Mis on Sinu arvamus eneseabi raamatutest? Kui oled mingisse jamasse sattunud, kas otsiksid abi  nõuanderaamatust?  Ma ei mõtle siin „Olen paks, kuid sisemiselt ilus“ raamatut, vaid „Kuidas saada Wifisse, kui IT inimest pole“ – sorti raamatut.

Kas IT hooldus- haldus- juhtimisteenust pakkuv firma nagu meie peaks avaldama oma Known Problem – Known Fix andmebaasi?  Vähemalt osa sellest, vähemalt kliendispetsiifiliselt?

Miks oleks meie andmebaasi  avalikustamine hea?

Me oleme kliendi jaoks avatumad.
Tugevdab kliendisuhet.
Vabastame oma tööjõudu.
Abi kliendile väljaspool tööaega.
Parem Google pagerank.

Miks oleks meie  andmebaasi avalikustamine halb?

Klient vaatab, et lahendused on olemas ja otsustab iseseisvalt jätkata?
Sisuvargad, kes meie töö najal liugu hakkavad laskma?

Mis  Sina arvad, kas me peaksime oma kogutud  teadmiste andmebaasi avaldama või mitte?

RMU, 2009

For E.S. Williams & Associates Inc, a Grande Prairie, Alberta service supplier, their IT services weren’t complete without 24×7 proactive network monitoring. This practical addition to any business gives an entire view of a clients network at any minute in a day so a service supplier will know if elements aren’t working properly.

proactive monitoring provides :
– Lower IT costs for both the service supplier and the purchaser
– active support to locate and envision issues before they impact a network
– Reduced expensive downtime
– Improved network stability
– Monthly status reports
– peace of mind realizing that IT is in good hands

Williams conducted an exhaustive search of the industry and formed a partnership partnership with N-able Technologies. With N-able’s N-central, they created their own service called SafetyNET, a active inexpensive network monitoring solution. SafetyNET continually examines a network and immediately alerts the Company Network consultant if a difficulty occurs.

This partnership with N-able did not stop at technology. Right after E.S.

the first step of the organization’s rollout strategy was to employ the technology internally and get familiar with it. ‘We felt it was absolutely critical to monitor our own environment first. The monitoring was smooth – no changes to the infrastructure needed.
Williams to assess themselves on N-able’s MSP Maturity Model. An assessment on the Maturity Model helps a service provider kick-start their program and provides details about making elements like a business plan or developing a sales organization to deliver managed services to the greatest extent.
It provides details about what program offering would work best for a service supplier to create and then shows all of the pre-formatted marketing templates they can use to set up their new offering.

The E.S. Williams tech team attended all the technical training courses in their first month of partnership with N-able. The techs even took the Sales 101 course so they could understand all sides of the new business model and explain the advantages to their clients or prospects. ‘The technical courses gave us all a great introduction to the managed services technology and terminology. The N-able Support team helped us roll-out proactive network monitoring and enabled us to achieve early success with N-central.’

N-able’s pre-formulated PrimeSupport offering was most acceptable for their score on the Maturity Model and that is how they arrived with their SafetyNET offering. The way they configured the system, they might immediately free seven hours of their technician’s time that would now be billed elsewhere. ‘My fellows can now spend a little more time off the road and in their offices. That suggests we will dedicate more time getting new shoppers, resolving any issues and implementing new projects for our customers,’ added Graham.

With the dates lined up and the list of partakers ready, the Company only needed to create a forcing invitation that would get folk out of their offices and over to their event. Williams know that with this first e-mail they might sell four licenses! The purpose of the email was to simply invite them to the event, but instead they immediately had 4 replies having said that ,’sign us up!’ The relationship E.S. Williams has with their customers is explicitly responsible for this early success. By becoming a trusted partner, E.S. Williams is able to recommend new directions to their customers with the understanding that it’s the best technology for them.

In early 2005, after nearly ten years as a traditional supplier of IT goods and services, classic Technologies made a decision to move into the managed services realm.

they shortly realized that, to make the shift successfully, they needed more than the technology platform they purchased from a managed services software seller. They required the seller to supply the business support it had agreed to provide.

‘We did not make the culture changes we wanted to make and did not get the consulting services that our previous vendor had promised,’ claims Don Viar, handling Partner of the Tennessee-based company. ‘We quickly slipped into a model where we only converted existing customers to managed services and were focused completely on monitoring alone.’ After a couple of years of stagnation in its managed offerings, epic made a decision to start over and started looking out for a stronger partner that had what’s required to help them become a successful managed services provider ( MSP ). ‘We wanted to work out which technology application would give us the best return for our investment and supply us with the business and sales support we needed,’ claims Viar.

epic reviewed all the available MSP platforms and selected N-able for its complete and integrated approach to the technology, as well as its state-of-the-art business, marketing and sales support services that come free with the product. ‘N-able offered us a total solution that was stable and straightforward to deploy,’ asserts Viar. ‘Since teaming with them, we’ve managed to promote services like warranted response time, staff enhancement and extension, data integrity and availability, preventive maintenance, and planning and IT services for our customers.’ One of the keys to the corporation’s successful shift to becoming an MSP, Viar asserts, was the powerful coaching and support offered by N-able. ‘The consulting process is excellent. The N-able university was the beginning of a major shift for us re thinking through the business case, the needs of the customer and how we would create worth propositions for our services.’ Now, using N-central network and system management software, the MSP gives a four-tier active assurance Service which embodies the Alert Plan, the stop Plan, the Manage Plan and the fixed-fee Partner Plan.

‘What’s great is that we’ve learned how to move our customers up the value chain to the standard of service where they want and need to be,’ says Viar, adding that his company now outsources its Tier One helpdesk and has since made its own network operations center which will enable them to serve 500 to six hundred p.c more purchasers with just 15 engineers. ‘We are miles more respondent to customers than we’ve ever managed to be.’ To accelerate its success, epic opted to specialize its services inside verticals such as pro service organizations, including medical practices and law firms. Inside the first few weeks of actively selling its new managed services offering, the company earned the business of 6 sizable patrons, with many others on the horizon.

‘By the end of the year, the current installed base will be over 400 desktops and and with new customers we could be in the low 600s,’ claims Viar, noting that he anticipates Company’s recurring service revenues will double over the subsequent six months. ‘Today, we are approaching national firms about handling their IT services wishes and pitching our services from the viewpoint that we will close about 95 percent of IT issues remotely and without any interruption

E’ interessante. Se uso internet con Internet Explorer, quello è un disastro. Ma adesso lo sto usando con Mozilla Firefox e con quello è velocissimo…

In early 2005, after almost a decade as a normal supplier of IT goods and services, classic Technologies decided to move into the managed services realm.

however , they soon noticed that, in order to make the shift successfully, they needed more than the technology platform they purchased from a managed services software seller.

‘We failed to make the culture changes we needed to make and failed to get the consulting services that our prior vendor had promised,’ asserts Don Viar, managing Partner of the Tennessee-based company. ‘We quickly slipped into a model where we only converted existing buyers to managed services and were targeted entirely on monitoring alone.’ After two years of stagnation in its managed offerings, epic made a decision to start over and commenced looking out for a stronger partner that had what it takes to help them become a successful managed services provider ( MSP ). epic reviewed all of the available MSP platforms and selected N-able for its total and integrated approach to the technology, as well as its industry leading business, marketing and sales support services that come free with the product. ‘N-able offered us a total solution that was stable and easy to deploy,’ asserts Viar. ‘Since teaming with them, we’ve managed to promote services like assured response time, staff augmentation and extension, data security and availability, preventative upkeep, and planning and IT services for our customers.’ One of the keys to the corporation’s successful shift to becoming an MSP, Viar asserts, was the strong training and support offered by N-able. ‘The consulting process is excellent. The N-able University was the start of a major shift for us re thinking through the business case, the needs of the customer and how we would create value propositions for our services.’ Now, using N-central network and system management software, the MSP gives a four-tier proactive guarantee Service which embodies the Alert Plan, the stop Plan, the Manage Plan and the fixed-fee Partner Plan.

‘What’s great is that we’ve learned how to move our purchasers up the value chain to the standard of service where they need and desire to be,’ claims Viar, adding that his company now outsources its Tier One helpdesk and has since created its own network operations center which enables them to serve 500 to six hundred % more purchasers with just 15 engineers. ‘We are miles more respondent to customers than we’ve ever managed to be.’ To accelerate its success, epic opted to specialize its services inside verticals such as professional service organizations, including medical practices and law firms. Within the initial few weeks of actively selling its new managed services offering, the company earned the business of 6 large patrons, with many others on the horizon.

‘By the end of the year, the prevailing installed base will be over four hundred desktops and and with new buyers we might be in the low 600s,’ says Viar, noting that he predicts Company’s recurring service revenues will double over the subsequent half a year. ‘Today, we are approaching national corporations about handling their IT services needs and pitching our services from the perspective that we will close about 95 % of IT issues remotely and without any interruption to the network.’.

This is fantastic and so true!

Ron White made a fortune out of the phrase however in the Information Technology field it is a mantra that can lead to ultimate disaster. It is easy to feel superior to others when we are dealing in areas as esoteric as networking and computers. How many times have we confronted individuals who couldn’t operate a light switch much less a PC and wonder how they ever became a Director or Vice-President. This superiority complex is fed most by those individuals who view the world as one-dimensional.

I recall taking classes a long time ago on managing a Windows 2000 Active Directory Infrastructure. The class began with a 2 week primer on basic PC and Network maintenance. I distinctly recall an argument between one of my classmates and the instructor over the number of Interrupts available on a said motherboard, the actual clock cycle of a particular Pentium III processor, and whether or not the AGP interface was necessary. He was a PC repair technician and since he was in his element, he felt the instructor had no credibility. I can’t say I was a little smug when he failed a couple Microsoft exams and was put in his place when we began discussing permissions, groups, and OU’s. By the end of the class the student was eating out of the teachers hands.

If we only look at a single dimension and in our case the PC usage one, we can begin to foster a disdain for the people we are serving. Because Mr. Q cannot set his out-of-office reply without the helpdesk we are inclined to think that somehow we are better suited in the role of Director of Sales and Marketing… yea right. Isn’t ego funny? All it takes is one dimension of a job in which we excel and because of that we are better in them all, or so we think.

We can’t fix stupid, but we can redefine it. I will not argue that there are stupid people in this world, moreover there are a whole lot of smart people who do very stupid things, especially when it comes to technology, but I can guarantee most of us fit into one of the above categories.

A focus on multiple dimensions is nothing new. If we look for the best in other we will find it easier to work with or for them. Once we see the best in others, we can find ways to improve ourselves and most certainly deliver better service. Ultimately the better we can serve our clients, the better their perception of us will become and the less likely they are to view the IT department as a necessary evil.

So I guess maybe we can fix stupid, but to do so we must start at its source… ourselves.

Ein kleines Fundstück aus alten Zeiten zum Arbeitsbeginn nach zwei Wochen Urlaub.

Мысли про Helpdesk, SLA и прочее

Цель любого helpdek – обеспечение единой точки контакта ИТ – бизнес, и, в рамках процесса управления инцидентами, с поправкой на SLA (для определения приоритетов), максиально быстрое разрешение поступающих запросов. Таким образом, скорость, с которой разрешается тот или иной конкретный запрос, зависит от текущей загрузки сотрудников ИТ, и от SLA инициатора запроса. (А SLA, в свою очередь, зависит от должностных обязнностей инициатора и от характера определяющего сервиса).

Таким образом, для реализации описанной выше модели с точки зрения ИТ, требуется в первую очередь определить  перечень сервисов, затем проранжировать этот перечень по сложности поддержки и определить минимальное и максимальное время восстановления (либо предоставления – в случае так называемого “сервиса по запросу”), после чего ввести логическое разделение не ИТ-сотрудников на группы по отношению к каждому предоставляемому сервису. После чего внедрить эту стройную картину в жизнь. Для этого разработанная модель должна быть доведена до не-ИТ подразделений, SLA согласованы с руководством этих подразделений и руководством предприятия, helpdesk обучен… По идее, именно в этот момент и должно наступить великое счастье.

Увы! Далеко не всегда, даже когда есть единая точка контакта счастье наступает быстро и безоговорочно. (Скромно молчу про остальные случаи). Жизнь вносит свои коррективы, выражающиеся порой в довольно забавных казусах. Рассмотрим типичные ситуации для внутренней поддержки:

• “Уход от ответственности”. Ситуация встречается, когда служба helpdesk, в силу тех или иных причин (ограниченность бюджета, времени, денег, ресурсов, компетенции) не имеет возможности выполнить SLA. При этом не секрет, что часто мотивация сотрудников helpdesk зависит от скорости выполнения заявок, и прочих количественных факторов (Как это ни странно, но на качественные факторы мало когда обращают внимание). Таким образом, в особо (технологически) сложных случаях, для того, чтобы не портить статистику, сотруднику helpdesk проще закрыть заявку с приемлемой причиной (например, “не предоставлены все требуемые данные”), чем разбираться с конкретной проблемой. И это явление порождает следующую ситуацию:
• “Излишняя формализация”. Helpdesk, как инструмент поддержки пользователя, при фиксации и первичной классификации обращения, основывается на информации, предоставленной пользователем. Часто для сбора информации применяют автоматизированный механизм “опросных листов” или самостоятельного заполнения форм пользователем. Чрезмерная формализация этой процедуры позволяет (на вполне законных основаниях) закрыть обращение в случае малейшей ошибки в данных, предоставленных пользователем.
• “SLA в голове”. Ситуация, при которой формально SLA есть, но фактически в качестве SLA используются произвольные величины, находящиеся в умах одного-двух сотрудников Helpdesk’a. Вариант: SLA вообще не прописаны, а служба поддержки работает “по понятиям”, то есть SLA изменяется от обращения к обращению, или вообще может зависеть от отношения конкретного сотрудника Helpdesk к конкретному пользователю.
• “Размывание зоны ответственности”. В этом случае в SLA фиксируются наиболее типовые сервисы, а обращения по нетиповым сервисам игнорируются либо “запускаются по кругу”, превращая процесс в классический “футбол заявки”. Как вариант, SLA по нетиповым сервисам составляется таким образом, чтобы сотрудник Helpdesk всегда имел возможность закрыть его на основании какой-либо формальной причины. (см. пункт “излишняя формализация”)
• Helpdesk представляет собой одновременно первую, вторую, третью и т.д. линии поддержки. Подобная организация сводит на нет преимущества организации многоуровневой поддержки, так как в рамках подобного универсального подразделения будут находиться специалисты разного уровня, и, как следствие, запросы по одному и тому же сервису, в рамках одного SLA, будут выполняться с разной скоростью и различным качеством.
  Можно возразить, что в любом Helpdesk’e на одной линии работают специалисты разного уровня. Так-то, оно, конечно, так, но уровень их компетенции колеблется у некого среднего уровня, и вряд ли на Helpdesk пойдет работать человек с компетенцией сетевого администратора…
• Helpdesk представляет собой “центр защиты специалистов”, то есть низкоквалифицированных сотрудников, которые всеми возможным средствами пытаются не допустить общение пользователя со второй линией поддержки, и, в меру своей квалификации, решать все поступающие к ним инциденты. Обычно подобная картина перерождается в излишнюю формализацию, поскольку задача первой линии в этом случае – найти формальный повод не выполнять требуемых работ. На практике такая картина часто возникает из-за того, что неверно трактуется описанная в ITIL организация службы поддержки.
• “Полный бардак”. Helpdesk не организован, но декларируется “жизнь по ITIL”. Учет заявок не ведется, или половина заявок проходит вне системы учета. Формально SLA определены, но фактически об этом никто не знает. И все счастливы… (Клинический случай?)

К чему это я? Да к тому, что формально внедрив “что-то из ITIL”, организовав Helpdesk, радоваться и расслабляться рано – проблемы будут, только другого порядка, возможно, решаемые более просто – по отношению к тем, которые присутствуют в ситуации, когда Helpdesk’a нет, как класса, а ITIL является магической аббревиатурой…

© Alexander Bashkirov

Ayyappa devotees in twin cities can look forward for a hassle-free visit to Sabarimala this time with Sabarimala Ayyappa Seva Samajam deciding to set up helpdesks at important temples and stations across the State.

The first helpdesk will be inaugurated at Secunderabad railway station on November 13. The helpdesks will guide devotees about road and rail connectivity to Sabarimala, medical aid, food, cottages and other facilities available enroute Sabarimala. The facility will help thousands of devotees in all fronts in having darshan of Lord Ayyappa in Sabarimala.

Problems faced

Informing this to presspersons here on Friday, Samajam president Venkateshwar Sharma Guruswamy said two Ayyappa devotees would be providing the required information to fellow devotees at each helpdesk.

The concept was mooted following problems being faced by Ayyappa swamis during their journey every year because of lack of proper information, he explained.

He said efforts were on to set up similar facilities in over 200 Ayyappa temples across the State.

“We are also planning to approach insurance companies to ensure insurance facility to Ayyappa swamis,” he said.

The Samajam would be organising ‘Viswa Shanti Shobha Yatra’ from NTR Stadium to Necklace Road on November 30 in which one lakh devotees will be participating, he added.

Rakstot savu maģistra darbu, konstatēju, ka LV internetā tāda īsti laba materiāla par ITIL nav, tādēļ  nolēmu padalīties ar savu bakalaura darbu – vismaz ar teorētisko daļu, kurā aprakstu – kas ir ITIL pakalpojumu pārvaldības modelis. Protams, tas nav ideāls variants, bet ceru, ka kādam censonim noderēs.

Piezīme – fragmentā aprakstīts ITIL v2 modelis un vairāk esmu koncentrējies uz Service Delivery sadaļu. Toties tagad maģistrā rakstu par Incidentu un Problēmu vadības procesiem.

Ja ir vēlme un vajadzība iegūt šo materiālu word formātā (klāt nāk dažas latviskotas ITIL bildītes), tad dod ziņu.

Ja komentāros būs vēlme pēc līdzīga materiāla, tad iespējams publicēšu vēl – jau no maģistra darba.

1.          IT Pakalpojumu pārvaldība

IT Pakalpojumu pārvaldības modelis parādīts 2. attēlā. Attēlā redzama informācijas plūsma IT Pakalpojumu pārvaldības sistēmas iekšienē.

IT Pakalpojumu pārvaldības modelis

2.1. attēls

Datu avots: www.ogc.gov.uk

1.1.         IT Pakalpojumu kvalitātes nodrošināšana – ITIL standarts

ITIL ir standartu kopums, kas apraksta IT Pakalpojumu vadību. Tas tika radīts 1980tajos gados Anglijā. ITIL nodrošina uzņēmumus ar pielāgojamiem pamatnoteikumiem, lai sasniegtu vēlamo pakalpojumu kvalitāti un lai pārvarētu grūtības, kas saistītas ar IT sistēmu izaugsmi. ITIL ir sadalīts vairākos kopumos, kuri katrs apraksta savu funkciju: pakalpojumu atbalsts, pakalpojumu piegāde, organizatoriskā pārvaldība, programmnodrošinājuma atbalsts, datoru operācijas, drošības pārvaldība un infrastruktūras pārvaldība.

ITIL ir izveidots 1980tajos gados un ir kļuvis par pasaulē visplašāk izmantoto pieeju IT pakalpojumu pārvaldībai. Tā pamatā ir kvalitāte, kas ļauj sasniegt efektīvu resursu izmantošanu – gan biznesa, gan IT resursu.

ITIL veido kolektīvā pieredze, gan valdības, gan komerciestādēs visā pasaulē. Šī pieredze ir koncentrēta saprotamā un uzticamā standartā, kurš strauji kļūst par de facto standartu, kuru izmanto pasaules vadošie uzņēmumi

Lai gan veidots 1980to gadu beigās, ITIL ir kļuvis par pasaules de facto standartu Pakalpojumu vadībā. Veidots kā vadlīnijas Lielbritānijas valdībai, standarts ir pierādījis, ka ir dzīvotspējīgs un noderīgs arī privātajā sektorā visā pasaulē. Šobrīd ITIL tiek atzīts un lietots visā pasaulē.

Publiski pieejams standarts

Jau kopš pirmsākumiem ITIL ir bijis publiski pieejams. Tas nozīmē, ka jebkura organizācija var lietot standartu, kuru daudzos sējumos aprakstījusi OGC (Office of Government Commerce). Šī iemesla dēļ ITIL vadlīnijas ir izmantojušas ārkārtīgi daudzas organizācijas – valdības, pašvaldību, enerģijas kompānijas, tirdzniecības kompānijas, finanšu institūcijas, ražotāji visā pasaulē. ITIL procesus lieto gan ļoti lielas organizācijas, gan arī mazie uzņēmumi, kā arī vidēji uzņēmumi.

Standarts ir balstīts uz labāko pieredzi IT jomā

ITIL dokumentē industrijas labākās pieredzes un paradumu vadlīnijas. Veidojot ITIL OGC savāca informāciju par to, kā dažādās kompānijās notiek Pakalpojumu pārvaldība, analizēja to un atlasīja tos punktus, kas noderētu OGC un tās klientiem Lielbritānijas valdībā. Tajā pašā laikā arī citas organizācijas atklāja, ka šis standartu kopums ir pieņemams un drīz tas jau tika lietots IT jomā.

ITIL, kā standarts, apraksta kā jāorganizē Pakalpojumu pārvaldība. Tas parāda mērķus, aktivitātes, ieguldījumu un iznākumu dažādiem procesiem, kuri var tikt ieviesti IT organizācijā. ITIL nav aprakstītas stingri noteiktas ikdienas darbības, jo tās katrā organizācijā atšķiras. Tā vietā ITIL koncentrējas uz labāko pieredzi, kas var tikt pielāgota dažādos veidos, atkarībā no vajadzības.

Pateicoties šai pielāgojamībai ITIL var tikt izmantots organizācijās kopā ar jau ierastām metodēm un darbībā Pakalpojumu pārvaldības procesā. ITIL nenorāda jaunus domāšanas un darbības veidus. Tas piedāvā struktūru, kurā izkārtot esošos procesus un darbības, lai veidotos strukturēta un sakārtota sistēma, kas uzlabotu lēmumu pieņemšanu. Uzsverot saistības starp procesiem tiek samazināts vai pilnībā iznīcināts sadarbības un komunikācijas trūkums dažādu IT funkciju starpā.

ITIL nodrošina pierādītas metodes kopējo procesu, lomu un darbību plānošanai, lai nodrošinātu saistību un komunikāciju starp tiem.

De facto standarts pasaulē

1990to gadu vidū ITIL tika atzīts kā pasaules de facto standarts Pakalpojumu vadībā. Milzīga priekšrocība šādai plaši atzītai metodei ir kopīga valoda. ITIL sevī ietver milzumdaudz terminu, kuri, pareizi lietoti, cilvēkiem IT organizācijās palīdz saprast vienam otru.

ITIL projektu nozīmīga sastāvdaļa ir panākt, ka cilvēki runā vienā valodā. Tādēļ apmācība ir svarīgs elements ITIL ieviešanā. Kopīgas valodas esamība ir svarīgs elements jebkura projekta efektivitātē.

Standarts ar uzsvaru uz kvalitāti

Pagātnē daudzas IT organizācijas koncentrējās uz tehniskām problēmām. Šodien uzņēmumu biznesa pusēm ir augstas prasības pret IT pakalpojumu kvalitāti un šīs prasības mainās līdzi laikam. Tas nozīmē, ka IT organizācijām ir jāspēj apmierināt šīs prasības – ir jākoncentrējas uz kvalitāti un vairāk jādomā par klientiem. Tas nozīmē darīt savu darbu par pareizo cenu. Īsumā – tas nozīmē vadīt IT, kā uzņēmumu.

ITIL koncentrējas uz augstas kvalitātes pakalpojumu nodrošināšanu un uzsver attiecību ar klientiem nozīmi. Tas nozīmē, ka IT organizācijai ir jānodrošina tas, par ko ar klientiem ir noslēgta vienošanās.

ITIL procesi koncentrējas uz attiecībām starp IT organizāciju un tās klientiem. Pakalpojumu pasniegšanas procesi ir saistīta ar līgumu noslēgšanu un līgumos minēto mērķu uzraudzību. Tajā pašā laikā operacionālajā posmā Pakalpojumu atbalsta procesi reaģē uz nepieciešamajām izmaiņām un jebkuriem darbības traucējumiem, kas ietekmē Pakalpojumus, kas iestrādāti līgumos. Abos līmeņos ir cieša saistība ar kvalitātes sistēmām, tādām kā ISO 9000 un TQM standarts. ITIL atbilst šīm kvalitātes sistēmām, jo skaidri formulē procesus un aktivitātes IT pakalpojumu vadībā, tas ļauj arī viegli ieziet ISO sertifikāciju. Kvalitātes standarta iegūšana ir nozīmīga organizācijai, bet tas vēl negarantē kvalitatīvu pakalpojumu piegādi. Ir jānotiek nepārtrauktai procesu kvalitātes izvērtēšanai un piemērošanai biznesa prasībām.

Ieguvumi no kvalitātes pārvaldības:

• Uzlabota pakalpojumu nodrošināšanas kvalitāte
• Pārskatāmas kvalitātes izmaksas
• Pakalpojumi, kas atbilst biznesa, klienta un lietotāja prasībām
• Integrēti un centralizēti procesi
• Katram ir zināma sava loma un atbildība pakalpojumu nodrošināšanā
• Iespējams mācīties no iepriekšējas pieredzes
• Uzskatāmi sasniegumu rādītāji un mērījumi
• Pakalpojumu kvalitātes uzlabošanās
• IT pakalpojumu nepārtrauktības procedūras ir konkrētākas un ir darboties spējīgas reālā krīzes situācijā
• Ir skaidri zināmas pašreizējās IT iespējas un jaudas
• Ir precīzāka informācija par pakalpojumiem, kurus IT sniedz biznesam
• Biznesa puse ir vairāk elastīgāka, jo izprot IT pakalpojumu atbalsta principus
• Tiek uzlabota klientu apmierinātība, jo Pakalpojumu nodrošinātāji zina, kas no viņiem tiek prasīts un nodrošina to
• IT personālam paaugstinās motivācija, jo ir skaidri zināmas pārvaldības prasības un darba uzdevumi
• Uzlabojas izmaiņu veikšanas process – un vairāk ir veiksmīgu izmaiņu

1.2.         Pakalpojumu pārvaldības sistēmas priekšrocības

1.2.1.               Ieguvumi no Pakalpojumu pārvaldības procesa ieviešanas

Tipiska procesa izpilde

2.2. Attēls

Datu avots: www.ogc.gov.uk

Katram procesam ir skaidri definēti mērķi. Lai tos sasniegtu, katrs no procesiem ir sadalīts vairākos uzdevumos. Katrā uzdevumā būs ieguldījumi un ieguvumi (diagrammā RWO – real world objects). Nav nozīmes vai šiem ieguldījumiem un ieguvumiem ir papīra forma vai tā ir elektroniska informācija.

Katru uzdevumu izpilda noteiktas loma. Šajā lomā var iejusties gan viens cilvēks, gan cilvēku grupa, gan programma. Ja to izpilda cilvēks vai vairāki, tad šai lomai ir noteiktas kompetences, kurām cilvēkam jāatbilst, lai varētu pildīt konkrēto lomu.

Katras lomas izpildījums ir noteikts konkrētos noteikumos. Tie var būt ļoti vienkārši (visiem dokumenta laukiem jābūt aizpildītiem) līdz pat sarežģītiem (Izmaiņu ieviešanu var apstiprināt, ja ir izpildīti kritēriji pēc noteikta algoritma).

Ļoti bieži process nojauks iekšējās organizācijas robežas, tādēļ ir svarīgi, ka procesam ir īpašnieks – tā ir vēl viena loma.

Procesa īpašnieks ir atbildīgs par procesa formulēšanu un pret procesu ir jāizturas tāpat kā pret jebkuru Konfigurācijas vienību – tam ir jāpakļaujas izmaiņu procesa noteikumiem. Procesa īpašnieks ir atbildīgs par to, lai visi, kas ir iesaistīti procesa veikšanā tiek informēti par izmaiņām. Procesa īpašnieks nevar uzņemties kādas personas darbu, viņam ir jānodrošina, ka darbs tiek padarīts.

1.2.2.               IT organizāciju atrunas

Kādēļ daudzām IT organizācijām neizdodas nodrošināt noturīgu klientu apmierinātību ar pakalpojumu kvalitāti? Šeit minētas populārākās atrunas:

• Mūsu uzņēmuma tirgus daļa un produktu klāsts paplašinās
• Mūsu klienti ir apmierināti – sūdzību skaits samazinās un aptauja rāda, ka mūsu pakalpojumi uzlabojas.
• Mēs esam tirgus līderi – mēs esam labākie
• Klientu apkalpošana ir mums ir svarīga – tādēļ jau mums ir Klientu apkalpošanas nodaļa – viņi atbild par klientu apmierinātību
• Mēs esam IT profesionāļi – mēs neesam apmācīti saskarsmei ar klientiem – tas nav mūsu darbs
• Mēs mēģinājām pievērst pastiprinātu uzmanību klientiem – tas izmaksāja pārāk dārgi un nedeva nekādu atdevi
• Mēs vienmēr esam izturējušies labi pret mūsu klientiem un vienmēr esam snieguši kvalitatīvus pakalpojumus
• Mēs neesam biznesa vienība – mūsu darbs ir IT sistēmas, nevis pelnīt naudu.

1.3.         Pakalpojumu pārvaldības procesi

IT Pakalpojumu pārvaldības sistēmas modelis

2.3. attēls

Datu avots: www.ogc.gov.uk

1.3.1.               Pakalpojumu līmeņa pārvaldība

Pakalpojumu līmeņa pārvaldība nepieciešamība

Pakalpojumu līmeņa pārvaldība ir vitāli svarīga katrai organizācijai, lai tiktu noteikts IT pakalpojumu kvalitātes līmenis un tas tiktu mērīts un tiktu veikta analīze, kad tas ir sasniegts un kad nav un kādu iemeslu dēļ tas nav sasniegts.

Pakalpojuma kvalitātes līmeņa līgumi (SLA), kuru pārvaldīšana notiek Pakalpojumu līmeņa pārvaldības procesa ietvaros, nodrošina konkrētus mērījumus, pēc kuriem var tikt novērtēts IT organizācijas darbs.

Procesa mērķis

SLM mērķis ir nodrošināt kvalitatīvus IT pakalpojumus. Tas notiek vienojoties par pakalpojumu kvalitātes kritērijiem, mērot pakalpojumu darbību un ziņojot par IT pakalpojumu darbību iesaistītajām pusēm. Tāpat procesa ietvaros tiek ierosinātas pasākumi, lai izskaustu nekvalitatīvus pakalpojumus. Pateicoties šīm metodēm veidojas labākas attiecības starp IT un klientiem.

Procesa kompetences

Par katru IT pakalpojumu ir jābūt noslēgtam SLA līgumam. Tāpat ir jābūt operacionālajiem līgumiem ar piegādātājiem (iekšējiem un ārējiem), no kuriem ir atkarīga pakalpojuma darbība.

Galvenā ideja

Pakalpojumu līmeņa pārvaldības process sastāv no plānošanas, koordinēšanas, mērīšanas un ziņošanas ar mērķi nodrošināt, ka tiek nodrošināta pieprasītā pakalpojuma kvalitāte, ka tā ir samērojama ar izmaksām un ka kvalitāte tiek nepārtraukti uzlabota. SLA nodrošina bāzi attiecību starp IT un klientu vadīšanai.

SLA

SLA ir līgums rakstiskā formā starp IT un klientu, kurā ir atrunāti pakalpojuma darbības kritēriji un abu pušu atbildība. Jāņem vērā, ka slēdzot SLA ir jācenšas panākt abpusēji izdevīgu līgumu, savādāk līgums cietīs neveiksmi – tas netiks ievērots un nekādi uzlabojumi pakalpojuma kvalitātē nebūs novērojami.

Klientu/Pakalpojumu līmeņa pārvaldības saistība

2.4. attēls

Ieguvumi no Pakalpojumu līmeņa pārvaldības

Vispirms jāmin, ka veicot Pakalpojumu līmeņa vadību tiks panākta Pakalpojumu kvalitātes uzlabošanās un traucējumu samazināšanās, kā tas var ļaut ietaupīt ievērojamus finansiālos līdzekļus. IT darbinieki patērēs mazāk laika un pūļu – būs mazāk darbības traucējumu un IT klienti varēs veikt savas funkcijas bez nelabvēlīgas ietekmes.

Citi ieguvumi no Pakalpojumu līmeņa pārvaldības procesa:

• IT pakalpojumi tiek veidoti, ievērojot Pakalpojumu līmeņa kritērijus
• Uzlabojas attiecības ar klientiem
• Līgumu abām pusēm ir skaidri zināmas to lomas un atbildība – tas ļauj izvairīties no pārpratumiem un nolaidības
• Ir zināmi konkrēti mērķi un rādītāji, uz kuriem tiekties, mērķi var tikt izmērīti, novēroti un var tikt veidoti ziņojumi
• IT koncentrē pūles tajā jomās, kas ir svarīgas biznesam
• IT un klientiem ir skaidrs kāds pakalpojuma līmenis tiek prasīts – ikviens zina, ko var sagaidīt, piemēram, augstas prioritātes incidenta gadījumā un kādi būs atbildes laiki
• Pakalpojumu novērošana ļauj identificēt vājās vietas un pieņemt mērus, kas nākotnē var uzlabot pakalpojuma kvalitāti
• Pakalpojumu novērošana arī parāda, kurās jomās klientu vai lietotāju darbības rada problēmas – iespējams, ka ir nepieciešama apmācība, lai uzlabotu darba efektivitāti vai darbinieku zināšanas.
• SLA ļauj klientiem saprast par ko tiek maksāts IT – viņi redz IT darba vērtību
• Personāla izmaksas (algas, apmācība, konsultanti)
• Pielāgošanās izmaksas
• Programmnodrošinājums
• Aparatūra, uz kuras darbosies programmnodrošinājums
• Iespējams arī mārketinga izmaksas

Izmaksas

Tomēr pret šīm izmaksām jāizturas kā pret investīcijām, kuras sniegs atdevi, tās nav tikai naudas tērēšana.

Iespējamās problēmas

• SLA kritēriju mērīšana un novērošana – ir jābūt sistēmai, kā to veikt, uz kuras mērījumiem var paļauties
• Ir jānodrošina, ka mērķi un kritēriji ir sasniedzami, pirms par tiem vienojas
• SLA tiek veidoti uz vēlmēm, nevis reāli sasniedzamiem mērķiem
• Ir jāizvērtē arī pieejamie resursi noteiktā laika posmā, jo SLA arī slēdz uz noteiktu laiku
• Pakalpojumu pārvaldībai nav pietiekamas pilnvaras vai autoritātes uzņēmumā, kas tai ļauj „izsist cauri” vienošanās un uzlabojumus
• Reizēm abu pušu atbildība nav precīzi definēta
• SLA ir pielāgots IT, nevis biznesa prasībām – reizēm biznesa puse nezin savas prasības
• SLA ir pārāk gari un neskaidri un trūkst izskaidrošanas par to jēgu un nozīmi

1.3.2.               IT Pakalpojumu finanšu pārvaldība

Organizācijai augot, palielinoties lietotāju skaitam, rodas pieprasījums pēc jaunām tehnoloģijām, jaunām sistēmām, tas savukārt rada situāciju, ka IT pakalpojumu izmaksas aug straujāk nekā citas izmaksas organizācijā. Tā rezultātā organizācijas bieži vien nevēlas pamatot izdevumus, lai uzlabotu esošos pakalpojumus vai lai izveidotu jaunus un IT pakalpojumus sāk uzskatīt par dārgiem vai neelastīgiem.

IT grāmatvedības sarežģītības dēļ, reti kad ir zināmas precīzas IT pakalpojumu izmaksas un tas noved pie klientu neapmierinātības, kad viņiem šķiet, ka samaksātā nauda nav tā vērta.

Lai saprastu vai IT organizācija dara visu iespējamo ar pieejamajiem resursiem un lai to parādītu klientiem ir svarīgi saprast patiesās pakalpojuma izmaksas un šīs izmaksas pārvaldīt. Lai to darītu, ir nepieciešams ieviest IT Grāmatvedības un Budžeta veidošanas procesus un bieži vien arī Aprēķināšanas procesu.

IT Pakalpojumu finanšu pārvaldības pamatidejas

Finanšu pārvaldība ir organizācijas naudas resursu vadīšana. Šis process atvieglo plānošanu organizācijā un palīdz sasniegt izvirzītos mērķus maksimāli efektīvi un ar minimāliem sarežģījumiem.

Katrā IT organizācijā ir identificējami trīs galvenie procesi:

• Budžeta plānošana – naudas tērēšanas prognozēšana un kontrole
• IT Grāmatvedība – izmaksu uz klientu identificēšana un uzskaitīšana
• Aprēķināšana un rēķinu piestādīšana

Budžeta plānošanas mērķis ir panākt, ka patiesās izmaksas sakrīt ar prognozētajām. Precīza budžeta plānošana nodrošina, ka naudas resursi nebeidzas pirms perioda beigām. Ja šāda situācija tomēr rodas, ir svarīgi laicīgi informēt organizācijas vadību, lai tā varētu pieņemt pareizos lēmumus, lai situāciju atrisinātu pēc iespējas izdevīgāk organizācijai.

IT Grāmatvedības, Aprēķināšanas un Budžeta cikls

2.5. Attēls

Kopsavilkums:

Budžeta plānošana palīdz organizācijai:

• Prognozēt, cik naudas nepieciešams, lai nodrošinātu IT pakalpojumus noteiktā laika periodā
• Nodrošināt, ka patiesās izmaksas var salīdzināt ar prognozētajām jebkurā mirklī
• Samazināt pārtērēšanas risku
• Nodrošināt, ka ir pieejami ienākumi, kas segs paredzētās izmaksas (kad darbojas arī aprēķināšana)

IT Grāmatvedība palīdz organizācijai:

• Uzskaitīt, cik naudas ir iztērēts nodrošinot IT pakalpojumu darbību
• Aprēķināt katra IT pakalpojuma izmaksas
• Aprēķināt Izmaiņu patiesās izmaksas

Aprēķināšana palīdz organizācijai:

• Saņemt iztērētās izmaksas atpakaļ no klienta, kurš lieto IT pakalpojumus
• Darboties kā biznesa vienībai, ja tas ir nepieciešams
• Iespaidot klientu un lietotāju attieksmi pret pakalpojumiem

IT Finanšu pārvaldības kompetences

IT Finanšu pārvaldības kompetences ietver budžeta plānošanu, IT grāmatvedību un maksas aprēķināšanu. Ir ārkārtīgi svarīgi, lai šajā procesā tiktu iesaistīta uzņēmuma finanšu daļa un kvalificēti finanšu speciālisti.

IT Pakalpojumu finanšu pārvaldības mērķis

Nodrošināt rentablu IT pakalpojumu sniegšanā izmanto IT aktīvu un resursu pārvaldīšanu

Saistība ar citiem pakalpojumu pārvaldības procesiem

IT pakalpojumu finanšu pārvaldības process norit ciešā sadarbībā ar citiem procesiem un tam ir noteiktas atbildības un tas ir atkarīgs no:

• Pakalpojumu līmeņa pārvaldības – SLA apraksta klienta cerības un IT pakalpojumu pienākumus. Klienta prasību izpildes izmaksām var būt nozīmīga nozīme tam, par ko abas puses beigās vienojas
• Kapacitātes pārvaldība – informācija par izmaksām var tikt izmantota, lai aprēķinātu sistēmas vēlamās kapacitātes un pieejamības izmaksas
• Konfigurācijas pārvaldības – Finanšu pārvaldībai ir nepieciešama informācija par aktīviem un izmaksām. Konfigurācijas pārvaldība atbild par datiem, kas attiecas uz organizācijas aktīviem un to atribūtiem, piemēram, izmaksām

Ietekme uz organizācijas darbu

Šobrīd daudzos uzņēmumos pastāv uzskats, ka „IT naudu nepelna, IT tikai tērē”, kamēr biznesa struktūrvienības sūri grūti pelna naudu. Tādēļ ir nepieciešams ieviest IT Finanšu pārvaldību, lai palīdzētu klientiem izprast, kur paliek viņu ieguldītā nauda un ko viņi par to saņem.

Izmaiņas budžeta plānošanā, IT grāmatvedībā vai Aprēķināšanas procesa ieviešana ir stratēģiski lēmumi. Tie var ietekmēt gan pakalpojuma līmeni, gan attieksmi pret to un tā lietošanu biznesa pusē. Šie procesi prasa arī investīcijas plānošanā un procesu uzturēšanā.

Ir svarīgi, lai organizācija saprot gan izmaksas, kas saistītas ar šo procesu ieviešanu un uzturēšanu, gan ieguvumus no tiem. Ieguvumiem jābūt skaidriem gan IT organizācijai, gan klientiem.

Ar Aprēķināšanu un maksas piestādīšanu jābūt piesardzīgiem – to nevar ieviest tikai IT pakalpojumiem, ja tie nekur citur organizācijas iekšienē netiek lietoti. Tas var radīt situāciju, kad IT prasa maksu no Personāla nodaļas par Personāla programmas darbību, bet Personāla daļa nevar pieprasīt no IT samaksu par saviem pakalpojumiem – jaunu darbinieku atlasi, novērtēšanu, u.c.

Ieguvumi

Vārds „Klients” tiek lietots, lai apzīmētu organizāciju, nodaļu vai struktūrvienību, kas „ pērk” pakalpojumu. „Lietotājs” ir persona, kas ikdienā lieto šo pakalpojumu. Lielāko daļu ieguvumu dala ieguvumos klientam un ieguvumos visai organizācijai. Ieguvums lietotājam ir uzlabojusies pakalpojumu kvalitātē, jo IT izmaksas tiek izmatotas efektīvi.

Attēls 5.2 parāda, kā Finanšu pārvaldība savalda IT, neļaujot IT organizācijai aizslīdēt prom no biznesa vajadzībām un tā pasargā biznesu no nodarbošanās ar darījumiem ārpus organizācijas.

IT piesaistīšana biznesam

2.6. attēls

Ieguvumi no procesa kopumā:

• Uzlabojas budžeta veidošanas un pārvaldīšanas prasmes
• Vadībai pieejama precīza informācija par izmaksām, kas ļauj pieņemt lēmumus par investīcijām IT
• Precīza informācija par izmaksām ļauj noteikt katra pakalpojuma izmaksu īpašnieku biznesa pusē
• Zinot to cenu, IT resursi organizācijā tiek izmatoti efektīvāk
• Palielinās IT personāla profesionalitāte

Katra atsevišķā procesa ieguvumi:

• · Budžeta plānošana
• Nodrošina, ka biznesa puse nodrošina pietiekamus līdzekļus, lai pieprasītie IT pakalpojumi darbotos
• Nodrošina, ka IT Pakalpojuma līmenis tiek uzturēts visa gada garumā
• Nodrošina, ka vadība tiek laikus brīdināta par pārtēriņiem katram pakalpojumam atvēlētajā budžetā

IT Grāmatvedība

Galvenais ieguvums no IT grāmatvedības ir vadības nodrošināšana ar informāciju, par IT Pakalpojumu piegādes izmaksām. Šī informācija IT un biznesa puses vadītājiem ir nepieciešama, lai pieņemtu lēmumus, kas nodrošinātu to, ka IT Pakalpojumi ir rentabli. Rentabli nozīmē, ka ir sabalansēta kvalitāte un izdevumi. Jebkuri izdevumi, kas palielina IT pakalpojuma izmaksas, vienmēr ir jājūt arī kā kvalitātes uzlabošanās.

IT Grāmatvedība biznesa pusei palīdz:

• Pieņemt lēmumus par pakalpojumiem, par pamatu ņemot to rentabilitāti
• Pieņemt lēmumus, kas ir ekonomiski pamatoti par IT pakalpojumiem un investīcijām tajos
• Nodrošina informāciju, kas ļauj attaisnot IT izdevumus
• Budžetu sastādot ir izpratne par izdevumiem
• Saprast izmaiņu izmaksas – ko tas maksās biznesa pusei, gan ieviešanas, gan neieviešanas gadījumā

Aprēķināšanas process

Galvenais ieguvums organizācijai ir tas, ka klienti maksā par pakalpojumiem, ko saņem un tādēļ var ietekmēt lēmumu pieņemšanu par konkrēto pakalpojumu. Profesionālas IT organizācijas, kopā ar saviem klientiem, sabalansē maksu par pakalpojumu un pakalpojuma līmeni.

IT pakalpojumus var uzlabot, ja tiem tērē vairāk naudas, tikai tam nepieciešams biznesa puses piekrišana. Aprēķināšanas process palīdz prasību pēc naudas pamatot – tas mudina organizācijas vairāk investēt IT. No otras puses, ja klienti jūt, ka var samazināt izmaksas, mainot IT pakalpojuma lietošanu, viņi to var daudz vieglāk un pamatotāk par to runāt ar IT.

Aprēķināšanas process ļauj IT pakalpojumu pārvaldībai:

• Veikt IT pakalpojumu novērtēšanu un plānot investīcijas, pamatojoties uz atgūtajām izmaksām
• Atgūt izmaksas no klientiem
• Ietekmēt klientu uzvedību un attieksmi pret IT pakalpojumiem.

Izmaksas

Izmaksas, kas saistītas ar IT Finanšu pārvaldību dalās trijās kategorijās:

1)      organizatoriskās un administratīvās izmaksas – plānošanai, ieviešanai, darbībām un procesa pārvaldībai

2)      papildus resursi, kas nepieciešami, lai automatizētu IT Grāmatvedību un Aprēķināšanu

3)      programmatūras iegāde un uzturēšana, kas nepieciešami šī procesa īstenošanai

Iespējamās problēmas ieviešot procesu

Ir vairākas iespējamās problēmas, kas var rasties, ieviešot IT Finanšu pārvaldības procesu:

• IT grāmatvedība un aprēķināšana visbiežāk ir pilnīgi nepazīstamas lietas un IT organizācijai nav pieredzes
• IT Organizācijā nav viegli atrast cilvēku, kuram būtu zināšanas grāmatvedībā. Tādēļ bieži vien tiek aicināts cilvēks, kas nav no IT un tam tas var nebūt darbs ar augstāko prioritāti
• IT Grāmatvedības un aprēķināšanas procesi ir tik komplicēti, ka sistēmas izmaksas var pārsniegt iegūtās informācijas vērtību
• Novērošanas rīku piegādātā informācija par sistēmu resursu lietošanu, ir neprecīza vai izmaksā pārāk dārgi, lai to uzturētu un attīstītu

1.3.3.               Kapacitātes pārvaldība

Kapacitātes pārvaldes process nodrošina, ka IT Infrastruktūras jaudas un iespējas atbilst biznesa pieaugošajām prasībām, gan laika, gan izmaksu ziņā. Process sevī ietver:

• IT Pakalpojumu saistīto IT Infrastruktūras komponentu veiktspējas un novērošana
• Uzņemties sistēmu uzlabošanu aktivitātes, lai nodrošinātu resursu efektīvu izmantošanu
• Identificēt esošās prasības pret IT resursiem un prognozēt iespējamās prasības nākotnē
• Uzturēt Kapacitātes plānu, kas nodrošina IT Pakalpojumu sniedzējiem iespēju sniegt SLA definēto kvalitāti

Kā parāda zīmējums…, Kapacitātes pārvaldība ir balansēšanas process – tas prasa sabalansēt izmaksas ar kapacitāti, pieprasījumu ar piedāvājumu, esošo ar vēlamo:

Kapacitātes pārvaldība – balansēšana

2.7. attēls

Kapacitātes pārvaldība

Bieži vien Kapacitātes pārvaldība tiek uzskatīta par vecmodīgu, uz lieldatoriem orientētu procesu. IT pakalpojumu pārvaldītāji, kuri pārvalda sadalītus datu centrus uzskata, ka Kapacitātes pārvaldība prasa vairāk laika, pūļu un resursu, nekā tā spēj sniegt pretī, tādēļ labāk ir uzlabot IT sistēmas tad kad tas ir nepieciešams. IT organizācijām, ar šādu pieeju, parasti var novērot šādus simptomus:

• IT aprīkojuma iegādes lēmumi nav balstīti uz vispārējām uzņēmuma prasībām
• Nav kopēju organizācijas Kapacitātes plānu
• Netiek veikta biznesa prasību prognozēšana
• Tīkla veiktspējas uzlabošana tiek veikta tikai reaģējot uz sūdzībām
• Arī serveru veiktspējas uzlabošana tiek veikta tikai reaģējot
• Tiek veikta minimāla galddatoru veiktspējas pārvaldība

Šāda attieksme der tikai īstermiņa darbībai – ilgtermiņa tas var novest pie lielas neapmierinātības ar IT pakalpojumiem uzņēmumā.

Korporatīvs Kapacitātes pārvaldības process rūpējas par visu organizācijas jaudas un ietilpības prasību izpildi. Izmaksas, atjaunojot aparatūru visiem galddatoriem uzņēmumā, viegli var pārsniegt lielo serveru uzlabošanas izmaksas. Kapacitātes pārvaldība atbild par to, lai galddatori spētu apkalpot pielietojumus, ko biznesa puse paredzamā nākotnē pieprasīs.

Kapacitātes pārvaldība nodrošina nepieciešamo informāciju par esošo un plānoto resursu izlietojumu, katram no komponentiem atsevišķi, lai nodrošinātu iespēju organizācijai izlemt sekojošus jautājumus:

• Kādus komponentus uzlabot (piemēram, pielikt vairāk atmiņas, ātrākus diskus, procesorus, paplašināt tīkla joslas)
• Kad uzlabot – ja tas notiek par ātru, tad rodas nepamatotas jaudas, kuras netiek izmantotas – tie ir papildus izdevumi, ja tas notiek par vēlu, tas var radīt vājās vietas sistēmās, nepietiekamu sistēmu veiktspēju un klientu neapmierinātību un galu galā – zaudējumus uzņēmumam
• Cik uzlabošana maksās – Kapacitātes pārvaldība nodrošina izmaksu iekļaušanos budžeta ciklā – bez neparedzētiem izdevumiem

Daudzi no citiem Pakalpojumu pārvaldības procesiem zaudē savu efektivitāti, ja tiem nav pieejama informācija no Kapacitātes pārvaldības procesa. Piemēram:

• Vai Izmaiņu pārvaldības process var pietiekami novērtēt izmaiņu ietekmi uz pieejamajām jaudām?
• Kad tiek ieviests jauns pakalpojums, vai Pakalpojuma līmeņa pārvaldība var būt pārliecināta, ka Pakalpojuma līmeņa prasības ir sasniedzamas un ka esošo pakalpojumu SLA netiks pārkāpti?
• Vai Problēmu pārvaldības process var pienācīgi noteikt iemeslus vājajai veiktspējai, kas rada incidentus?
• Vai Pakalpojumu nepārtrauktības process var precīzi noteikt kapacitātes prasības galvenajiem biznesa procesiem?

Galvenā Kapacitātes pārvaldības procesa misija ir:

Laba Kapacitātes pārvaldība nodrošina, ka organizācija izvairās no nepatīkamiem pārsteigumiem.

Kapacitātes pārvaldības mērķis

Kapacitātes pārvaldībai ir jāspēj saprast biznesa puses prasības, organizācijas darbība un IT infrastruktūra un jānodrošina, ka visu biznesa prasības pēc pašreizējās un nākotnes kapacitātes un veiktspējas nodrošināšana tiek veikta rentabli.

Taču Kapacitātes pārvaldība nodarbojas arī ar potenciālo pakalpojumu izpēti – jaunas tehnoloģijas ir jāizprot un ja nepieciešams, jāizmanto pakalpojuma piegādē. Procesam ir jāspēj izprast tehnoloģiju maiņas ātrums un jānodrošina, ka biznesa puses nepārtraukti mainīgās prasības tiek apmierinātas.

• Kapacitātes pārvaldības procesa mērķis ir nodrošināt, ka IT kapacitāte ir pieejama par saprātīgām izmaksām un tā apmierina esošās un nākotnē paredzamās biznesa puses vajadzības.

Kapacitātes pārvaldības kompetences

Kapacitātes pārvaldības procesam ir jābūt tam, kas apstrādā visu IT sistēmu veiktspējas un ietilpības jautājumus. Procesam sevī jāietver gan produkcijas, gan attīstības sistēmas:

• Viss aprīkojums no galddatoriem, failu serveriem, līdz pat galvenajiem serveriem
• Viss tīkla aprīkojums
• Visas perifēriskās ierīces (piemēram, printeri, skaneri, u.c.)
• Viss programmnodrošinājums
• Personāla resursi

Kapacitātes pārvaldība un bizness

2.8. attēls

Kapacitātes pārvaldībai ir jāizprot biznesa ilgtermiņa plāni un jānodrošina informācija par jaunākajām idejām, tendencēm un tehnoloģijām, kuras parādās aparatūras un programmu tirgos.

1.3.4.               IT Pakalpojumu nepārtrauktības pārvaldība

Kādēļ nepieciešama IT Pakalpojumu nepārtrauktības pārvaldība?

Mūsdienu uzņēmējdarbības pasaulē, kurā pastāv nežēlīga konkurence un klients ir pirmajā vietā, organizācijas vērtē pēc to spējas nodrošināt pakalpojumus nepārtraukti. IT Pakalpojumu nepārtrauktības pārvaldība nodarbojas ar organizācijas spēju turpināt veikt minimālās funkcijas, kuras ir definējusi biznesa puse, traucējumu gadījumā. Tas var būt gan pielietojuma darbības traucējums vai pat organizācijas telpu zaudēšana. IT Pakalpojumu nepārtrauktības pārvaldība ir daļa no Biznesa nepārtrauktības pārvaldības, kas nodrošina, ka IT pakalpojumi un aprīkojums ir nodrošināti.

IT Pakalpojumu nepārtrauktības pārvaldības mērķis

IT Pakalpojumu nepārtrauktības pārvaldības mērķis ir atbalstīt vispārējo Biznesa nepārtrauktības pārvaldības procesu, nodrošinot, ka nepieciešamais IT tehniskā un apkalpojošā aprīkojuma darbība var tikt atjaunota norunātajā – biznesa puses prasītajā laikā.

IT Pakalpojumu nepārtrauktības pārvaldības kompetences

IT Pakalpojumu nepārtrauktības pārvaldība koncentrējas uz IT pakalpojumiem, kas nodrošina kritiskos biznesa procesus. Biznesa procesa pārtraukuma ietekme tiek mērīta riska vadības procesā un tiek definētas minimālās kritiskās prasības. IT specifiskās tehniskās un atbalsta prasības nodrošina IT Pakalpojumu nepārtrauktības pārvaldība.

IT Pakalpojumu nepārtrauktības pārvaldības galvenā ideja

Tā kā organizācijas kļūst arvien atkarīgākas no tehnoloģijām, kas ir kļuvušas par pamatu vairumam no biznesa procesiem, IT Pakalpojumu pieejamības nepārtrauktība ir kritisks faktors to izdzīvošanā. Šī pieejamība tiek sasniegta ieviešot riska samazināšanas pasākumus, tādus kā elastīgas IT sistēmas un rezerves aprīkojums. IT Pakalpojumu nepārtrauktības pārvaldība veiksmīgi var tikt ieviesta tikai ar nozīmīgu augstākās vadības ieguldījumu un ar visu organizācijas dalībnieku atbalstu. Atjaunošanās spējas ir regulāri jāuztur, lai nodrošinātu to efektivitāti. Lai to panāktu nepieciešams:

• Stingri Konfigurācijas pārvaldības, Izmaiņu pārvaldības procesi un to izvērtēšana
• Visas organizācijas audzināšana un sapratnes veicināšana
• Lietot jaunākās tehnoloģijas un atbalsta programmatūru
• Speciāla apmācība darbiniekiem, kas iesaistīti procesa īstenošanā
• Regulāra testēšana

Ieguvumi no IT Pakalpojumu nepārtrauktības pārvaldības

IT Pakalpojumu nepārtrauktības pārvaldība atbalsta Biznesa nepārtrauktības pārvaldības procesu un nodrošina nepieciešamo IT aprīkojumu, lai nodrošinātu iespēju biznesa vienībām turpināt darbu, pēc pakalpojuma pārrāvuma.

IT Pakalpojumu nepārtrauktības pārvaldībai ir jābūt integrētai daļai no vispārējā biznesa procesa, it īpaši, ja organizācijas pamatdarbība ir atkarīga no IT.

Ikgadējās izmaksas IT Pakalpojumu nepārtrauktības pārvaldībai ir jāapskata līdzīgi kā apdrošināšanas izmaksas un tāpat kā apdrošināšanā, optimālās izmaksas var parēķināt balstoties uz apstākļiem un riskiem, kas var ietekmēt organizācijas darbību. Šodienas tehnoloģiju laikmetā draudu dažādība un biežā sastopamība liek organizācijām izturēties pret IT Pakalpojumu nepārtrauktības pārvaldība, kā daļu no savas korporatīvās un vadība filozofijas un kultūras.

Tas organizācijai ļauj identificēt, novērtēt un uzņemties atbildību par riskiem un to pārvaldīšanu, izlemt, kurus riskus vēlas novērst un rīkoties visu ieinteresēto pušu labā.

Riska pārvaldība

IT organizācija var aktīvi pārvaldīt infrastruktūru un sistēmas, lai samazinātu komponentes, vairāku komponenšu vai pat iecirkņa (piemēram, RAID disku masīvs, vairāki procesori, spoguļsistēmas vai pat vesels klasteris) iziešana no ierindas. Šādu risku nepārvaldīšanas sekas var ietekmēt organizācijas spēju apmierināt klientu vajadzības un var beigties ar klientu, ienākumu un tirgus daļas zaudēšanu.

Ieguvumi no IT Pakalpojumu nepārtrauktības pārvaldības:

• Iespējamas zemākas apdrošināšanas prēmijas. IT organizācija var palīdzēt organizācijai parādīt apdrošinātājiem, ka tā pati pārvalda savus riskus proaktīvi. Tādējādi apdrošināšanas kompānijas risks ir mazāks un prēmijai tas ir jāatspoguļo
• Tirgus regulatoru prasība. Dažās uzņēmējdarbības jomās, kuras tiek regulētas no valsts puses, darbības atjaunošanas spējas ir obligāta prasība
• Attiecības ar biznesa pusi. Lai izveidotu un uzturētu nepārtrauktības spējas uzņēmumā, IT ir jāstrādā cieši kopā ar biznesa pusi un tas var palīdzēt izveidot ciešākas saites starp IT un biznesa pusi, kā arī attīstīt IT izpratni par biznesa procesiem un to prioritātēm
• Konkurētspējīgā priekšrocība. Spēja nodrošināt pakalpojumu nepārtrauktību ir nozīmīga klientu acīs un var izrādīties ļoti svarīgs faktors cīņā par jauniem klientiem, kuriem pakalpojumu kvalitāte nozīmē daudz.

Biznesa nepārtrauktības pārvaldība un IT Pakalpojumu nepārtrauktības pārvaldība

Biznesa nepārtrauktības pārvaldība koncentrējas uz risku pārvaldīšanu, lai nodrošinātu, ka organizācija visu laiku turpina darboties, pildot vismaz iepriekš noteiktās minimālās funkcijas. Biznesa nepārtrauktības pārvaldības process nozīmē riska samazināšanu līdz pieņemamam līmenim un plānošanu, kā atjaunot biznesa procesus, gadījumā ja risks iestājas un notiek biznesa darbības pārtraukums.

IT Pakalpojumu nepārtrauktības pārvaldības procesam ir jābūt daļai no vispārējā Biznesa nepārtrauktības pārvaldības procesa un tas ir atkarīgs no informācijas, kas atvasināta no tā. IT Pakalpojumu nepārtrauktības pārvaldības process koncentrējas uz IT Pakalpojumu nepārtrauktu piegādi biznesa struktūrvienībām. Biznesa nepārtrauktības pārvaldības process koncentrējas uz Biznesa nepārtrauktības pārvaldību, pārvaldot visus pakalpojumus, no kuriem biznesa struktūrvienības ir atkarīgas, to skaitā arī IT pakalpojumus.

Lai definētu IT Pakalpojumu nepārtrauktības pārvaldības procesa kompetences, nepieciešams noteikt un vienoties par minimālajām biznesa prasībām pret IT pakalpojumu. Šīs prasības krīzes gadījumā var palīdzēt izlemt, vai pārvietot pakalpojumu uz citu atrašanās vietu, vai mēģināt atjaunot tā darbību iepriekšējā vietā, kas var prasīt ilgāku laiku. Ļoti svarīgi ir lai šīs prasības ir pilnībā izprotamas, definētas un par tām ir vienojušās abas puses, tas nodrošinās IT Pakalpojumu nepārtrauktības pārvaldības efektīvu darbību.

IT Pakalpojumu nepārtrauktības pārvaldība nodrošina biznesa pusei to, ko kas tai patiešām nepieciešams, nevis to, kas tai nepieciešams pēc IT organizācijas domām.

Vadības ieguldījums

Procesam ir jābūt izprotamam un tas jāatbalsta visai augstākajai organizācijas vadībai. Tas nepieciešams, jo šis process lielā mērā atbild par organizācijas veiktspēju un zināmā mērā arī par izdzīvošanu krīzes apstākļos. Vadībai ir jāseko līdzi nepārtrauktai procesa novērtēšanai, uzlabošanai un testēšanai, gan plānu, gan aprīkojuma jomās.

IT Pakalpojumu nepārtrauktības pārvaldības process ir jāiekļauj kā daļa no korporatīvās stratēģiskās plānošanas, savādāk process kļūs neprecīzs, nespēs izsekot līdzi laikam un nespēs izpildīt biznesa puses prasības krīzes gadījumā.

Saistība ar citiem IT pakalpojumu pārvaldības procesiem

IT Pakalpojumu nepārtrauktības pārvaldības process sadarbojas ar sekojošiem procesiem:

• Pakalpojumu līmeņa pārvaldība – palīdz saprast IT pakalpojumu pienākumus
• Pieejamības pārvaldība – nodrošina riska samazināšanas pasākumus
• Konfigurācijas pārvaldība – palīdz definēt svarīgākās komponentes
• Kapacitātes pārvaldība – nodrošina, ka biznesa prasības tiek pilnībā nodrošinātas ar atbilstošiem IT aparatūras resursiem
• Izmaiņu pārvaldība – nodrošina Nepārtrauktības plānu precizitāti un aktualitāti
• Palīdzības dienests/ Incidentu pārvaldība – izmanto vēsturiskos datus (statistiku)

1.3.5.               IT Pakalpojumu pieejamības pārvaldība

Kādēļ nepieciešama IT Pakalpojumu pieejamības pārvaldība?

IT Pakalpojumu pieejamības loma organizācijas panākumos vēl nekad nav bijusi tik acīmredzama. Gadu gaitā savstarpējā atkarība starp biznesa procesiem un IT izmantošanu ir nonākusi punktā, kurā, ja IT apstājas, tad arī organizācijas darbība apstājas.

IT nozīme, atbalstot biznesa procesus, ir jāskata arī sabiedrību ietekmējošu tendenču kontekstā – piemēram, globalizācija, uzņēmumu darbība 24 stundas diennaktī, e-komercija. Šie ir impulsi, kas veicina pieprasījumu pēc IT Pakalpojumiem, kuri ir pieejami neatkarīgi no laika un vietas.

Mūsdienu nežēlīgajā konkurencē, klientu apmierinātība ar piedāvāto servisu ir pati svarīgākā. Uz klientu lojalitāti vairs nevar paļauties un neapmierinātība ar pieejamību var būt nozīmīgs faktors, klientu pāriešanā pie konkurentiem.

IT šobrīd ir galvenajā lomā. IT pakalpojumu Pieejamība un uzticamība var tieši ietekmēt klientu apmierinātību un organizācijas reputāciju. Tādēļ Pieejamības pārvaldība ir nozīmīgs faktors nodrošinot, ka biznesa pieprasītā pieejamība tiek nodrošināta un apmierina biznesa mērķus un nodrošina klientu pieprasīto servisa līmeni.

• Efektīva Pieejamības pārvaldība ietekmē klientu apmierinātību un nosaka organizācijas reputāciju tirgū.

Pieejamības pārvaldības mērķis

Pieejamības pārvaldības mērķis ir optimizēt IT infrastruktūras, pakalpojumu sniedzēju spēju nodrošināt par atbilstošām izmaksām, ilgstošu Pieejamības līmeni, kas nodrošina iespēju biznesa pusei realizēt savus mērķus.

Pieejamības pārvaldības uzdevumi

Pieejamības pārvaldības procesa uzdevumi ir:

• Nodrošināt, ka IT pakalpojumu tiek projektēti, lai varētu nodrošināt biznesa prasīto pieejamības līmeni
• Nodrošināt IT Pieejamības atskaites, kas nodrošina, ka Pieejamības līmeņi tiek nepārtraukti mērīti un analizēti
• Ilgtermiņā panākt Incidentu, kas ietekmē IT Pieejamību, biežuma un ilguma samazināšanos
• Izveidot Pieejamības plānu, kas paredzēts tagadnes un nākotnes IT Pakalpojumu Pieejamības prasību nodrošināšanu

Pieejamības pārvaldības kompetences

Pieejamības pārvaldība rūpējas par IT Infrastruktūras Pieejamības projektēšanu, mērīšanu un pārvaldību, lai nodrošinātu, ka Pieejamības prasības tiek konsekventi izpildītas. Pieejamības pārvaldība:

• Tai jānodarbojas ar visiem jaunajiem un esošajiem IT Pakalpojumiem, kuriem ir definētas Pakalpojuma līmeņa prasības vai arī ir noslēgts SLA
• Tai jārūpējas par tiem IT pakalpojumiem, kas ir kritiski biznesa funkciju nodrošināšanai, neatkarīgi vai ir noslēgts formāls SLA
• Rūpējas par visiem IT Infrastruktūras aspektiem, kas var ietekmēt Pieejamību, ieskaitot apmācības, prasmes, politiku, procesu efektivitāti, procedūras un rīkus

1.4.         IT Pakalpojumu pārvaldības procesu savstarpējā mijiedarbība

IT Pakalpojumu pārvaldības procesi

2.9. attēls

1.4.1.               Pakalpojumu līmeņa pārvaldība

Pakalpojuma līmeņa pārvaldības (SLM) procesa mērķis ir nodrošināt SLA (Pakalpojuma līmeņa līguma) un OLA (Operacionālā līmeņa līguma) prasību izpildi un nodrošināt, ka jebkura nelabvēlīga faktora ietekme uz pakalpojuma kvalitāti ir samazināta līdz minimumam. Procesā ietilpst izmaiņu ietekmes uz Pakalpojumu un SLA novērtēšana, gan kad izmaiņas tiek ierosinātas, gan kad izmaiņas ir ieviestas. Daži no svarīgākajiem mērķiem, kas ir uzstādīti SLA attiecas uz pakalpojuma pieejamību un pieprasa incidenta novēršanu iepriekš noteiktā laikā.

SLM (Pakalpojuma līmeņa pārvaldība) ir saite starp Pakalpojuma atbalstu un Pakalpojuma piegādi. Tā nevar eksistēt, ja citi procesi nedarbojas vai nedarbojas efektīvi. SLA bez pamata atbalsta procesiem ir nevērtīgs.

1.4.2.               IT Pakalpojumu finanšu pārvaldība

Finanšu pārvaldība atbild par izmaksu grāmatvedību un IT Pakalpojumu investīciju atdevi, un par jebkuru no izmaksu atgūšanas no klientiem aspektiem. Tā prasa mijiedarbību ar Kapacitātes vadību, Konfigurācijas vadību un SLM (Pakalpojuma līmeņa vadību), lai noteiktu patieso pakalpojuma cenu. Finanšu pārvaldība strādā roku rokā ar Biznesa attiecību vadību un IT organizācijas budžeta veidošanas un individuālo klienta izmaksu noteikšanas procesiem.

1.4.3.               Kapacitātes pārvaldība

Kapacitātes pārvaldības procesa funkcijās ietilpst nodrošināt, ka lai nodrošinātu biznesa prasības, IT organizācijai ir pieejamas vajadzīgās jaudas un ietilpības IT sistēmas. Šis process ir tieši saistīts ar biznesa prasībām un nav tikai attiecināms uz IT sistēmu komponentu veiktspēju, atsevišķi vai kopā ņemtiem. Kapacitātes pārvaldība ir iesaistīta Incidentu risināšanā un Problēmu identifikācijā, kas saistīti ar jaudas vai ietilpības trūkumiem.

Kapacitātes pārvaldības aktivitātes iekļauj izmaiņu pieprasījumus (RFC), lai nodrošinātu, ka vienmēr ir pieejama nepieciešamā jauda un ietilpība. Šie pieprasījumi ir Izmaiņu pārvaldības procesa jautājums un to ieviešana var ietekmēt vairākas konfigurācijas vienības, to skaitā aparatūru, programmnodrošinājumu un dokumentāciju, kas savukārt prasa efektīvu Relīžu vadību.

Kapacitātes pārvaldībai ir jābūt iesaistītai visu izmaiņu izvērtēšanā, lai tai būtu ietekme uz jaudu un ietilpību, kā arī sistēmu veiktspēju. Kapacitātes pārvaldības procesam būtu arī jāpievērš pastiprināta uzmanība izmaiņu ietekmei ilgākā laika posmā. Atsevišķu izmaiņu niecīgās ietekmes var radīt bīstamu kombināciju, kas rada veiktspējas zudumus, brīvās datu glabāšanas vietas samazināšanos un procesora jaudas patēriņa pieaugumus.

1.4.4.               IT pakalpojumu nepārtrauktības pārvaldība

IT pakalpojumu nepārtrauktības pārvaldība rūpējas par organizācijas spēju nodrošināt iepriekš noteiktu un atrunātu IT pakalpojumu līmeni, lai nodrošinātu minimālās biznesa prasības biznesa traucējumu gadījumos. Efektīva IT Pakalpojumu nepārtrauktība prasa sabalansēt risku samazināšanas pasākumus, tādus kā elastīgas sistēmas un atgūšanās pasākumus, ieskaitot rezerves aprīkojumu. Lai sekmētu šādu traucējumu novēršanu un plānošanu, vitāli svarīgi ir Konfigurācijas pārvaldības procesa dati. Ir jānovērtē infrastruktūras un biznesa izmaiņu ietekme uz nepārtrauktības plāniem un IT un biznesa plāniem ir jābūt Izmaiņu pārvaldības procedūru jautājumam. Arī Palīdzības dienestam ir svarīga loma, ja ir skarta biznesa nepārtrauktība.

1.4.5.               Pieejamības pārvaldība

Šajā procesā ietilpst IT pakalpojumu projektēšana, ieviešana, mērījumi un pārvaldība, lai nodrošinātu konsekventu biznesa prasību par IT Pakalpojuma pieejamību izpildi. Pieejamības pārvaldības process pieprasa izpratni par IT pakalpojumu pārtraukumu iemesliem un par laiku, kas patērēts, lai atjaunotu pakalpojuma normālu darbību. Incidentu pārvaldība un Problēmu pārvaldība nodrošina svarīgu informāciju, lai tiktu veiktas attiecīgas darbības. Pieejamības rādītāji, kas ir norādīti SLA, tiek novēroti un tiek atspoguļoti ziņojumos, kā daļa no Pieejamības pārvaldības procesa. Pieejamības pārvaldība atvieglo Pakalpojuma līmeņa pārvaldības procesu, nodrošinot mērījumus un ziņojot par tiem Pakalpojuma saņēmējiem.

1.4.6.               Konfigurācijas pārvaldība

Konfigurācijas pārvaldība ir neatņemama pārējo Pakalpojumu pārvaldības procesu sastāvdaļa. Ar aktuālu, precīzu un plašu informāciju par infrastruktūras komponentiem, Izmaiņu pārvaldība ir efektīvāka. Izmaiņu pārvaldība var būt apvienota ar Konfigurācijas vadību. Kā minimums ir jānodrošina, ka izmaiņu ieviešana tiek veikta stingrā Konfigurācijas pārvaldības uzraudzībā un izmaiņu ietekmes izvērtēšana notiek izmantojot Konfigurācijas pārvaldības sistēmu. Visiem izmaiņu pieprasījumiem ir jābūt ievadītiem Konfigurācijas datubāzē un ieraksti ir jāatjauno visa izmaiņu ieviešanas procesa laikā.

Konfigurācijas pārvaldības sistēma identificē saiti starp vienību, kura tiks mainīta un citiem komponentiem infrastruktūrā, kas ļauj šo citu vienību īpašniekiem iesaistīties izmaiņu ietekmes izvērtēšanas procesā. CMDB ir jābūt pieejamai katram Pakalpojumu atbalsta grupas loceklim, lai Incidenti un Problēmas tiktu atrisināti vienkāršāk – zinot iespējamo vājo posmu ķēdē. CMDB ir jābūt saistītai ar Incidentu un Problēmu ierakstiem, lai varētu noteikt komponenti vai lietotāju, kurš rada traucējumus pakalpojumu darbībā. Relīžu pārvaldības process sastaptos ar grūtībām un šķēršļiem, ja tas nebūtu cieši saistīts ar Konfigurācijas pārvaldības procesu.

Arī Pakalpojumu piegādes process izmanto CMDB datus, piemēram:

• SLM nepieciešams identificēt komponentes, kuras veido kombināciju pakalpojumu sniegšanai – lai varētu noslēgt operacionālā līmeņa līgumus (OLA)
• IT Finanšu pārvaldībai ir nepieciešams zināt, kādas konfigurācijas vienības izmanto katra biznesa struktūrvienība – it īpaši, kad notiek izmaksu aprēķināšana un rēķinu piestādīšana
• IT Pakalpojumu nepārtrauktības un Pieejamības pārvaldības procesiem nepieciešams identificēt komponentes, kuras lieto katrs no pakalpojumiem, lai veiktu riska analīzi un iespējamo darbības traucējumu ietekmes analīzi.

Attēls 2.1. parāda saistības starp Konfigurācijas pārvaldības procesu un citiem Pakalpojumu pārvaldības procesiem.

Saistība starp Izmaiņu vadību, Konfigurācijas vadību, Kapacitātes vadību un Relīžu pārvaldības procesiem

2.10. Attēls

1.4.7.               Izmaiņu pārvaldība

Izmaiņu pārvaldības process ir lielā mērā atkarīgs no informācijas par IT sistēmu konfigurāciju, jo tikai tad var nodrošināt to, ka ir zināma precīza paredzamo izmaiņu ietekme uz IT sistēmām. Tādējādi saistība starp Konfigurācijas vadību, Relīžu vadību un Izmaiņu vadību ir ļoti cieša.

Izmaiņu procesa detaļas tiek dokumentētas SLA, lai nodrošinātu, ka lietotāji ir informēti par kārtību, kādā pieprasāmas izmaiņas, kādi ir prognozējamie ieviešanas termiņi un kāda ir izmaiņu ieviešanas ietekme.

Par Izmaiņu detaļām ir jāinformē arī Palīdzības dienests. Neskatoties uz plašu testēšanu, pastāv liela iespēja, ka radīsies problēmas pēc izmaiņu ieviešanas, vai nu tādēļ, ka izmaiņas nedarbojas tā kā paredzēts vai arī ir izmaiņas ietekmē lietotājiem ierasto funkcionalitāti.

Izmaiņu izskatīšanas sapulce ir cilvēku grupa, kuri spēj sniegt eksperta viedokli Izmaiņu pārvaldības komandai izmaiņu ieviešanas jautājumos. Visticamāk šajā sapulcē vajadzētu būt cilvēkiem no visām IT jomām un Biznesa vienību pārstāvjiem.

1.4.8.               Relīžu pārvaldība

Izmaiņas bieži vien izraisa nepieciešamību pēc jaunas aparatūras, jaunas programmatūras versijas, dokumentācijas, vienalga vai radītas uzņēmuma iekšienē vai iepirktas no ārpuses, kā daļu no ieviešamās Relīzes pakas. Procedūrām, kas nodrošina drošu un pārvaldītu relīzes ieviešanu, jābūt cieši saistītām ar Izmaiņu pārvaldības un Konfigurācijas pārvaldības procesiem. Relīzes procedūrām jābūt saistītām arī ar Incidentu vadību un Problēmu vadību, kā arī jārūpējas par CMDB ierakstu atjaunināšanu.

1.4.9.               Incidentu pārvaldība

Incidentu pārvaldībai ir jādarbojas roku rokā ar Problēmu pārvaldības un Izmaiņu pārvaldības procesiem, kā arī ar Palīdzības dienesta funkcijām. Ja izmaiņas netiek pietiekami kontrolētas, tās var izraisīt jaunus incidentus – ir nepieciešama atgriezeniskā saite. Tādēļ tiek rekomendēts incidentu ierakstus glabāt tajā paša datubāzē, kurā tiek glabāti problēmu un izmaiņu ieraksti vai arī tiem ir jābūt saistītiem, lai varētu viegli veikt izmeklēšanu un veidot ziņojumus.

Par Incidentu prioritātēm un eskalācijas procedūrām ir jāvienojas Pakalpojumu pārvaldības procesā un tām ir jābūt dokumentētām SLA.

1.4.10.            Problēmu pārvaldība

Problēmu pārvaldības process prasa precīzu un visaptverošu incidentu reģistrēšanu, lai ātri un efektīvi identificētu incidentu cēloņus un tendences. Problēmu pārvaldībai arī cieši jāsadarbojas ar Pieejamības pārvaldības procesu, lai identificētu tendences un proaktīvi reaģētu pirms ir noticis pakalpojuma pieejamības pārtraukums.

1.4.11.           Palīdzības dienests

Palīdzības dienestam ir svarīga loma dažādos Pakalpojumu pārvaldības procesos. Tas ir saskarsmes punkts starp Pakalpojumu sniedzējiem un lietotājiem ikdienas darbā. Ja mēs iedomājamies smilšu pulksteni, kur augša ir Bizness un apakšā IT – Palīdzības dienests ir šaurā josla – caur kuru iziet katrs smilšu graudiņš abos virzienos. Palīdzības dienests ir vieta, kur lietotāji piesaka incidentus un veic servisa pieprasījumus. Palīdzības dienesta pienākumos ir informēt lietotājus par notikumiem, darbībām, kas var ietekmēt lietotāju ikdienas darbības.

Palīdzības dienests ir tiešā ugunslīnijā – lietotāji kontaktējas ar to, ja kāds no pakalpojumiem ir ietekmēts un tādēļ tam ir jābūt informētam par visu – informācijas plūsmai ir jāiet caur Palīdzības dienestu.

1.4.12.           Pielietojumu pārvaldība

Uz Pakalpojumu vadību parasti attiecas produkts (aparatūra/programmatūra) noteiktā laika posmā, lai nodrošinātu biznesa prasības pret pakalpojuma kvalitāti. Pielietojumu pārvaldība nodrošina uzturamu pakalpojumu biznesam – tas nozīmē zināšanu, spēju un komunikāciju nodrošināšanu par konkrēto aplikāciju. Pielietojumu pārvaldība nodarbojas ar visiem jautājumiem no aplikācijas radīšanas līdz brīdim, kad no tās atsakās.

Обманутые ожидания ITIL: Как внедрять процессы и не парализовать работу службы поддержки.

Если быть очень кратким, то ITIL – это просто инструмент. Как мы знаем, сам по себе инструмент работу не делает, даже если это супер-мега-крутой инструмент. Этот пост об обманутых ожиданиях. Ожиданиях того, что инструмент будет делать работу сам.

Статистика блога говорит, что вопрос количества персонала куда как более интересен, чем правильное общение с тех.поддержкой и даже самый популярный пост – быстрый генератор карт AD. Это и неудивительно, оптимизация штатов – штука такая, может начаться и в вашей компании. Кстати, почитать что делать в такой ситуации и как это происходит можно уже сегодня в блоге Алены – толкового специалиста по работе с кадрами. Вопрос грамотных людей особенно важен для внедрения процессов ITIL и MOF – ведь именно они будут использовать этот инструмент. Именно Ваши люди по идее станут работать лучшее, веселее и результативней…

“Увы! Далеко не всегда, даже когда есть единая точка контакта счастье наступает быстро и безоговорочно. (Скромно молчу про остальные случаи). Жизнь вносит свои коррективы, выражающиеся порой в довольно забавных казусах. Рассмотрим типичные ситуации для внутренней поддержки…”

Читайте Александра Башкирова про работу Helpdesk

Ставьте перед собой реальные цели! Убедитесь, что эти цели понимает и разделяет ваш коллектив.

Основная проблема внедрения процессов в том, что, как правило, никто не представляет зачем этот процесс нужен. Обидно, что иногда даже идеологи внедрения процессов ITIL или MOF не могут внятно и четко расказать ЧТО и ЗАЧЕМ они внедряют. Если вы внедряете процессы ради процессов, то можете уже сегодня рапортовать, что проект завершен. Если же вы ожидаете, что внедрение процессов поможет вам в чем-то конкретном, то срочно надо вспомнить как у вас называется проект.

Например, если проект называется “Внедрение процессов ITSM на предприятии XYZ”, то это симптом безнадежного внедрения. Смысл прост, название не говорит нам о ВЫГОДЕ которую мы должны получить с этого проекта. Т.е. цель внедрения остается внутри бумаг, которые, будем честны сами с собой, редко кто читает.

Итак, назовите свой проект так, чтобы в одном предложении было видно главную ЦЕННОСТЬ вашего внедрения – это очень важно. Ведь так вы сможете избежать большого числа бюрократичесикх войн “процесс-ради-процесса”. У вас всегда на виду будет главный критерий правильности для любых спорных ситуаций- что лучше, быстрее, дешевле помогает достичь ценности, то и верно. Иначе вас ждут долгие и тяжелые в разрешении философские споры вроде:

-Каждый звонок в службу Service Desk должен быть задокументирвоан в программе – так по процессу(книге, тренингу) правильнее!

-Нет, понимаете, у нас нет столько операторов, чтобы регистрировать в Excel каждый звонок, а автоматически без АТС и средств автоматизации это не возможно! Так что регистрируем только серьезные проблемы

- Нет вы понимаете, процесс говорит, что тогда управление проблемами будет не полным, а это неправильно.

Спроси меня кто-нибудь еще год назад кто из спорщиков правее, я бы не колебась сказал, что конечно знаток ITIL  – абсолютно прав. Правильное документирование – это наше все, без этого ничего не достигнем. Но сейчас… я бы не стал так катигорично заявлять. Все сильно зависит от ЦЕЛЕЙ, которые ставят для внедрения процессов. От ЦЕННОСТИ, которую служба ИТ, действуя по этим процессам, должна принсоить.

Вопрос автоматизации на закуску, а это абзац о людях. Помните, что грамотные цели помогут вам найти тех людей, которым выгодно их достижение. Таким образом, вы найдете себе сообщников, которые могут даже и не любить ITIL, процессы, “бумажную работу”. Без активистов, которые пропогандируют процесс и прививают культуру работы с ним, проект будет идти очень и очень тяжело и рискует провалиться.

• Убедитесь что существует понятная и осязаемая цель(или цели) для внедрения процессов ITIL/MOF.
• Сформулируйте эту цель доступно и понятно прямо в названии проекта. Причем цель должна выражать ценность проекта. Т.е. целью может быть ”10 сотрудниками поддержки решать проблемы 2000 человек”, но сформулировать ее лучше так:“Разрешение большинства проблем ИТ за 1 день в результате внедрения процесса управления инцедентами ITIL” . На мой взгляд, такое название лучшее чем “Первый этап внедрения процессов ITSM” отражает и ЦЕЛЬ внедрения, и его ЦЕННОСТЬ.
• Ищите единомышленников и формируйте культуру достижения ЦЕННОСТЕЙ, а не просто работу по процессу.

Процессы и автоматизация – две важные составляющие успеха, которые зависят друг от друга.

Без средств автоматизации внедрение процессов ITIL рискует парализовать работу вашей службы поддержки. Дело в том, что работая по процессу, необходимо много информации о мелочах, а также необходима регулярная отчетность. Если все это делать руками, то огромное число людей будет занято только написанием бумаги. И самое смешное, что все это будет в полном соответствии с процессом.

С другой стороны без всей это бюрократии: отчетности, занесения деталей инцидентов и их решений, полной базы CMDB и т.п. Крайне сложно на следующих этапах, например такой процесс как управление проблемами просто не построить без хорошей и полной базы инцидентов. Необходима информация для анализ, а если ее нет, то процесс вам ничем не поможет.

Часто просто поразительных успехов в вопросе повышения эффективности труда можно достичь более простыми процессами, чем ITIL. Например, стандартизация ПО и рабочих мест – т.е. устранение зоопарка снимут вопрос уникальных проблем, а так-же позволят более прогнозируемо тратить деньги и на поддержку, и на закупки. Автоматизация процесса инвентаризации – это не только большое подспорье в вопросе борьбы с воровством железа, но и, я считаю, просто обязательный элемент для актуализации CMDB в рамках ITIL.

Microsoft разработал достаточно интересную методологию, которая является сплавом MOF(т.е. ITIL), стандартизации и автоматизации – модель оптимизации инфраструктуры(Infrastructure Optimization Model)

По подсчетам аналитиков, более 70 процентов типичного ИТ-бюджета расходуется на инфраструктуру, включая серверы, операционные системы, запоминающие устройства и обеспечение для работы по сети. Учитывая необходимость обновления устройств для рабочего стола и мобильных устройств и управления ими, нужно признать, что с ИТ-инфраструктурой связаны особенные задачи и трудности.

Модель оптимизации инфраструктуры (Infrastructure Optimization Model) помогает клиентам добиться существенной экономии средств, затрачиваемых на ИТ-инфраструктуру, путем перехода от неуправляемой среды к динамической среде

Модель определят четыре уровня зрелости инфраструктуры. Для каждого из них описываются актуальные проблемы и выгода перехода на следующий уровень. Особенно важно то, что модель содержит подробные рекомендации по внедрению необходимых процессов и технологий для перехода на следующий уровень зрелости.

Посмотрим, что нам говорят про первый уровень в модели IO:

«Базовый» уровень: «тушение пожаров»

«Базовый» уровень ИТ-инфраструктуры характеризуется неавтоматизированными локализованными процессами, минимальным централизованным управлением, а также отсутствующими или не приводимыми в исполнение ИТ-политиками и стандартами, касающимися безопасности, архивации данных, управления образами, развертывания образов, соответствия требованиям и других общепринятых ИТ-практик.

Обычно присутствует недостаток понимания детальных характеристик текущей инфраструктуры, а также способов наиболее действенного влияния на нее в лучшую сторону. Общее состояние работоспособности приложений и служб неизвестно вследствие отсутствия нужных инструментов и ресурсов.

Не существует механизма обмена накопленными знаниями между разными областями ИТ в организации.

Клиенты, инфраструктура которых находится на «базовом» уровне, констатируют, что рабочую среду чрезвычайно сложно контролировать, очень высоки затраты на обустройство рабочего стола и управление сервером, реакция на угрозы безопасности, как правило, запоздалая, и кроме того, их инфраструктура очень слабо влияет на способность организации извлекать выгоду из ИТ.

Как правило, все пакеты исправлений, развертывания программных продуктов и службы предоставляются с большими затратами человеческих и денежных ресурсов.

Вы узнали здесь черты своей организации? Узнайте как это можно исправить.

© Alexander Bashkirov

Today I love…

1. Death-stare off’s with RN in the helpdesk

2. Birthday celebrations with HR and co. at La Cabana; yummy Mexican food for the win.

3. Going to bed at 7:30pm

2-3 years of IT Technical Support
Experienced with Windows 2003, 2008
Active Directory
Exchange (knowledge of)
Basic Networking skills
End User Support
Machine build and deployment for end user systems
Remote Desktop support for all offices

In twenty-four hours of the developed transport we can get solving the any problem without going out. Majority of companies – among them it is absolutely necessary to list companies selling different products, above all white goods, the audio/video devices, computers – enables customers to support in the case of the appearance of trouble with the given subject. In the office of the company a fixed place is where persons comforting are working – it is possible to determine them with name helpdesk. This notion is being used also in the connection with the possibility of getting of solving a problem by the phone or the Internet. Not everyone knows, that ringing at the number of the infoline or filling in a form on a website is using the exactly helpdesk. Services of this type are free of charge, counted this way kind of in the cost of the once purchased service. Provided supporting by workers the enterprise often consists in answering a few of “levels” – is happening this way therefore so that don’t leave inexperienced customers at once to deep water and don’t bore advanceds with straight lines with solutions. It is also precipitating the service of ringing or using the Internet persons. The, proposing the given problem, linked customer is with the helpdesk of the first level – here will get explaining the straightest dates, staying “taken by the hand” of the device through the way of starting given or using the product. If the help is insufficient, the person will receive the possibility of uniting with the consecutive level, later still with next still to the effect. If the help is being given by the Internet, customers can after writing down their data and the appearing problem all the time observe progress concerning the available solution – besides the description of the debatable problem its number and the information are about received already replies. The helpdesk is speaking moreover almost in every institution as something in the kind of the technical section.