Tata Nano, najcenejši avto za 1700 EUR se je seveda vrhunska inovacija. V tehnološkem smislu ni nič posebnega. Inovativnost je seveda v ceni in v tem, kako so prišli do takšne cene. Inovativnost je tudi v distribuciji KIT verzije do lokalnih avtomehanikov, ki avto sestavijo.

Direktor Ratan Tata se je odločil, da bo inovativnost postal glavna prioriteta in vgrajena v gene, tako da bo vsak zaposlen deloval kot inovator, kot opisuje prispevek v Bussinesweeku. Ta kulturna sprememba se je lahko pričela le na samem vrhu podjetja. Ustanovili so voditeljski forum z glavno nalogo navdihovanja in deljanja najboljših praks. Forum sestavljajo  glavni vodilni v podjetju.

V podjetju gradijo kulturo ustvarjalnega nezadovoljstva, ki spodbuja zaposlene, da neprestano razmišljajo o izboljšavah in za tak način razmišljanja ljudi tudi stalno usposabljajo.  Portal IdeaMax je namenjen zbiranju  in ocenjevanju idej zaposlenih in posega v področje skupinske   – množične inteligence.

Zopet sami elementi te njihove inovativnosti niso nič posebej novega. Nova pa je radikalnost odločitve, da bo inovativnost glavna prioriteta. Tukaj je enaka radikalnost, k je pripeljala do najcenejšega avta: z lahkoto potegnemo vzporednico odločilne vloge glavnega vodstva pri iniciranju tega.

Prepričan sem, da ni tako pomembno kakšne metode in orodja uporabimo, pomembna je odločitev vodstva, vztrajanje pri tej odločitvi in vzpodbujanje zaposlenih, da sledijo odločitvi vse-vsi-vedno-inoviranja.

Evropska unija je leto 2009 razglasila za leto ustvarjalnosti in inovacij.

Predvsem v marketingu so inovacije ključnega pomena. Te so v današnjem času bolj pomenbne kot kdajkoli prej. Ljudje smo nasičeni, tako da običajnih stvari sploh ne opazimo, kaj še le da bi o njih govorili.

Če smo inovativni in istopamo od povprečja, bomo sprožili takoimenovan viralni efekt. Ideja oz. novica, ki jo bomo lansirali, se bo razširila kot virus – ljudje bodo o tem govorili, objavili na Facebook-u, Twitte-rju, pošiljali e-maile.

V videju, ki sledi nam Seth Godin na duhovit način predstavlja marketinške prijeme, ki bi se jih naj posluževali, če želimo biti učinkoviti.

Običajne metode enostavno ne funkcionirajo več, stanejo pa veliko denarja. Poglejmo kaj pravi:

Razprostrite krila svoje domišlije!

Klavdija Svet

V reviji MQ Združenja Manager je v aprilski številki 10/2009 objavljen moj članek z naslovom Uporabite socialni kapital vaše organizacije. Prispevek v bistvenih poudarkih predstavlja možnosti analize in managementa organizacijskih omrežij kot sodobnega managerskega orodja. Njegov namen je tudi populariziranje inovativne rešitve v časih, ko raziskovalci, managerji in celotna družba iščemo odgovore kako naprej in kako na bolje.

Pomemben del odgovora na to vprašanje se skriva v ustreznem strukturiranju odnosov med člani organizacij. Le ustrezno aktiviran socialni kapital lahko poveže človeški kapital (znanja in zmožnosti) posameznikov v konkurenčno prednost podjetja osnovano na intelektualnem kapitalu. Tekst članka je na voljo na tej povezavi.

Kakšne je praksa in kakšne so možnosti za uvajanje inovativnosti v državne institucije, v vlado? Na prvi pogled bi rekli, da sta inovativnost in državna uprava dva različna pojma. Obamina administracija se je lotila projekta TIGR (Technology, Innovation and Government Reform). Kratek video pokaže, kakšne možnosti se odprejo, če stojijo za tem pravi voditelji sprememb.

Ravno danes sem pregledoval seznam razpisov v Uradnem listu. Spomnil sem se pogovora za uradnico na eni od državnih agencij, ki se vsaj v naslovu ukvarja z razvojnimi izzivi. Ko sem jo vprašal kaj dela, je rekla, da se pri njih vsi ukvarjajo z razpisi. Najprej jih pripravljajo in nato preverjajo izvedbo projektov.

Kakorkoli že lahko dobri razpisi vzpodbujajo razvoj v pravo smer, vseeno nekaj manjka. Manjka zavedanje, da je lahko tudi vlada inovativna in seveda manjka inovativnost

Danilo Kozoderc
www.inovativnost.com

Samo sedam minuta za prezentaciju proizvoda pred investitorima i publikom imale su odabrane tvrtke na prošlotjednoj konferenciji TMT.Ventures’08 Zagreb. Svojih sedam minuta najbolje je iskoristila tvrtka Gideon. Njihov mobiEXPLORE ide dalje – u polufinale natjecanja The European Venture Contest Award 2008.

MobiEXPLORE je turistički vodič na mobitelima – kombinacija softvera (Flash Lite aplikacija) i sadržaja (interaktivne mape, fotografije i podaci o destinacijama, audiozapisi, najave događanja, vremenska prognoza). Korisnici ga mogu preuzeti i instalirati jednostavno i – potpuno besplatno. Gdje je tu onda poslovni model, “računica” po kojoj će mobiEXPLORE donositi zaradu? Na što mogu računati investitori ako bi htjeli uložiti u ovaj projekt?

Vedran Pražen iz Gideona kaže da (zasad) imaju razrađen ne jedan, nego – tri načina zarade, iz tri različita izvora:

1. Turističke destinacije: regije, gradovi i mjesta mogu dobiti vlastita izdanja mobiEXPLORE-a ili biti detaljnije opisani u okviru postojećih izdanja. Dakako, ako sklope ugovor s Gideonom.
2. Oglašivači: hoteli, ugostitelji, trgovci, banke, mjenjačnice i drugi koji žele kroz vodič promovirati svoje usluge. Uvrštenje u mobiEXPLORE je besplatno, a naplata je po principu pay-per-click. Na web siteu oglašivači mogu sami postaviti interaktivne oglase na mobiEXPLORE.
3. Telekom operateri: u Gideonu su najavili suradnju s jednim od mobilnih operatera, ali još ne žele otkriti detalje. Za očekivati je da će telekomi biti zainteresirani za dodatni promet koji im mogu donijeti korisnici mobiEXPLORE-a, pogotovo oni u roamingu. Dakle, mobiEXPLORE može korisniku u roamingu ponuditi i operatera – onoga koji će imati ugovor s Gideonom.

Gideon je sklopio ugovor i s Nokijom: mobiEXPLORE će se distribuirati uz određene modele mobitela, preinstaliran ili na CD-u uz uređaj. Na Nokijinom web siteu je novi, tek objavljeni mobiEXPLORE UK među tri najpopularnije aplikacije za S60 seriju mobitela. (DOPUNA: Sada je već drugi, odmah iza Nokia Maps.)

U Velikoj Britaniji upravo kreće promocija proizvoda i prodaja oglasnog prostora za mobiEXPLORE UK. The Times u kratkim crtama opisuje o čemu se radi. Detaljnije piše Travel Trade Gazette – TTG: mobiExplore launches into UK.

MobiEXPLORE UK razvijen je u Gideonu uz suradnju s britanskim partnerom. Takav vid suradnje se pokazao uspješnim, pa će se i za buduća izdanja mobiEXPLORE-a nastojati naći partneri. Sljedeća je na redu Italija.

U vrijeme dok nebrojeno puno “web projekata” čeka da im korisnici daju sadržaj, a da im Google šalje čekove, Gideon pokazuje kako se od softvera i sadržaja stvara ozbiljan biznis. Od početka su planirali kome će njihov proizvod donositi vrijednost i kome će i kako tu vrijednost i naplatiti.

Pročitajte i: SoftBiz != ShowBiz | Startup dilema: Tko plaća Web usluge? | Najbolje softverske tvrtke za koje (možda) još niste čuli

Napomena: SoftBiz možete pratititi putem RSS-a ili e-maila.

V večini podjetij se na enak način pogovarjajo o radikalnih inovacijah kot o tem, kako povečati prodajo za nekaj procentov ali kako zagotoviti visoko kakovost v proizvodnji. Napačno!

Strateški pogovori, kamor sodi področje radikalnih inovacij, mora biti sanjanje. Pogovor o tem mora biti zabaven, odprt, vključujoč. Zaključimo ga z naborom hipotez, ki jih potem testiramo na terenu. To je le ena izmed zamisli odlične knjige Garyja Hamela: Leading the Revolution.

A si znamo in upamo privoščiti sanjanje o radikalno drugačnih stvareh v naših podjetjih? Ali si upamo v frizerskem podjetju zamislite filozofske in poslovne revije namesto Lady, Jane in Nove? Ali si upamo zamisliti avto servis, ki deluje 24 ur na dan in 7 dni v tednu, ter pridejo po avto kamorkoli in ga popravljenega dostavijo kamorkoli? Ali si upate zamisliti restavracijo, kjer bi preko spleta naročil in ko bi točno ob uri prispel, bi te hrana že čakala na mizi.

O takšnih stvareh moramo sanjati v sproščenem vzdušju. Moja teza je, da je v podjetjih tako malo resnično radikalnih inovacij, ker si ne vzamejo časa in prostora za sanjarjenje v sproščenem vzdušju.  Se strinjate? Čas in oprtost oz. sproščenost sta potrebna. In prostor lahko nekdo z avtoriteto zelo hitro zapre, čeprav je prav on omogočil (vzpodbudil) čas za “sanjarjenje”

Moja teza je tudi, da o radikalnih inovacijah v Sloveniji zelo redko razmišljamo. Izboljšave izdelkov in storitev, to že. A to deluje tudi na principu predlogov posameznikov, ki jih dajejo v nabiralnik. Radikalne stvari pa je treba sanjati in najbolje je, če pri sanjah sodeluje več ljudi. Si upate Sanjati in vzpodbujati sanjanje ali pa odpirati prostor za sanje, če imate takšne pristojnosti?

Danilo Kozoder
www.vizor.si

Berem zanimivo knjigo “Korak pred prihodnostjo” C. Christensena in ostalih. Nekaj drobcev, ki se mi zdijo zelo zanimivi.

1. Pri nadgradnih inovacijah gre za izboljševanje tistih lastnosti izdelkov, ki jih porabniki že od nekdaj cenijo: računalniki, ki delajo hitreje, baterije, ki držijo bolj dolgo. Uveljavljene družbe imajo ponavadi prednost in premoč pri uvajanju takšnih inovacij.
2. Pri rušilnih inovacijah pa morajo uveljavljene družbe ponavadi priznati premoč tistim, ki s takimi inovacijami prihajajo.
3. Rušilne inovacije pomenijo novo ponudbo. Poznamo dve vrsti rušilnih inovacij:

• v manj zahtevnem tržnem segmentu (nastanejo zato, ker so obstoječi produkti predobri in imajo zato previsoko ceno glede na vrednost, ki jo lahko izkoristijo stare stranke)

Tak primer je Tata Nano, indijski avto za 1800 EUR, ki se ga dobi v kit verziji. Ljudje, ki bodo kupili ta avto, najverjetneje za kakšnega drugega sploh nimajo denarja.

• na novem trgu (te inovacije izdelek približajo neuporabnikom oz. neuporabniškim situacijam, omogočajo jim, da lažje dokončajo opravila, za katera so bila nekdaj potrebna strokovno znanje ali veliko bogastvo)

Ebay omogoči praktično vsakemu uporabniku interneta, da kupuje rabljene in nove stvari od prodajalcev po celem svetu

To se mi zdi ravno dovolj teorije iz te knjige, da prebudi razmišljanje. Poskušam zapisati nekaj točk – korakov, ki vodijo podjetnika pri načrtnem uvajanju rušilnih inovacij:

1. Katere so zelo uporabne stvari (predmeti in storitve), ki pa se jih precejšen krog ljudi ne more privoščiti? (Avto v primeru Tata Nano ali pa poceni prenosnik)
2. Ali se da te stvari narediti bistveno bolj poceni in kako to narediti?
3. Kaj lahko tem izdelkom in storitvam odvzamemo, da se zmanjša njihova cena, še vedno pa ostane temeljna funkcija. (primerjaj z nizkocenovnimi letalskimi prevozniki)
4. Kakšen poslovni model potrebujemo, da bi lahko te izdelke zagotovili po cenah, ki so dostopne.
5. Kateri so neuporabniki za posamezna področja izdelkov in storitev. (npr. kateri so neuporabniki gledališča)
6. Kakšni bi morali biti izdelki in storitve, da bi ti neuporabniki postali uporabniki?

Premislek ob teh vprašanjih lahko odpre priložnosti za nove produkte, ki pa jih bodo uveljavljena podjetja veliko teže izvedla kot novinci. Recept za uveljavljena podjetja od prof. Shibe: če se uveljavljeno podjetje loti nečesa radikalno novega, naj ustanovi ločeno podjetje. V okviru starega podjetja, se bo nova ideja zadušila.

Sama knjiga Korak pred prihodnostjo seveda ponuja še bistveno več kot leto zgornjo intuicijo.

Danilo Kozoderc
www.inovativnost.com

Ne morate znati što inače čitaju direktori velikih IT kompanija – IBM-a, Microsofta, Oraclea, SAP-a, Intela i drugih, ali u jedno možete biti prilično sigurni – svi su čitali “The Innovator’s Dilemma” Claytona Christensena. I svatko od njih boji se da ne postane sljedeći primjer u nizu koji potvrđuje pravilo iz knjige – kako i najbolje vođene kompanije gube svoje tržište.

Ovih dana i TechCrunch piše o tome kako se Microsoft suočava s inovatorovom dilemom. O čemu se tu radi? Što je to u toj deset godina staroj knjizi što je čini nepotrošenom i još uvijek aktualnom u industriji koja se tako brzo mijenja?

Knjiga objašnjava kako velike firme sa superiornom tehnologijom postaju žrtve svoga uspjeha i najčešće gube u sljedećem valu inovacija od lošijih proizvoda i manjih konkurenata.

Za tehnološke startupe knjiga sadrži poticajnu poruku: postoji način kako male inovativne tvrtke mogu konkurirati velikim kompanijama.   

Postoje inovacije koje ne pokušavaju dati bolja, nego bitno različita rješenja od postojećih. Na tržištu se pojavljuju kao jednostavniji i inferiorniji proizvodi, nedovoljno dobri za većinu kupaca, a pogotovo za one zahtjevnije. Isprva će ih prihvatiti marginalne skupine korisnika, često oni kojima su dotadašnja rješenja bila nedostupna, nepraktična ili preglomazna. Iza takvih inovacija obično stoje male tvrtke. Za velike tvrtke to su premala i siromašna tržišta, “mrvice” do kojih im se ne isplati saginjati. Veliki idu za velikim tržištima i najbogatijim kupcima. Problem je, tvrdi Christensen, što ako slušate vaše najbolje kupce (a to rade svi dobri menadžeri), vi stalno propušate prilike za radikalne inovacije.

Pa čak i kada predvide ili potaknu stvaranje nekog budućeg tržišta, veliki očekuju velike efekte, i to odmah. Dobar primjer je Appleov neuspjeh s prvim komercijalnim PDA uređajem – Newtonom. Dok je petnaest godina ranije prodaja 43000 Apple II kompjutera “iz garaže” bila fantastični uspjeh koji je malu firmu pretvorio u veliku, prodaja čak 140000 komada Newtona je za veliki Apple bila potpuni fijasko - kao kap u moru izgledalo je povećanje prihoda od 1%. Novo tržište je presporo raslo da bi zadovoljilo apetite velike firme (ali ipak dovoljno brzo za jednu tada novu malu tvrtku – Palm Computing).

Velika prednost malih inovativnih kompanija je da rastu zajedno sa svojim novim tržištem. Njihova tehnologija se postupno usavršava do te mjere da počnu preuzimati i dio tržišta velikih tvrtki. U tom trenutku se velike kompanije i same počnu pripremati za smjenu tehnologije, ali u isto vrijeme čine sve što mogu da tu smjenu odgode jer ne žele otimati tržište svojim glavnim, još uvijek profitabilnijim proizvodima i rezati granu na kojoj sjede.

Salesforce.com je odličan primjer inovatorove dileme u softveru. Prvi put sam gledao njihov CRM softver 2003. godine i nisam se mogao načuditi kako itko želi koristiti tako nedorađen proizvod. Već tada je ponuda CRM softvera bila više nego pristojna, od vodećeg Siebela do bezbrojnih malih proizvođača. Ono što je izdvajalo Salesforce.com od ostalih je to što se mogao nabaviti samo kao SaaS – softver kao online usluga. Tako je Salesforce.com postao zanimljiv onima koji inače možda i ne bi bili kupci CRM softvera. U nekoliko godina došao je do pozicije vodeće firme specijalizirane za CRM i vodećeg SaaS providera. Sada ga Oracle, SAP, Microsoft i drugi nastoje sustići na njegovom terenu.

Sigurno ima još primjera inovacija koje će donijeti neka sasvim nova pravila igre, ali zasad još ne spadaju u “ligu prvaka”, još ne donose veliku zaradu. Koji su vaši favoriti? Vidite li još negdje inovatorovu dilemu na djelu?

Pročitajte i: Gdje griješimo kod pozicioniranja u IT-u? | Inventivno, inovativno ili osobito?

Napomena: SoftBiz možete pratititi putem RSS-a ili e-maila.

Precej intenzivno sem začel pripravljati seminar Prebojni management, ki ga bo imel 8. in 9. aprila prof. Shoji Shiba iz Japonske. Ob tem precej intenzivno razmišljam o inovativnosti. Prof. Shiba govori o treh stopnjah managementa:

1. management kontrole, ki zagotavlja kakovostno množično proizvodnjo,
2. management stalnih izboljšav, ki zagotavlja neprestano odgovarjanje na potrebe potrošnikov,
3. prebojni management, ki zagotavlja, da bo podjetje živelo tudi v prihodnosti.

Inovativnost je seveda dobrodošla v vseh treh stopnjah, za tretjo stopnjo pa je dejansko nujni pogoj. Preboj namreč pomeni novi poslovni model, ki je običajno – ne pa tudi nujno – povezan z novimi izdelki in storitvami. Za preboj je potrebna konkretna inovacija, ki pomeni preskok.

Najprej gre za preskok v glavi. Zamislite si, da bi Krka namesto zdravil začela graditi farmacevtske tovarne po celem svetu. Seveda ne gre za nov izdelek ali storitev, to počno že drugi. Za Krko pa bi to bilo nekaj totalno novega in kdo ve, morda celo izjemno uspešnega.

Takšne odločitve seveda ne moremo sprejeti ad hoc in se je niti ne moremo nujno spomniti čisto naključno. Prebojni management ponuja orodje ‘Petstopenjski proces odkrivanja’ (FSDP). Samega procesa zaenkrat še ne poznam. Sam pa sem razmišljal o nečem sorodnem – o metodi, ki sem jo v zasnovi poimenoval Inovativni pogledi. Gre za:

• Pogled nazaj oz. iskanje inovativnih potencialov v preteklosti oz. zgodovini podjetja, izdelka oz. storitve.
• Pogled naprej, ki pomeni odkrivanje inovativnih možnosti iz prihodnosti (trendi, scenariji prihodnosti, …)
• Pogled navzdol pomeni napajanje vira inovativnosti iz temeljev podjetja, panoge, družbe (poslanstvo, vrednote in tradicija so lahko smiselni navdih.
• Pogled navzgor pa pomeni  sodelovanje z drugimi; najprej v sami organizaciji potem pa tudi množično sodelovanje, ki praktično nima nobene omejitve.

Kada neka firma želi glasno poručiti “mi slušamo glas korisnika”, teško da ima izravnijeg načina od ovog:

Firma postavi web site na kojem korisnici opisuju svoje želje i prijedloge (za razna unapređenja ili za nove proizvode i usluge), a drugi korisnici ih komentiraju i daju svoj glas za ili protiv, tako da prijedlozi s najviše glasova isplivaju na vrh, slično principu po kojem rade Digg i slični social siteovi. Radi se, dakle, o poznatoj ideji iz Web 2.0 svijeta koja se, ponešto prilagođena, probila i u poslovni svijet.

Koliko se to firmama isplati i koliko je korisnicima uopće stalo do toga? Jedno istraživanje kaže da bi više od dvije trećine mlađih ispitanika rado pomoglo “svojim” brandovima u osmišljavanju novih proizvoda i usluga.

Evo i primjera: Dell se među prvima odlučio pouzdati u kolektivnu inteligenciju svojih kupaca i postavio IdeaStorm, site na kojem se vidi “demokracija na djelu”. Tamo jedan od najpopularnijih prijedloga glasi “Preinstalled Software Must Be Optional” i do sada je dobio 56050 glasova i 136 komentara korisnika. Sad, u Dellu mogu poslušati ili ignorirati više nego jasne zahtjeve kupaca, ali definitivno više nitko ne može reći “nismo znali”. (Sadašnji status ovog zahtjeva je “djelomično implementirano”.)

Istu web aplikaciju Dell je iskoristio i za interni site Dell EmployeeStorm, gdje 80 tisuća zaposlenih predlaže, diskutira i glasa za ideje za koje smatraju da bi unaprijedile poslovanje kompanije.

Odakle Dellu IdeaStorm? Ako na tom siteu pogledate desni rub stranice, uočit ćete logo Powered by Salesforce.com. Znači, pod Dellovim nazivom IdeaStorm krije se zapravo online usluga koju pruža vodeći SaaS provider – Salesforce.com. Salesforce je, opet, najprije pokrenuo sličan site, IdeaExchange za sebe, kako bi filtrirao ideje za vlastite proizvode, a onda je ponudio Salesforce Ideas kao online uslugu drugim firmama. Logično, jer takva web aplikacija odlično nadopunjava njihov softver za upravljanje odnosima s kupcima (CRM).

Pa opet, niti Salesforce.com nije smislio i razvio tu web aplikaciju. Otkupio ju je (mada to nikad nije i službeno objavljeno) od jednog startupa, male tvrtke koja je taj softver razvila i tek počela nuditi kao online uslugu pod nazivom CrispyIdeas. Ta je tvrtka najprije krenula s uslugom CrispyNews (nešto kao ”složi svoj Digg”), da bi zatim ugasila taj servis i nastavila s CrispyIdeas. Jedan od prvih korisnika bio je Salesforce.com i očito da im se taj proizvod jako svidio kad su se odlučili na otkup i rebranding.

Postoje, naravno, i druge tvrtke koje svoje slične “glasačke” siteove ne hostaju na Salesforce.com-u. Među njima su i Yahoo! Suggestions, WordPress Ideas i IdeaJam.

IdeaJam je specifičan jer iako se site bavi idejama za IBM-ove Lotus proizvode, iza njega ne stoji IBM. Taj site je projekt neovisne tvrtke koja ga je razvila na Lotus Domino platformi i zapravo je ogledni primjer i dobra reklama za njihov proizvod (nude ga i kao SaaS i kao klasičnu licencu). IBM, čini se, nema ništa protiv ove ideje, ali je sigurno da IdeaJam ne može za IBM imati istu onu težinu koju za Dell ima vlastiti IdeaStorm.

Vlastiti site toga tipa je i obaveza za firmu koja stoji iza njega, da sve te ideje i prijedlozi korisnika neće ostati samo puste želje. Onim prijedlozima koji skupe najviše glasova firma bi trebala, ako ne udovoljiti, onda barem argumentirano odgovoriti.

Što zaključiti iz ovih primjera?

Prvo, očekujem da će se siteovi ovog tipa brzo širiti i prilagođavati raznim namjenama. Padaju mi na pamet, recimo, gradske vlasti ili političke stranke koje bi na ovaj način mogle osluškivati želje svojih birača: javne rasprave o prostornim planovima, trošenje proračunskog novca, gradnja sportskih dvorana, odijevanje političarki i političara… štošta bi se još našlo. A građanima bi priuštili da se zabavljaju glasanjem, i to ne samo u izbornim godinama.

Drugo, mnoge firme koje inače ne bi trznule ni na Digg ni na blogove, itekako će dobro prihvatiti slične ideje, samo ako su te ideje prilagođene poslovnom svijetu i prikladno upakirane. Pokažite nekom poslovnjaku Digg i reći će – zgodno, ali što ću s tim? Pokažite mu CrispyIdeas i reći će – dobra ideja, to nam treba! (Dok bi prosječni techie samo odmahnuo rukom – aha, nekakav Digg klon, ništa novo.)

To je detalj koji će sve više razlikovati Web 2.0 i Enterprise 2.0 proizvode i tvrtke.

Pročitajte i: Enterprise 2.0: prilika za novu podjelu karata | SaaS: Zašto firme drže novac u banci, a podatke pod jastukom? | Gdje griješimo kod pozicioniranja u IT-u?

Napomena: SoftBiz možete pratititi putem RSS-a ili e-maila.

Istoimensko knjigo Alana G. Robinsona in Deana M. Schroederja je Ameriško združenje managerjev pospremilo z besedami:
V tej knjigi avtorja ponujata današnjim preobremenjenim, od stresa uničenim vodjem pomembno sporočilo – rešitev njihovih problemov je bliže, kot si lahko predstavljajo – je v ljudeh, ki delajo zanje.

Od vodij se pričakuje vedno večja učinkovitost. Od njih se zahteva, da naredijo več, vendar z manj viri. Standardni odgovor najvišjih vodij na zahteve po večjem dobičku in večji konkurenčnosti je nižanje stroškov in odpuščanje. Vodje na srednjem nivoju trpijo posledice, ker imajo premalo virov in ljudi, ki bi opravili delo. Tako morajo funkcionirati na način »preživetja«, cele dneve se ukvarjajo z neskončnim tokom »nujnih zadev«. Skoraj nikoli nimajo časa, da bi pogledali v prihodnost, čez mejo mesečnih rezultatov. Poleg tega so stalno preobremenjeni in še njihova zaposlitev ni sigurna.

Ironično, pomoč vodjem je bliže, kot si lahko predstavljajo, je v ljudeh, ki delajo zanje. Delavci so tisti, ki opravijo delo in vidijo mnogo stvari, ki jih njihovi vodje ne. Stalno spremljajo s čim niso zadovoljne stranke, vidijo vzroke izgub in možnosti izboljšav.

Zaposleni pogosto vedo, kako izboljšati učinkovitost in zmanjšati stroške – bolj inteligentno kot njihovi šefi. Redko pa imajo priložnost, da bi v zvezi s tem karkoli napravili. Nihče jih ne vpraša po njihovih idejah.

Avtorja sta študirala način vodenja vodilnih japonskih podjetij in ugotovila, da ima večina teh podjetij višjo produktivnost in boljše izdelke kot njihovi konkurenti iz Evrope in Amerike. Ugotovila sta tudi, da ta podjetja posvečajo veliko pozornost nečemu, kar zahodnjaki povečini spregledajo.

Japonski managerji sprašujejo navadne zaposlene – tiste, ki delajo v pisarnah, v delavnicah ali direktno pri kupcih – za njihove ideje. Za majhne ideje, ne za kreativne nove izdelke ali storitve, ampak za vsakodnevne splošne ideje, ki prihranijo malo časa, jim malo olajšajo delo, izboljšajo izkušnjo kupca, ali ponujajo kakršno koli drugo malo izboljšavo v podjetju. Nekatera od teh podjetij tako dobijo izredno mnogo idej – v nekaterih primerih kar po eno idejo na zaposlenega na teden – torej od enega delavca letno 50 idej.

Ne pisanje o vlaganjih v razvoj ali govorjenje o pomembnosti inovacij ali ustanavljanje vedno novih agencij – živo okolje, ki vzpodbuja kreiranje idej je tisto, kar prinaša pomembno konkurenčno prednost na vedno bolj zahtevnem trgu.

Po knjigi “Ideas are free”povzel

Anton Žove

Dva nedavna događaja povod su za pitanje iz naslova. Prvi se dogodio u američkom San Diegu – DEMOfall 07, konferencija na kojoj je 70 odabranih tvrtki predstavilo inovativne, većinom softverske, proizvode. Drugi je događaj domaći: najava natječaja Vidi e-novation 2007 i poziv za slanje prijava (rok je do 20.10).

DEMO: The Launchpad for Emerging Technology

DEMO je konferencija koja je pomogla u stvaranju mnogih poznatih imena u IT-u, od 1991. do danas. Iako manje razvikana od nekih drugih okupljanja, ta je konferencija uvijek imala veliku ulogu u afirmaciji novih proizvoda, a za profesionalne investitore i analitičare bila je događaj koji se ne propušta. Na DEMO-u su svoje premijere imali i Palm, TiVo, LoudCloud (Opsware) i Salesforce.com, u vrijeme dok još nisu bili poznati, odabrani među stotinama drugih novih tvrtki.

Za sve njih vrijedila su jednaka pravila: svatko je imao svojih šest minuta na pozornici DEMO-a. Točno šest minuta, bez mogućnosti za produžetke. U tih kratkih šest minuta ne stanu velike priče, samo sažeta, živa (PowerPoint nije dopušten) demonstracija proizvoda. I brzi odgovori na ključna pitanja: Po čemu ste posebni? Zašto bi investitori, mediji, potencijalni partneri i korisnici uopće odvojili i minute više na vas i vaš proizvod? Zašto bi baš vas potražili u nastavku konferencije i tražili detaljnu prezentaciju i razgovor?

Pogledajte sami kako izgledaju šestominutne prezentacije na DEMO-u.

Ove godine DEMO po prvi put dolazi u Europu. Za nekoliko dana u Minhenu počinje DEMO Germany, gdje će po istom scenariju svoju premijeru imati dvadesetak europskih IT proizvoda.

Vidi e-novation

Treba li i nama ovdje događaj kao što je DEMO?

Svakako. Ono što najviše nedostaje domaćem IT-u su proizvodi (pod tim smatram i SaaS) – takvi koji su koncipirani i razvijani za šire tržište. O tome su sigurno razmišljali Tomislav Kotnik i Robert Slavečki iz izdavačke kuće Vidi kada su, u suradnji s Institutom Ruđer Bošković, prošle godine utemeljili nagradu Vidi e-novation:

“Posebna je želja kreirati pozitivnu razvojno-izvoznu klimu u segmentu visokih tehnologija, iz koje će tijekom narednih godina u Hrvatskoj izrasti na stotine novih pojedinaca i tvrtki.”
[Što je to Vidi e-novation natječaj?]

DEMO i e-novation se po izvedbi prilično razlikuju, ali su po svojim ciljevima isti – jedan i drugi događaj biraju i promoviraju inovativne IT proizvode. I dok DEMO osigurava promociju proizvoda na velikom američkom tržištu, uloga nagrade e-novation je ponešto drukčija: ona pokazuje da je razvoj i izvoz IT proizvoda i kod nas moguć i isplativ posao.

Bilo bi dobro kada bi Vidi e-novation ove godine išao i korak dalje, da se ne zadrži samo na svečanom i protokolarnom dijelu. Ono što bih ja volio vidjeti je “dan bez kravata” – jedan cijeli dan rezerviran za predstavljanje odabranih proizvoda i za panel diskusije. Možda i važnije od toga je da Vidi e-novation ne ostane u sjeni Vidi Web Top 100, tradicionalnog natječaja za najbolje web siteove. Prošle godine je teško bilo i novinarima koji su se morali “boriti” s tolikim brojem nagrada u raznim kategorijama u ta dva natječaja – i sve to u jednom danu.

Vidi e-novation je na dobrom putu da postane za nas ono što je za američku IT industriju DEMO. Zato, ako ste razvili novi proizvod ili uslugu, prijavite se; rok za prijave je do 20.10.  

Napomena: SoftBiz možete pratititi putem RSS-a ili e-maila.

hr.digg|glas

Koja je IT tvrtka najinovativnija? Je li ta tvrtka i najinventivnija? I kakvim metrom to uopće izmjeriti?

BusinessWeek tradicionalno objavljuje rang-listu najinovativnijih kompanija. Apple je prvi već treću godinu za redom. Google je drugi, Microsoft peti, IBM deseti. Ovu listu BusinessWeek formira prema glasovima top-menadžera tvrtki iz raznih zemalja.

Zašto se inovativnost ne mjeri nekim preciznijim metrom, na primjer brojem registriranih patenata? Zašto je IBM tek deseti na listi, kada se zna da su uvjerljivo prvi po broju registriranih patenata (i čak 370 pravnika, stručnjaka za patente!) – ne samo prošle godine, nego punih 14 godina za redom?

Zato što inventivno i inovativno nisu jedno te isto.

Kod nas se ove riječi često koriste kao istoznačnice, mada se u pravilu inovativnima nazivaju nova rješenja i proizvodi, a inventivnima osobe ili njihov kreativni duh. Na primjer: inovativna rješenja inventivnih ljudi. 

Na engleskom jeziku se razlika između inventivnog i inovativnog drugačije naglašava: invention je izum, stvaranje nove tehnologije; innovation je novi način primjene poznate tehnologije, ili nova kombinacija poznatih tehnologija, nešto što kupac vidi kao novu vrijednost.

Pogledajmo to na primjeru Applea. MP3 player nije izmišljen u Appleu, ali iPod svakako jest inovativan proizvod. iTunes je softver koji Apple nije razvio, nego ga je kupio i unaprijedio; kombinacija iPod + iTunes je inovativan Appleov proizvod. iPhone nije prvi smartphone koji objedinjuje telefon, player, kameru, web i email, ali Apple opet ima inovativan proizvod. Apple je na vrhu liste BusinessWeeka, unatoč komentarima tipa “Apple Innovations: Not Inventive, Just Innovative“.

Ili, što je to originalno u proizvodima firme Dell? Oni su godinama bili visoko rangirani na listi inovativnih kompanija, samo zbog svoga inovativnog načina prodaje.

Inovativan može biti i izgled proizvoda, look-and-feel, pakiranje, usluga… Kupci doživljavaju neke tvrtke inovativnima zbog stvari koje nikad ne biste mogli napisati u patentnoj prijavi.

Neće se svi složiti oko toga je li neki proizvod inovativan. Ono što je u jednom kontekstu inovativno, u drugom nije. SugarCRM je inovativan jer je prvi ponudio CRM softver po open source principima, mada su i CRM i open source postojali i ranije.

Tvrtka Iron Mountain nije izmislila softver za backup; ona nikad nije niti bila softverska tvrtka - poznata je po uslugama skladištenja papirnate dokumentacije (i izvornog koda softvera, tzv. escrow). Ali otkako je 2001. godine uvela uslugu online backupa, američke korporacije smatraju je vrlo inovativnom. Za njih je to osobit proizvod: dokumentaciju po prvi put ne treba prevoziti u skladišta. “Sigurnosna pohrana podataka” je tako dobila novi smisao u strogo čuvanim bunkerima Iron Mountaina. 

Zato Seth Godin savjetuje: “Copy, copy, copy!” – dođite do inovacije kopiranjem. Baš tako! I kopiranje tuđih ideja jedan je od načina stvaranja inovativnih proizvoda. Ali samo pod uvjetom da uzmemo ideju iz jednog konteksta i prvi je prenesemo u neki drugi kontekst – offsite backup, open source CRM. To nisu već viđeni ”me too” proizvodi. To su – za one korisnike kojima su namijenjeni – inovativni i osobiti proizvodi.

hr.digg|glas

Priča mi kolega iz jedne softverske tvrtke o tome kako su se htjeli prijaviti na natječaj BICRO-a. Radi se o programima kojima država potiče razvoj inovativnih proizvoda i novih tehnologija.

- Sve kriterije zadovoljavamo – kaže moj poznanik – osim jednog: naš budući proizvod ipak nije jedini te vrste. A program RAZUM traži proizvode koji će biti prvi na tržištu, inovacije koje su – poželjno bi bilo – već zaštićene kao patenti.

Patenti i softver? To neće ići. Softver se ne može zaštititi patentom, niti u nas, niti u većini europskih zemalja.

Čak i u SAD-u, gdje se softver u nekim slučajevima može patentirati, upitno je može li patent biti dobra obrana od konkurencije. – Dobri investitori ne vjeruju da patent može obraniti vašu kompaniju [na tržištu] - kaže Guy Kawasaki.

Što je RAZUM? To je program čiji je cilj, kako piše na službenim stranicama, “omogućiti pokretanje i razvoj na znanju utemeljenih, tehnološki orijentiranih poduzeća”. Kako je onda moguće da takav program uopće ne pozna specifičnosti softverske industrije? Industrije koja je prepuna primjera gdje su vrlo uspješni proizvodi “samo” inovativna unapređenja postojećih tehnoloških rješenja.

Zamislite sad na trenutak jednu nemoguću situaciju: da je godina 1998., da su u ulozi moga poznanika dva mlada poduzetnika, imenom Larry Page i Sergey Brin, i da su kod hitro.hr netom utemeljili svoju tvrtku Google d.o.o. (zanemarimo zasad da RAZUM-a i hitro.hr-a te devedesetosme još nije bilo, a i to da ovaj dvojac ni u snu ne bi mogao kod nas registrirati firmu tako čudnog naziva).

Razumljivo, Larry i Sergey bi tražili početni kapital za Google d.o.o. i otišli bi u BICRO, jer bi im netko sigurno rekao za program RAZUM čiji je cilj, ponovimo, “omogućiti pokretanje i razvoj na znanju utemeljenih, tehnološki orijentiranih poduzeća“.

- Kao stvoreno za nas – pomislili bi nadobudni osnivači Google d.o.o. i - pogriješili. – Kažete bolja internetska tražilica? Žao nam je, RAZUM podržava samo one proizvode koji su prvi na tržištu i stoga imaju veliki tržišni potencijal. Kod vas to nije slučaj. I sami znate, Yahoo!, AltaVista, Excite i drugi već su podijelili tržište. Zašto ne probate s nečim drugim? Što? Kažete pay-per-click oglašavanje? I to je već stara stvar - zar niste čuli za Overture, bivši GoTo? Znate, niste baš originalni.

I tako bi Larry i Sergey ostali kratkih rukava.

Isto tako, da je jedan drugi poduzetnik – nazovimo ga Steve Jobs ili Stipe Radić, kakogod – došao u BICRO s idejom o proizvodnji još jednog MP3 playera koji bi se trebao zvati, recimo, iPod, bio bi brzo otpravljen: – Ne nažalost, program RAZUM traži proizvod kakvog još nema na tržištu. Zato što želimo osigurati veliku tržišnu prednost, razumljivo. Taj vaš iPod je samo lakši za upotrebu i bolje izgleda, ništa više. A da probate s nečim drugim, malo inventivnijim…?

Mogli bi se tako u nedogled prizivati primjeri globalno uspješnih proizvoda od kojih niti jedan nije izum, niti je prvi na tržištu. Ali svi su oni na neki način inovativni: u poboljšanju postojećeg, u dizajnu, u pristupu korisniku, u pozicioniranju, u poslovnom modelu…

Na prvom natječaju e-novation, u organizaciji Instituta Ruđer Bošković i izdavačke kuće Vidi, odabrani su i nagrađeni najinovativniji domaći ICT proizvodi (BICRO je bio jedan od sponzora natječaja). Uvjeren sam da bi i među tim nagrađenim proizvodima, pogotovo softveru, rijetko koji mogao zadovoljiti kriterije programa RAZUM.

Čini li se to samo meni, ili tu ipak nešto ne štima?

hr.digg|glas