I conducted 10 sessions this year on the topic Socializing Agile with Your Executives. The various Agile champions that attended these sessions identified two major obstacles to successful vetting of the topic:

1. Lack of hard quantitative data.
2. The “It won’t work here” syndrome.

This post is about the first of the two – lack of hard quantitative data. A follow-on post will deal with the second obstacle.

Michael Mah’s landmark study How Agile Projects Measure Up, and What This Means to You has been my recommendation for the Agile champion who needs to elevate his/her Agile pitch from qualitative to quantitative. This excellent study in nicely supplemented now by The Business Value of Agile Software Methods: Maximizing ROI with Just-in-Time Processes and Documentation by Rico, Sayani and Sone. It is an excellent fit for the champion promoting Agile for the following reasons:

1. The book captures, analyzes and synthesizes the results of hundreds of systemic research studies.
2. It provides data on the various Agile methods without favoring one over another. Furthermore, the authors are quite explicit in stating that it not the method itself but the fit of a method to a company/culture/environment that counts.
3. It places equal weight on costs and benefits of Agile, thereby giving the reader a good grasp on trade-offs. This grasp can be enhanced through free downloads of cost and benefit spreadsheets from the corresponding Download Resource Center.
4. A very impressive aspect of this new book is the broad spectrum of the metrics it provides. Just about any business metric your CIO/CFO/CXO might use as the basis for his/her decision-making process, including Real Options Analysis (ROA), is provided. Moreover, the book encourages the use of multiple metrics, clearly indicating the pro and cons of individual metrics. For example:

The business value of Agile methods may be as much as 90% higher than NPV using ROA under extreme market conditions, including high inflation, risk change, and amount of time.

Readers of this blog are familiar with my quip “Don’t take you boss to lunch; take him/her to the daily stand-up meeting.” I would suggest you give The Business Value of Agile Software Methods to your boss at the end of his/her first stand-up meeting. This recommendation is nicely seconded by the following excerpt from Sanjiv Augustine’s review of the book:

… those looking to build a bullet proof case for agile methods based on solid data and comprehensive research and analysis will find this an invaluable work.

Disclosure: Colleague David F. Rico has kindly sent me a free copy of The Business Value of Agile Software Methods.

Nations are built not with bricks and stones but with the capacity to create and apply knowledge. The result of knowledge creation and application in manufacturing and management practices is well demonstrated by Japan. Today we are witness to many industrialized economies that are strengthening their manufacturing activities simply by adopting these techniques.

The distinguishing characteristics associated with Japanese manufacturing techniques include an emphasis on designing and redesigning processes to optimize efficiency and a strong commitment to quality.

The manufacturing techniques that Japanese companies practice provide a competitive advantage and outstanding economic performance. The key for success is an understanding of the broad context of manufacturing culture, infrastructure and environment. These sound manufacturing and business techniques created and adopted by leading Japanese manufacturers have turned out to be the secret of their market leadership in many industries.

Following are a few of these concepts, which can help in managing any business set-up in a better way:

• Kaizen is one such technique, which in Japanese means ‘improve.’ This is commonly recognized as practices focusing on continuous improvement in manufacturing activities, business activities in general, and even life in general, depending on interpretation and usage. By improving standardized activities and processes, Kaizen helps in eliminating waste.
• Another management Japanese technique is the 5-S. It is a technique used to establish and maintain quality environment in an organization. It has five elements: Seiri (sorting out useful and frequently used materials and tools from unwanted and rarely used things); Seiton (keeping things in the right place systematically so that searching or movement time is minimized); Seiso (keeping everything around you clean and in a neat manner); Seiketsu (standardizing the above principles in everyday life) and Shitsuke (inculcating good habits and practicing them continuously). The 5-S practice helps everyone in the organization to live a better life.
• Kanban and ‘Just in Time’ are two other practices in inventory management practices that were pioneered by the Japanese automobile manufacturers, such as Toyota. Quality improvement, on the other hand, is the result of lower proportion of component scrap since the components spend less time in the supply chain.
• Poka-yoke is a process improvement focused on training of workers for mastering the increasingly complicated tasks to selectively redesign the tasks so they could be more easily and reliably mastered. It involves designing a foolproof process to eliminate the chance of errors.
• Jidoka is a practice by means of which an individual worker runs several machines simultaneously. Japan thus designs such machines that eliminate both error and the need for constant supervision.
• Muda is another technique that reduces wasteful activity in service processes. It ensures process efficiency and effectiveness.
• Mura curiously combines rigidity and flexibility and thus teaches service process improvement.
• Reducing Muri means reducing physical strain. In services process improvement, Muri applies to convoluted and unnecessary routings, physical transfer, and distances paper files may have to travel for a process to complete.
• Genchi Gembutsu means going to the actual scene (genchi) and confirming the actual scene (gembutsu). Observation of service processes at the point where it is actually delivered may unearth a host of problems such as lack of training, unnecessary steps, or a number of other areas that would benefit from small but significant process improvement ideas.

This is a glimpse of manufacturing techniques that Japan has so intellectually created and so profoundly practiced in its manufacturing systems that even with no natural resources, it has acquired the status of one of the most industrialized nations. Can we learn from Japan?

My Consultancy–Asif J. Mir - Management Consultant–transforms organizations where people have the freedom to be creative, a place that brings out the best in everybody–an open, fair place where people have a sense that what they do matters. For details please visit www.asifjmir.com, Lectures, Line of Sight.

Looking for something fun for the kids, yet educational – not just a time killer?  I recently had some students test out Typershark. Each of my students did a search for Typer Shark and located the site: www.popcapgames.com. I then instructed them how to download the free trial version which took less than 5 minutes and they were off.

The free download gives you 60 minutes of trial time and then it costs $6.95 to purchase the full version. One thing I can’t figure out is why did they create the letters that you are supposed to type with all caps?  This doesn’t really help the user with the shift key.

The students really got into the game and it held their interest quite readily. With its ocean diving theme and constant threat of sharks coming at the diver, the user must type the letters on the screen quickly and accurately in order to progress to deeper levels. While not as robust as Mavis Beacon and not as flexible as Custom Typing, Typershark is a solid program that will help students become more proficient keyboarders.

At Product Camp Boston, Alan Armstrong encouraged anyone who hasn’t read “The Goal” to read it right afterwards.

This brought back fond memories.  I read the book in the late eighties.   It also brought back one unhappy memory from the mid nineties.

I was with a startup at the time. Just-In-Time Manufacturing was quite the fad.  The head of manufacturing at my company decided to implement JIT by the book.  The goal was to minimize inventory.  No more stockpiling of components or finished goods!  Think of all the capital we would be freeing up from the inventory!

Lo and behold, inventory was minimized. The balance sheet looked fantabulous. What incredible efficiency!  We were nearly as lean as Toyota!

Weeeeell… this worked as long as the components all passed incoming quality control (IQC).  There came a day when one key component flunked IQC.  We suddenly had 100% failure of all samples tested on this component.

PANDEMONIUM!

After a few all-nighters, we finally realized from our root cause analysis that something had gone south in the supplier’s manufacturing process.  As that was a single sourced component, we were stuck.

The supplier bent over backwards to mitigate this. However, this took time.  It was a good 4 weeks before we received parts that were in spec again.

Meanwhile, we depleted our finished goods inventory.  We had to shut down our own manufacturing line until we received good components again.   We ended up losing a couple of deals due to inability to fulfil them in time, not to mention the cost of lost productivity on our line.

The moral of the story: JIT is not to be applied naively. The general principle makes perfect sense but flexibility is key in its application.

In the case of my startup, we eventually evolved to a system where we stockpiled high risk components that had a history of quality fluctuations, while going light on purchasing commodity items.  Inventory levels were not as spectacularly low, but we never had to shut down our line again.

00234.0000 JUST IN TIME

Music: Jule Styne
Words: Betty Comden and Adolph Green

Link to Lyrics and Chords
Link to Dean Martin and Judy Holliday’s Performance

Just in time, I found you just in time,
Before you came, my time was running low.
I was lost, the losing dice were tossed,
My bridges all were crossed-no where to go.
Now you’re here-now I know just where I’m going,
No more doubt or fear-I found my way.
For love came just in time, you found me just in time,
And changed my lonely life that lucky day.

 Push vs. pull Makro

 adopts the push method as it has a limited use of EDI but the main reason being is to optimize the production process for cost and efficiency. Makro just pass on products they receive from their suppliers on to their customers on a large scale. They try to do this in the most profitable way.

Vertical integration vs. disintegration vs. virtual integration

 Makro are focused on rapid market penetration to insure they obtain as many customers as possible. Makro are also keen on maintaining a close relationship with suppliers as they sell vastest amounts of stock too businesses each and every day. This makes keeping a good relationship with their suppliers a priority. These characteristics mean that Makro pursue the virtual integration.

Evidence of value networks

 The Makro card shows evidence of a value network because of the fact that when a customer receives his or her trading card it allows them access to the Makro store. This then in turn not only allows them to buy products from Makro they are also granted access to all of the rest of the services that are provided by Makro.

Evidence of efficiencies in supply chain

The information passed between Makro and their suppliers to make sure the right amount of stock has been ordered and the suppliers get paid the exact amount they are entitled to. The fact that Makro operate on a Just In Time delivery system shows evidence of efficiencies in their supply chain.

Vou aproveitar a leva de trabalhos que estamos fazendo atualmente na faculdade, e vou divulgar aqui no blog alguns dos trabalhos apresentados em sala de aula. O Primeiro trabalho é o meu próprio, que juntamente ao meu grupo, levantamos questões sobre Just In Time, Kaizen e a biografia de Shigeo Shingo. Segue abaixo o link para a visualização da apresentação, como também o link para a visualização do trabalho entregue.

Para ilustrar um pouco mais este post, deixo um video que mostra bem o funcionamento do processo de Just in Time:

Link para a Apresentação: Apresentação em Power Point

Link do Trabalho: Apresentação em Word

Hi Everybody!
I know it’s been a long time, but I’m back with great news.

Got a YA novel or a YA novel idea tucked away for a rainy day? Are you putting off pitching your idea simply because you’re not sure how to pitch an agent?

No problem!

Be brave! Submit the first 250 words of your novel and you can win both exposure to editors, and a one-on-one chat with one of New York’s TOP literary agent Regina Brooks.

Sound good?  Well, read all about it at:

http://ritahubbard.com/2009/top-editors-and-agents-say-well-accept-250-words

Don’t let this one slip by!

Best wishes,

Rita Lorraine

Rogers, Carl and Freiberg, H. Jerome.  (1994).  Freedom to Learn, 3rd edition.  Upper Saddle River, New Jersey:  Prentice-Hall.

Using the “Guiding Essential Questions” from the EDCI-886, Philosophy of American Education, Fall 2009 syllabus, I describe some of the “big ideas” from Freedom to Learn.

A Moratorium on Schooling?

CHAPTER SEVENTEEN, Transforming schools:  a person-centered perspective

“If we do not engage our youth at a very early age in the experience of solving complex problems, we will fail to prepare a generation for its future.  By solving problems together today we can prevent other problems tomorrow.”  (p. 332)

Transforming the Box

“In the cities along the East Coast and throughout the Midwest and across the United States, schools, factories, and prisons look remarkably alike and often function in the same way.  They were built out of the same materials at the turn of the century and served the purpose of responding to the industrial development of the country. . . . The public school became an oasis from a very oppressive environment for many children. . . . The public school schedule was adapted to the needs of the work environment, not the learner.”  (p. 332)

“Although modern architecture and engineering could create schools on a human scale, schools continue to be built today like boxes — only much larger and more impersonal versions of their earlier counterparts. . . . Schools still operate like factories, with changes in shifts. . . . How many adults can complete any important activities such as writing, thinking, or discussing in forty-two minutes?”  (p. 333)

“Schools are unnecessarily stressful places. . . . schools operate without real thought for creating positive and peaceful environments. . . . Even if they don’t eat in the cafeteria, most teachers dread after-lunch classes.”  (p. 333)

“The factory-like atmosphere is also very difficult for teachers.  At times teachers are like ticket agents at a busy bus terminal, giving slips for students who are coming or going to class.  Teachers feel like police — conducting hall sweeps, breaking up fights, and standing guard outside their doors during change of classes.”  (p. 333)

BIG IDEA

• How do we move from this antiquated model of the box to the present and on to a more productive future? (p. 333)

Mass-Produced Learning

“Based on the most recent information about the well-being of our children, the need for change is greater today than in any time in the last fifty years.  Education remains the primary opportunity for success and well-being in life.  There is growing evidence that high school and college graduates live longer and have a better quality of life than their counterparts who never finish school.  However, our nation is headed in two directions:  one toward poverty and one toward wealth.  The disparity is becoming more evident with each new round of statistics.  Nearly one child in four is poor, with children under five years of age representing the greatest level of poverty.  One teenager in five also lives in poverty.  The institutions with which these children have contact — family, community, and school — do not function as supportive and protective agents; rather, they are in themselves risk factors for many children.”  (p. 334)

BIG IDEA

• How do we radically and permanently change the patterns of interactions between students and teachers to improve the capacity and joy of a child’s learning?  (p. 334)
• What support efforts are needed to create meaningful learning communities?  (p. 334)
• How does the box known as school become transformed to respond to the needs of the person?  (p. 334)

Moratorium on Schooling

“There is a need for a moratorium on these schools [beyond repair and needing to be transformed] because they can’t be fixed while school is in session.  Presently these dysfunctional schools are a hazard to the intellectual and social-emotional health of children and other people who work there.”  (p. 334)

“But what will happen to the students while the schools are being transformed?”  (p. 334)

BIG IDEA

• students could learn at community centers
• students could work in business apprenticeships
• students could study at museum and library centers (under-utilized during the day)
• students could learn at local community colleges and universities
• students could attend other schools
• teachers and administrators from the dysfunctional, broken schools could work with other educators and community leaders in rethinking education
• teachers and administrators form the dysfunctional, broken schools could visit, work, and learn in schools that are person-centered during this moratorium

Moratorium on the Bureaucracy

“All rules and regulations need to be sunseted and rethought:  that is, be reviewed to see if the regulation really protects or inhibits the people they are supposed to benefit.  The bureaucracy needs to be reformed to allow principals, teachers, parents, and students to change the way schools function from the inside.” (p. 335)

BIG IDEA

• rethinking and reconfiguring learning environments for physical, emotional, and educational needs
• regulations and laws driven by the needs of the child and his or her facilitators
• focus on the needs of all persons
• schools as energizers of the community
• dynamic learning communities that foster resilience in children
• reform from the inside out

A Learning Community

“Taking the necessary conditions as a starting point, what would be the elements of a person-centered community of learners?”  (p. 349)

BIG IDEA

• partnerships and networks that include parents, teachers, administrators at all levels, and other adults who have a direct and indirect investment in the learning process
• caring communities that focus on the needs of all its members — learners and facilitators alike
• active communities that solve complex problems today and build from what we know today to what we need to know tomorrow
• just-in-time learning that changes where and how facts are accessed; information is acquired from multiple sources not just teachers and books

00053.0000 JUST IN TIME

Just in time, I found you just in time.
Before you came, my time was running low;
I was lost, the losing dice were tossed,
My bridges all were crossed, nowhere to go.
Now you’re here and now I know just where I’m going
No more doubt or fear, I’ve found my way.
For love came just in time-you found me just in time,
And changed my lonely life that lovely day.

As técnicas e atividades do sistema de gestão Lean

Para tornarem a Toyota competitiva e fazer frente às empresas norte-americanas de produção em massa, seria necessário que a Toyota desenvolvesse um novo sistema de produção, adaptável à realidade japonesa, que pudesse atender às necessidades de mercado e às restrições de recursos. Enquanto os ocidentais possuiam linhas de montagem móveis, verticalização, controle de qualidade, administração de estoques e produtos de alto luxo e alto preço, os japonenses criariam uma cultura diferente, voltada para grupos de trabalho auto-gerenciados, just-in-time, produção enxuta, círculos de controle de qualidade, produtos de alta qualidade e baixo preço, e melhoramento contínuo. Taiichi Ohno e Eiji Toyoda desenvolveram então o Sistema de Produção Toyota, que posteriormente ficaria conhecido como Lean Manufacturing, um sistema de gestão focado em combater os desperdícios a fim de melhorar a qualidade, diminuir os custos de produção e o tempo de fabricação, agregando maior valor ao produto fabricado e entregue ao cliente.

As técnicas de redução de desperdícios foram desenvolvidas uma a uma por Ohno durante 30 anos, conseguindo que fazer com que a Toyota aceitasse seu sistema. Obviamente, como qualquer agente de mudança, Ohno enfrentou obstáculos desanimadores, mesmo tendo como alavanca o incrível acordo realizado entre a família Toyoda e o sindicato (quando a empresa esteve às portas de quebrar, negociou um acordo com o sindicato, demitindo ¼ dos funcionários e dando emprego vitalício aos demais), acordo este que proporcionou um ambiente de parceria entre a Toyota e seus funcionários, fator essencial para a produção lean (é importante frisar que a Guerra da Coréia fez com que este país encomendasse, além de vestuário e alimentação para o Japão, encomendou também os caminhões da Toyota, o que os livrou da falência).

Esta parceria proporcionou a Ohno a oportunidade de desenvolver, junto com sua equipe, técnicas e atividades para eliminar os desperdícios, “através do envolvimento de membros de equipe em atividades de melhoria padronizadas e compartilhadas” (Dennis, 2008).

É importante ressaltar que a base da produção lean é a estabilidade e a padronização dos processos. Pascal Dennis[1] afirma que “o coração do sistema é o envolvimento: membros de equipe flexíveis e motivados, constantemente à procura de uma forma melhor de fazer as coisas”.

A “Casa de Produção Lean” (Dennis, 2008) indica a importância do sistema lean: o Cliente. O principal objetivo da produção lean é a de fornecer produtos de alta qualidade, com o menor custo possível, dentro do menor tempo possível, através da eliminação constante de desperdícios.

            Porém, atualmente, os clientes têm desejos maiores e expectativas igualmente maiores de seus fornecedores. Não basta apenas termos o foco conforme descrito acima; é preciso também estar alinhado com os ideais destes clientes, como meio ambiente, segurança, sustentabilidade, princípios, ética. Em função disso, a “Casa de Produção Lean” passou a ser a “Casa de Atividades Lean”.

1.1. Célula de Manufatura

Neste tipo de processo, a manufatura se baseia não em um sistema linear e sim em estações de trabalho (workstations), dispostas normalmente em “U” para melhorar a velocidade de produção.Cada célula de manufatura é encarregada de executar uma operação inteira, onde a equipe deve ser constituída de pessoas polivalentes e multifuncionais. Neste tipo de sistema, desaparecem os profissionais especializados e, em seu lugar, surgem os multifuncionais, responsáveis pelo autogerenciamento da célula (planejamento, controle, qualidade).

1.2. TQC – Total Quality Control – Qualidade Total

O conceito de TQC – Total Quality Control – ou Qualidade Total foi idealizado e desenvolvido por J.M. Duran, sendo uma evolução do CEP – Controle Estatístico do Processo pois, enquanto o CEP era praticado somente na manufatura, o TQC deveria ser praticado por toda a organização, visando a redução dos desperdícios, a diminuição dos ciclos de tempo e dos tempos de resultados e melhoria da qualidade dos resultados. As organizações japonesas caracterizam a qualidade como sendo:

• Construída e não apenas inspecionada. Deve-se melhorar para evitar futuros erros ou desvios;
• A Qualidade repousa no princípio da melhoria contínua. Deve haver melhorias incrementais tanto nos produtos como nos processos.
• A Qualidade economiza dinheiro. Se a qualidade é fruto da inspeção, custa dinheiro. Ao contrário, se a organização melhora seus produtos e seus processos, fazendo com que os desperdícios sejam reduzidos, então a Qualidade produz riqueza.

1.3. Mapa do Fluxo de Valor (Mapeamento do Processo)

Antes de qualquer ação voltada para a medição do desempenho de uma empresa ou mesmo na busca por soluções dos seus problemas, torna-se necessário entender o que  a empresa de fato produz e entrega ao consumidor ou cliente.

A empresa não fabrica produtos. A empresa produz e entrega valores. O que o Cliente compra e espera receber é um valor, e não somente um produto, o que leva à seguinte questão: o que é valor para o cliente?

Valor possui as seguintes definições:

• Valor é o grau de benefício obtido como resultado da utilização e das experiências vividas com um produto. É a percepção do Cliente e das demais partes interessadas sobre o grau de atendimento das suas necessidades, considerando-se as características e os atributos do produto, seu preço, a facilidade de aquisição, de manutenção e de uso, ao longo de todo o seu ciclo de vida. As organizações buscam criar e entregar valor para todas as partes interessadas. Isto requer um balanceamento  do valor na percepção dos clientes, dos acionistas, da força de trabalho e da sociedade (Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade, 2004).
• Para os Clientes, valor é:

a)                         O preço baixo (foco no preço);

b)                        É tudo o que eu quero (foco na qualidade);

c)                         É a qualidade que obtenho pelo preço que eu pago;

d)                        É o que eu recebo pelo que eu dou (dinheiro, tempo, esforço).

• Valor é um conceito que associa:

e)                         Os benefícios que o Cliente obtém;

f)                          Os custos da sua obtenção;

g)                         Os custos da sua utilização durante o ciclo de vida do serviço ou do produto.

Em resumo, valor é tudo aquilo pelo qual o Cliente está disposto a pagar. O que não é valor, é desperdício (Silva, 2008).

As atividades de valor podem ser divididas em:

a)    Principais = aquelas que estão relacionadas com a criação do produto e transferência para o consumidor (exemplo: fábrica ou produção, e expedição);

b)   Apoio = aquelas que possibilitam as atividades principais de serem realizadas (exemplo: compras, manutenção, engenharia, RH, etc).

Embora estejam divididas em principais e de apoio, ambas as atividades necessitam atuar de forma interdependentes para que possam proporcionar os resultados esperados pelo Cliente. É um engano acreditar que as atividades principais são as mais importantes ou não reconhecer a importância das atividades de apoio. A cadeia de valor é um modelo conceitual que ajuda a empresa a visualizar as atividades que desempenha, as atividades estratégicas e examinar os custos destas atividades, facilitando um trabalho para redução destes custos e também buscando meios de diferenciação de produtos e serviços perante a concorrência.

1.4. Autonomação ou Jidoka

Autonomação ou Jidoka consiste em conferir ao operador a autonomia necessária para paralisar a máquina ou a produção em situações de defeito ou sempre que uma anormalidade for detectada. O ideal na autonomação é aliar automação com a decisão humana, ou seja, a máquina parar em situações de defeito para intervenções do operador, impedindo assim que peças defeituosas sejam produzidas ou cheguem à próxima operação.

Para que seja considerada uma atividade Lean, a autonomação deve dispensar a inspeção em processo pois a inspeção não agrega valor ao produto e, por isso, caracteriza-se como desperdício. O fluxograma a seguir ilustra o conceito de autonomação.

1.5. Poka Yoke

A palavra Poka Yoke significa “à prova de erros”, ou seja, construir processos ou produtos que minimizem defeitos causados por falhas ou erros humanos. Esta atividade visa a otimização ou automação das tarefas que necessitam da atenção dos operadores, objetivando a minimização dos erros e falhas.

O Poka Yoke dá suporte à manufatura enxuta pois dá apoio à resolução de problemas e à tomada de decisões. A atividade Poka Yoke é também um complemento da atividade kaizen pois visam aprimorar a capacidade produtiva, reduzindo custos, melhorando a qualidade e fidelizando o cliente.

1.6. Autocontrole (controle no posto de trabalho)

O auto controle no processo produtivo é um procedimento que permite identificar, quantificar e priorizar as soluções dos problemas nos exatos estágios do processo onde eles ocorrem. A filosofia do auto controle defende o principio de que: Eu faço e eu controlo a qualidade do meu serviço, fazendo certo da primeira vez (Simei, 2002).

Os objetivos do auto controle são:

• Saber fazer;
• Fazer certo da primeira vez;
• Fazer com segurança;
• Fazer com organização e limpeza;
• Fazer sem desperdícios.

O auto controle visa buscar a satisfação do cliente, melhorar o ambiente de trabalho, aumentar a produtividade, diminuir refugo, reduzir desperdícios, melhorar a margem de lucro e aumentar a participação no mercado.

1.7. Fluxo Contínuo com One Piece Flow

Ao contrário do modelo Fordista, a Toyota utiliza o sistema de fluxo contínuo, ou seja, não produz grandes lotes e nem inunda a fábrica com estoques de material em processo. O STP prevê o sistema one piece flow (fluxo de uma peça por vez), que diminui a quantidade de material para uma peça em cada estação de trabalho. Desta forma, o operador transita entre as estações transportando o componente e o monta por completo.

A adoção do sistema one piece flow aumenta consideravelmente a produtividade, sem investimentos adicionais, e reduz a possibilidade de erros na montagem, pois o operador passa a ter uma visão global do processo.

1.8. 5’S – Housekeeping

A utilização de técnicas de estimulo à cultura da qualidade, desenvolvidas por organizações japonesas e difundidas mundialmente, provocaram diversas melhorias no âmbito empresarial, sendo que algumas foram estendidas a outros setores da sociedade. Uma técnica desenvolvida por Kaoru Ishikawa[2] denominada 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke) constituiu um dos primeiros passos de melhoria da qualidade. O método demonstrou ser muito eficaz enquanto reorganizador das empresas e da própria economia.  Quando começou a ser utilizado nas organizações brasileiras, houve uma tradução para nossa língua, para que seus significados pudessem ser entendidos. Para não perder o conceito dos “S” , foi então utilizada a palavra Senso no início de cada tradução em português, ficando assim definidos: Senso de Utilização, Senso de Ordenação, Senso de Limpeza, Senso de Saúde e Senso de Autodisciplina. Hoje a prática do 5S é amplamente utilizada nas organizações brasileiras, e em grande número delas, a implantação do Sistema de Gestão pela Qualidade é iniciada por este programa, tendo-se ótimas melhorias de resultados.

O 5S nada mais é do que o conceito de limpeza da casa, onde o ambiente deve ser higiênico, limpo, organizado, arrumado e agradável. Como veremos adiante, todo programa começa pela mudança de hábitos das pessoas ou pela mudança de cultura (Chiavenato, 2004).

Podemos afirmar que o 5S é a base para qualquer sistema de gestão da qualidade, é o ponto inicial para a implantação de atividades de qualidade e de melhoria da produção.

• Senso de Utilização – desenvolver a noção da utilidade dos recursos disponíveis e separar o que é útil do que não é. Destinar cada coisa para onde possa ser útil.
• Senso de Ordenação – colocar as coisas nolugar certo; é fazer as coisas na ordem certa.
• Senso de Limpeza – é tirar o lixo, a poluição; evitar sujar, evitar poluir.
• Senso de Saúde – padronizar comportamentos, valores e práticas favoráveis à saúde física, mental e ambiental.
• Senso de Autodisciplina – autogestão, cada um se cuidando, adaptando-se às novas realidades de modo que as relações com o ambiente e pessoais sejam recicláveis e sustentáveis de forma saudável.

1.9. TPM – Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total

A TPM é uma metodologia que tem como objetivo melhorar a eficácia e a longevidade das máquinas. Está associada ao Lean Manufacturing pois ataca os desperdícios nas operações de produção, melhora o sistema do equipamento, melhora os procedimentos operacionais e colabora para evitar problemas futuros (Santos & Santos, 2007).

Para que a TPM possa ser aplicada, torna-se necessário o pleno envolvimento dos colaboradores, onde assumem  novas responsabilidades dentro do sistema produtivo.

A manutenção corretiva traz prejuízos e desperdícios para a empresa: máquinas paradas, refugo, atrasos no cumprimento do programa de produção. São prejuízos tanto financeiros quanto de esforços humanos.

Embora seja uma atividade relacionada à manufatura enxuta, a Manutenção Preventiva surgiu nos Estados Unidos e foi implantada no Japão em 1950 devido aos fatores de polivalência dos colaboradores, just in time, concorrência internacional e dificuldade de recrutamento de colaboradores para o trabalho mecânico. Devido ao desenvolvimento de atividades Lean, a Manutenção Preventiva encontrou campo fértil para ser desenvolvida e aprimorada e, em 1970, surgiu a TPM, onde a empresa passou a se preocupar e zelar pelo seu equipamento (patrimônio ou ativo imobilizado) (Sampaio, 2009).

A TPM possui 5 pilares, sendo:

• Eficiência;
• Auto reparo;
• Planejamento;
• Treinamento;
• Ciclo de Vida.

Estes pilares são sustentados por 5 princípios:

• Atividades que aumentam a eficiência do equipamento;
• Manutenção autônoma pelos operadores das máquinas;
• Manutenção planejada;
• Treinamento dos operadores para aumentar suas habilidades;
• Gerenciamento do equipamento.

Os objetivos principais da TPM são:

• Capacitar os operadores a realizarem a manutenção de forma voluntária;
• Capacitar os operadores a serem polivalentes;
• Incentivar estudos e e sugestões de melhorias em equipamentos de forma a torná-los mais eficientes.

A Manutenção Corretiva é a manutenção de forma improvisada, para pequenos reparos e consertos em situações inesperadas ou emergenciais. Atende as máquinas e equipamentos que subitamente param de produzir, interrompendo o fluxo e gerando prejuízos financeiros. O objetivo maior da manutenção corretiva é consertar rapidamente a máquina ou equipamento para que a produção recupere as atividades. A maior causa de ações corretivas é a falta de manutenção preventiva e, quando ela é muito solicitada, deve-se reavaliar os planos de manutenção preventiva.

A Manutenção Preventiva é a manutenção previamente programada, realizada nas máquinas e equipamentos conforme um cronograma (Gráfico de Gantt, por exemplo) e que tem como objetivo evitar paradas inesperadas dos equipamentos, aumentar sua vida útil, reduzir custos operacionais, reduzir tempo de paradas de produção (aumentando assim a capacidade disponível da fábrica) e, consequentemente, melhora a produtividade.

1.10. OEE – Overall Equipment Effectiveness – Eficiência Global do Equipamento

A eficiência global dos equipamentos é utilizada na metodologia TPM, onde é proposto um indicador conhecido na literatura internacional como OEE- Overall Equipment Effectiveness (Santos & Santos, 2007).

A empresa deve concentrar esforços em atingir as metas de:

• Eliminar os desperdícios;
• Criar estabilidade em seu processo (fluidez do processo);
• Usar técnicas de gerenciamento visual (5´S);
• Envolver todos os membros da equipe nestas atividades de melhoria contínua.

Para conseguir estas melhorias, é necessário criar um processo estável nos 4Ms:

• Máquina ou Equipamento;
• Mão-de-Obra;
• Material e Matéria-Prima;
• Método.

 A estabilidade nos equipamentos é conseqüência da TPM (Manutenção Produtiva Total), onde a frase “eu opero e você conserta” é substituída pela frase “somos responsáveis por nosso equipamento, nossa fábrica e nosso futuro”, ou seja, uma profunda mudança de mentalidade e cultura. A meta deve ser ZERO em interrupções.

Desta forma, as tarefas da manutenção são:

• Melhoria de equipamento;
• Retificação;
• Treinamento;
• Prevenção de manutenção;
• Manutenção Preventiva.

As tarefas da produção são:

• Manutenções simples;
• Limpeza;
• Inspeção;
• Lubrificação;
• Ajustes.

 As medidas centrais para a eficácia das máquinas são:

• Disponibilidade;
• Performance (ou eficiência de desempenho);
• Índice de Qualidade.

 A multiplicação dos índices de disponibilidade x índice de performance x índice de qualidade resulta no OEE.

As empresas médias apresentam OEE de menos de 50%, ou seja, o equipamento está sendo utilizado com menos de metade da sua eficácia. O OEE identifica as perdas ocultas (aquelas que quase nunca são registradas) (Silva, 2008).

As oito grandes perdas que influenciam na eficiência de um equipamento são:

1. Falhas dos equipamentos = constitui no maior obstáculo ao OEE. São classificadas em falhas por paralisações no funcionamento que ocorrem inesperadamente, ou por deterioração das funções que ocorrem lentamente fazendo com que a função do equipamento fique reduzida;
2. Setup e Ajustes = é a perda pelo tempo de paralisação necessária para uma operação de setup, onde os equipamentos são preparados para operações subseqüentes;
3. Troca de ferramentas = ocorrem quando da paralisação da linha para troca de ferramentas, decorrentes do trabalho ou utilização inadequada;
4. Acionamento = é o tempo gasto para que o equipamento atinja condições ideais de funcionamento (velocidade, temperatura, etc);
5. Pequenas paradas ou pequenos períodos de ociosidade = é a inatividade do equipamento durante pouco tempo decorrente de problemas temporários (parada da linha por falta de material, parada da linha por problemas de qualidade, etc);
6. Velocidade = ocorre quando há uma diferença entre a velocidade nominal e a velocidade real de trabalho (exemplo: uma máquina deveria produzir 5 mil peças por hora pelo projeto, porém produz 3 mil peças por hora);
7. Defeitos e Retrabalhos = ocorre quando são constatados defeitos que requerem correção. Embora produtos defeituosos sejam normalmente descartados, existem os que podem ser retrabalhados, consumindo tempo adicional de mão de obra e da máquina;
8. Desligamento = paralisação da linha causada por inatividade do equipamento durante a produção para execução de manutenção ou inspeção periódicas ou programadas.

 Neste sentido, a partir de dados quantitativos, é possível verificar se a utilização do equipamento está sendo plena e onde poderiam ser realizadas melhorias.

O consultor Ruy Cortez de Oliveira, executivo da CGE Consulting, afirma em entrevista concedida ao site http://br.kaizen.com que não há mais de 50 empresas no Brasil que se utilizam do OEE para melhorar a eficiência global de seus equipamentos. Ele afirma que o que impede a prática do OEE na totalidade das empresas é a cultura, ou seja, a idéia de que para melhorar será necessário investir grandes volumes de dinheiro.

1.11. Padronização do Processo

Um processo padronizado é um método efetivo e organizado de produzir sem perdas. A padronização almeja o desempenho máximo dos colaboradores em suas atividades ou operações através da repetição dos movimentos e das operações. A inconstância das operações ou falta de padronização escondem as falhas e leva ao desperdício.

Todo o processo realizado em determinada etapa da fabricação é registrado e documentado em instruções de trabalho. Estas instruções prevêem as operações a serem realizadas, a sequência de cada uma delas, o tempo necessário para execução, as ferramentas necessárias, o espaço necessário, os equipamentos e dispositivos necessários e também os parâmetros do processo (regulagem de equipamentos, máquinas, etc). O registro das operações é de grande valia para de detectar as operações ou movimentos que não agregam valor ao produto, os movimentos que são desperdício, a necessidade de equipamentos ou dispositivos. Em algumas empresas japonesas, as operações são filmadas e comparadas à documentação, buscando melhoria contínua das operações. Em 1988 participei de processo semelhante, onde todo o processo de fabricação de um subconjunto eletrônico para TV foi filmado e comparado à documentação. Posteriormente, foram propostas ações de melhoria no processo, eliminação de movimentos desnecessários, estudo de novos dispositivos e rearranjo físico a fim de diminuir a distância de transporte.

1.12. Takt Time e Tempo de Ciclo

O “Takt Time” corresponde ao ritmo de produção necessário para atender a demanda (a palavra alemã takt corresponde ao ritmo musical), ou seja, o tempo de produção que têm-se disponível pelo número de unidades a serem produzidas em função da demanda. Taiichi Ohno define o Takt Time como “o resultado da divisão do tempo diário de operação pelo número de peças requeridas por dia” (Alvarez & Jr., 2001).

Para exemplificar, devemos supor um determinado produto a ser produzido em um tempo disponível de produção (tempo disponível = tempo total – paradas programadas), ou seja, temos 480 minutos de tempo disponível para produzirmos 300 unidades diárias (conforme demanda programada); o takt time será o tempo obtido pela divisão de 480 minutos pelo número de 300 unidades, que corresponde a 1,6 minuto para cada unidade produzida (a cada 1,6 minuto deve-se ter um produto acabado ao final do processo). É importante, sempre que se pensar em takt time, considerar a capacidade de produção.

O “Tempo de Ciclo” é o tempo necessário para a execução de uma peça, ou seja, o tempo transcorrido entre a repetição do início ao fim da operação.

É necessário considerar que cada posto de trabalho ou cada máquina possuem tempos de operação diferentes; uma máquina pode demorar 2 minutos para executar uma peça, ao passo que a máquina seguinte pode demorar 3 minutos e a seguinte demorar apenas 1 minuto. Então, o tempo de ciclo não é a somatória dos tempos e nem os tempos de forma individual; o tempo de ciclo será o tempo de execução da operação ou operações no posto de trabalho ou na máquina que forem mais lentos. No sistema de produção OPT são conhecidos como “recurso gargalo” e “recurso não gargalo”.

Desta forma, o tempo de ciclo é um fator limitante para o takt time, ou seja, o tempo de ciclo é determinado pelo recurso gargalo e não pelo ritmo da linha em função do tempo disponível e da demanda diária. Assim sendo, podemos dizer que o tempo da linha será sempre limitado pela capacidade (tempo de ciclo) ou pela demanda (takt time).

Para o estudo de caso deste projeto, o sistema de produção OPT requer o menor tempo de ciclo possível para que possa atingir a demanda diária exigida em função da previsão de faturamento e em função de atendimento ao Cliente (redução de lead time), cabendo aqui estudos para redução do tempo de ciclo dos recursos gargalo através da realização de melhorias em equipamentos e produtos (projetos Kaizen).

O Takt Time tem estreita relação com a Qualidade, pois as instruções de trabalho são elaboradas de tal forma que compreenda a solução imediata de defeitos que ocorram em processo. Caso o tempo de conserto seja superior ao Takt Time, o produto é retirado da linha e retrabalhado ou verificado em um posto “scrap”. Esteas rupturas necessitam ser estudadas para serem melhoradas (ou minimizadas) a fim de criar um fluxo homogêneo e contínuo de fabricação.

Em certas situações, utiliza-se o Andon (sinalizador luminoso) associado a um temporizador para indicar o ritmo dos processos. O Andon tem como finalidade, além de informar problemas em processo como paradas de máquina, também indicar quando o processo está atrasado em relação ao Takt Time. Pode-se também utilizar um sinalizador sonoro para indicar o tempo de ciclo das operações, facilitando assim o controle do ritmo pelo operador. Atuei em uma empresa eletro-eletrônica onde haviam sinalizadores sonoros para controlar o takt time; a cada determinado tempo de ciclo, um sinal sonoro ocorria no começo da linha de montagem para indicar o tempo de início e fim de ciclo. O próprio operador controlava, portanto, o seu ritmo de trabalho dentro do takt time (sistema de produção seriada, sistema one piece flow).

Pode-se também utilizar painéis de gestão visual, entre outros indicadores de Takt Time em função das peças a serem fabricadas, das etapas da produção e até mesmo dos equipamentos utilizados.

1.13. Nivelamento da Produção ou Heijunka

Como vimos, no Takt Time calculamos o ritmo de produção para a linha de fabricação; em função disso, obtemos o Tempo de Ciclo. Porém, em função do componente ou peça a ser fabricada, o tempo de ciclo pode ser maior do que o takt time, o que nos leva a um nivelamento de  produção, ou seja, devemos fazer a produção em intervalos repetitivos de curta duração, produzindo constantemente itens diferentes, garantindo um fluxo contínuo, onde são nivelados os recursos da produção.

A redução de tempo de setup obviamente proporciona ganhos no tempo disponível das máquinas para a produção. Porém, gera desperdícios com produção antecipada e aumento de estoques intermediários. Além disso, a perda de qualidade também poderá ser maior, pois quando for detectada uma não conformidade, muitas peças já terão sido produzidas.

Além disso, existe a probabilidade do último pedido ser entregue com atraso devido aos pequenos atrasos acumulados nos pedidos anteriores, produzidos na sequência. Outro agravante são as variações de demanda, ou seja, caso esteja em máquina o pedido de um produto “C”, por exemplo, e entrar um pedido complementar de última hora do produto “A”, produzido primeiro, este não poderá ser atendido pois já foi produzido e saiu de máquina.

Pelo modelo Fordista, toda a produção de um determinado produto “A” deveria ser fabricado, depois toda a produção de um produto “B” e, por fim, toda a produção de um determinado produto “C”. Para a Toyota, deve-se haver intervalos de fabricação entre os produtos, de forma que os produtos “A”, “B” e “C” sejam produzidos de forma intercalada, em pequenos lotes, a fim de que atendam não somente a demanda solicitada, como permita que a linha possua flexibilidade para absorver pedidos de última hora de qualquer um destes produtos. Além disso, se houver atrasos em qualquer um dos intervalos de fabricação destes produtos, apenas algumas entregas serão feitas fora do prazo.

Obviamente, para que seja possível a produção intercalada (ou lotes de tamanho unitário em um sistema altamente flexível), é necessário que o tempo de setup seja cada vez menor, onde os ajustes sejam mínimos e rápidos. Para trocas excessivamente demoradas, o sistema perde sua flexibilidade e causa atrasos de produção e entrega. Portanto, para que o nivelamento de produção atenda ao método Toyota, deve-se estudar e praticar o SMED (Troca Rápida de Ferramenta).

1.14. Setup Rápido ou Troca Rápida (SMED  Single Minute Exchange of Die)

Como avaliamos anteriormente, o Heijunka orienta para que sejam produzidos lotes cada vez menores até atingir o lote unitário, diminuindo a superprodução, os estoques intermediários e, principalmente, flexibilizando o processo para atender à demanda de produção e às necessidades dos Clientes. Porém, a flexibilização da produção somente é possível através de setups rápidos ou trocas rápidas de ferramenta.

A Troca Rápida de Ferramentas – TRF – possibilita que possa ser reduzido o custo unitário de setup. Desta forma, evita-se a formação de grandes volumes de estoque, que ocorrem quando o tempo de setup é alto. Evita-se também os erros de ajuste e regulagens e, por fim, reduz –se o tempo de setup, aumentando o volume de produção em função do menor tempo parado do equipamento, objetivo do OPT.

A TRF consiste basicamente em avaliar, por meio de estudos de tempos e movimentos, todo o setup do equipamento e determinar o método existente. Em seguida, verificar quais são elementos internos – ou seja, aqueles que são feitos somente com a máquina parada, dos elementos externos – ou seja, aqueles que podem ser feitos com a máquina em funcionamento. O principal objetivo é converter setup interno em externo (Fogliatto & Fagundes, 2003).

Uma das metodologias propostas para a TRF é a padronização das peças (realizado com sucesso por Henry Ford)  e o treinamento dos operadores, a fim de lhes conferirem multifuncionalidade.

1.15. Just in Time

Estratégia para eliminar constantemente o desperdício de um sistema e mantê-lo dentro do programado. No Japão, JIT significa o tempo certo, a quantidade e a qualidade exatas e a qualidade correta (M. Imai, 2005, Banas Qualidade, Ed.162, 2005). “Aplicar o JIT sem minimizar o desperdício verdadeiramente não é aplicar o JIT ”, afirma Imai.

1.16. Sistema de Gestão Visual da Produção ou Kanban

Kanban significa marcador, cartão, sinal ou placa em japonês. Trata-se de uma metodologia de produção e movimentação de materiais dentro do JIT. O kanban serve para controlar a ordem das atividades em um processo sequencial, indicando a necessidade de se produzir ou de mais material.

Por se tratar de um sistema de controle físico e visual, consiste em cartões, contêineres, caixas, entre outras formas de controle visual. Os cartões servem para autorizar a produção a fabricar produtos dentro de um determinado volume estabelecido no cartão ou para alimentação do posto de trabalho com materiais dentro de uma determinada quantidade estabelecida no cartão kanban.

O kanban funciona com 3 cores diferentes cores que significam:

• Vermelho = urgência;
• Amarelo = atenção;
• Verde = condições normais de operação.

Estes indicativos orientam a manufatura para produzir ou abastecer. Quando, por algum motivo, a produção pára, o posto parado não envia materiais para o posto seguinte e nem tão pouco o posto anterior não deve enviar materiais também (Chiavenato, 2004).

Os objetivos do kanban são:

• Eliminar os problemas de falta de componentes em um posto de trabalho;
• Reduzir estoques intermediários;
• Descentralizar a gestão dos departamentos, conferindo aos gestores  um papel de gestão fundamental sobre a produção.

As formas de gestão visual são

• Cartões coloridos em um quadro
• Caixas vazias empilhadas
• Posições pintadas no chão

1.17. Kaizen

O Kaizen, palavra japonesa que significa “melhoria”, foi criado por Massaki Imai[3] e é uma metodologia que enfatiza a melhoria contínua (Banas, Ed. 162, 2005). Baseado nos princípios e filosofia socioculturais japoneses, o Kaizen foi criado há 50 anos no Japão como uma metodologia voltada para maximização da produtividade e rentabilidade sem que para isso fossem necessários grandes investimentos. Além disso, o Kaizen prevê também a redução

dos desperdícios e redução dos custos de fabricação. Porém, para que o Kaizen seja fator de sucesso, todos da organização deverão estar envolvidos no processo de melhoria, capazes de detectar quaisquer pontos de desperdício e propor soluções para eliminá-los, contando para isso com apoio de superiores.

Massaki afirma que para que o Kaizen funcione, a gerência deve se envolver no gemba (trabalho em japonês), conhecer as dificuldades dos funcionários, as particularidades do processo, e todo e qualquer projeto da empresa deve ser voltado para o gemba, a parte mais importante da empresa para os orientais. Por isso é praxe afirmar que a metodologia Kaizen envolve toda a organização, desde o funcionário do chão de fábrica até a alta administração.

O texto a seguir foi retirado da página de internet http://br.kaizen.com, o qual reproduzo na íntegra:

“Os dez mandamentos do Kaizen

1. 1.      O desperdício é o inimigo número 1. Para eliminá-lo, é preciso sujar as mãos;
2. 2.      Melhorias graduais feitas continuadamente; não é ruptura pontual;
3. 3.      Todos na empresa têm de estar envolvidos, desde os gestores do topo e intermédios, até o pessoal de base; a metodologia não é elitista;
4. 4.      A estratégia deve ser barata; o aumento da produtividade deve ser feito sem investimentos significativos. Não se deve aplicar somas astronômicasem tecnologias e consultorias;
5. 5.      Aplicar-se em qualquer lugar; não serve somente para os japoneses;
6. 6.      Apoia-se numa gestão visual, numa total transparência de procedimentos, processos e valores; torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos;
7. 7.      Focaliza a atenção no local onde se cria realmente o valor (“gemba” em japonês);
8. 8.      Orienta-se para os processos;
9. 9.      Dá prioridade às pessoas, ao humanware; acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo de sabedoria, elevação da moral, autodisciplina, círculos da qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo);

10.  O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo.”

1.18. MASP – PDCA

O MASP é uma atividade voltada para o melhoramento contínuo dos processos através do método científico de Descartes, onde é realizada análise e solução dos problemas crônicos. Todo e qualquer esforço para a construção de times auto-dirigidos ou a existência de facilitadores se não houver um método estruturado para solucionar os problemas (Silva H. A., 2009).

“Não sem razão a solução de problemas está no topo da pirâmide, pois a Toyota encara a existência de problemas como oportunidades de melhoria, uma forma de remover obstáculos, alicerçado na cultura japonesa de buscar a perfeição em todas as atividades” (Silva H. A., 2009).

Michael Hoseus[4], em entrevista ao site http://www.administradores.com.br (2009), afirma que “a idéia é que a empresa tente absorver a criatividade e a capacidade de solucionar problemas de todos os seus funcionários”. É necessário que as organizações busquem aprimorar e apefeiçoar seus métodos e processos de trabalho para que possam oferecer o melhor produto ao cliente, com melhor qualidade, menor custo e maior valor agregado.

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming é um ciclo de desenvolvimento. Introduzido no Japão no período pós-guerra, foi idealizado por Walter A. Shewhart na década de 20 e amplamente divulgado e aplicado por Deming em 1950.

O ciclo PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais partes (Silva S. C., Processo de Solução de Problemas com o uso do PDCA., 2009).

O PDCA começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas; checa-se o que foi feito e compara com o que foi planejado constantemente e repetidamente, e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos reduzir defeitos no produto ou no processo.

Os passos do Ciclo PDCA são:

1. P = PLAN ou Planejamento;
2. D = DO ou Execução;
3. C = CHECK ou Verificação e Controle;
4. A = ACTION ou Ação Preventiva.

A partir da fundamentação teórica, podemos comparar os dois sistemas de produção – Fordista e Toyotista, e traçar as diferenças substanciais entre ambos:

            Um dos principais fatores que levou a Toyota ao sucesso está relacionado à sua cultura milenar, a cultura dos “Samurais” (que, em japonês, significa “prestadores de serviços”). Os samurais possuíam um código de conduta e ética que os faziam ser totalmente dedicados aos seus senhores (mestres) para defender suas terras (período feudal). Os samurais defendiam estas terras e seus mestres com a própria vida pois os derrotados viveriam como párias ou ronins (samurais sem senhor e sem terra, vivendo basicamente de donativos e vagando pelo Japão). Esse código de conduta inserido na cultura japonesa é visto na fidelidade dos colaboradores (“Samurais”) da Toyota (“Mestre”), tornando fácil de entender o emprego vitalício dos colaboradores. Este código de conduta (ou de ética) é chamado de Bushidô, onde o samurai deveria necessariamente se auto-aprimorar e auto-disciplinar continuamente, em todas as áreas da vida, do combate às tarefas delicadas, como cuidar de um jardim.

            Obviamente a cultura japonesa teve papel fundamental no desenvolvimento e implantação de sucesso da manufatura enxuta em todas as suas atividades (podemos traçar paralelos da auto-disciplina samurai no programa 5’S, por exemplo, onde há o senso de limpeza, de arrumação, de organização, de disciplina e higiene (Garcia, Pavin, & Cavalheiro, 2008).

[2] Kaoru Ishikawa foi um dos pioneiros nas atividades de controle de qualidade no Japão. Em 1943 criou este diagrama que consiste de uma técnica visual que interliga os resultados (efeitos) com os fatores (causas). Além disso, mostrou a importância do uso das Ferramentas da Qualidade: Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Pareto, Histograma, Folhas de Verificação, Gráficos de Dispersão, Fluxogramas e Cartas de Controle.

[3] Masaaki Imai nasceu em 1930, na cidade de Tóquio. Graduado em Relações Internacionais, em 1955, pela Universidade de Tokyo, Imai trabalhou durante vários anos na Toyota. Promoveu diversas missões japonesas aos Estados Unidos, para completar a formação dos executivos das empresas japonesas e vice-versa, contribuindo para o intercâmbio entre dois países. Imai fundou a Cambridge Co em 1962, onde operou como consultor de companhias japonesas. Em 1986, fundou o KAIZEN Institute, em Austin, Texas, para ajudar a introduzir os conceitos do Kaizen nas companhias ocidentais. Desde então, a metodologia se tornou popular entre os executivos dos Estados Unidos. É autor de nove livros que tratam do Kaizen e tópicos relacionados à administração, que serviram de base para inúmeras empresas aplicarem a filosofia Kaizen.

[4] Michael Hoseus é Diretor Executivo do Center for Quality People and Organizations Hoseus. Trabalhou na fábrica da Toyota em Georgetown, Kentucky, durante 12 anos como líder de grupo, gerente da montadora e gerente de recursos humanos.

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Dr Deming has always stood out in the crowd for me personally, as he continued to teach in what he had always believed in, even when he was doubted on his own home soil. This has always been a trait of most great leaders and in the true spirit of leadership, the knowledge and conviction he had developed for management was not held back but was applied with tremendous success in Japan. This was enough to create the ripple effect/tipping point for his teachings to be given credence back home in the US and Europe. A testimony to his success is the fact that at Toyota’s headquarters, his framed photograph has an even larger frame than the founder of Toyota, Kiichiro Toyoda.

Dr Deming originally developed, what he considered the five deadly diseases of western management (Two more were subsequently added, excessive medical care costs and excessive legal damage awards, not discussed in this post).

I agree with one of my readers, Thomas Keplar, who posted a comment a few days ago, “Lot of good idea’s in TQM, also a lot of areas that still must be understood that TQM will not provide answers other than as Ishakawa said “unless you have senior
management buy in, do not implement TQM”. It is a well known fact, comprehended by the recent credit crunch, management of the banks and the finance sector, that, businesses do not fail, management fail. As I go through this post, hold these two thoughts, as the importance of these two thoughts will become clarified.

“Unemployment is not inevitable but of bad management”- Dr Edward W Deming.

The five deadly diseases that cause IT management failure

1. Lack of constancy of purpose  

This happens for three reasons. Firstly it happens, where the most senior IT position is a functional Head reporting into a board Director, for example, Head of IT reporting into a Finance Director. In this scenario, senior management, i.e. the CEO and the board, have not been able to communicate well enough to the Finance Director and hence the Head of IT, the business vision and the direction and/or there is a lack of planning for the future. In this situation, the information provided to the Head of IT, is second hand and as the information has been forwarded, the Head of IT, cannot understand the perceptions, background and discussion that may have led to that business vision and direction. This is management failure, in the making, as the board have failed to understand that IT should be represented directly at board level.

Secondly, it can happen where IT is represented directly at board level, the IT Director/CIO does understand the business vision and the direction but the board as a collective have no planning for the future and while they are looking after their, “cash cows”, they do not have the product of tomorrow.

The recent banking crisis is evidence of this happening. Although, explaining it is quite complicated and the way banking in general works reflects that as well, in a nutshell, the banks had, inadvertently, started to finance an expansion of lending by borrowing. IT Management, were not, in my opinion, privy to this information and as evidenced in the 90’s, rogue trader, Nick Leeson’s case (the achievements of these traders and their ability to circumvent systems and procedures).

Thirdly, as future products and innovation is stifled (Both by the business and within IT – Lack of innovation), the roadmap is unclear; processes and IT controls become inadequate and subsequently cause the failure of the business. If on the other hand, the future was planned effectively, for example, it would have been quite clear to the bank that this sort of lending was high risk. As such, it should have been reflected within banking IT systems and as a consequence would have been caught or captured by the intelligence built into the authorisation processes.

2. Emphasis on short-term profits

Again, there are two ways of looking at this. I will not go into the business aspects now but will start to deal with only how the second disease impacts IT departments.

This happens when IT departments either become quite insular or are lead to become insular as despite their attempts to, for example, attract additional funding for programmes of work that work towards longer term planning, they are stifled and are forced to think short term and are constantly, “fire fighting”. Innovation is frowned upon and newer innovative ways of using IT for competitive advantage cannot happen in this kind of environment.

This results in sacrificing the long term growth of the company for short term gains. The emphasis is on short term profits/dividends, no matter what. IT is contributing to anything it can do to raise the value of company stock, in the short term only.

3. Annual rating of performance

This is an area of Dr Deming’s theories that I do not have to adjust for IT. The annual rating of performance is an arbitrary and unjust system that demoralises employees and nourishes short term performance. It has an added side effect as it annihilates team work and encourages fear.

This annual rating of salaried people is also called the Merit system, annual appraisal and management by objective – management by fear is a better term. This system works by rewarding employees for what they have done in the past year, i.e. performance pay. The effect is devastating as the employee must have something to show and this in turn nourishes short term performance and annihilates long term planning and team work. As each employee is encouraged, to show and prove their individual contribution to qualify for the performance pay, it stifles team working. Even if individuals are working productively as a team, inadvertently, they are identifying ways in which to use the team work to justify that all important, performance pay!

Dr Deming’s theory encourages teamwork in its true sense. Actively listen to other team members’ views and ideas and counter members’ weaknesses while using the strengths of the team. This is impossible under a merit rating.

Even more damaging is the fact that when ratings are given out they cannot be understand well enough by employees and as to why they were not rated high enough.

It would be better if this system was a lottery where at least there is a good reason not to understand better, as employees would not feel superior or inferior.

4. Mobility of management

The annual rating of performance encourages mobility of management. As employees are not getting a raise, they are not loyal anymore. This has a devastating effect on the business as people have no roots in the company and are not there long enough to understand the business well enough. Management requires good knowledge of the company, its problems, production and service capabilities and that takes a long time.

For example, if a project manager has just arrived at the business and does not understand its culture, overview of its IT systems, IT and business strategy and is made to work on an individual project, how can he/she understand the overall  impact of what it is they are delivering?

5. Use of visible figures only

Finally, we arrive at disease number 5! Most IT departments will use figures that are known, for example, service desk figures. This is because most business schools and graduate degrees encourage us to use these figures. The power is in knowing known, unknown and the unknowable.

Now, the question some of you may ask is that, if it is unknown, how could it be important? Well, we need to understand the multiplying effect of a happy customer and also the unhappy one. Understanding these figures is absolutely crucial for IT departments, as just with the given example, if we can understand the multiplying effect, we can harness the effect and turn the unhappy customers into IT ambassadors within the business.

Final thoughts

As always, I look forward to your feedback, and encourage all my readers to post their opinions, both here and within the forums that I am a member of.  

Do you have any areas of IT that you would like me to discuss? Please feel free to suggest any future posts by leaving your comments. I am currently compiling a list for future blogs.

For further information:

The W Edwards Deming Institute

Dr. Deming – The 5 Deadly Diseases 1984

With 44 million gun owners in the United States, and an estimated 192 million guns – not including local and state law enforcement or the military – many assume there’s enough existing firepower to meet any zombie challenge (at least in the US).  But what if the war against the undead is lost before a single shot is even fired?

Today all nations, and most businesses, operate on a management principle known as Just-In-Time. The guiding rule is to deliver goods and services on an as-needed basis.  This process makes great financial sense because it eliminates expensive storage costs and future waste of unused product.  However, Just-In-Time’s over dependence on constant, reliable transportation creates an unsustainable need for massive quantities of oil.  If the oil supply is cut off for any reason, the system is vulnerable to sudden and total collapse.

Now consider the workers it takes to make Just-In-Time function.  Truck drivers, packers, security personnel, fork lift operators, dispatchers, maintenance crews, mechanics, and warehouse staff, just to name a very few.  There are literally hundreds of people playing a direct part in getting a single tomato, can of soup, or light bulb to your door.

Current government estimates predict that essential services could be maintained for a limited time if absentee rates rise above 25%.  That’s still three in every four people showing up on the job as normal, after being informed that the dead have risen from the grave and are feeding on the living.  Would you go to work under those conditions?  Would anyone?

When the Just-In-Time supply chain falls, the end of our way of life will follow soon after.  Meaning that well before the first zombie comes knocking at your front door you’ll likely have run out of food, fuel, power and water.  And when that happens, all the guns and ammunition in the world won’t keep your perishable goods from spoiling, your lights on, or your body from breaking down under the weight of malnutrition, dehydration, and common bacterial infection.

So when the time comes, get ready to load up, aim straight, and bravely fight the undead feeling weak, cold, hungry, thirsty, and suffering from cholera, dysentery, chronic diarrhea, or worse.  If I were a zombie, I’d like those odds.

(This article was written by author and ZRS contributor, Iain McKinnon.  To check out more of McKinnon’s work on Amazon, click HERE.)

the virtualization of products is a topic that becomes more and more important for consumer good companies. a couple of years ago the aviation and car industries were the only ones that used this technology because it was too expensive to produce a ‘sample airplane’ the customer could sell in. but by setting pressure on sample cost savings, development time and focusing more and more on personalization and customization even the clothing industry starts to focus on virtual products. especially for B2B but as well for B2C purposes virtual products can be very helpful.

adidas virtual shoe-fitting mirror

a very good B2C example is the magic mirror that was developed by the Frauenhofer institute in cooperation with adidas. the customer looks into a mirror that visualizes a product on the mirror-picture. the technology is working pretty well and the customer gets a good idea on how the shoes would fit.
another example is the augmented virtual dressing room that was developed by Zugara. instead of a mirror the technology is based on a webcam. the technology is as simple as promising. the webcam recognizes a printed aztec code the user has to hold in front of his body. by moving the Aztec code he can adjust the virtual shirt and finally put the paper away and try different products on. a very impressive tool. watch the video.

zugara augmented reality dressing room

there are different scenarios on how such technology could be used; personalization and customization is named at front. but it offers as well huge potential on reduction of costs and time saving for development. nowadays a retail store has to have every item available in all sizes and all color ranges. You only sell what you have physical available.
by using virtual samples the product could be produced when it is already sold – so called ‘just in time’ production. as well the range wouldn’t need to be reduced to a few color ways or sizes. you could sell whatever you can produce – without having anything physically available.

of course there is the problem with the feel. we like to touch, which is good, before ordering a product. I agree this is a problem that has to be solved. and I am very confident that we will find a solution!

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“Does experience help? NO! Not if we are doing the wrong things.”- Dr W Edward Deming.

There is always someone in your life that becomes truly inspirational. Sometimes that inspirational figure towers over others not only for their accomplishments but for their belief in their transformational capabilities without the  desire for masses of financial reward. Statistician and management guru, Dr Deming was such a thought leader. Dr Deming is considered the father of Total quality Management (TQM). He revolutionised Japanese manufacturing as he couldn’t find an audience in the US after WW II, because managers at the time thought that poor quality was caused by people who just didn’t want to do a good job.  They didn’t think there was much managers could do to improve quality except exhort employees to do a better job.

Deming’s basic message was that quality is a management responsibility, and poor quality was almost always the result of systems imposed on workers which thwarted people’s desire to do high quality work. He taught the Japanese managers how to empower production workers to investigate problems and systematically improve processes.  He taught that teamwork and long term, trust-based relationships with suppliers were far better than adversarial relationships.  He emphasised a culture of continuous improvement of both processes and products. Deming’s teachings combined with Just-in-time methods and Kanban elevated the Japanese to the pinnacle of manufacturing as we know it today.

Well, why is this all important? Simply because Deming’s teachings, today, are utilised within computer systems as well.

“A system is a network of interdependent components that work together to try to accomplish the aim of the system. A system must have an aim. Without the aim, there is no system.” Dr W Edward Deming

Now that we all understand who Dr Deming was and his contribution to our everyday lives, especially driving reliable cars! Its a bit too late now and I can’t write anymore but later in the week, I will spell out Dr Deming’s theories and attempt to provide an answer to the question, “Can IT Management failure be caused by a deadly disease?”

La ripresa economica preannunciata sta mettendo in allarme le aziende.
Per giocare di anticipo, secondo un’ indagine condotta da CA, molte aziende hanno deciso di adottare la strategia di Lean IT.

Ma cosa significa Lean?   

    …un processo è “lean” quando gli sprechi vengono eliminati e si è attivato un miglioramento continuo delle relative attività.

L’origine di questa strategia è legata all’aspetto produttivo della logica JIT(Just in Time), ma si è allargata anche alle altre funzioni aziendali, amministrative, entreprise e thinking, che è la filosofia aziendale di creare valore per il cliente.

Dal sondaggio emerge che in 14 Paesi, le aziende hanno intenzione di investire in software per ottimizzare valore e ridurre i costi, utilizzando i budget di gestione (il 73%), oppure gli stanziamenti per le spese in conto capitale.
L’azienda ha bisogno di sistemi informativi snelli, flessibili e propositivi, pertanto nonostante i tagli al budget le aspettative sull’erogazione dei servizi informativi ai clienti sono alte.

Un’infrastruttura IT Lean deve fornire dati corretti e univoci, al momento giusto, secondo modalità prestabilite, con un grado di dettaglio concordato, a costi bassi, e rispondere in modo efficiente alle richieste del cliente.

Quello che dobbiamo comprendere è il fatto che alla base c’è un fattore comune: la Lean Organization, strettamente legata alla customer care e service. Quindi per le PMI è necessario intraprendere il “viaggio lean” e saper beneficiare dei vantaggi di questo viaggio verso una nuova prospettiva.

Op wandelvakantie in ons prachtige Zuid-Limburg voerde de route ons langs Epen. Helaas niet langs ons favoriete vlaai-adres De Smidse, maar de beroemde Sint Remigiusvlaai was ons echt nog wel een omweg waard – die kilometer kon er nog wel bij.

Eerst maar eens op ons gemak lunchen, het was al na twee uur, u kent dat wel. Die heerlijke vlaai komt daarna wel. Het was dan ook al ongeveer drie uur, toen we eindelijk de thee met Sint Remigiusvlaai bestelden. Of eigenlijk, probéérden te bestellen. “Nee, die is op”, zei de serveerster. “Alle vlaai is op. Morgenochtend hebben we alles weer.” Om drie uur, met een vol terras en weet ik hoeveel wandelaars die er nog aan zaten te komen, was, wat we toch wel de raison d’ etre van deze tent kunnen noemen, gewoon op.

Tsja, daar moeten we dan als wandelaar maar begrip voor hebben. Vandaag veel meer wandelaars dan verwacht, dus de vlaai eerder op. We willen toch niet met oude vlaai blijven zitten als er te weinig mensen komen, ja? Maar waarom bestellen jullie dan geen vlaai erbij, als het hard gaat? Ja zeg, de bakker moet ’s ochtends al om vier uur beginnen om de hele dagvoorraad vlaai om half negen klaar te hebben. Moet die arme man dan ’s middags weer aan het werk?

Kijk, daar zie je waar het probleem eigenlijk vandaan komt. De klassieke manier van denken in wat wij batches noemen. We maken de hele behoefte voor één dag in één keer, want dat vinden we efficiënt. En dat IS ook heel efficiënt, ALS je vooraf precies weet hoeveel wandelaars er de volgende dag bij de Smidse op het terras komen. En juist daar wringt de schoen bij dit klassieke denken, dat weet je helemaal niet vooraf. Het kan zijn dat je schatting redelijk vaak ongeveer uitkomt, maar heel vaak zul je dan later op de dag nee gaan verkopen (of teveel overhouden, maar dat kost geld, dus wordt het in de praktijk eerder nee verkopen).

Je kunt hierover ook op een andere manier denken. Die lijkt op het eerste gezicht veel moeilijker en ingewikkelder, maar blijkt in de praktijk telkens weer juist veel simpeler te zijn. Die andere manier van denken noemen wij Just-in-Time-denken. Als Just-in-Time-Vlaaienbakker hoef ik niet in te schatten hoeveel vlaaien ik voor de hele dag nodig ga hebben. Ervaringscijfers van het eerste uur volstaan. Ik hoef ook echt niet meer om vier uur te beginnen, want ik hoef om half negen niet meer vlaaien te bakken dan er tot hooguit een uur of elf verkocht gaan worden. Die lever ik af, en ik ga aan de volgende ronde beginnen. Ik krijg tussentijds een melding van de feitelijke verkoop, zodat ik iets meer of minder vlaaien kan maken voor de 2^e ronde. Dit spel herhaalt zich zo een paar keer op een dag. De klanten krijgen zo eigenlijk altijd een versgebakken vlaai, ik hoef eigenlijk nooit meer nee te verkopen en ik hoef al helemaal niet op de gok vooruit te bakken in de hoop dat mijn forecast zal blijken te kloppen. Gewoon een kwestie van de hele dag steeds de klantvraag van de volgende korte periode vervullen (of eigenlijk van de afgelopen periode áánvullen). Moet ik daarvoor elk verkocht stukje vlaai ergens noteren? Welnee, kijk gewoon hoeveel er nog over is op vaste momenten op de dag. Je weet dan direct hoeveel er aangevuld moet worden in de volgende periode. Is er nog veel over, dan bestel je weinig bij, is er weinig over, dan bestel je veel bij. Hoeveel? Dat leer je snel genoeg.

Het fascinerende is dat de denkfout die de bakker van de Sint Remigiusvlaaien maakt in bijna iedere fabriek gemaakt wordt. En omdat de meeste fabrieken niet per dag maar per week of zelfs weken vooruit plannen, zijn de afwijkingen ten opzichte van deze planning ook altijd problematisch. Onze ervaring is dat juist de productieplanners het meest blij worden van een productiebesturing die op de Just-in-Time-denkwijze gestoeld is. Op het eerste gezicht denken ze dat zoiets veel te ingewikkeld is (“bij ons is dat niet mogelijk” of “maar zó gedetailleerd kunnen wij helemaal niet plannen”). Al het eenmaal draait blijkt dat het juist heel veel eenvoudiger is op deze manier je productie te sturen. Je maakt echt steeds dat wat je klanten van je vragen. En dat werkt ook prima op een productielijn met tientallen verschillende producten erop. En gedetailleerd plannen? Nee, in feite plannen we juist helemaal niet meer.

Dus als op een uitzonderlijke mooie wandeldag de lekkerste vlaai van Nederland halverwege de middag op blijkt te zijn, heb ik daar dan begrip voor? Ik dacht van niet!

Our new president vows to address the pervasive issue of cancer. Over 1.4 million Americans will be diagnosed with cancer this year, joining over 10 million living Americans who have experienced cancer.  The medical costs of cancer care were $78 billion in 2008, and the overall economic impact was estimated to be over $200 billion. The current administration plans to double federal funding for cancer research within five years, primarily at NIH and NCI, with a focus on research for rare cancers.

There are two types of rare cancer.  The truly rare diseases (e.g., hairy cell leukemia), but also common histological cancer types like breast cancer, with rare molecular subtypes such as triple negative breast cancer which produces a small number of patients.  Cancer profiling and customized treatment for individual patients is now clinically realistic. Challenges to the development of tomorrow’s therapies include identifying and connecting the right patients with the right treatments. Today, less than 5% of adult cancer patients participate in clinical trials. There are multiple reasons for this, including reimbursement problems in research funding, a daunting administrative burden, and a growing shortage of clinical researchers. The Obama administration has pledged to increase cancer trial participation to 10% of adult patients.  In addition, the NCI Director has been charged to identify the regulatory barriers that prevent the timely completion of successful clinical research.

Pharmatech Oncology has conceptualized a unique solution that identifies patients first (Just-in-Time™, [JIT]), then rapidly connects patients and physicians to appropriate clinical trial opportunities. This differs from the traditional model, which focuses initially on administrative process and secondarily on patient enrollment.  The traditional model can be effective for clinical trials in indications with millions of patients, but for rare cancers, it is not as effective