Por Maurício A. Santos, ProcessMind

Sempre que possível eu vasculho a internet em busca de material interessante (que atire a primeira pedra o blogueiro que não faz isso), já que nela está o maior manancial do conhecimento humano em TODAS as áreas. Encontro nesse arquivo coletivo tudo o que preciso para me inspirar, dar suporte, esclarecer… As melhores peças eu trago para cá.

Uma delas é este artigo do Maurício Affonso dos  Santos, com excelentes dicas para empresas de serviço que desejam adotar a abordagem de processos sugerida pela ISO 9001, mas não fazem idéia de que formato é melhor para elas.

Ele propõe o conceito de Rede de Valor, testado e aprovado pela ProcessMind, consultoria especializada em gestão e automação da qual o Maurício é Diretor de Processos.

Depois de ler, aproveite para conhecer o blog The BPM Experience, editado pelo Maurício. O link está no final do artigo:

Rede de Valor: um Modelo de Gestão por Processos para Empresas de Serviços

Redes de valor caracterizam empresas que geram valor a seus clientes através da intermediação do relacionamento entre eles, de forma direta ou indireta.  As empresas selecionam membros para a rede, gerenciam a comunicação e relacionamento com os mesmos, prestam os serviços adequados e mantém uma infra-estrutura física e de informações necessária para garantir a operação do negócio com eficiência e eficácia.

Este conceito, sobre o qual já comentei em 2006, vem sendo discutido há algum tempo e foi apresentado com bastante propriedade por Fjesdstad e Stabell no paper Configuring Value For Competitive Advantage: On Chains, Shops anda Networks. Porém, ultimamente o assunto voltou à tona com artigo publicado pela IBM, Accenture e também por Paul Harmon no BPTrends, por isto resolvi comentar novamente.

O modelo de valor mais conhecido (e aceito) mundialmente é o da Cadeia de Valor mostrado por Michael Porter em 1985. Segundo este modelo, os principais processos da empresa estão relacionados dentro de uma visão de causa e efeito, com o intuito de entregar ao cliente seus produtos. Estes processos, também chamados processos-chave ou processos de negócio, cobrem desde a venda do produto, passam pela sua produção e terminam com a entrega do produto ao cliente. Os demais processos da empresa dão suporte para que a mesma seja gerenciada e controlada da melhor maneira possível.

A questão chave deste modelo, a meu ver, é que ele se aplica bastante às empresas de manufatura, que tem processos claros de entrada de insumos, fabricação e entrega. Quando falamos de empresas de serviço, porém, esta sequencia não é tão clara.

Aí entra o modelo de Rede de Valor, segundo o qual a empresa entrega serviços continuamente a seus clientes, normalmente regidos sob um contrato estabelecido entre as partes para prestação destes serviços e pagamento conforme o que foi acordado. Passa a ser crítica a gestão do relacionamento com os clientes, bem como a gestão da infra-estrutura adequada para a prestação do serviço.

Segundo este modelo, os processos principais da empresa são divididos em três grupos:

1. Processos de Gestão da Rede: são os processos voltados à captação de novos clientes para a rede, gestão dos contratos de serviço e de relacionamento com os clientes.

2. Processos de Prestação dos Serviços: que são efetivamente os serviços prestados de forma contínua aos clientes da rede.

3. Processos de Suporte à Operação: são os processos que garantem a execução dos serviços como, por exemplo, a gestão de sistemas para serviços dependentes da tecnologia (p.ex. operadoras de cartão de crédito e bancos).

Além destes processos, também devem ser definidos os processos de gestão do negócio e de apoio (ou suporte): gestão financeira, gestão de pessoas, gestão de processos e projetos, gestão de suprimentos entre outros.

 

Elaborado por ProcessMind

Assim, o ponto principal deste modelo é enfatizar que os serviços são prestados continuamente à rede de clientes da empresa, não existindo uma entrega única do serviço ou produto.  Outras características que se aplicam a este modelo são:

• Aumenta-se o valor pelo aumento da rede, isto é, aumento do número de clientes ou associados;
• Opera diferentes atividades da rede simultaneamente, presta diferentes serviços;
• Exclusividade da infra-estrutura e políticas para os membros da rede;
• Padronização dos serviços para a rede.

Na minha visão, é uma forma bem próxima da realidade da maioria das empresas de serviços e auxilia bastante no momento de elaborar o modelo de gestão por processos da empresa e seu respectivo portfólio de processos. Algumas empresas nas quais aplicamos este conceito estão ligadas a segmentos como: call center, associações de classe, distribuidoras, limpadoras, financeiras, bancos, seguros entre outros.

Fonte: The BPM Experience

This third edition of  ISO 9004:2009 was published on 1 November 2009.

The standard has been updated to include information on managing for the sustained success of an organization. The standard has had substantial changes made to its structure and contents.

ISO 9004:2009 provides guidance to organizations to support the achievement of sustained success by a quality management approach. It is applicable to any organization, regardless of size, type and activity.

ISO 9004:2009 is not intended for certification, regulatory or contractual use.

What is sustained success?

The sustained success of an organization is the result of its ability to achieve and maintain its objectives in the long-term. The achievement of sustained success for any organization is a complex and demanding challenge in an ever-changing environment.

How can sustained success be achieved?

• By meeting the needs and expectations of your customers
• By the effective management of your organization
• Through awareness of your organization’s environment
• By learning and improving.

How can ISO 9004 help?

ISO 9004 will provide your organization with guidance and support to achieve sustained success by a quality management approach. It can be used by any organization, regardless of size, type and activity.

ISO 9004 promotes self-assessment as an important tool for the review of the maturity level of your organization. It covers leadership, strategy, management system, resources and processes, to identify areas of strength and weakness and opportunities for improvements and innovations.

ISO 9004 provides a wider focus on quality management than ISO 9001. It addresses the needs and expectations of all relevant interested parties. It also provides guidance for the systematic and continual improvement of your organization’s overall performance.

ISO 9004 can be used alongside ISO 9001 and other management system standards, but can also be used independently.

ISO 9004 is not intended for certification, regulatory or contractual use.

Contents of  ISO 9004:

• Foreword
• Introduction
• Scope
• Normative references
• Terms and definitions
• Managing for the sustained success of an organization
• Strategy and policy
• Resource management
• Process management
• Monitoring, measurement, analysis and review
• Improvement, innovation and learning
• Annex A (informative) Self-assessment tool
• Annex B (informative) Quality management principles
• Annex C (informative) Correspondence between ISO 9004:2009 and ISO 9001:2008
• Bibliography

You can get a copy of the standard from ISO Store or BSI Website.

Antes de ler este artigo, veja a parte 1 clicando aqui,

E a parte 2 clicando aqui.

Como prometido, veremos agora as saídas de projeto e desenvolvimento, o item 7.3.3:

7.3.3 Saídas de projeto e desenvolvimento

As saídas de projeto e desenvolvimento devem ser apresentadas de uma forma adequada para a verificação em relação às entradas de projeto e desenvolvimento, e devem ser aprovadas antes de serem liberadas.

Saídas de projeto e desenvolvimento devem
a) atender aos requisitos de entrada para projeto e desenvolvimento,
b) fornecer informações apropriadas para aquisição, produção e prestação de serviço,
c) conter ou referenciar critérios de aceitação do produto, e
d) especificar as características do produto que são essenciais para seu uso seguro e adequado.

NOTA: Informações para produção e prestação do serviço podem incluir detalhes para preservação do produto.

Vamos por partes:
As saídas de projeto e desenvolvimento devem ser apresentadas de uma forma adequada para a verificação em relação às entradas de projeto e desenvolvimento, e devem ser aprovadas antes de serem liberadas.

Na parte 2 vimos quais os tipos de entradas a ISO 9001 sugere, lembrando que não apenas estas devem ser consideradas, mas todas as que forem aplicáveis ao seu projeto, já que elas precisam ser analisadas criticamente também quanto à suficiência.

Agora, nas saídas, devemos ter uma equiparação em relação às entradas. Ou seja, para cada entrada deve haver uma saída esperada (pelo menos). O que não deve acontecer é uma informação entrar e “desaparecer” no decorrer do projeto… Para facilitar a interpretação desse item, considere que saída é sinônimo de resultado.

Outro ponto a considerar é que as saídas (resultados) não ocorrem simultaneamente. Muitas vezes nem sequencialmente… Em cada um desses resultados deve haver uma verificação de sua exatidão, e alguém deve ser responsável por liberar esse resultado de alguma forma. Pode ser uma assinatura, pode ser um relatório de teste ou laudo, mas algo precisa comprovar que o resultado (saída) foi satisfatório e, se não for, como deve ser tratado.

Saídas de projeto e desenvolvimento devem
a) atender aos requisitos de entrada para projeto e desenvolvimento,
Mais do mesmo… Outra forma de dizer que para cada entrada deve haver uma saída esperada, e esse resultado deve ser satisfatório.

b) fornecer informações apropriadas para aquisição, produção e prestação de serviço,
Às vezes uma informação de aquisição pode ocorrer antes, nas entradas do projeto. Isso é normal. Um exemplo: No desenvolvimento de uma máquina, pode ser que a engenharia, ainda na fase de projeto, já emita requisição de material para alguns ou todos os componentes, para aprovisionamento. Se isso ocorrer não significa que seu processo está errado, apenas ele tem uma variação.

Pode ser também que nem todas as atividades sejam executadas pela organização, então devem ser definidas claramente as informações para quem for prestar o serviço a vocês. Da mesma forma, se a produção for interna, as informações necessárias para que ela seja feita adequadamente devem aparecer nesta fase.

c) conter ou referenciar critérios de aceitação do produto, e
Quando as informações do projeto começam a se espalhar para outras áreas que deverão participar no seu desenvolvimento, elas precisam saber avaliar o resultado do seu trabalho. Para isso, o projeto deve ter essa informação. Ela pode estar nele próprio (uma tolerância de medida, por exemplo) ou ser apenas referenciada (uma norma, procedimento ou especificação).

d) especificar as características do produto que são essenciais para seu uso seguro e adequado.
O melhor exemplo que me vem à mente para essa alínea chama-se Manual do Usuário (e variações como Instruções de Instalação, Manual do Produto…). Porém, independente de haver ou não um manual, estas características devem ser estabelecidas.

Curiosidade: Em rótulos de bebida vem escrito “Beba moderadamente”. – que não passa de uma instrução de uso seguro e adequado, né?…

NOTA: Informações para produção e prestação do serviço podem incluir detalhes para preservação do produto.
A nota remete novamente para a alínea “b”, alertando que pode ser preciso passar informações que serão importantes para garantir a preservação do produto durante as fases da sua produção, transporte e armazenamento.

Bem, caso tenham dúvidas, aproveitem o espaço para comentários e responderei assim que possível. Na próxima parte deste artigo eu vou abordar os itens 7.3.4 até 7.3.7, encerrando o tema. Até breve!!!

Hora de mais uma parte do 7.3. Trataremos agora das entradas de projeto e desenvolvimento, o item 7.3.2, cujo texto está destacado em vermelho:

7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento

As entradas relativas a requisitos de produto devem ser determinadas e registros devem ser mantidos (ver 4.2.4).

Essas entradas devem incluir
a) requisitos de funcionamento e de desempenho,
b) requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis,
c) onde aplicável, informações originadas de projetos anteriores semelhantes, e
d) outros requisitos essenciais para projeto e desenvolvimento.

As entradas devem ser analisadas criticamente quanto à suficiência. Requisitos devem ser completos, sem ambigüidades e não conflitantes entre si.

Se você baixou o formulário que indiquei no artigo anterior, verá que ele tem campos para todas as entradas. Se não baixou, leia o artigo anterior antes clicando aqui e aproveite para pegar o seu.

As entradas relativas a requisitos de produto devem ser determinadas e registros devem ser mantidos (ver 4.2.4).
Antes de mais nada, é importante saber que a norma pede que existam registros do projeto desde o seu início. Portanto, o planejamento já é o começo deste registro. O formulário sugerido é uma boa solução porque já mantém estes registros desde o início. Antes de falar mais sobre isso, vamos ver cada tipo de entrada que um projeto pode ter.

a) requisitos de funcionamento e de desempenho,
Para um produto fica fácil. É o que se espera dele, quanto deve durar, o que deve resistir (Será a prova d’água? Irá suportar quedas? Vai funcionar a bateria ou não? Precisa suportar pressão?). São as características esperadas para o produto que será criado.

Para um serviço isso fica mais subjetivo, mas ainda assim dá para determinar seu funcionamento e desempenho. Um bufê por exemplo, que fornece seu trabalho para eventos, precisa saber quais os requisitos que terá que atender. Quantos garçons vão ser necessários? Quanto de bebida e quais? Que tipo de convidados estarão no evento? Esses são alguns exemplos de entradas que caberiam nessa alínea.

E quem fornece projetos (hidráulicos, elétricos, civis…)? Os requisitos de funcionamento e desempenho incluiriam número de pontos de tomadas, tipos, pontos de iluminação, onde precisaria de dimmers, essas coisas…

b) requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis,
Esta alínea inclui normas aplicáveis que precisarão ser consideradas no projeto. Voltando ao exemplo do bufê, poderíamos considerar o traje dos funcionários, o menu… E se for preciso ter garçons que falem inglês para atender convidados internacionais? Esses não são requisitos legais, mas fazem partes de normas sociais que para um bufê funcionam como leis, não é mesmo?

c) onde aplicável, informações originadas de projetos anteriores semelhantes
Pode ser que algumas características do produto ou serviço já foram atendidas com sucesso em projetos anteriores, então por que não aproveitar? Na hora de atender essa alínea é que percebemos o quanto pode ser útil manter um histórico dos projetos já executados e validados! Num projeto de software, por exemplo, é comum se aproveitar bibliotecas de funções criadas para programas já existentes. Soluções consagradas em serviços anteriores poupam muito trabalho e oferecem um ganho de agilidade no novo projeto. Só devemos tomar cuidado, pois nem sempre o que foi válido em um caso será garantia de sucesso em outro. Avalie criteriosamente antes de decidir.

d) outros requisitos essenciais para projeto e desenvolvimento.
Aqui entram as particularidades de seu trabalho, área de atuação ou do projeto em questão. Não vou dar exemplos, pois essa parte você deve responder melhor que ninguém… Pense apenas que são as necessidades fundamentais do produto ou serviço e que não são comuns a outros casos.

As entradas devem ser analisadas criticamente quanto à suficiência. Requisitos devem ser completos, sem ambigüidades e não conflitantes entre si.
Ou seja, TODAS as entradas esperadas e imagináveis para seu projeto devem ser levadas em consideração! E todos os requisitos devem estar claramente definidos e devem também ter coerência. Mais uma vez o bufê vai servir de exemplo: Não adianta ter um requisito dizendo que os garçons deverão estar trajados a rigor e outro dizendo que deverão estar usando tênis branco!!! Entendeu?

Para terminar, volto a falar do registro de todas essas informações. Um formulário como o que sugeri pode servir mas não é a única maneira. Há casos em que estes registros podem ter outras formas, podem estar num banco de dados, em atas de reunião, em uma especificação técnica, em um memorial de cálculo… Tudo depende da natureza do seu trabalho! Outra coisa: nem todo projeto precisa atender todos esses requisitos! Se você sabe que não existem normas (requisitos regulamentares ou estatutários) para atender, não tema indicar um grande N/A (não aplicável) neste ponto!

Na parte 3 desse artigo falaremos sobre as saídas. Aguardem que publico em breve!

Click Image to Download

This editable MS Word template addresses the agenda ‘inputs’ required by ISO 9001 and can be downloaded immediately.  No request form needs to be filled out.  Just click HERE or on the image of the template.

One of the basic requirements of ISO 9001:2008 is that a Formal (documented) Top Management Review of the Quality Management System be held at planned intervals (reference: Section 5.6 of the standard).  It is typical for third party assessors to require a planned interval of: ‘at least once per year’.  

There are specific ‘review inputs’ (topics and accompanying data) that must be addressed during the review in order to comply with the standard… and there are specific ‘review outputs’ (outcomes, including actions) that must be achieved. 

For a list of all records required by ISO 9001:2008, visit the ISO website and take a look at the table at the bottom of ISO/TC 176/SC 2/N525R2, “Introduction and support package: Guidance on the documentation requirements of ISO 9001:2008″  titled: “Annex B: Records Required by ISO 9001:2008″.

While the agenda for the Management Review is clearly prescribed within the ISO 9001 Standard, the formats for the supporting documentation, or effectiveness thereof, are not.  One company I worked with had identified exactly the same critical resource need to support quality outcomes for over five consecutive years … and had not made any effective progress in addressing that need.  Every year, the inadequacy of the Corrective Action System was noted in the minutes of the Management Review.  Every year, the third party assessor had also cited a ‘minor’ finding against the Corrective Action System.  Still, five years in a row, not a single improvement had been made to the Corrective Action System.  This did not prevent the company from maintaining ISO 9001 certification, however, because the minimum requirements of the standard were met.

It may be tempting to pay lip service to a requirement for continual improvement just long enough to pass a third party assessment, but the damage caused by the dishonesty or insincerity of top managers can potentially cause far more damage to an organization than the cost, if any, of diligent, steady, practical, incremental, improvements over time. 

The difficulty of allocating precious few resources to a system that does not seem too badly ’broken’, especially in a tough economy, is understandable.  In my opinion, however, the cost is not always the issue.  Although pie-in-the-sky promises are often well-intended, the real challenge can be not to bite off more than the organization can chew, so to speak.  Overly ambitious plans for improvement fail as surely as dishonest ones.  Limiting planned improvement efforts to what is practical, instead of what might be possible or what is wished for, can still provide steady improvements that support positive change over time. 

I recommend a conservative approach to addressing resource needs that arise in Management Reviews.  Many organizations hold monthly or quarterly operations reviews.  Why not address the requirements of the ISO 9001 Management Review in meetings that occur more naturally and routinely for your organization?  Make a conscious team effort to manage required Quality Management System resource allocations and actions as part of the normal way you do business.

Whatever the frequency of your Management Reviews might be, the template provided will empower you to assure each required agenda item and outcome is addressed in compliance with the ISO 9001 standard. 

If this particular Management Review Agenda Template doesn’t seem to work well for your specific needs, try using Google to do a search for others.  I got 537 MS Word document hits when I entered this search string:  ”iso 9001 management review agenda template filetype:doc“

As always, if you need a particular template, metric, form or advice on any other quality-related matter, feel free to contact me.  I’ll be happy to do what I can to help.

Splendida, ceniamo insieme?
e dopo cena, troveremo qualcosa da fare?
certo, cara ISO 9001, nella tua nuova edizione 2008 sei ancora più accattivante. Ho già letto sulla tua indtroduzione di “organizational environment“  e già ho i brividi per le emozioni che mi riserverai.

Tu ed io, da soli, per tutta la notte. Oddio, spero di cavarmela per l’una.

Partiamo con il manuale della qualità, che ormai per me è diventato più stucchevole del libro cuore.

In my line of business, purchasing services is part of doing business.  Unfortunately, many businesses fail at sufficiently managing this budding relationship properly.  This time is a crucial in relationship building between the two companies.  If the order process does not go smoothly, is delayed or is slow to process or complete, this can damage the relationship from the start.  A lot of companies pride themselves on their actual services, but how many company’s pride themselves or tout their order entry and completion processes?  Not many.

All too often, you place an order for a service and the order does not complete as you expect.  At first, you think this operation should be simple.  However, when installation day and time passes without a peep, this leaves you wondering what happened.  So, you call the sales and/or customer support line only to find out they don’t have a record of your order.  Unfortunately, this is a sign of disorganization.  A sign that this company fails to manage the order entry and order pipeline system properly.   This is a company that should leave you with the question, “Do I really want to do business with them?” Rightly, you should be asking yourself that question.  In some cases, however, this may be a cable company or some other company where you are over a barrel.  Defacto monopolies exist in society and there’s little we as consumers can do about that.  So, if you want that service, you must purchase it from that company or you don’t get it.  But, even with all of that in mind, you should still ask the question, “Should I do business with this company?”

Disorganization is nearly always a sign of things to come.  If there is this much disorganization surrounding the installation  and the order process, that does leak into other parts of the business including the actual service itself. So, you may find your service affected in random ways throughout the life of the service.  These problems may include, unintentional service disconnection, incorrect billing and invoicing including double billing and inaccurate billing to sporadic service quality and uninformed service outages and even installation issues resurfacing months or years later.  Disorganization affects far too many businesses.  Worse, most businesses don’t even recognize that they are affected, let alone do anything about it.  Bigger businesses are more prone to disorganization than smaller companies, but business of all sizes can and are affected.  With large companies, the departments and staff get more and more disconnected.  As the departments get bigger and more disconnected, employees adopt a ‘not my job’ mentality and once something reaches the limit of their job description, they push it off their desk with no thought to the customer’s relationship.  Once it’s pushed off their desk, they don’t really care what happens.  This can leave holes that let customers’ orders fall through the crack and not be serviced.

With small businesses, disorganization happens from immature processes and/or constantly shifting priorities. Also with small businesses, these companies are usually understaffed and that leaves the employees overworked.  So, instead of the service order falling into a black hole like a larger company, the order simply gets buried on the desk (or in email).  This results in lack of order tracking.  Effectively, big or small company, the problem is the same: a lost order.

Organizing: Documentation and Communication

Order taking doesn’t have to be a complex process.  It does, however, need a process.  In large companies, each department needs to be on the same page.  So, that means sales, billing, customer support and technical support all need to use the same system to reference order numbers.  Having multiple order tracking systems is ripe for failure in the order process.  There’s nothing worse than need three or four reference numbers to discuss an order. Worse, though, is when you call and they can’t even look up any of the order numbers and they resort to company names, service addresses and phone numbers.  Sometimes these don’t even work.   When nothing works to look up your account, that indicates either an incompetent service representative or fractured systems.  If you get a service rep who can’t seem to find your order, ask them for their name, thank them and call back.  When you get a new representative ask them to look up your order or company.  If they immediately find it, you should report the previous representative to their supervisor.  Representatives can sometimes intentionally prevent finding the company to get you off the phone faster.  These need to be reported.

Companies must recognize disorganization in order to fix it. Without recognizing this issue, the company cannot change their internal processes.  The processes must be streamlined from start to finish.  This is why many businesses adopt and use ISO 9000 standards certifications.  These certifications, while rigorous and somewhat costly to obtain and somewhat costly and rigorous to maintain, ensure a high quality customer experience from start to finish.  These certifications require that every department follow a blueprint each time they interact with customers.  A set of steps that always lead the customer through the same experience.  It sets quality standards from services and products and, again, it overall ensures a high quality customer experience.

Many larger companies require ISO certifications of their vendors.  This certification process ensures there is a commitment of quality and a level of organization associated with a company’s service offerings.  In other words, ISO certification immediately tells would-be buyers that they can expect a certain level of quality.  ISO certifications require each employee to write their processes down of how to properly work through their daily jobs.  Once these processes are documented, it’s easy to hand the documentation to new staff and have them follow these standards.  Standards set by a company ensures that products and services are efficiently provided.  Without any standards in place, this quickly leads to disorganization and haphazard and random methodologies in placing and managing the order process.   Without standards and processes in place, a company cannot provide high quality services as easily or consistently.

Communication with prospects is key to an order’s success.  If there is an issue with an order, there needs to be someone in the organization to manage these delays.  Someone should be tasked with keeping track of orders and managing (by contacting the customer) when there is to be a delay or an unexpected issue that may prevent an order from completing properly.  So, on top of the processes in place to make sure orders always take the same path, there needs to be a person to manage the order fully from start to finish.  Additionally, systems need to be interlinked properly so that Sales, Customer Service and Billing can be on the same page at the same time. There is nothing worse than calling in and asking about the progress of an order only to find out the order was cancelled from lack of communication.

“No nos podemos permitir tonterías, porque un certificado mal dado hundiría el sistema. Este negocio no trata de vender papeles, sino confianza” leo que dice un responsable de Aenor en El País de hoy con ocasión de un artículo que celebra los “20 años de calidad ISO”.

Acudiendo a la organización ISO para completar y, de paso corroborar, las  cifras que da el columnista, vemos que España es efectivamente el cuarto país del mundo en número de certificaciones ISO 9001 por detrás, en este orden, de China, Italia y Japón.

Y yo me pregunto, aparte de Japón, ¿se podría sacar alguna conclusión de que los otros tres países no sean conocidos precisamente por la excelencia en la gestión y/o calidad en la producción?

Parece como si los responsables de organizaciones de estos países con “peor fama” tuvieran que demostrar con algún tipo de certificación externa que ello son “buenos”.

A lo mejor esto es una nueva utilidad del proceso de certificación externo, y otra distracción para el objetivo último de perseguir la excelencia en la gestión.

Oggi abbiamo avuto l’ audit il rinnovo del sistema qualità!!!

Tutto regolare, siamo certificati ISO 9001 : 2008

For over 55 years, ISSPRO has manufactured OEM instrumentation products for the global marketplace and now also serves as a complete instrumentation supplier to the aftermarket. From concept to design to production, ISSPRO is committed to delivering superior products that meet the technical and budget requirements of its customers.

Markets ISSPRO Serves:

ISSPRO has earned its market leading position by being the highest quality, lowest cost producer of instrumentation and electronic components and systems to the heavy duty, industrial, agriculture, marine and retail markets including:

• Heavy Truck – Class 5-8
• Agricultural
• Marine
• Automotive
• Handling Equipment
• Recreational Vehicles
• All Terrain Vehicles
• Military
• Bus – School and Commuter
• Golf Carts
• Fire Equipment
• Generator Units

ISSPRO Products:

ISSPRO delivers a wide range of instrumentation and sending unit components including:

• Custom Instrument Clusters
• Speedometers and Tachometers – Electronic/Mechanical
• Fuel Senders and Sending Units
• Pyrometers, Thermocouples and Lead Wires
• Magnetic Sensors and Signal Generators
• Pulse Distribution Modules
• Electronic Ratio Adapters
• Electric and Mechanical Gauges
• Engine Shutdowns, Low Water Alarms, Electronic Speed and Exhaust Switches

ISSPRO is headquartered in Portland, Oregon. The Company holds UL Quality Certifications in TS 16949 and ISO 9001 as a manufacturer of motor vehicle components and accessories. ISSPRO products are sold at www.OCDiesel.com, the One-Stop-Online-Shop with the best selection and prices on all ISSPRO products.

You’ve heard the name and have a vague understanding of what this is but what is not clear is how a Quality Management System (QMS) can benefit your organisation and why would you want to outlay capital to invest in such a system when times are tight for everyone.

Over the past few months I’ve have come into contact with many people from all types of organisations and the one sentiment that underlies the conversations is affordability.

When times are tough for everyone, how can you justify investing in a Quality Management System?   This is one of those areas where cut backs impact negatively, joining the pile of marketing, team building exercises and 13th cheques.

My question is can you afford not to have a system in place?   A QMS assists in the control of your processes and services thereby helping you to closely monitor those activities which are not serving your organisation in a positive way but rather draining it of essential time, people and financial resources.

Making mistakes can be costly, whether it’s the wrong product or a bad service.

In the service industry you are only as good as your last mistake. When you get a product wrong people are more inclined to give you a second chance. When you get a service wrong, people often walk away dissatisfied, disgruntled, do not necessarily complain to you but do spread the word.   This can be far more damaging to your reputation and future business opportunities if you are unaware of the problem to begin with.

A Quality Management System establishes a solid foundation of consistency and continual improvement in processes, highlighting those which are efficient and effective and those which are not.

ISO 9001 is applicable to any type of industry or organisation no matter what the size and nature.   It’s aim, to achieve better business results by focusing on the fundamentals – meeting customer requirements and continually improving work practice.   A QMS assists the organisation to demonstrate it’s ability to be consistent in it’s provision of products or services to meet customer and applicable statutory and regulatory requirements.

Ask yourself….would you build a house without a foundation?

The question is not whether you can afford to implement a Quality Management System but rather can you afford run your business without one?

A partir de agora o Qualiblog também contará, periodicamente, com conteúdo exclusivo do Grupo Catho, especializado na área de RH, Recrutamento e Seleção! Uma parceria onde quem leva a melhor é você, que acessa o Qualiblog! Boa leitura!…

Assessment – conhecendo melhor o comportamento dos profissionais

Visando entender melhor as competências técnicas e, principalmente as comportamentais de seu quadro de funcionários, a aplicação do Assessment tem se tornado cada vez mais freqüente nos RHs das empresas

Usado para gerenciar o capital humano nas empresas ou para orientar na elaboração de planos de carreira, o Assessment é uma metodologia que avalia e identifica as competências comportamentais de candidatos a vagas de emprego ou de colaboradores já empregados. Através dele é possível conhecer e identificar o potencial desses profissionais, gerenciá-lo e propor mudanças necessárias para gerar melhores resultados.

Maria Amelia Leme, gerente de RH do Hospital Especializado CEMA e do Hospital Villa-Lobos, trabalha com Assessment há três anos e diz que a necessidade de conhecer melhor os profissionais com quem trabalha (e que pretende contratar) foi o que a motivou a utilizar essa metodologia. “Você pode tanto aplicar essa ferramenta no processo de seleção para identificar e contratar os melhores perfis, como para monitorar os que já estão trabalhando, visando futuro crescimento profissional. Para propiciar esse tipo de crescimento, precisamos saber com quem estamos falando”, explica.

Segundo Luis Francisco Marques Simões, Chief Executive Consultant da Quantum Assessment, empresa especializada na aplicação desse tipo de metodologia, o Assessment apoia a identificação de comportamentos e competências disponíveis e a aderência desse capital humano frente aos desafios presentes e futuros da empresa. “Esse é o verdadeiro RH estratégico, pois com essas informações comportamentais combinadas a informações mercadológicas, qualquer movimento tático poderá ser planejado com lucidez e garantia de retorno”, ressalta.

No grupo CEMA/Villa-Lobos, além do RH manter atualizado um banco de dados com informações de seus funcionários, quando existe uma vaga passível de processo seletivo interno, o teste Quantum também é aplicado. Segundo Amélia, ele é utilizado para avaliar atitudes, pois as pessoas mudam. Toda a trajetória do profissional será estudada para checar se ele tem realmente o perfil necessário e interesse para exercer a função ofertada.

O método Quantum identifica perfis profissionais e pessoais, avaliando a tendência comportamental dos profissionais, suas aptidões, características, estilo de ação, forma de se comunicar e interagir. Ele apresenta, através de relatórios, as escolhas mais genuínas de um profissional. Sua aplicação é feita através de duas perguntas, que ao serem respondidas entre 92 palavras disponíveis, apresenta as quatro emoções primárias (neurológicas) que norteiam o perfil das pessoas. “Aspectos como nosso nível empreendedor, afetivo, disciplina, perseverança, são apontados de forma clara”, diz Simões.

Apesar de bastante falar sobre questões de comportamento e atitudes pessoais, é importante frisar que elas são tão levadas em consideração pela metodologia Assessment pois acredita-se que o entendimento desses perfis é que gera boa performance e que conduz à aplicabilidade dos conhecimento técnicos na solução de problemas das organizações.

Benefícios da aplicação do Assessment

Segundo as empresas que utilizam esse tipo de metodologia, o benefício é conseguir, de forma mais rápida, ajustar pessoas, processos e estruturas às demandas de resultados dos ambientes corporativos, além de observar a melhora na produtividade, na qualidade do profissional (já que ele passa a ser instruído de forma a otimizar suas capacidades) e a fidelização do colaborador.

Já do lado do profissional, o benefício do Assessment é, segundo Amélia, a motivação que gera nos funcionários. “Quando você tem um sistema de gestão igualitário, baseado em perfis, todo mundo é avaliado, treinado e concorre a vagas em igualdade. Não existe a promoção por carta marcada”, diz ela. “Eles percebem que são avaliados por seu real valor humano, pelo entendimento de suas forças e fraquezas. E isso tem relação direta com sua vocação e consequente fortalecimento de suas carreiras”, completa Simões.

Assessment está completamente ligado ao gerenciamento do capital humano. Ele pretende unir as competências comportamentais e técnicas para o desenvolvimento do profissional e adequação de seu perfil junto à empresa. “Eu preciso dessas informações. Sem conseguir visualizar essas duas partes de um profissional, não consigo saber se o colaborador está preparado ou se é necessário desenvolver alguma competência técnica ou comportamental exigida pelo cargo”, conclui Amélia.

Veja as vagas disponíveis no site da Catho Online.

It’s easy to say you have high-quality anything – but how many companies can unequivocally back such a claim up with proof? Well, BroadSoft can. We recently earned the prestigious TL 9000 and ISO 9001:2000 certifications.

While this is a significant accomplishment we are proud of, the purpose of this post is more than chest-beating, it’s about why putting proof behind quality claims are important across the industry, beyond the issue of integrity.

Quality of Excellence for Suppliers of Telecommunications (QuEST) Forum’s TL 9000 defines measurements as an industry standard way of benchmarking various products. Results are sent monthly to QuEST and compiled along with all other companies in the same product category. Measurements include indicators for things such as the number of software defects in a product, the reliability of a product in terms of outages, quality of software fixes delivered for defects and on time delivery, and how fast product issues are resolved.

TL 9000 also means a company can CONSISTENTLY meet a set of quality expectations that parallel rapid technology changes and customer expectations. Consistency is so important here because it proves a long-term commitment to quality, not something that a company can adjust products or services to quickly achieve.

A committed team at BroadSoft, spearheaded by Vice President of Engineering Bob Weidenfeller, invested over a year in the certification process (although creating a culture of quality has been a company focus since inception). The investment paid off as the team reviewing the audit noted that our business practices went above and beyond the compliance requirements. An interesting thing to point out was that BroadSoft Engineering and our Technical Assistance Centers (TAC) already had most of the processes in place and documented and were following them in our day-to-day routine.

TL 9000 is not only important to telecommunications providers who demand products and services with ever increasing quality. It benefits the industry as a whole by enabling technology providers to be more efficient and deliver innovative products to market in a shorter time frame. This supports business growth and provides end users access to better, more reliable products sooner. In today’s need-it-yesterday society – these are values coveted by companies. However, very few can attest to this level of commitment, BroadSoft is one of only three U.S.-based, and ten worldwide to have been certified in the 1.2.7 application server category. So to use a cliché… quality really does count.

¿Cuántas veces hemos oído esa frase? Si alguien no la ha escuchado que corra a comprar un número de la lotería porque ha nacido con estrella.

Lamentablemente los máximos responsables de demasiadas organizaciones pierden la oportunidad de mejorar su sistema de gestión enfocando su futuro con una visión miope, no ya a corto plazo sino a antes de ayer.

No hay que engañarse, en demasiados casos el objetivo de conseguir la certificación del sistema de gestión de calidad según la norma ISO 9001 viene promovida por imposiciones del mercado, por ejemplo un cliente importante de la organización, o en el caso de las administraciones públicas por una decisión de un nivel superior.

Es una decisión no meditada y sin fundamentar en la identificación de las carencias de la organización.

Limitar el objetivo a conseguir la certificación ISO 9001 (ese sello) sin aprovechar la circunstancia para realizar una más o menos completa ingeniería de procesos es, en mi opinión, tirar el dinero.

Emplear recursos en un proceso de certificación olvidándose de que la gestión de calidad  es parte de la planificación estratégica de la organización muestra, cuanto menos, una cierta falta de liderazgo efectivo.

First, set your overall objectives and targets. Identify your processes and map your processes to show their interactions and interrelationships. Then, define the responsibilities and cascade your overall objectives to functional objectives and specific objectives. Establish your policies and procedures for important and critical processes to ensure consistency. Ensure proper implementation and control of the processes. Monitor and measure the effectiveness of the processes thru the key performance indicators  and continually improve them.

(Tradução do artigo original de David Hoyle)

O artigo que segue abaixo foi divulgado no Elsmar Cove Forum por Sidney Vianna. Como este forum é americano e o artigo original está em inglês, decidi traduzir para apresentá-lo aqui. Caso prefira ver o texto original, clique aqui.

ISO 9004:2009 – em direção ao sucesso sustentável

Com a nova versão da ISO 9004 devendo ser publicada antes do fim do ano, David Hoyle explica as mudanças que foram feitas e o que elas poderiam querer dizer para a ISO 9001.

Quando a família de normas ISO 9000 foi revisada em 2000, a ISO 9001 e a ISO 9004 foram promovidas como um par consistente, com ambas tendo a mesma estrutura. A ISO 9004 foi concebida como um guia para desenvolvimento e melhoria dos Sistemas de Gestão da Qualidade, considerando que a ISO 9001 sempre foi um padrão de avaliação.

Originalmente, foram prescritas duas abordagens para Sistemas de Gestão da Qualidade desenvolvidos sobre a ISO 9000:1987; a abordagem focada no cliente, onde um sistema é estabelecido para satisfazer para as exigências da ISO 9001 e então ampliado para implementar as recomendações da ISO 9004, e a abordagem focada em gestão, onde um sistema é desenvolvido alinhado com a ISO 9004 e avaliado pela ISO 9001. A abordagem posterior resulta em um sistema de gestão da qualidade que atende as necessidades do negócio e evita o custo do sistema só existir para manter um certificado ISO 9001.

A maioria das organizações agora usa a ISO 9001 para desenvolver um sistema de gestão da qualidade, quando é declarado claramente que será usado para propósitos contratuais e avaliação, indicando deste modo que a abordagem focada em gestão não teve êxito.

Uma nova norma

ISO 9004:2009 será uma norma completamente diferente. E já não será amarrada à ISO 9001. Terá uma estrutura diferente e uma extensão diferente como refletido em seu novo título ‘Gerenciando para o sucesso sustentável de uma organização – Uma abordagem de gestão da qualidade ‘.

A nova versão da ISO 9004 está baseada na premissa de que satisfazer os clientes pode levar ao sucesso, mas para as organizações manterem este sucesso precisamos ir muito além e satisfazer as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas. É uma tentativa de aplicar os princípios de gestão da qualidade na busca do sucesso contínuo em uma organização, mas não adiciona nada de novo pela via de princípios de gestão. Está sugerindo que o sucesso contínuo pode ser alcançado pela aplicação inteligente dos oito princípios da gestão da qualidade, por um sistema de gestão proativa de processos que:

• Monitora e analisa constantemente o ambiente da organização
• Define as necessidades e expectativas das partes interessadas
• Estabelece e mantém uma missão, visão e valores consistentes com as necessidades e expectativas das partes interessadas.
• Estabelece claramente, implementa e comunica uma estratégia e políticas para cumprir a missão e visão que apóiam os valores.
• Identifica, provém e administra os recursos internos e externos necessários para a realização dos objetivos no curto e longo prazo.
• Provém produtos que continuarão satisfazendo as necessidades e expectativas de clientes e outras partes interessadas, em uma base contínua.
• Regularmente monitora, mede, analisa e revisa o desempenho da organização

O futuro da ISO 9001

Se nós compararmos a nova estrutura da ISO 9004 com a ISO 9001, nós podemos ver a direção na qual a ISO 9001 poderia se desenvolver.

Seção 4 – gerenciando para o sucesso sustentável orientando o ambiente operacional e partes interessadas. A este respeito é completamente diferente da ISO 9001. Porém, na introdução da ISO 9001:2008, é feita menção de mudanças no ambiente empresarial que impactam o sistema de gestão da qualidade, desse modo não seria irracional incluir isto como uma exigência em edições futuras da ISO 9001.

Seção 5 – estratégia e política sobre missão, visão, valores, estratégia e política e mostra até certo ponto como eles estão relacionados. Seu equivalente na ISO 9001 é ‘responsabilidade da direção, mas o título na ISO 9004 é mais sensato, mais amplo em extensão e mais representativo da melhor prática.

Seção 6 – gestão de recursos cobre uma extensão mais larga que a seção da ISO 9001 e direciona recursos adicionais, inclusive finanças, conhecimento, informação, tecnologia e recursos naturais, tudo que deveria ser necessário para entregar um produto conforme na realidade, mas são excluídas atualmente da ISO 9001.

Seção 7 – gestão de processo é mais genérico que seu equivalente na ISO 9001, ‘realização do produto’, mas muito mais amplo em extensão, pois se aplica aos processos de toda a organização, inclusive estes que são ignorados.

Seção 8 – monitorar, medir, analisar e reavaliar cobre tópicos semelhantes a seção 8 da ISO 9001, a não ser melhoria que é tratada na seção 9. Tópicos adicionais incluem auto-avaliação, indicadores de desempenho fundamentais e benchmarking.

Seção 9 - melhoria, inovação e aprendizagem vai além das providências de melhoria da ISO 9001 e inclui inovação e aprendizado, dois conceitos muito importantes para qualquer organização que aponta para o sucesso sustentável.

Ampliando sua extensão para abraçar a linguagem da sala de reuniões e quebrando os constrangimentos impostos pela estrutura da ISO 9001, a ISO 9004:2009 será uma norma melhor que sua antecessora. Porém, se as mudanças primárias farão eventualmente parte da ISO 9001 como requisitos, depende da percepção dos usuários.

Não há nenhuma dúvida que organizações prósperas atraem e retêm os clientes porque elas asseguram a satisfação do cliente continuadamente e conseqüentemente vão além dos requisitos conhecidos da ISO 9001. Como cada vez mais organizações obtêm benefícios ao adotar os princípios e práticas expressas na ISO 9004:2009, isto começará a influenciar futuras revisões da ISO 9001.

A ISO 9004:2009 está atualmente na fase de revisão final, mas ainda há muito trabalho a ser feito se for fazer uma contribuição importante para a gestão da qualidade. A norma deverá ser publicada depois deste ano.

Sobre o autor

David Hoyle é um membro do CQI e consultor de gestão com mais de 35 anos de experiência em gestão da qualidade. Ele também é o autor do manual “ISO 9000 Quality Systems Handbook”, agora em sua 6ª edição.

Quando brinquei na sexta feira sobre viajar ao futuro e trazer novidades da próxima versão da ISO 9001, é porque estava traduzindo este artigo. Ele bate perfeitamente com meu pensamento de que a ISO 9001 e a 9004 deveriam se fundir numa única norma, mais exigente e mais efetiva.

Então? Que tal participar da brincadeira do blog e concorrer a um e-book a sua escolha?

PARTICIPE CLICANDO AQUI!!!

Hoy en día, hay una especie de vorágine por conseguir la certificación ISO 9001, las empresas les exigen cada vez más a sus proveedores que estén certificados. Esto es un signo positivo ya que la norma busca mejorar en todos los aspectos.

Pero hay que tener en cuenta que no todo se trata de “soplar y hacer botellas”, certificar es un proceso que requiere de muchos cambios, tanto a la hora de trabajar como en la forma de ver las cosas de los empleados y hasta  de las Direcciones.

Pero animo, que no es imposible. Para estar un poco mas enfocados, arme una serie de puntos a tener en cuenta, antes de empezar el proceso de certificación:

• No es instantáneo, No es algo que se consiga de un mes para el otro, es un proceso de adaptaciones que hasta a veces, dependiendo de la empresa, puede durar años.

• Se debe crear un buen grupo de trabajo, Antes de encarar el proceso, se debe crear un buen grupo que lo lleve a cabo, llámese auditor externo, auditor interno, responsable de calidad, etc. Deben estar conectados constantemente, tener dialogo, entender que son un grupo y que todos deben apuntar al mismo lugar.

• Concientizar a todos los empleados de la empresa, Muchas veces, es el punto más difícil porque las personas se transforman en variables no controlables. Se deben hacer capacitaciones constantes, explicando que es la norma, cual es el objetivo, los beneficios económicos que puede traer a la empresa. Hay que sacar todo tipo de mitos y complejos que puedan existir.

• Acompañar el proceso, A veces, es la misma Dirección General quien pone las trabas para que los objetivos se cumplan. Hay que acompañar el proceso, generar ideas, tener en claro que el hecho de estar certificados, nos va a traer beneficios.

• Creer en lo que se está haciendo, No se trata solamente de algo burocrático, no es cuestión de “llenar papeles”, hay que creer en la calidad y para creer, hay que conocer. Inventar datos puede ser una solución a corto plazo, pero no es lo que realmente le sirve a la empresa.

• Saber que el Auditor no es el enemigo, En la mayoría de los casos, se suele mirar al auditor como un adversario, esto es un concepto más que errado ya que es quien nos va a ayudar a encontrar nuestros puntos flojos y hacer más fuerte a nuestra empresa.

La historia de la normativa de calidad se remonta a los Estados Unidos más precisamente en épocas de la Segunda Guerra Mundial

La ausencia de controles en procesos y productos de carácter bélico hicieron de esta casi una necesidad. A través de la OTAN se empezó a expandir por Europa, donde las Fuerzas Armadas Británicas, también adoptaron el modelo de  normativa para sus productos. En ese momento, el concepto de calidad hacía referencia a “conformidad” mas que a “mejora continua” como se conoce hoy en día.

Mientras tanto en los Estados Unidos, el ejercito adoptó la normativa MIL-Q-9858 para sus proveedores y a este le siguieron la administración nacional Aeronáutica y la Espacial mas conocida como NASA.

En Europa, el problema surgió cuando las organizaciones, comenzaron a exigir a sus proveedores la certificación de sus productos, se creo una diversidad tan grande que era imposible satisfacer a todos los sectores interesados, fue entonces cuando el British Standard tomó cartas en el asunto y creó en 1979 la BS 5750, antepasada mas cercana a la ISO 9001. La BS 5750 fue tan eficaz que en 1987 cuando se lanzo la primer ISO 9001, fue tomada prácticamente sin hacer cambios.

Revisiones ISO 9001

- ISO 9001:1987: Versión Original.

- ISO 9001:1994: Primera revisión del modelo original.

- ISO 9001:2000: Segunda revisión del modelo original.

- ISO 9001:2008: Tercera revisión del modelo original.

Cabe aclarar que la única revisión que se encuentra actualmente en vigencia es la 2008, las demas son completamente obsoletas.

Via: ISO 9001 Documents

Por lo general, la gente, ve como algo malo que el sistema genere No Conformidades, ni hablar si esta es levantada en su sector.

Por el contrario, que el sistema genere No Conformidades, siempre y cuando sean dentro de la lógica, es saludable y signo de que el sistema funciona correctamente. Pero para que la no conformidad sea 100% efectiva es necesario generar una buena Acción correctiva, cortar el problema de raíz. A su vez, para realizar una Acción correctiva eficaz, hay que tener bien identificado el problema y para ello es imprescindible hacer un excelente Analisis de Causa. El Análisis de causa, es la base de la No Conformidad, si el problema no esta bien identificado, es muy probable que el resto sea un esfuerzo en vano, ya que todas las partes que siguen se desprenden desde el.
Para poder llevarlo a cabo correctamente es necesario seguir los siguientes pasos:

-   Hablar con las partes intervinientes: realizar reuniones y que cada una de las partes pueda opinar, esto nos va ayudar a ver el problema desde varios angulos, ya que cada persona observa cosas diferentes, luego va a estar en nosotros el saber filtrar la información.

-   Llevar y observar estadisticas: Por ejemplo, se observa que en el ultimo trimestre la producción bajo considerablemente. Quizas es una tendencia que se da siempre en la misma epoca del año, entonces no es un problema, es una variable que no podemos controlar. Lo que deberíamos hacer en ese caso es estar preparados para afrontar la epoca, no contratar demasiado personal el trimestre anterior, no realizar demasiado Stock, etc. Por eso es muy necesario recopilar toda la información posible.

-    Hallar la raíz del problema: Esta parte es de gran importancia. Para poder llevarla a cabo podemos usar la técnica de Los Cinco ¿Por qué? (CP)

Por ejemplo:

- Se plantea el problema: Tres máquinas de un sector estan produciendo piezas defectuosas.

¿Por Qué?

-         Porque las herramientas no están en estado optimo o no son las adecuadas.

¿Por Qué?

-         Porque el personal a cargo no sensibilizado con la tarea.

¿Por Qué?

-         Porque ingreso a la empresa el mes pasado y todavía no tuvo la capacitación correspondiente.

¿Por Qué?

-         Porque en el plan de capacitación recién esta programada para el siguiente mes.

Entonces ya tenemos que el problema no son realmente las tres máquinas que producen piezas defectuosas, ni la falta de sensibilización del personal. Es el procedimiento de capacitaciones, que no aclara que cuando una persona ingresa en un sector, hay que capacitarlo en tal tarea.

Así podemos analizar bien cual es la causa, y dar una buena Acción de mejora, que corte con el problema desde la raíz y no nos de soluciones superficiales. Esta técnica es aplicable en cualquier caso de análisis.