Client is leading provider of enterprise management solutions that empower companies to manage IT from a business perspective. Founded in 1980, Client has posted revenues of $ 1.78 bn in 2007, 8th Largest Independent Software Company 15000 customers in 116 countries.

Position Description:
The Sr. SQA Engineer has the responsibility of coordinating the activities of test teams to ensure product quality. This position participates in planning product automation strategy as well as contributing to the design, development, and testing of the automation scripts and environments. The position demands good communication both orally and written and good time management skills in order to help meet internal and external project milestones.- Create and maintain test cases, test plans, test metrics, defect metrics; also lead test case reviews.- Ability to work on multiple projects while maintaining test schedules – Execute/perform testing of products/solutions.- Verify defects, ensure defect integrity, quality and technical correctness.- Ensures that work is done at the right organizational level and that team members are recognized for their contribution- Creativity in finding solutions hindering automation- Monitoring of automation runs.- Mentor and provide guidance to less experienced QA engineers

Position Requirement:
1. Experience with multiple platforms, web server/application servers, databases, web technologies, object oriented programming languages.
2. Experience with automated testing frameworks and tools.
3. Black box software experience on web based applications with the ability to install and configure databases.
4. Proven demonstration of having worked in a distributed environment.

Position Attributes:
Unix knowledge, database, QA process, Leadership skill
Would appreciate if you can call me for any information required. I would require the updated resume too. Kindly note: Client is conducting drive for multiple roles in Delhi on 12th Dec 2009. Candidates would be required to make them self available on the scheduled date.

Thanks,
Amit Gupta
Recruiting Pundits
9717690088

Dr. Jakob Nielsen published the results of a follow-on study to his 2008 report Agile Development Methods and Usability.  The bottom line from the 2009 study (entitled Agile User Experience Projects) is as follows:

The two main recommendations for ensuring good usability in Agile projects remain the same as in our original research:

Separate design and development, and have the user interface team progress one step ahead of the implementation team. That way, when it comes time to build something, it’s already been designed and tested. (And yes, you can do both in a week or two by using paper prototypes and discount user testing.)

Maintain a coherent vision of the user interface architecture. Create the initial vision during a “sprint zero” period — before any implementation has started — and maintain it through annual (or semi-annual) design vision sprints. You can’t just design individual features; they have to fit together into a coherent whole — a whole that must be designed as well. Bottom-up user interface design equals a confused total user experience (the Linux syndrome).

I would like to highlight one implicit sub-aspect of Dr. Nielsen’s good counsel to maintain a coherent vision of the user interface architecture:

• Ensure coherence with the underlying application paradigm

To illustrate the point, think of a Business Service Management Application. You might monitor any number of servers, routers, databases and applications in order to ensure that a service satisfies the corresponding Service Level Agreement. However, the user interface architecture should have service as its fundamental concept. The architecture should certainly enable zooming in on any component of the service. But, the status of any such component (or sub-component) is merely means to an end: reflecting the status of the service and initiating as appropriate action(s) to fix it. Forming a service piecemeal from a number of constituent elements like those mentioned above – servers, routers, databases, applications, etc.  – is no substitute to ”service orientation” of the user interface.

The reason for my strong emphasis on the service as the most fundamental user interface concept is nicely captured in the article “How to Spell BSM” by BSM Review’s Tom Bishop:

Most businesses today are so dependent on IT that, if an IT organization does not understand how the business depends on its services, or does not manage those services with that business perspective in mind, they are dooming the business to slow, steady death….

Dr. Nielsen’s recommendation to conceive the initial user interface architecture prior to beginning any implementation work is very consistent with this imperative need in BSM to manage the services from a business perspective. I would actually go one step further and contend that whenever the underlying paradigm changes in a manner as dramatic as the servers –> services in the BSM example above, demonstration of the core concept(s) of the user interface might need to precede the “sprint zero” period. In the context of the overall planning and budgeting process which governs the Agile process, such demonstration could actually be a pre-requisite to launching “sprint zero.”

If you consider this “prior to sprint zero” approach a bit heavy-handed, I would offer a simple test to assess its reasonableness. Play with a number of IT Service Management (ITSM) products that you picked in random. Once you did so, compare the numbers of those that clearly have services at their core, to the number of those that integrated services into their user interface as an afterthought.

Cloud Computing, also das Auslagern von IT-Dienstleistungen auf Provider und Rechenzentren, kann aus der Perspektive des Datenschutzes eine recht heikle Angelegenheit werden. Denn die rechtliche Verantwortlichkeit für die Korrektheit der Arbeit in der Cloud sowie die zum Teil sehr weitreichende persönliche Haftung der Verantwortlichen für damit einhergehende Risiken können nicht mit in die Cloud wegdelegiert werden.

Andererseits kann Cloud Computing gerade kleineren und mittelständischen Unternehmen dabei helfen, professionelle Abläufe im IT-Betrieb sowie hohe Standards bei IT-Sicherheit und Datenschutz einzukaufen anstatt sie selbst erst aufbauen zu müssen.

Zu diesem Schluss kommt eine Untersuchung der Europäischen Agentur für Netz- und Informationssicherheit (ENISA), die kürzlich veröffentlicht wurde (PDF, 2 MB). „Die Weitergabe der eigenen Daten in fremde Hände bedeutet für Unternehmen natürlich ein Risiko. Neben offensichtlichen Gefahren wie Datenschutz-Intransparenz, Datenverlust und unvollständiger Datenlöschung kann die fehlende Kompatibilität von Lösungen zu Problemen bei der Migration zu einem anderen Anbieter führen“, erläutert ENISA-Researcher Daniele Catteddu. Daher rät man den am Cloud Computing interessierten Unternehmen, sich in Frage kommende Anbieter genau anzusehen. Dafür sollte im Unternehmen eine geschäftsspezifische Risikoanalyse gemacht werden, wozu die ENISA in ihrer Untersuchung konkrete Handlungsanleitungen gibt.

Besonders attraktiv ist Cloud Computing dabei für neu gegründete Unternehmen, deren Alternative ansonsten darin bestünde, ihre IT auf der grünen Wiese komplett neu aufzubauen. Schließlich lassen sich viele Cloud-Leistungen modular buchen, kurzfristig erweitern und nutzungsabhängig abrechnen.

Auch der Netzwerksicherheitsdienstleister RSA kam zu der Erkenntnis, dass Cloud Computing das Sicherheitsniveau herkömmlicher IT-Infrastrukturen in KMU deutlich steigern kann. In der November-Ausgabe des „RSA Security Brief“ ist ein Leitfaden enthalten, worauf ein Unternehmen technisch, rechtlich und organisatorisch bei der Auswahl eines Cloud-Dienstleisters sowie der Einführung von Cloud Computing achten sollte. Und mit welchen technischen Ansätzen sich wertvolle Unternehmensdaten schützen und rechtliche Datenschutzanforderungen erfüllen lassen.

Potentially yes, but how to be sure? It is of tremendous importance that a growing organization knows what it is able to deliver and how to get additional knowhow/expertise/resource on board. This is not a prayer for externals but:

• understaffed organizations fail on a long term view
• there is no more space for innovation, thus you stop developing you, your employees, your organization
• Peaks should be offloaded, innovation stream not be broken
• you cannot know everything the way the market does

So keep in mind, that you should only run your strategic stuff and if you start innovation, bring the market experience in. This does not mean that external partners do all the work. Where necessary, they should support, assist, coach you, but you are the one who knows your business best and if you bring in externals, do not forget to manage them. They are just people, maybe good ones with special expertise, but they are people like your employees are, the need order, direction and management. An uncontrolled external is a potential high risk for your organization as he is seen as a special knohow carrier and he can not only break your project, he can damage your organization too.

So to summit, two things to say: Bring in external partners where necessary, nobody expects you and your org to know everything better than the market. And last manage partners to deliver successful and in-time projects.

It is all time the same. Nobody know why, but the myth of “we must have bcm” is in everyone’s ear within IT department. First enthusiasts start reading what BCM (Business Continuity Management) should look like and immediately the first failure begins:

• BCM is a Business topic
• IT should be invited to join business wide BCM and not vice versa
• BCM is a process driven topic, not infrastructure

So BCM is much more a company wide umbrella and as IT Service Continuity Management in ITIL v2 already claims, the mission of the IT is to support the Business Continuity, not to run, drive it.

What we often see ist that there is often seen a direct link between resilience, high availability and BCM. Yes, at the end, all those kinds of providing a more robust service will likely be part of the mitigation plan of the BCM initiative but keep in mind that BCM for IT is:

• Define business critical processes
• Define technical services supporting those
• Assess and analyse risks assiociated to those services
• Define action plan for those risks (accept, mitigate ,delegate, solve)
• Define operations handbook and declare how desaster process is invoked by ops stuff
• ….

Reading those lines shows that only the mitigation/solve in the risk plan is a real “technology” part.

Definitely it is always a good idea to think about risks and how to mitigate, solve or whatever. BCM is much more a method to drive your thoughts/ideas to the mission critical services, nearly nobody will need a resilient lab in terms of a desaster (except you are a research organization). So focus on your value supporting technology and do your best and stop thinking in a tech-way only, it is the business which should be supported, not the nice blinking light in your Rack ^^

While ITIL V2 served its purpose of making IT organizations aware that IT service management could be done better, ITIL V3 provides the detail on how to make it better. With the OGC’s plan to retire ITIL V2 in 2010, I thought this would be a good time to write a DITY about what I consider to be the top five questions IT professionals have about version 3 of the IT Infrastructure Library (ITIL).

http://www.itsmsolutions.com/newsletters/DITYvol5iss45.htm

Внедрение ITSM: памятка для начинающего

Автор статьи: Александр Башкиров

Ответы на наиболее часто задаваемые вопросы о том, как внедрять управление ИТ-услугами на основе рекомендаций ITIL

Как показывает опыт, любой проект или даже знакомство с организацией деятельности ИТ-служб в соответствии с рекомендациями ITIL начинается с вопросов. Как оказалось, все эти вопросы достаточно типичны.

Прежде всего определимся с часто упоминаемыми терминами, вызывающими путаницу. Управление ИТ-услугами (Information Technology Service Management, ITSM) – это сервисный процессный подход к организации работы ИТ-службы. Суть его в том, что вся деятельность ИТ-подразделения рассматривается в разрезе услуг, оказываемых им другим подразделениям в соответствии с соглашениями об уровне услуг. ITSM декларирует, что ИТ-отделом можно управлять, основываясь на тех же принципах, которые применимы к бизнес-подразделениям.

Библиотека ИТ-инфраструктуры (Information Techno-logy Infrastructure Library, ITIL) – это библиотека рекомендаций, обобщающая международный опыт по организации работы ИТ-департаментов и разъясняющая, что надо сделать для реализации подхода ITSM. ITIIL состоит из ряда книг, каждая из которых описывает тот или иной аспект деятельности в виде набора процессов. В настоящее время выпущена вторая версия ITIL, активно ведется работа над созданием третьей. В ITIL описывается, как должна быть организована деятельность ИТ-структур, но не приводятся конкретные шаги по внедрению содержащихся в ITIL рекомендаций. Конкретные методики внедрения ITSM на основе ITIL предлагают компании, которые специализируются на подобных проектах.

Как объяснить бизнесу необходимость ITSM?

Этот и подобные вопросы вызвали немало дискуссий. Самый распространенный ответ такой: внедрение процессной модели в соответствии с рекомендациями ITIL позволит бизнесу исходить из собственных потребностей при оценке ИТ-услуг и уже в соответствии с ними планировать расходы на ИТ и определять ключевые показатели эффективности. Кроме того, повышается прозрачность ИТ для бизнеса, что вместо вкладывания денег в «черную дыру ИТ» приводит к прогнозируемому инвестированию в развитие ИТ как в серьезное подспорье для бизнеса и потенциал для развития новых конкурентных преимуществ компании. Такой ответ, как правило, хорошо принимается руководством компании.

Сотрудникам же бизнес-подразделений следует объяснить, что внедрение рекомендаций ITIL обеспечит им более качественное обслуживание, сокращение времени возможных простоев и перебоев, а также быстрое рассмотрение и реакцию на все без исключения обращения в ИТ-службу. У них появится уверенность в том, что каждое обращение будет отработано по принятым правилам в установленный срок.

Как получить финансирование на проект и оценить его окупаемость?

Для получения финансирования проекта по внедрению ITSM часто необходимы убедительные обоснования. В зависимости от конкретного случая это могут быть следующие три основных аргумента.

Повышение прозрачности и управляемости службы ИТ. На практике это означает, что информационные технологии становятся объектом управления с реальной финансовой отдачей. Этот тезис довольно часто требует более детального объяснения. При внедрении основных процессов, описанных в ITIL (управление инцидентами, проблемами, конфигурациями, изменениями, уровнем обслуживания) происходит самоорганизация ИТ-отдела, повышается прозрачность его деятельности. Последующее внедрение процессов управления непрерывностью, мощностями и доступностью повышает защищенность бизнеса с точки зрения ИТ. Внедрение процесса управления финансами приводит к росту прозрачности финансовой деятельности ИТ-подразделения.

Увеличение эффективности и направление фокуса ИТ-деятельности на решение задач бизнеса. Внедрение даже ограниченного набора процессов ITIL (службы Service Desk и процессов управления инцидентами и уровнем услуг) позволит организовать работу ИТ-службы таким образом, что в центре ее внимания окажется именно бизнес. ИТ-отдел из «вещи в себе» превратится в ориентированную на потребности бизнеса внутреннюю сервисную структуру.

Возможность передать часть функций ИТ на аутсорсинг. В определенный момент может оказаться, что передача части функций ИТ во внешнюю компанию будет эффективнее, нежели их реализация имеющимися ресурсами. Например, в подавляющем большинстве случаев внешний сайт компании целесообразнее размещать у специализированного хостинг-провайдера, а не организовывать хостинг своими силами. При этом возникает ряд вопросов, касающихся взаимодействия компании, предоставляющей услуги аутсорсинга, с заказчиком таких услуг. В случае организованного процесса управления уровнем обслуживания будет легче создать формальные критерии и правила взаимодействия заказчика и исполнителя на основе соглашения об уровне услуг.

Дополнительным аргументом может служить ответ на вопрос об окупаемости проекта по внедрению ITSM. Стоимость решения заявки на этапе промышленной эксплуатации решения, состоящего из процессной части и настроенной системы автоматизации в случае, когда внедрена часть процессов ITIL, по сравнению с ситуацией, когда не внедрен ни один из процессов, в пересчете на единицу времени оказывается ниже. Таким образом, окупаемость проекта по внедрению рекомендаций ITSM может быть вычислена для каждой конкретной организации. В простейшем случае рассчитываются стоимости единицы рабочего времени специалиста каждой из линий поддержки до и после внедрения. Более сложный расчет учитывает стоимость возможного простоя сотрудников бизнес-подразделений, стоимость аренды помещений и т.д.

Следует ли затраты на ИТ распределять по бизнес-подразделениям и бизнес-пользователям?

Ответ на этот вопрос кроется в финансовой учетной политике относительно ИТ на конкретном предприятии. Если ИТ-отдел выделен как независимый центр затрат и прибыли (то есть является самоокупаемой организацией), то затраты на ИТ-услуги могут быть соотнесены с конкретным бизнес-подразделением. Подобная деятельность ведется, как правило, в рамках процесса управления финансами. В этом случае ИТ-служба и бизнес-подразделения становятся полноценными участниками внутреннего рынка ИТ-услуг.

На практике чаще встречается ситуация, когда затраты на оказание ИТ-услуг аккумулируются в ИТ-отделе. Она характерна для предприятий, где не внедрен процесс управления финансами, но присутствуют его элементы, например бюджетирование. При этом затраты на ИТ оплачиваются либо из специально созданного фонда, либо всеми бизнес-подразделениями совместно. Как правило, с ростом предприятия и ИТ-службы происходит постепенный переход от второй модели к первой, поскольку во втором случае даже при наличии распределения затрат механизм количественных оценок стоимости потребленных каждым конкретным подразделением услуг неочевиден и обычно заменяется системой пропорционального распределения затрат в зависимости от натуральных показателей, таких, как численность конкретного бизнес-подразделения или его вклад в общую прибыль компании. Ни количество, ни стоимость реально потребленных услуг при этом не учитывается.

С чего начать внедрение? Какие процессы внедрять?

Проект по внедрению рекомендаций ITIL, как и любой другой, связанный с управлением, следует начать с определения бизнес-требований и анализа состояния дел ИТ-департамента. Для анализа можно применять известные методики (например, Pink Elephant, HP ITSM) или самостоятельно составленные опросные листы. Как правило, дополнительно проводится анализ по бизнес-модели: делается описание того, как работает ИТ-отдел в данный момент, в виде связанной совокупности бизнес-процессов. Следует отметить, что такой анализ полезен даже в случае полной деструктурированности работы ИТ, поскольку помогает выявить внутренние зависимости и связи, опираясь на которые, можно будет спроектировать тот или иной процесс.

Одновременно с построением картины работы «как есть» проводится анализ бизнес-требований к ИТ-отделу на основе сбора и обобщения требований и ожиданий бизнеса от ИТ и возможностей ИТ-службы удовлетворить потребности бизнес-подразделений.

После того как сформировано представление о состоянии дел «как есть» и проанализированы требования бизнеса к ИТ, определяется состав процессов ITIL, которые будут внедрены, и очередность их внедрения. Другими словами, перечень процессов ITIL, которые необходимо внедрить в данной организации, вытекает из бизнес-потребностей предприятия. Тем не менее практически всегда, когда проводится внедрение процессной модели управления ИТ на основе рекомендаций ITIL, в том или ином виде внедряют процесс управления инцидентами. Что вполне закономерно, поскольку именно этот процесс отвечает за взаимодействие пользователей и ИТ-службы, это своего рода интерфейс между ними. Второй процесс, практически всегда рекомендуемый к внедрению, — управление уровнем услуг. В его рамках непрерывно анализируются потребности пользователей и принимаются меры к повышению качества обслуживания.

Как установить соответствие между услугами, которые бизнес желает (или ожидает) получить от ИТ-подразделения, и ИТ-услугами?

Данная задача решается путем внедрения процесса управления уровнем услуг. Нужно выделить и описать те услуги, которые ИТ-отдел уже предоставляет. Затем надо определить ожидания бизнеса относительно этих услуг. После этого следует понять, какие услуги не вошли в число предоставляемых на данный момент ИТ-службой. Из полученного обобщенного спектра услуг следует исключить несущественные и неосуществимые в текущий момент. Далее предстоит составить план улучшения услуг, с определением сроков и мероприятий, в рамках которых должна быть обеспечена трансформация ожиданий бизнеса в ИТ-услуги (другими словами, нужно определить время и технологию вывода новых ИТ-услуг на внутренний рынок).

Какие фазы внедрения ITSM существуют? Что влияет на его успешное завершение?

Классический проект по внедрению процессной модели в соответствии с рекомендациями ITIL действительно может проходить в несколько фаз. О первых трех из них (аудите ИТ-службы предприятия, определении бизнес-требований и ожиданий от ИТ, выявлении слабых мест в управлении ИТ-службой, определении состава процессов ITIL, подлежащих внедрению) мы уже рассказали. Следом за реализацией этих фаз необходимо определить систему для автоматизации выбранных процессов. Результаты аудита и выбора процессов ITIL, а также средства автоматизации представляют руководству предприятия и сотрудникам ИТ. Наконец, после этого осуществляется последовательное внедрение каждого из названных выше процессов. Оно идет в несколько этапов: разработка технического задания или технических требований на внедрение процесса; описание внедряемого процесса; определение требований к системе автоматизации; описание настроек системы автоматизации; настройка системы автоматизации; опытная эксплуатация.

Успех проекта определяется несколькими факторами. Во-первых, он зависит от поддержки руководства предприятия: поскольку во время проекта практически всегда неизбежны столкновения интересов и структурные изменения, поддержка руководства может принести неоценимую пользу. Во-вторых, успех проекта зависит от профессионализма реализующей его команды. В-третьих, от того, как проект принимается сотрудниками ИТ-службы и бизнес-подразделений, то есть от того, насколько полно команда внедрения смогла донести цели и задачи проекта в целом, а также определить личностную мотивацию в рамках данного проекта для каждого конкретного сотрудника.

Обязательно ли организовывать Service Desk?

Внедрение службы Service Desk целесообразно по нескольким причинам. Большинство современных средств автоматизации предусматривает возможность регистрации инцидентов самим пользователем (посредством Web-форм, например). Однако пользователь порой не в состоянии квалифицированно определить суть инцидента. Но даже если он может провести самостоятельную классификацию, все равно требуется уточнение (или, как минимум, подтверждение) специалиста. Автоматизированный ввод инцидентов самим пользователем не отменяет механизма ввода и диспетчеризации оператором Service Desk, поскольку в ряде случаев пользователь просто не имеет возможности завести заявку (инцидент) для автоматической обработки (например, при отсутствии технической возможности доступа к интерфейсу Service Desk).

Наличие Service Desk обеспечивает единую точку входа. Это очень важно, поскольку отпадает необходимость выстраивать персональные отношения с ИТ-специалистами, и пользователь всегда знает, куда ему обратиться с проблемами.

При отказе от Service Desk более вероятно возникновение «очередей» заявок у высококвалифицированных ИТ-специалистов, которые будут совершенно неэффективно тратить свои ресурсы. Запуск же квалифицированной службы Service Desk позволяет спустя некоторое время разрешать до 70% заявок на первой линии благодаря накоплению базы знаний и другим преимуществам правильно организованных процессов. Это экономит время высокооплачиваемых специалистов, и они могут направить его для решения более важных задач. Оставшиеся 30% заявок маршрутизируются таким образом, что гарантируется их скорейшее решение.

При отсутствии службы Service Desk ее функции выполняет вся ИТ-служба.

Как оценить численность сотрудников Service Desk?

Количество операторов первой линии — нелинейная величина, которая зависит в основном от общего числа сотрудников компании, от их умения использовать информационные технологии, от характера их работы, а также от степени квалификации оператора.

В целом, исходя из накопленного опыта, можно утверждать, что на тысячу пользователей достаточно трех-пяти операторов Service Desk.

Нельзя ли обойтись при внедрении рекомендаций ITIL без автоматизированной системы?

Можно обойтись и без внедрения автоматизированной системы, аккумулируя информацию, необходимую для функционирования каждого конкретного процесса в электронных таблицах или бумажных журналах, и организуя документооборот с помощью электронной почты. Но это существенно снизит эффективность внедренных процессов. Кроме того, развитие ИТ будет постоянно тормозиться из-за низкой эффективности и больших временных издержек конкретных ИТ-процесса, что может негативно повлиять на качество процессов, связанных с основной деятельностью предприятия.

Если в компании уже есть система учета заявок, обязательно ли внедрять специализированный продукт для управления ИТ?

Все зависит от состава процессов, которые планируется внедрять, и от возможностей существующей системы. Если речь идет лишь о процессе управления инцидентами, то скорее всего, существующая система будет способна обеспечить его автоматизацию на каком-то уровне. А если в планах стоит, например, внедрение процессов управления финансами и активами, то вероятно придется переходить на специализированную систему, которая позволит автоматизировать эти процессы.

Может ли ITSM помочь при внедрении ERP (CRM и т.д.)?

Если в организации внедрен один или несколько процессов в соответствии с рекомендациями ITIL, безусловно, может. Служба Service Desk возьмет на себя ответы на запросы пользователей и регистрацию инцидентов, связанных с новой системой. Эти инциденты будут разрешаться в рамках процесса управления инцидентами, анализироваться и использоваться для выявления проблем в рамках процесса управления проблемами. Разрешение инцидентов будет происходить путем проведения изменений в рамках процесса управления изменениями, а информация о конфигурации инфраструктуры будет постоянно актуальной вследствие работы процесса управления конфигурациями. Расчет мощностей, требуемых для внедрения новой системы, будет проведен в рамках процесса управления мощностями, в рамках процесса управления доступностью будут сформированы требования, удовлетворение которых обеспечит требуемый уровень доступности. В рамках процесса управления непрерывностью будет сформирован план обеспечения непрерывности для ERP-системы, финансы на приобретение требуемых серверов и поддержку программно-аппаратного комплекса формируются в рамках процесса управления финансами, мероприятия по обеспечению безопасности конфиденциальных данных в ERP будут обеспечены в рамках процесса управления безопасностью. Далее, имея организованную в соответствии с определенными регламентами службу ИТ, легче проводить планирование внедрения, поскольку при четкой организации деятельности ИТ повышается прозрачность и управляемость ИТ.

Отдельно следует рассмотреть параллельное внедрение ERP и ITSM. В этом случае вероятность успешного завершения каждого из проектов будет ниже, чем при последовательном внедрении. Дело в том, что и тот и другой проект относятся к так называемым «стрессовым» проектам, требующим перестройки как ИТ-службы, так и бизнес-подразделений. Таким образом, на время параллельного внедрения ERP и ITSM повышается нагрузка на сотрудников, возрастает неопределенность и влияние человеческого фактора, в итоге значительно повышаются риски подобного проекта.

Чем ITSM может помочь при организации аутсорсинга?

ITSM позволит организовать правильные отношения между поставщиком и потребителем аутсорсинговых услуг. Если эти отношения строятся на основе формального соглашения об уровне услуг, которое разработано и описано в рамках процесса управления уровнем услуг, то неважно, кто именно является поставщиком — внутренний ИТ-отдел или внешняя компания.

Обязательно ли использовать консалтинг при внедрении ITSM?

Порой проще и выгоднее использовать компанию-консультанта, имеющую опыт внедрения проектов, связанных с ITSM, чем создавать свою команду. Тем более что после завершения проекта наверняка возникнет вопрос, что будет делать его команда. Распущена? Переведена на другие проекты? Как правило, внедрение рекомендаций ITIL — это совместный проект с внешней компанией-консультантом.

Что будет, когда закончится проект?

Формальное окончание проекта совсем не означает, что проект завершен, поскольку в компании начинается ежедневная рутинная работа по улучшению качества обслуживания пользователей, обеспечению доступности и непрерывности ИТ-услуг, разрешению инцидентов, локализации проблем и т.д. Так что в широком смысле, однажды начавшись, проект по внедрению рекомендаций ITIL никогда не заканчивается.

Александр Башкиров — ведущий консультант отдела IT/Telco Service Management компании BCC, abashkirov@bcc.ru

© osp.ru

The “MoSCoW Analysis” sounds as though it is straight out of a James Bond or Jason Bourne spy movie. However, it is actually a very clever mnemonic that aids in prioritizing requirements for user services and Service Management tools in the Service Design phase of the IT Service Management (ITSM) Lifecycle.

http://www.itsmsolutions.com/newsletters/DITYvol5iss44.htm

Despite the fact that people cost money you will never be able to run a commercial 24/7 site with just 2 people in a secure and safe 24/7 way. On the one hand side you burn your employeees on the other hand side you will potentially break local law regarding workers rights.

And, to be honest, If you want to run your application you have to think about what the work of an NOC will be, is it?

• monitoring, remediation
• reporting, escalations

or even?

• application support
• ops tool maintainance
• tasks like backup, rollback
• qa topics?

the more you think about the more you will come to the conclusion that an active NOC can be a major advantage for your organisation and business. So, if it is not built as a technical Call Center but moch more as the name claims an operations center, than you will gain major advantages. But his means, that you need a structure and the right people, not 2 potentially not hundreds. And you need time, a working NOC is not a matter of a bunch of definitions and nice mission statements. You need role separation (dev, sys engineering, ops, noc), technical clarification and setup of the NOC itself, including processes, space, people and resources.

So what does this mean for startups?

You should potentially think about a shared NOC or think about when the right point will be for thinking about a NOC. And believe me, there will be long time no potential need for getting such an or structure up and running. Try to work based on OnCall procedures as long as possible. NOC costs money, even if there is major benefit. And a NOC requires working structures and procedures. So only start building a NOC if you are already aware of processes.

Life will never be the same again! I remember the day in the last century when I purchased my first mobile phone so I could continue the conversations with my clients while I was stuck in one of many traffic jams in The Netherlands.  I also remember that most of my consultancy clients didn’t have email addresses, although there was inter-company electronic mail and those big yellow internal mail envelopes for paper memos etc. To connect with clients you used the phone or fax.

fast forward to 2009:

Our current clients have email addresses, a skypeID, google chat, twitter accounts, a facebook or myspace page, a google Wave account and everybody always talks on their mobile computer (isn’t it amazing that the Apple iPhone has this cool apps that you can download so you can even make phone calls with it?)

So what did I do? Over the past few months I have been more and more active with social media for The Art of Service. For one reason: we want to continue to create  long-lasting relationship with our clients and course participants.

For me this is natural and logical: Our clients discuss important and urgent issues on twitter and facebook (as well as the not so important but still urgent), so where are there to answer their questions and to engage in the conversation.

So how has the interaction changed?

1. I have my own twitter account http://www.twitter.com/ivankamenken . I use this account to share my research findings, ideas, comments and general communication around IT Service Management, ITIL, Cloud Computing, Business Management and personal ’stuff’
2. Because not everybody is interested in my thoughts and rants, I also create a corporate twitter account to discuss our events, programs, products and generic information. http://www.twitter.com/taos_events
3. I started promoting my mobile phone number on my business card and email signature again to encourage clients to speak with me directly, rather than going through my PA.
4. I have a personal SkypeID, and the company has a corporate SkypeID so nobody has to feel they can’t connect with a client at the other end of the world
5. The Art of Service has a corporate blog, posts ideas and links on posterous
6. We encourage people to send in their questions and requests for help via the forms on our websites
7. and of course there are the multiple of RSS feeds, Digg and delicious bookmarks, the hyves and Linkedin profiles

So when I look back at my first years as an ITIL and ITSM practitioner and compare it with the current situation – I would say that social media is a must for every ITIL and ITSM consultant or practitioner who wants to stay connected with the industry, their clients, peers and colleagues.

The way we did business 20 or 30 years ago doesn’t work (as well) anymore, we can’t stop growing… if you don’t use social media yet… change, and embrace it!

Last week somebody accused me on being too much process focused and not enough focused on the end result.

After my initial emotive response (and the associated defence mechanism), I started to analyse why this person would say such a thing.

• In my discussions with people, and in my articles I talk a lot about the need for processes, disciplines and frameworks. (so yes, I can see how I come across as being purely process focused)
• Reason for this is that most of these discussions start around my professional expertise. This expertise is built around a niche in the IT industry: IT Service Management and how this can be combined with Cloud Computing Offerings. (so yes, I can see how my opinions, messages and comments may come across as one-sides erring on the side of the process)
• Where is see that a lot of people miss their goals, it is often because they stop following the processes and start ‘free wheeling’ without structure and discipline

Am I focused on the processes? Yes, I think I am. And the reason is because the lack of processes seems to be the driving force behind why most IT organisations don’t connect with the rest of the business.  In the pat 2 months I have spoken with almost 100 CEO’s and Managing Directors and not ONE of them said that they really enjoyed and appreciated their IT organisation.
Not one of them commented on the fantastic level of communication and service focus of their IT groups.

This is why I am so passionate about IT Service Management and ITIL with its processes, procedures, work-instructions and activities. IT Service Management has the ability to make a major difference to many companies, small to large in revenue or size.

Do I lose sight of the end goal? I don’t think I am… in all my discussions with CIOs, CEOs and IT directors we always focus on the reason why there is a need for IT Service Management. After all – you don’t want to spend time and money on something that doesn’t make sense for your business, now do you???

Jhilam Nandi, Head of India Sales and Marketing, informs a curious visitor at the booth about the various tools offered.

Dear Kovair Friends,

I’m posting this blog from the Kovair Kolkata office where I am spending the week with our Product Development group. The content of this blog, however, focuses on my visit to Bangalore last week where Kovair participated in the SPM-ICON event from October 29-30, focusing on IT Project Management. Kovair participated as the Gold sponsor of the event along with Microsoft as the Platinum sponsor and IBM as the Event sponsor.  As you can see by the names, we were in very good company and received great reception and recognition! This was the 5th annual event and we participated for the first time. This was also our first major marketing event in India where we started focusing on since Spring 2009.

Kovair CEO and Chairman Bipin Shah (myself, right) gives one of three cash prizes to an ecstatic winner.

The first day of the event primarily comprised of tutorial sessions where we networked and conducted a quiz on ALM and ITSM and gave out cash prizes to three winners. On Day 2, we had some very interesting sessions with a keynote address by Bob Hoekstra, former CEO of Phillips and a well-known face in Bangalore based on his past there. The day’s sessions were managed by individuals from some major IT companies in Bangalore such as Program and Project Management from Wipro, Challenges of Managing Projects to Improve Efficiency by HCL, Managing Software Product Portfolio with Real Insights & Real Metrics by IBM Rational and Managing Changes by Infosys. Kovair was provided with a vendor speaking slot where we presented the “Kovair Value Proposition for IT Projects and Service Management.”

Colonel Ravindranath shares his experience at the conference.

For those who wanted to hear something about project management from a non-IT perspective, there was an excellent and somewhat emotionally charged presentation by Colonel Ravindranath from the Indian army where he described the Project Management aspects of recapturing the Tololing peak by his battalion during the Kargil war between India and Pakistan a few years ago at an elevation of over 16,000 feet! The project included many details of planning, communicating, training, rehearsing and logistical planning, including the manual lifting of ammunition at night by couple of hundred soldiers and support personnel for over a week without the enemy realizing what was happening in the darkness of the night! While it was interesting from a planning and execution perspective, it was very sad to hear about the casualties of such an undertaking and realizing the tragic part of any war and how it affects the people and their families who get sacrificed in any such conflict!

Our booth drew several people and it was interesting for this writer to see the Bangalore IT crowd in action with attendees from the “who is who” of IT companies in India such as IBM (yes, you can also call it an Indian IT company with an employee count of 50,000 in India), Infosys, Wipro, Cognizant, HCL, Mindtree and many others!

For further details and to view presentations and/or download the Kovair presentation, please visit http://www.qsitglobal.com/spm-icon-2009/.

On another note, I would like to mention that Kovair is in the process of signing up two VARs in the Bangalore area — Vedasoft and GenXT so that we can better serve our customers in the India market – particularly in the Bangalore area with it’s large presence of both Indian and Global IT and Technology companies.

Thanks for reading this and I hope you will visit the Kovair website at www.kovair.com for other information and updates!

Sincerely,

Bipin Shah
CEO and Chairman

While browsing today on some ITSM topics, I reached this nicely articulated post by Troy DuMoulin from Pink Elephant, on the “Health Check of ITSM Programs“. In addition to an insight on why some projects fail, it also visually represents the building blocks of an ITSM Program. Some text from the post below:

The following lessons learned from failed projects can help us open our minds to managing risks and planning to succeed rather than become yet another statistic

• IT Service Management/ITIL projects are actually transformation programs requiring significant shifts in behavior and cultural change across multiple groups.
• Process documentation is not worth the paper it is printed on without the ability and will to enforce its use.
• An IT Service Management tool alone will never enforce new behaviors or best practices.
• Most organizations fail at their initial process improvement efforts by focusing on the technology or tool elements of the project and underestimating the effort required to address the softer people and governance issues brought by the transformation effort.
• Most projects reveal clear, early warning signs that the project is at risk but these signs are missed, ignored or not managed.

Worth a read, and use as a reminder!

I have yet to meet a satisfied customer with a CMDB. It’s not like I go looking everyday but somehow the subject always seems to arise and people tend to get quite touchy on the subject. It wasn’t so long ago I worked for a company who spent a fortune acquiring an application discovery and mapping solution. It promised auto-discovery in real-time and all those wonderful things yet it seemed to die a cold death months after the acquisition closed. I listened to the sales pitches around “When applications go down the first question asked is ‘What changed’?” and the famous “75% of application outages are related to change”. To me that’s like stating the bloody obvious, of course something changed, if nothing changed the application would be still running.

The problem these early discovery & mapping solutions lacked is business context. They were inherently built to track IT interactions from server to server and technology to technology. They’d scan server ports, executables and protocols to try and piece together the relationships between IT assets within a data centre. Or they’d do it by listening to the actual interactions. They’d paint pretty little diagrams like the London Tube Map and then give you all the technology, versions and patch levels these assets were running. Some solutions were priced per cpu which can be highly lucrative when vendors told customers to put an agent on every server in their data centre. Unfortunately the one thing they didn’t discover or understand was the business services that ran across these IT assets. Applications and Business Services these days don’t just relate to 4 apache web servers, 8 weblogic servers and 1 Oracle database. The pervasiveness of SOA and mashups these days means a single IT asset can serve one or more business services. Applications and IT Assets no longer have a 1 to many relationship, an application isn’t simply a collection of segmented IT assets.

I did a search on Wikipedia for CMDB and found the quote “A key success factor in implementing a CMDB is the ability to automatically discover information about the CIs (auto-discovery) and track changes as they happen.”. If a business service is a CI then that’s a pretty tough proposition to auto-discover and track change on. How do you discover business context from IT assets? For starters you can stop looking at the IT assets for answers, you’ll get your versions and patch levels of Linux but you won’t get a description of your business services that flow through them.

I’ll put my head on a lance and state that Business Transaction Management (BTM) can add significant value to any CMDB project. When you start to monitor business transactions you start to acquire lots of key intelligence on how your business runs and maps to IT. You auto-discover transaction flows and the IT assets they interact with, all in real-time. It also gets better, you can store all this data historically so that you can report and compare business services and their CI’s before and after a change. You can even visualise how the business and IT asset dependencies change over time using transaction flow/topology diagrams as key evidence. When a change occurs on an IT asset you can instantly report whether this change had a positive or negative impact on your business services or transactions by reviewing related latency and SLA. I’m not claiming BTM is the answer to all CMDB pain but it solves some of the most basic and common challenges:

1. Auto-discovers business services and their IT dependencies in real-time
2. Stores information historically so you can track, report and quantify change when it occurs

Maybe BTM is the pain relief CMDB projects need right now.

Together with the Hungarian Chapter of ITSMf in 2009 Q2 we made a research (in University hat), resulting a snapshot of the IT management practice of the Hungarian IT intensive, and IT conscious organisations. The following topics were analysed:

• IT budget, changes in the budget
• Role and perception of IT, innovative role of IT
• IT strategy
• IT Application Portfolio
• ITSM processes (based on ITIL v3)
• Impacts of the economic downturn, answers

This snapshot was presented on the CONFENIS 2009 Conference, in Győr, Hungary.

1. General overview of the research, IT budget, IT strategy, role of IT, application portfolio, ITSM processes

2.Impacts of the economic downturn, changes in the IT budget, short term and long term actions

2009 tavaszán az ITSMf Magyarországi tagszervezetének támogatásával (egyetemi sapkában) végeztünk egy kutatást, mely mintegy gyorsjelentés jelleggel vizsgálta a hazai, informatikát intenzíven és tudatosan használó szervezetek informatikai menedzsment gyakorlatát. A kutatás során vizsgáltuk az informatika megítélését, innovatív jellegét, IT stratégia meglétét, az alkalmazásportfolió összetételét, az alkalmazott ITSM folyamatokat, illetve külön érdekességnek bizonyult az informatikai költségvetés alakulása, valamint az aktuális válságra adott reakciók.

Mindezen eredményekből egy kivonatot (illetve két kivonatot) a CONFENIS 2009 konferencián adtam elő, és a folytatásban mindkettő megtekinthető (sajnos csak angolul, a magyar változat még 1-2 hétig várat magára).

1. Általános áttekintés a kutatásról, költségvetés, IT stratégia, IT szerepe és megítélése, alkalmazásportfolió, ITSM folyamatok

2. A válság hatása a szervezetek informatikai tevékenységére, költségvetés alakulása, rövid és hosszú távú válaszreakciók

Ilene Jones, Process Architect at The Boeing Company

“We contracted with Rick and itSM Solutions to provide online ITIL Foundations training for over 1K IT employees. We saved over $1M compared to our ITIL V2 foundations training approach. The online training works well for busy employees who find it hard to give up entire days. The content is very well done and all of our employees are getting consistent training that doesn’t vary from instructor to instructor.”

“Rick and his Company were a pleasure to work with. They patiently worked with us answering questions and adapting their offering to meet our needs. I really cannot say enough about how good the experience has been.”

LinkedIn: Ilene Jones

Dale Edmiston, Director, Data Center Operations, Delhaize Group, U.S. at Food Lion

“I have worked with ITSM Solutions for several years and have had great results with the ITIL/ITSM training we have received from both a classroom and web-based training perspective. Dave Nichols has been instrumental in serving as an educator and leader offering a wide breadth of experience and depth of knowledge in process best practices. I have continuously leaned into Dave for practical advice for ITSM implementations and feel he has been instrumental in helping us succeed in our ITSM endeavors.”

LinkedIn: Dale Edmiston

Jeff Annechini, VP Corporate IT at SunGard

“I just completed the ITIL V3 Foundation Online Training Course and found it to be outstanding. The presenter and supporting material were excellent.”

LinkedIn: Jeff Annechini

David Marr, ITSM Senior Program Analyst at Jacobs Technology

“I recently completed the ITSM Solutions Online ITIL V2 / V3 Service Manager’s Bridge course. I found it to be an excellent resource for learning the subject matter and preparing for the exam. The content was well delivered and very effective in conveying the essential information. Additionally, the supporting review materials were on target for passing the exam.”

“I would highly recommend this course.”

LinkedIn: David Marr

Eddie Brady, Service Manager at Accenture, The Netherlands

“In order to effectively be able to combine work with study I was looking for a quality online ITIL programme that would help me gain the ITIL Intermediate qualification. I initially decided to follow the Service Strategy offering as provided by one of ITSM Solutions’ International online competitors. I was, however, very disappointed with the quality of their eLearning environment and its overall quality. I contacted ITSM and they were able to set me up with a trial of their eLearning programme. I was very surprised by the quality they had to offer. It was easy and enjoyable to follow and I was easily convinced to follow the remaining modules with them.”

LinkedIn: Eddie Brady

Marybeth Kochis, Sr. Consultant, Service Excellence, Global Solutions Development at Kepner-Tregoe, Inc

“I found itSM Solution’s on-line teaching approach, with visual aids and content organization to be far above other on-line programs. The work aids, and interactive quizzes were exceptional in preparing me for my exam. I passed on the first attempt! Additionally, itSM Solution’s support staff helped me in all the ‘rough spots’ in a most efficient & professional manner. I was well supported! I will highly recommend this course approach to my colleagues and customers!”

LinkedIn: Marybeth Kochis