicleta i accessible de la pàgina web. També s’han millorat els accessoris de la bicicleta com ara el timbre, llums i canvis de marxes fent-los més resistents a les inclemències i actes vandàlics.

• L’ÀreaBicing, el que no serà xarxa

Obria l’article parlant de “xarxa” entre cometes. I és que l’Entitat Metropolitana del Transport s’ha proposat que no sigui una xarxa el Bicing al global de l’Àrea Metropolitana. Si l’Àrea Metropolitana de Barcelona és una institució que a priori ha de servir per tal de coordinar els serveis que afecten la globalitat dels municipis, perquè no ha vetllat per implantar un sistema de lloguer de bicicletes totalment compatible pel que fa a tarifes i bicicletes?

Resulta que el servei d’Àrea Bicing no serà compatible amb el de Barcelona. Un veí que es vulgui desplaçar de l’Hospitalet de Llobregat a la zona de les Corts de Barcelona (una distància curta d’un quil) no podrà fer-ho sense deixar la bicicleta en una zona limítrof i canviar a una bicicleta de Bicing barceloní si és que hi està abonat.

El tripartit ens vendrà la necessitat de crear una Administració Metropolitana. Però avui ja  hi ha eines per fer les coses coordinades com l’EMT, resulta que s’opta per no fer-ho…

• La clau: bona gestionar i planificació integrada

El fenomen del Bicing és molt nou, pel que és comprensible que tingui errades, però és desitjable que l’administració vetlli per solucionar-les. També és desitjable un sistema de lloguer de bicicletes públiques integrat a tot el País, tècnicament i tarifariament. L’expansió cap a molts punts de Catalunya deixa entreveure que és un sistema de mobilitat complementària per distàncies curtes molt útil. El Bicing no deixa de ser una aposta política lliure dels governs municipals i, si opten per prestar els serveis, que els prestin bé. Però cal gestionar les coses bé i planificar (per a la integració) i al nostre País no es fa ni una cosa ni l’altre.

Comencem, i comencem de bò! I no se perquè comence hui perquè encara em queden 3 examens i no es que estiga sobrat de temps precisament… Si, hem de reconeixer-ho (y si dic “hem” i no “he” es per algo…), aquest curs no hem fet res…Bé si, una cosa, fer el gos. Així que enguany toca posar-se les piles i a base de bé.

Per si no vos ho he dit, estudie una Enginyeria Tècnica, concretament la de Informàtica de Gestió. La veritat, que voleu que vos diga, es una carrera interesant si te l’agarres en ganes, si no, l’ostia que et pots pegar no es cosa de risa. Bé, però supose que com en totes les carreres.

I per a postres, apart dels examens, enguany tenim la matricula per ahi al mig, i entre asignatures pendents, credits per a que et donen la beca, i unes coses i altres, el mareig de estos dies es bastant prou considerable. Menys mal que engunay el piset a València està ahí. Fara feina, si…

I res, de moment vaig a seguir estudiant que hui sols he estudiat una horeta i divendres es l’examen…A vore si la proxima entrada ja va de bò, tinc pensat un temà bastant interesant sobre el qual vaig sentir alguna cosa ahir, pero de moment no vos diré el que, a veure si tinc un ratet i abans de demà ho publique

Vinga, vaja bé! I estudieu! Malfaeners…

P.D: Foto d’estudi, d’anit a la 1:00 a les cabines de la biblioteca central del politècnic…

El dia 31/8 va sortir al DOGC l’oferta d’ocupació pública del Cos de Gestió, i avui ha sortit ja la convocatòria. Fins i tot han actualitzat la pàgina de Funció pública que fa referència als processos selectius en curs.

Ja ho tenim aquí, en resum. Ens hauríem de posar a estudiar el més aviat possible, malgrat la inconfessable (i vana) esperança interna d’aprovar les opos de Cos superior.

Cal felicitar-los per la puntualitat en complir les previsions, atès que la publicació de l’oferta i de la convocatòria ha complert estrictament amb allò que es varen proposar.

A veure si publiquen els resultats de les preguntes curtes tant puntualment com han publicat el tret de sortida de gestió.

En la meva recent historia laboral, una de les meves responsabilitats va ser exercir d’Analista Funcional a una distribuidora de telecomunicacions amb uns greus deficits de gestió interna. La gestió interna era aixi de desastrossa degut a que la multinacional de la qual eren distribuidors ja els hi facilitava les eines del negoci. EN canvi les eines per gestionar tan el capital humà com el KnowHow del negoci estaba basada en la gestió personal del propi empresari i delegats. A mida que l’empresa anava creixent els deficits s’aguditzaven. Una de les tasques que em van encomanar va ser la de instaurar una politica central de gestió del capital humà. Així que vaig decidir reorganitzar el departament i instaurar un ERP com a eina gestionadora.

Aquesta guia, juntament amb d’altres va ajudar moltissim.

Hoja de ruta para implementar un ERP

(Daniel M. Aisemberg – Director de EVALUANDO ERP (www.evaluandoerp.com))

Las organizaciones necesitan integración interna y colaboración externa para aumentar sus chances de sobrevivir en el competitivo mercado global. Los ERP, el software empresarial o las herramientas de planeamiento de recursos empresariales o sistema de gestión, son una de las bases para satisfacer ese requerimiento de mercado y para modelar el futuro de la compañía. Hay varios estudios sobre el ciclo de vida del ERP, aunque cada uno hace una descripción diferente del tema, la mayoría coincide en los elementos claves con un orden similar. De acuerdo a esos estudios el ciclo de vida del ERP puede ser clasificado en 4 etapas:

Las mismas fuentes consignan que los factores comunes que conducen el proceso de implementación del ERP son 4:

• Gerenciamiento de la información.
• Procesos de re ingenieria conocidos como BPR (Business Process Reenginering).
• Gerenciamiento de proyectos (Project Management).
• Gerenciamiento del Cambio (Change Management).

Gerenciamiento de la información en proyecto ERP

La selección del “vendedor” del ERP es un tema crítico dentro del rubro de gerenciamiento de la información. Hay muchos productos cada uno con su filosofía de negocio. Sin ir más lejos, en el Directorio de Empresas de Evaluando ERP puede encontrar casi 40 productos diferentes con foco en América Latina.

Cada empresa tiene diferentes objetivos al tomar la decisión de implementar un ERP y, sin embargo, le es muy difícil definir los criterios objetivos por los cuáles decidir por un paquete de software, una firma proveedora y un implementador del sistema de gestión.

Una ayuda puede ser la herramienta de Evaluación de Evaluando ERP.

Reingeniería de procesos de negocios (BPR)

La reingeniería de procesos es un abordaje holístico que puede brindar un vínculo entre la estrategia competitiva de una organización con su gente y con los procesos.

Este enlace se mejora usando la tecnología de información y comunicaciones. La diferencia de la reingeniería de procesos de otros abordajes es que BPR cambia radicalmente el modo en que una organización trabaja. Se consiguen importantes mejoras aunque es muy difícil una buena ejecución.

El ERP es un habilitar clave para BPR por su inclusión de “la mejores prácticas” las que, a largo plazo, son estructuradas por los vendedores de ERP mediante la acumulación de conocimiento.

La característica fundamental de BPR puede entenderse con claridad sin se comprara con otra práctica conocida como Total Quality Management (TQM). Mientras la reingeniería de procesos consiste en la implementación de un cambio radical de una sola vez para obtener un gran resultado, el TQM es un proceso de mejora continua que nunca termina.

Gerenciamiento de Proyectos

El gerenciamiento de proyectos incluye el planeamiento, organización, dirección, control de las actividades y motivación de lo que se considera el más caro de los recursos de un proyecto: La gente, las personas. Esto significa que se deberá tomar una firme posición para:

Por ejemplo, el uso de un diagrama de Gantt puede ayudar a observar los progresos del proyecto y compartir objetivos en común. Muchos implementadores de ERP usan el diagrama de Gantt como una herramienta de soporte para evaluar los avances.

Elegir el equipo de proyecto y el líder es crítico para el éxito de la función de gerenciamiento y administración. La selección debería basarse en la capacidad de los individuos para manejar los recursos, el tiempo, con una alta motivación y con mente abierta para las tareas que atañen a funciones horizontales.

Gerenciamiento del Cambio (Change Management)

Davenport define a los recursos humanos como uno de los mayores habilitadores de cambios radicales.

Las empresas se construyen y funcionan con personas, y por eso es difícil excluirlas de los cambios organizacionales. Uno de los errores más comunes en los que a menudo caen la compañías es concentrarse mucho en las mediciones “hard” y prestar poca atención a temas no tan fáciles de medir, como por ejemplo, actitudes, valores, sentimientos y puntos de vista.

El cambio organizacional se relaciona con los recursos humanos para aumentar las ganancias y reducir los riesgos de la reingeniería de procesos. El éxito de un proyecto de reingeniería normalmente incluye un programa de cambio para considerar los aspectos de las personas.

La estrategia de recursos humanos consiste en tres aspectos:

• Cultura: incluye comportamientos, sistemas, procedimientos, políticas y procedimientos.
• Personas: comprende el poder de auto gestión y personal de soporte para permitir a todos los niveles participar en el cambio.
• Estructura organizacional: considera el mejor estilo organizacional para maximizar el talento, conocimiento y la utilización de recursos.

Una de las dificultades de los recursos humanos en una implementación de ERP es la brecha entre los que apoyan el cambio y quienes se resisten.

Mientras la reingeniería es descripta con una mala reputación porque se enfoca en los despidos y fuerza los retiros para aumentar las ganancias, no todos los miembros de una empresa aprecian los beneficios de una implementación de ERP.

Resumen de aspectos teóricos

Los factores de la implementación de un ERP que fueron encontrados en diferente material bibliográfico pueden verse solicitando el documento “Hoja de ruta para implementar un ERP”. Los tres riesgos más importantes (técnicos, de negocios y organizacionales) pueden manejarse mediante aptitudes de liderazgo, gerenciamiento de proyecto, administración de recursos y de tiempo. Cada gerente tiene diferentes elementos para planear, ejecutar, monitorear y reforzar el concepto de obtener una implementación de ERP exitosa y un proceso de cambio con el mismo resultado.

Para la literatura, la hoja de ruta puede verse en la figura que se incluyó en el documento “Hoja de ruta para implementar un ERP”. El proceso consiste en 4 pasos y puntos de control en las áreas claves:

• Re ingeniería de procesos.
• Gerenciamiento del proyecto.
• Gerenciamiento del Cambio (Change Management)
• Administración del sistema de información.

Conclusiones

• Las aplicaciones de ERP seguirán creciendo y floreciendo, especialmente en la dirección de las tecnologías de movilidad.
• Hay varios factores críticos para conseguir una implementación exitosa.
• Sin embargo, el punto de inicio para la implementación de un sistema de gestión empresarial debería comenzar por recordar que hay muchas compañías que no alcanzaron los beneficios que esperaban del ERP. Algunas, incluso, estuvieron cerca de la bancarrota cuando se embarcaron en proyectos faraónicos de implementación y fallaron.
• Las empresas deberían poner los máximos esfuerzos cuando se lanzan a un proyecto de implementación de software de gestión empresarial. Son necesarios y esenciales el liderazgo y compromiso gerencial para controlar y ganar fieles al proyecto.
• La obtención de recursos apropiados y del mejor equipo que pueda entender de qué se trata el proyecto es una de las tareas claves y difíciles.
• Para una estructuración lógica, efectiva y eficiente, no es malo recurrir al asesoramiento de consultores aún cuando sean provistos por los propios fabricantes del software o por sus implementadores.
• Cada empresa debe tener su estrategia y táctica de proyecto. No hay una solución de aplicación universal.
• La “Hoja de ruta para implementar un ERP” es un documento con las recomendaciones fundamentales para una implementación exitosa.
• En la fase más temprana de la preparación, se deberían confirmar las respuestas a las siguientes preguntas:
  • ¿Qué procesos tiene el negocio?
  • ¿Cómo queremos que sean esos procesos?
  • ¿Cómo contribuirá el ERP al proceso de cambio?
  • ¿Cuál será el impacto de implementar un ERP?
  • ¿Cómo reducir el impacto negativo?
  • Mejor y más preparación es clave para ganar más en el proyecto.

www.evaluandoerp.com

La idea és anar agafant soltura amb les entrades, però al mateix temps estaria bé d’anar configurant la ‘plataforma’ d’entrada, per deixar-la a gust propi … i amb les capses que m’interessen.

Recorde un llibre de Mariano Fernàndez Enguita publicat fa uns anys amb el títol Es pública la escuela pública on  a partir d’un article publicat a Cuadernos de Pedagogia reflexionava sobre la mentalitat dels docents de l’escola pùblica a l’hora de realitzar la seva tasca.  En aquest llibre Fernández Enguita ficava els punts sobre les is en molts dels aspectes que influexen en la correcta realització de la nostra feïna. Un dels punts que tractava era sobre la mentalitat dels docents i de que manera aquesta repercuteix en la seva feïna i il·lusió.

L’article citat em porta a una petita reflexió que vullc compartir amb tots vosaltres. La pregunta que em faig és la següent: ¿por gestionar-se bé un centre educatiu públic quan allò que es té en ment com a ideal és un centre privat? ¿pot confiar-se la gestió d’un centre públic a persones que prefereixen ser usuaris o recomanen la matriculació en centres concertats o privats? Reconec que la resposta és difícil.

No obstant crec que és interessant que es porte a la llum pública aquest debat perquè la única manera de dotar de força a l’escola pública passa pel debat de la seva finalitat i dels seus objectius.  No podem deixar que es donen per suposades idees que no s’han debatit suficientment, no podem deixar a la improvisació la definició d’objectius d’una escola pública i no podem abdicar de reivindicar el paper social i la força educadora que té un centre públic.

En un dels articles que s’adjunten dins d’aquest llibre un professor  borrianenc, Alfons Moros, parlava dels quintacolumnistes de l’escola pública. Jo no vullc aplegar al nivell del company Alfons pero si que vullc fer una pregunta oberta: ¿pot gestionar un centre públic un grup de persones que tenen com a ideal i model de gestió un centre privat o concertat? ¿pot ser el referent d’una escola pública una persona que si pogués la transformaria en un centre privat o concertat? Evidentment, crec que no, que els discursos pseudobenintencionats cauen en el buït i que han de ser les persones que, verdaderament, creguen i confien en l’escola pública i les seves possibilitats els que empenten amb totes les seves forces dels centres educatius públics (moltes vegades malgrat la política de l’administració).

El mateix dia i per dues vegades es va dir des de la direcció que ells es dedicaven a solucionar problemes, que no estaven per a discutir ni per a compartir la responsabilitat amb el claustre de certes decissions que s’havien de prendre i es prenien. Em vàren recordar a un ex-president del govern d’Espanya que davant d’un grup de immigrants il·legals en sòl espanyol decidí fletar un avió i portar-los immediatament al país que ell pensava que era el seu d’origen, apostillant a continuació: “Teníamos un problema y lo hemos solucionado”.

Eixa mentalitat pseudo-pragmàtica de manera conscient o inconscient fa molt de mal a l’educació. La falta de voluntat de compartir amb el claustre i la comunitat educativa les decissions que afecten a la marxa del centre causa una crisi d’autoritat que fàcilment pot portar a la rebelió silenciosa del professorat, devent dedicar una part important del seu temps en assumptes que li fan obviar quina és la seva principal tasca: educar. Fique un exemple; un equip directiu que decideix renovar, que ho anuncia a la direcció territorial, que apareix publicat al DOGV com a un dels aspirant a la renovació i que nega al claustre que està immers dins del procés de renovació (unicament informant al final del procés com un fet consumat) mostra molt poc de respecte a la resta de companys i a la comunitat educativa, expressa de manera evident la seva feblesa i por i es buïda de gran part de la legitimitat necessària per a liderar un projecte educatiu eficient i transformador. Un claustre o una comunitat educativa que ho permet mostra de manera evident el seu desinterés, voluntat acomodatícia o simplement absència de recursos per a fer front a una situació gravosa per a un projecte educatiu amb futur.

Però, a banda, es genera una altra situació fruït de la inconsciència del que diu una afirmació tan rotunda com perillosa: la ignorància de que cadascuna de les decissions que es prenen des dels organs de responsabilitat en la gestió està generant no un fet aïllat i sense connexió amb la resta de decissions que prenen sinó que el que s’estableix és una dinàmica que mostra el patrò a aplicar a fets similars. Vullc dir, davant d’un problema puntual ( com tants i tants que ens trobem en el dia a dia de l’educació que incumbeix a matriculacions, agrupacions d’alumnes, horaris dels professors, notes dels alumnes, sancions, activitats extraescolar,…), no es pot anunciar que la seva solució és puntual, restringida i discrecional, sinó que el modus operandi per a la gestió d’aquest fet crea el patro per a la futura (o inclús per a la comparació amb la passada) gestió dels problemes i voler separar la gestió de dos problemes similars apelant a les diferents circumstàncies (i no a la diferent naturalesa) dels problemes és una mostra d’infantilisme i d’ineptitud. No podem prendre el as per un o per onze segons ens convé pensant que som nosaltres els que fiquem les normes d’un joc que va més enllà de la voluntat particular d’un equip directiu o de la seva capacitat de manipulació.

“¡Igualdad! -oigo gritar al jorobado Torroba. ¿Querrá verse sin joroba o nos querrá jorobar?”

Este post es una humilde muestra de admiración al ingenio de algunos autores que, con gracia y finura, exponen sus teorías sobre situaciones que, lamentablemente, son una realidad demasiado frecuente en muchas organizaciones. Había pensado etiquetarlo como un desvarío porque me parece que el desenfado en materia de gestión de las organizaciones no está nada bien visto entre los especialistas del tema, sobre todo por aquellos que sacan partido de la estudiada solemnidad con la que empaquetan su retórica. Cuando tenía bastante avanzado el texto de esta entrada me di cuenta que la coplilla que la encabeza encierra más sabiduría que muchos de los manuales que se pueden encontrar en las secciones de management de las grandes librerías. Así que he decidido publicarla aquí con la etiqueta de gestión, por la fina ironía que destilan las teorías que se transcriben, por el nivel intelectual de sus autores y porque soy militante del buen humor también en el trabajo.

Una aguda concepción de la estupidez

En su divertidísima y muy breve obra “Allegro ma non troppo”, el profesor Carlo Maria Cipolla (ahórrense el comentario jocoso, se pronuncia Txipol·la) enuncia las renombradas leyes fundamentales de la estupidez humana (LFE), utilizando un método de análisis que es una parodia de los más concienzudos modelos económicos, para demostrar que la persona estúpida es “…el tipo de persona más peligrosa que existe… es más peligroso que el malvado” (5ª LFE), es aquella persona que, con un comportamiento imprevisible, “… causa un daño a otra persona o grupo de personas sin obtener, al mismo tiempo, un provecho para sí, o incluso obteniendo un perjuicio” (3ª LFE). “Il proffessore” nos advirtió que en cualquier lugar podemos topar con este peligro porque “la probabilidad de que una persona determinada sea estúpida es independiente de cualquier otra característica de la misma persona… (2ª LFE)…la estupidez es una prerrogativa indiscriminada de todos y de cualquier grupo humano, y tal prerrogativa está uniformemente distribuida según una proporción constante“.

Teniendo en cuenta que “siempre e inevitablemente cada uno de nosotros subestima el número de individuos estúpidos que circulan por el mundo” (1ª LFE), en cualquier organización está garantizado que, tarde o temprano, nos daremos de narices con una persona estúpida. Y eso será muy perjudicial para los no estúpidos, porque éstos… subestiman siempre su potencial nocivo (el de los estúpidos)…olvidan constantemente que en cualquier momento y lugar, y en cualquier circunstancia, tratar y/ o asociarse con individuos estúpidos se manifiesta infaliblemente como un costosísimo error” (4ª LFE).

Hagamos caso al profesor Cipolla y evitemos la influencia de las personas sobre las que tengamos la mínima sospecha de que forman parte del peligroso grupo de los estúpidos, ahorrándonos riesgos innecesarios. El consejo también es válido si se da el caso de que, aún siendo conscientes pero sin admitirlo, nosotros mismos también fuésemos unos estúpidos.

El principio de Pitt

A propósito de los estúpidos infiltrados en las organizaciones, el premio Nóbel de Economía Paul Krugman enunció en The New York Times en el año 2002 “el principio de Pitt”. Harvey Pitt, que fue presidente de la Comisión de Valores y Cambios de USA (nombrado por George W. Bush), había designado a William Webster como encargado de la junta de supervisión, un organismo de control que tenía que ser inflexible con las operaciones especulativas irregulares.

A William Webster le tocó ser el responsable del comité de control de la US Technologies, una compañía que fue demandada por inversionistas que se sintieron estafados. Pues bien, el tal Webster, cuando salió a luz el affaire, en vez de investigar en profundidad qué sucedía, tuvo la genial ocurrencia de despedir al auditor que había revelado el fraude. A este zafio modelo de complicidades en los organismos supervisores le llamó Paul Krugman el principio de Pitt, que viene a ser como un complemento del principio de Peter. El principio de Peter (Laurence J. Peter), lo recordamos, dice que “En una organización jerarquizada, ya que los ascensos se usan como una forma de recompensar a los empleados que se consideran más competentes, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”, Es por esta razón por la que los administradores acaban fracasando. Y el principio de Pitt nos dice que “Algunas veces, la incompetencia de los administradores es exactamente lo que pretenden conseguir quienes les nombran“.

Sobre el principio de Pitt, Josep Maria Ruiz Simon, en un artículo en La Vanguardia, apostilló que  ”también hay una excelencia en la estupidez, y la meritocracia no siempre le da la espalda.”

Una variante del principio de Peter, pero con más mala baba, es el principio de Dilbert (si, si, ese, el de las tiras cómicas) que dice que los empleados incompetentes son ascendidos intencionadamente a cargos directivos para limitar los daños que pueden llegar a producir (al producto, a los clientes, a los empleados, etc.). Según este principio, algunos cargos superiores de una organización tienen muy poca relevancia en los resultados globales y en la evolución de la entidad.

“La jerarquía debe ser preservada” (Laurence J. Peter)

Parece ser, pues, que la incompetencia no sólo no es un motivo de despido o un obstáculo para ascender, sino todo lo contrario, mientras que la gestión eficaz y competente sí que conduce a la marginación y el despido, porque subvierte el orden establecido, amenazando a la jerarquía.

En una misma organización lo habitual es que, simultáneamente, se constaten las leyes de la estupidez y se den las situaciones que describen los principios de Peter, Pitt y Dilbert: personas estúpidas que surgirán inesperadamente para impedirnos desarrollar nuestro trabajo con normalidad; estúpidos deliberadamente ascendidos a cargos que sobrepasan sus capacidades haciendo de ellos unos estúpidos incompetentes, a menudo con el único fin de que fracasen o dejen de molestar, personas competentes marginadas porque la inteligencia es un peligro para el orden establecido,…

Un remate: las organizaciones dinosaurio de Rogowsky

Itamar Rogowsky, de quien ya hablé en este blog,  llama “organización dinosaurio” a aquella en la que la orden que da el cerebro para dar unos pasos llega a las extremidades con tanto retraso que siempre es tarde para evitar el accidente; y al revés, cuando se está dando batacazos, antes de que el cerebro se aperciba ya se ha lastimado irremediablemente. Así les fue a los dinosaurios cuando empezaron a caer los meteoritos: se extinguieron.

La organización dinosaurio es el escenario ideal para que  la meritocracia mal aplicada y la estupidez campen a sus anchas. Seguro que todos nosotros tenemos en mente algunos ejemplos que servirían de modelo.

Lamentablemente esto es así, los hechos lo demuestran. ¿Necesitamos más ejemplos de incompetencia e irresponsabilidad que los que día sí y día también aparecen en los medios de comunicación? Por no hablar, de momento, de otras anomalías.

Que ben acompanyat que estava el nostre alcalde, (de cinc regidors) ni ú més ni ú menys, per anar a rebre una furgoneta de la Dipu.

Poca feina tindrien al poble. ¿O no?

Aquest dilluns es va celebrar el taller presencial del curs Citilab-FeRS sobre disseny de xarxes socials.  El convidat va ser Javier Creus, expert en estratègies de màrqueting i comunicació. La xerrada tractava sobre gestió de projectes i en Javier va presentar una mena de decàleg que cal tenir present quan gestionem qualsevol mena d’iniciativa, sigui online o offline. Aquests són els 10 punts:

1. Perdre la por. Cal predre la por al projecte; tenim més recursos i capacitats de les que creiem.
2. Èxit. Cal definir l’èxit del projecte, saber quin és l’objectiu de la partida, el nostre propòsit. Has de saber molt bé quina és la teva motivació, ja que aquest fet et dóna més marge de maniobra.
3. Idees. Els projectes comencen amb una idea. És important explorar el territori, dialogar, contrastar idees. No ens les quedem per a nosaltes sols.
4. Capacitats. És important saber com treballes i analitzar-te; saber què fas bé. D’aquesta manera sabràs millor quin paper has de jugar dins l’equip.
5. El voltant. Veure qui està fent coses similars, saber si competeixen, col·laboren o estan estancats. Posar-nos en contacte amb iniciatives similars ens pot ajudar.
6. El tracte. A totes les parts que impliquem en un projecte se’ls ha d’oferir un tracte i mantenir-lo en el temps (a l’equip, seguidors, patrocinadors, etc.). Cal tenir clar què se li ofereix a l’altra part perquè es quedi amb nosaltres.
7. El camí. És important, tot i tenir un planning general, saber sempre quina és la passa següent que hem de fer. No es pot moure tot alhora. Per centrar energies i no dispersar-nos, sempre hem de saber què ve immediatament després.
8. Recursos. No només els diners són un recurs. El temps és un recurs important i un projecte en consumeix molt. Cal pensar en el temps que necessitarem per al projecte.
9. Mètode. Cal tenir un mètode; no es pot deixat tot a l’atzar.
10. Celebració. Cal celebrar els èxits parcials. No podem permetre que l’obsessió per l’objectiu final anul·li els petits èxits que anem vivint dins el projecte. La celebració és una part del mètode.

]]> http://einestzara.wordpress.com/2009/03/09/confiem-en-bolonia-o-millor-en-polonia/ Mon, 09 Mar 2009 19:26:04 +0000 einestzara http://einestzara.wordpress.com/2009/03/09/confiem-en-bolonia-o-millor-en-polonia/

Juanjo de la Iglesia impartint una "lliçó" de periodisme

Avui he recordat l’espai “Curso de ética periodística” que feien els de “Caiga quien caiga” del Wyoming en l’època de Telecinco , aquelles lliçons de periodisme en què Juanjo de la Iglesia s’en fotia despiadadament de les pífies dels redactors. Ho he recordat quan he llegit aquesta breu notícia  sobre el risc d’allaus a Catalunya. El titular no té desperdici.  (Què està passant? Algunes campanyes publicitàries en mans d’autèntics  ineptes, les redaccions digitals sovint sembla que  funcionin amb el personal de manteniment d’edificis,… i mentrestant la xifra d’atur segueix augmentant! )

P.S. Reprodueixo el titular perquè podria ser que La Vanguardia eliminés la notícia o canviés el titular ( jo ho faria si fos el responsable): “La Generalitat reduce el riesgo de aludes en el Pirineo“. És clar, un veu el titular en el lector i ràpidament l’obre per saber quin prodigi climatològic han estat capaços de contractar els del costat Nord de la Plaça Sant Jaume

La militància del BLOC JOVE va participar d’una forma destacada al V Congrés Nacional del BLOC celebrat el passat cap de setmana al Centre d’Esdeveniments de la Fira de Mostres de València. Fruit d’aquesta participació, el BLOC JOVE ha augmentat la seua presència als diferents òrgans del partit. És el cas de la inclusió de tres membres joves a l’Executiva Nacional del BLOC encapçalada per Enric Morera, que comptarà amb Amparo Piquer Secretària de Finances, Alícia Izquierdo Secretària Comarcal de la Safor-Valldigna, i Vicent Sánchez com a Secretari General del BLOC JOVE.

El BLOC JOVE també comptarà amb cinc membres més al Consell Nacional del BLOC que van resultar electes pel plenari del Congrés Nacional i que se sumaran als vuit membres amb què ja comptava des de l’elecció en el seu màxim òrgan de decisió d’acord amb els Estatuts. De la mateixa manera, l’organització juvenil ha passat a tenir un nou membre a la Comissió de Garanties del partit.

Des de la branca juvenil, s’ha valorat d’una forma molt positiva l’augment de presència jove als diferents òrgans del partit i que és una nova mostra de l’esperit de renovació que ha impregnat tot el procés del V Congrés Nacional.