Den finansielle sektor bliver ved med at “spinne” sig selv til (alt for) høje lønninger og bonusser til trods for, at ledere og medarbedere i denne sektor efterhånden ikke laver noget, der ikke lige så godt kunne laves af en computer eller en abekat …

“Men vi skal jo kunne fastholde vores dygtige medarbejdere i vores værdipapir- og aktiehandelsafdelinger”, spinnes der videre … disse medarbejdere – der i parentes bemærket – er/var så dygtige, at igen af dem var blot bare tilnærmelsesvist i nærheden af at rådgive os dumme og almindelige dødelige om markedets udvikling, før det var alt, alt for sent … d.v.s. i bakspejlets ulideligt klare lys, som Kurt Thorsen plejer at sige, og her er vi jo alle ligegode eksperter og idioter.

Anyways – så er der ikke ret mange analyser, der går i dybden, som kan påvise eller bare komme tæt på at sandsynliggøre, at bonus er nødvendigt endsige effektivt i forhold til at motivere medarbejdere og ledere til at yde en god indsats eller tage/blive i et job.

Faktisk er der omvendt meget, der tyder på, at det har en række negative konsekvenser, når virksomheder baserer deres ledelse på bonus og andre former for pekuniære beløninnger. Det “argumenterer” Alfie Kohn meget overbevisende for i sin skarpe og provokerende bog “Punished by Rewards”, som varmt anbefales … Bogen burde, som jeg vist har været inde på i et tidligere indlæg, være fast pensum på alle uddannelsesinstitutioner, der er med til at uddanne fremtidens ledere. Det burde bogen være både af etiske grunde, men også af rationelle årsager – for hvorfor bruge milliarder af kroner hvert år på bonus i de danske storbanker, hvis man i stedet for kunne opnå en langt bedre og mere vedvarende motivationseffekt med ikke-penge-baserede midler.

Disse midler kan du læse lidt om i denne artikel – “The No-Cost Way to Motivate“- som er skrevet af den amerikanske management-guru Patrick Lencioni.

God bonusjagt

“Truly great leaders … recognize how silly it is to believe that … a leader is the key to an organization’s success. The best leaders understand that long-term results are created by all of the great people doing the work — not just the one person who has the privilege of being at the top.”

– Marshall Goldsmith, Leadership Isn’t About You

Bedre kan det da næsten ikke siges …

Men som ledelseseksperten John Maxwell siger, “It shouldn’t be lonely at the top.” For hvis det er tilfældet, så har du gjort noget forkert på den vej derop. Det er da meget godt set …

Så er vi i gang igjen. Med den årige diskusjonen om sykelønn. Vi vet det jo. Nordmenn er mer borte fra jobben enn arbeidstakere i andre land, og forskjellene er økende. Dette til tross for at levestandarden vår er blitt høyere. 54 % av topplederne mener sykefraværet skyldes skulking. En forsker mener hovedproblemet er manglende pliktfølelse. Statsministeren har tenkt høyt, LO har brukt streng-stemmen, Høyre har sine 37 punkter, Look to Sweden. Nok en gang kreves det at vi endrer systemene våre.

Ja, jeg tor også vi bør ta en time out. Det er jo åpenbart noe som er galt, og vi må se på hvordan ulike tiltak kan bidra til at flere deltar i arbeidslivet. Men er det egentlig systemene våre som er hovedproblemet, eller handler det om noe annet? Vi snakker hele tiden om sykefravær. Hvorfor snakker vi ikke om nærvær? Hva er nærværsprosenten ved din arbeidsplass? 

Jeg kjenner en klok dame som arbeider med å gi råd til industribedrifter. May, som hun heter, forteller at de private bedriftene hun jobber med, har fått ned fraværet ved å spørre seg om hva det er som gjør at over 90 % av de ansatte er på jobb til enhver tid? Disse bedriftene rapporterer faktisk nærvær i steden for fravær. May mener nærvær må være tema på alle personalmøter. – Noe må snues inne i hodene på dem som har fraværet. Og så må det være synlig ledelse! “Management by walking around” er fremdeles like aktuelt, sier hun.

En sykepleier fortalte mag at hun og bedriftslegen ved en stor industribedrift arbeidet med å se på ulike tiltak for å få ned sykefraværet på arbeidsplassen. De bestemte seg for å ha samtaler med alle ansatte før de gikk i gang med tiltakene. Allerede før de var ferdige med alle samtalene, hadde sykefraværet gått med med 2 %! De ansatte var blitt sett, hørt og tatt på alvor.

Forskere snakker om et tredelt sykefravær: hvitt, sort og grått. Hvitt fravær er når du er så syk at du ikke er i stand til å gå på jobb og sort er når du skulker. Professor i sosiologi ved NTNU Per Morten Schifloe, beskriver det grå fraværet slik:

Det grå fraværet er den store sekken der vi som arbeidstakere har et mer eller mindre opplevd valg, med hensyn til om vi oppfatter oss som syke eller ikke. Skal du gå på jobben, eller til legen, dersom du har muskel- eller skjelettplager? Skal du holde deg hjemme dersom du er utafor, er plaget av lettere depresjoner, eller hvis livet er vanskelig på andre måter? Skal du be om sykmelding dersom det er konflikter eller andre forhold som gjør arbeidsplassen utrivelig? Og hva om du våkner om morgenen med hodepine eller forkjølelse? En hypotese er at slike valg har med arbeidsmoral å gjøre. Det kan tenkes at det spiller en viss rolle, men sannsynligvis er mellommenneskelige faktorer og sosialt definerte toleransegrenser langt viktigere.

Jeg tror vi kan gjøre mye med den grå typen fravær, bare ved å tenke annerledes. Som May sier, “snu noe inne i hodene”.

Tenk etter selv – Hva gjør at du trives på jobb? Kanskje er ord som fleksibilitet, respekt eller humor, noe du tenker på?
Tankeøvelse nummer to – Hva gjør du for at kollegene dine skal trives på jobb?

Kanskje kan akkurat DU gjøre at din kollega velger å gå på jobb i steden for å bli hjemme.
Helt uavhengig av systemendring.

Tag et kig på den amerikanske reklame- og branding guru Laura Ries´ medvirken i fx. TV-klippet “Power Ranking” eller “CEOs bad behavior” – klik her.

Lyt til hende … og ikke mindst hendes måde at tale på … og du har svaret på, hvorfor det står så sløjt til derovre.

OK – det er muligvis mig, der er noget galt med. Men jeg forstår ganske enkelt ikke, at der findes seriøst tænkende virksomheder og/eller ditto virksomhedsledere, der vil hyre hende til noget som helst …

Og jeg håber ved grød heller ikke, at der er kvinder i Kongeriget Danmark, der kan se, hvad det er hun skal og kan … uagtet at jeg går varmt ind for al den begavede kvindelighed, der kan presses ind i erhvervslivet …

Men, jeg lytter selvfølgelig gerne, hvis der er nogen, der kan give mig en god forklaring …. vi kan jo alle blive klogere.

Se denne video med Marshall Ganz, der giver en meget indsigtsfuld forelæsning om, hvad der kræves for at få succes med det frivillige lederskab. Klik her: http://mitworld.mit.edu/video/662

Sønderborg kommune skal endnu engang kendes på vores gåpåmod og jernvilje. I Venstre ønsker vi at skabe og understøtte de vilkår, som gør det muligt for erhvervslivet at gennemføre den omstilling, der er nødvendig for at skabe vækst og arbejdspladser i Sønderborg-området. Fremtidens nøglebegreb bliver omstilling. Erhvervslivet skal være klar til at gå ind på nye markeder, i nye dele af verdenen med nye produkter og ydelser.

Tid til en jobbørs

En kommunal taskforce skal gennem tæt kontakt til erhvervslivet spotte de kompetencer erhvervslivet efterspørger i dag og i morgen. På den måde får den kommunale jobformidling en mere central placering i erhvervslivets bevidsthed.

Tid til kvik sagsbehandling

Sagsbehandlingen af landbrugets miljøsager må ikke overskride ni måneder.

Behandlingen af almindelige byggesager skal tage maksimalt en time, hvorefter ansøger ved om projektet kan gennemføres eller ej. Med en forhåndsgodkendelse i hånden, kan ansøger gå gang med projektering.

Tid til at droppe dækningsafgift

Ved at fjerne dækningsafgiften genvinder erhvervslivet sin frihed til selv at disponere sine midler til eksempelvis tilskud til kulturelle aktiviteter. Dækningsafgiften skal være helt væk i 2013.

Tid til salg af erhvervsjord

Salg af erhvervsjord sker fremover ved udbud. Køber forpligter sig til at gå i gang med byggeprojekt inden for et år - ellers går handlen tilbage.

Tid til samarbejde

Samarbejdet mellem de sønderjyske kommuner og med Flensborg skal udvikles til et kraftcenter på linje med Øresundsregionen og Trekantområdet.

Vi garanterer vores sønderjyske samarbejdskommuner, at vi overholder indgåede aftaler.

Vi vil udvikle samarbejdet mellem de fire sønderjyske kommuner, og styrke de kulturelle og historiske bånd, der knytter os sammen.

Et stærkt sønderjysk kommunesamarbejde kan sikre regionen en bedre infrastruktur. Dobbelt tog-spor ned gennem Sønderjylland og bedre vejforhold i Vestsønderjylland er nødvendigt. Det vil Venstre i Sønderborg Kommune arbejde aktivt for i samarbejde med vores Regions- og Folketingsmedlemmer.

Med skov, strand og vand, kultur, historie og moderne teknik på Danfoss Universe, er Sønderborg det helt rigtige sted at holde ferie. Vi kan byde på det hele. Kanoner på Dybbøl, gode strande og gode traveture i skovene.

Men det kræver en stærkere og mere koordineret indsats end vi har set hidtil, hvis vi skal gøre Sønderborg området til en turistmagnet. Venstre støtter styrkelsen og fusionen af erhvervs- og turistorganisationerne i området. Samarbejde er vejen frem.

I Venstre ønsker vi at man kan tilbyde turister “All in” pakker, så vi gør det nemmere for potentielle turister at vælge Sønderborg. Derudover skal der være en mere koordinerende indsats for at få turister til at blive nogle dage ekstra, når der eksempelvis er koncert ved Augustenborg slot eller andre stor begivenheder. Venstre er garant for en styrket turistindsats.

Omstillingen skal blot gennemføres i lyntempo, og hurtigere end andre steder i landet.

“Having co-workers solve their own problems is critical to building their accountability. Leaders must encourage people to act, and, provided good-faaith action is taken, failure must be used as an opportunity for learning, not an excuse for punishment.

– Gary Cohen, forfatter af bogen “Just Ask Leadership: Why Great Managers Always Ask the Right Questions”

I dag har jeg hatt en spesielt hyggelig start på dagen med frokostmøte sammen med medlemmer i Bergens Næringsråd hos oss i TrygVesta. Temaet for møtet var innovasjon, entreprenørskap og vårt nye ”Levende hus”.

Fra frokostmøtet hos TrygVesta

Selv om TrygVesta er et selskap med snart 130 års historie i Norge, og forsikringsfaget grunnleggende er det samme, ser vi behovet for å arbeide systematisk med innovasjon. Det handler både om å søke etter nye forretningsmuligheter og å utvikle og vedlikeholde vår kjerneforretning. Knoppskytingen som har funnet sted rundt oss her i Fyllingsdalen som jeg var inne på i mitt forrige innlegg, er et godt eksempel på dette.

I tillegg til det arbeidet som fortløpende foregår i de ulike forretningsenhetene knyttet til våre eksisterende produkter og tjenester, har vi etablert en egen enhet (Business Lab) som utelukkende jobber med innovasjon og nyskapning i et trygghetsperspektiv. Ved hovedkontoret i København har vi dessuten laget til et eget innovasjonssenter, der vi ved hjelp av blant annet skuespillere, lyd- og lyskulisser iscenesetter ulike situasjoner og hendelser, for eksempel rollespill knyttet til brann, ensomhet og utrygghet blant eldre osv. Her trekker vi gjerne inn både kunder og eksterne eksperter.

Et ferskt eksempel på hvordan vi tenker og jobber med innovasjon i praksis er vårt nye forsikringskonsept til unge mellom 18 og 28 år, som vi har kalt Young Living. I stedet for at vi forsikringsfolk satte oss ned og mente noe om hva unge mennesker burde være opptatt av i forhold til forsikring, inviterte vi heller inn en stor gruppe unge mennesker og lyttet til hva de hadde å si. For eksempel viste det seg da at det å kunne forsikre selve innholdet på en pc ble opplevd som mye viktigere enn å forsikre selve maskinen. Ergo ble dette tatt med i pakken. Ikke sikkert vi hadde tenkt på det selv!

Innovasjon handler om mennesker. Våre kunder forventer stadig mer av oss som trygghetsleverandør. Dét forplikter. For å kunne møte nye krav og behov er vi også nødt til å gjøre noe med vårt eget arbeidssett og ikke minst mind-set. Skal vi lykkes med dette, må vi også bli flinkere til å tenke mangfold blant våre ansatte. Dette er en hjertesak for meg, og et tema jeg kommer til å engasjere meg mer i fremover.

I TrygVesta er vi nå i gang med en omfattende ombygging av våre største kontorer i Norge og Danmark. Vi vil skape ”Det Levende Hus”. Dette innebærer at vi river alle cellekontorer og går tilbake til åpne kontorlandskap (som var det vårt hovedkontor i Fyllingsdalen opprinnelig ble bygget som for 30 år siden!). Vi vil ha lederne våre ut av de fine hjørnekontorene og frem på ”gulvet” sammen med medarbeiderne. Vi ønsker å skape tydelige faglige miljøer med minst mulig matrise og mest mulig klare linjer.

Fagbladet Personal & Ledelse intervjuet meg om denne ombyggingsprosessen i september.

Dette er noe jeg virkelig tror på selv som leder. Selv om slike endringer kan gjøre litt vondt, er jeg overbevist om at det må til – og at vi vil komme styrket ut det. Målet er å tilrettelegge for økt grad av samarbeid og vitendeling mellom ulike medarbeidere og avdelinger, og på den måten også stimulere til innovasjon og nyskapning i det daglige. Dette skal i sin tur skal komme kundene våre til gode i form av nye og enda bedre leveranser.

Jeg legger ved noen før og etter-bilder fra våre lokaler i Fyllingsdalen. Kommer garantert tilbake til dette temaet i et senere innlegg, for dette brenner jeg for!

Slik så det ut før:

Når jeg rundt omkring på virksomhederne holder foredrag om Generation Y og deres verden, bliver jeg næsten altid mødt med spørgsmål som: “Ja, men når nu de bliver voksne”, “Når nu de får børn og prioritetsgæld”, “Når nu de opdager at man skal følge arbejdspladsens normer og regler”. Der er også altid nogle, der kan fortælle om, at i deres virksomhed opfører Gen Y sig ikke sådan som jeg påstår de er og tænker.

Pointen er, at der er forskel på ønsket adfærd og udvist adfærd. Gen Y er generelt ganske kloge og de ved udemærket godt, at man skal tilpasse sig virkeligheden – så det gør de naturligvis. Som arbejdsgiver/leder skal man blot være meget opmærksom på det spændingsfelt, der opstår mellem den ønskede og den udvidste adfærd. Bliver denne spænding for stor – ja så er det at man risikerer at ‘tabe’ Gen Y’ern. Sådan er det nu iøvrigt nok også for alle andre, men måske er det tolerancen for spænding mindre hos Gen Y og derfor skal der mindre til. Gen Y er også klar til at tage konsekvensen og leve med den.

Måske er den reelle forskel på Gen Y og ‘os andre’, at de finder sig i væsentligt mindre og har en mindre spændingstolerance.

Hvad er dine erfaringer?

Tidligere AP-babe Karita Bekkemellem gir ut bok med ærlige detaljer fra et turbulent liv. Medlemmer av Regjeringen blir karakterisert. Ikke minst er det urovekkende å nok en gang få bekreftet Jens Stoltenbergs dårlige fungering som leder i krisesituasjoner:

– Jens Stoltenberg kan i krisesituasjoner oppleves som en fraværende leder, lite tilstedeværende og dermed feig. Mange ganger setter han i gang prosesser for å kjøpe seg tid og dermed slippe å ta standpunkt… Jeg har mye å takke Jens for, men han er ikke alltid imponerende god til å håndtere mennesker i kritiske situasjoner, skriver hun i boken.

For nøyaktig ett år siden, siterte jeg Vox populi i forbindelse med Stoltenbergs håndtering av den tette relasjonen til DnB NOR-sjef Rune Bjerke:

Jens Stoltenberg fungerer meget dårlig under press. Ofte ender det med at han gir etter.

Dette bildet av en unnvikende, tilpasningsdyktig og feig mann er foruroligende, og ikke den typen lederskap man skulle ønske seg. Her har AP utviklet et partiapparat og en personkultur som er langt mer innrettet mot å beholde posisjon enn å ta viktige (og noen ganger upopulære) politiske avgjørelser.

Oppdatering: Se også Problematisk å kritisere Stoltenberg?

Hvorfor ikke kalle inn til et møte?

Fant denne plakaten her om dagen. Jeg er ganske sikker på at alle sammen en eller annen gang har lurt på hvorfor fine mennesker i fine dresser alltid skal på møter. Jeg har hvertfall ofte lurt på hva de gjør på møtene sine og hvorfor man aldri får vite hva som skjer der. Synes denne plakaten hadde en litt morsom forklaring på spørsmålet ;p

Jeg og min far har en stor felles interesse i godt entreprenørskap, innovasjon og næringsutvikling. Gode ideer og dyktig nøringslivsledelse er en gjenganger i mange gode samtaler. I dag er det grunn til å hedre Bjørn Kjos som er kåret til Østlandets beste vekstskaper.

Juryen skriver: – Bjørn Kjos har gjennom langsiktig og målrettet arbeid klart å etablere seg som en vesentlig aktør i et sterkt konkurranseutsatt marked. Dette har han oppnådd gjennom sterkt kostnadsfokus og bevisst satsning på etablering av teknologiske plattformer som muliggjør kobling av salg av ulike tjenester og konsepter.

Jyruen trekker også spesielt frem Kjos væremåte:

- Bjørn Kjos har med sin væremåte skapt en virksomhet hvor ansatte trives og hvor det å ha det gøy på jobben er satt i sentrum. Kjos har også sett trender i markedet som konkurrentene ikke har sett, eller ikke har klart å utnytte, og på denne måten skapt en vekst i virksomheten få andre bedrifter har klart å oppnå.

Dette er oppskriften på aktivt næringsliv og fremtidens ledelse. Tiden er forbi hvor sjefen kan sitte og ta beslutninger avsondret fra resten av bedriften. God ledelse dreier seg om motivasjon til innsatsen og utrustning av gode medarbeidere.

For å sitere en nestor på ledelse av kristent ungdomsarbeid, Mike Pilavatchi: – Problemet var jo ikke at jeg kunne slippe til folk som var dårligere enn meg. Utfordringen var at medarbeidere var mye flinkere enn meg. Pilavatchi er befriende ærlig på den sjansen motiverende ledere tar for at de kan få medarbeidere som er atskillig dyktigere enn seg selv. De dyktigste lederne ikke bare aksepterer dette, men fremelsker ledere som er atskillig dyktigere enn dem selv på utvalgte områder.

Ved min arbeidsplass Høgskolen i Staffeldtsgate jobber vi daglig med utvikling av studietilbud og ledere som har en kombinasjon av faglig kunnskap, ledererfaring og kompetanse på etikk og verdibasert ledelse.

Jeg gratulerer 63 år gamle Kjos så mye og ønsker Norwegian lykke til med nye satsinger i 2010.

Oppgave 2 Mind Map transformasjonsledelse

inflasjon og Zimbabwe