“Truly great leaders … recognize how silly it is to believe that … a leader is the key to an organization’s success. The best leaders understand that long-term results are created by all of the great people doing the work — not just the one person who has the privilege of being at the top.”

– Marshall Goldsmith, Leadership Isn’t About You

Bedre kan det da næsten ikke siges …

Jeg hørte et nyt ord idag, massemisforståelser. Det er når ældre mennesker undlader, at gå ud om aftenen, fordi der er så meget vold i de mørke gader. Selv om statistikkerne viser at man helst skal være en ung mand for at blive overfaldet i praksis.

Jeg tænkte: Gad vide, hvordan massemisforståelser bliver til vores virkelighedsopfattelse? Måske er spørgsmålet snarere: Hvilke historier har magten i vores liv? og Hvordan har disse historier fået magten i vores liv?

Der er vel to steder at starte. En historie får magten i vores liv, hvis den bliver fortalt af en troværdig kilde og forhåbentligt kan bekræftes af mindst to uafhængige kilder. Det lærer man i hvert tilfælde på Journalisthøjskolen. Udfordringen er at finde ud af hvad der er en troværdig kilde og hvordan man kan af- eller bekræfte en historie.

Historier er nemlig lumske. De kan snige sig ind i vores liv uden at vi opdager det og de troværdige kilder kan have en intention med alt det de siger. En af de store historier om influenza er, at dem, der anbefaler vaccination har økonomiske interesser i at anbefale den. Men det har medierne jo også. De har brug for noget der interesserer læserne, lytterne og seerne. Og vi interesserer os næsten sygeligt for sygdom. Der er ikke mange gode historier i den historie, som vi alle bør kende: Vask dine hænder og nys og host ind i din albue. Der er ingen gode billeder i den historie og der er ikke meget nyt og man skal lede længe efter skandalerne. Og der er heller ingen medicinalfirmaer, der vil indrykke annoncer med det budskab.

Lige nu er den store nyhed, at influenzavirussen er muteret. Det er en meget gammel nyhed. Det er forklaringen på de influenza-epideminer, vi venter på hvert år. Virus udvikler sig nemlig og det vil det blive ved med at gøre.

En dag var der en stor overskrift i Jylland-Posten: Videnskab uden sikker viden. Den handlede om, hvordan man holder sig slank gennem livet og hvordan man kan slanke sig, hvis det er nødvendigt. Det har ikke ændret sig efter, at der er kommet slankeprogrammer på alle tv-kanaler.  Der er bare kommet flere eksperter, som har sine personlige ideer om, hvad der virker. Når man så er blevet slankeekspert, så er der god mulighed for at sælge foredrag, bøger, træning og mange andre ting.

Så ud over mediernes spore interesse i at sprede dårlige budskaber i en let sensationel indpakning, så er vi alle pludselig blevet eksperter i alt det, vi selv tror på. Jeg tror faktisk på at der er effektive, lette og spændende måder at gøre de fleste ting på. Det er bare meget hårdt arbejde at finde dem. De gemmer sig tit hos en person, der har erfaring i at gøre det i praksis.

Så jeg tillader mig at sige: Det lyder spændende, det vil jeg gerne høre mere om. Men jeg vil have hele historien med alle de detaljer, jeg skal kende for at kunne gøre det selv. Og ikke mindst alle de ting, jeg skal anskaffe for at det kan lade sig gøre. Jeg ville gerne have haft min egen kok, diætist, læge, motionsvejleder, indretningsarkitekt og livstilscoach, da jeg skulle tabe mig. Men jeg tror ikke de ville have kunnet blive enige i, hvad der var det bedste for mig med mindre jeg kunne ansætte dem på fuld tid.

Det kunne være sjovt at kende alle massesandhederne om livets små udfordringer, så ville der være tid til at beskæftige sig med de store udfordringer. Massemisforståelser har store konsekvenser i dit liv, men ved du selv, hvad du har misforstået?

Det er let at være enig med de mange mennesker som siger vi skal værne om de danske værdier. Det er svært at forstå, hvad de mener med danske værdier og også hvor langt vi skal tilbage i historien for at finde dem. Vikingerne havde jo stort mod til at rejse ud i verden. De handlede temmelig ofte med de fremmede, engang imellem erobrede de et land eller to og så var de bodyguards for herskerne i Konstantinopel.

I middelalderen skulle vi støtte Kristendommens ønske om at beskytte sig selv mod anderledestænkende. De blev forfulgt, torteret og brændt på bålet.

Personligt håber jeg de danske værdier er knyttet til tre store bevægelser i de seneste par hundrede år. Det er Andelsbevægelsen, Folkehøjskolebevægelsen og samarbejdet mellem arbejdergiverne og fagbevægelsen. Her er min personlige udgave af de tre bevægelser.

Andelsbevægelsen gjorde det muligt for den enkelte landmand at højne kvaliteten af sit smør og opbygge salgskanaler ud til forbrugerne. Det krævede at landmændende sammen byggede mejerier og fik oprettet en kæde af buttikker over hele landet. Der var brug for at få styr på hygiejnen i hele produktionen og i distributionen. De nye butikker hed Ismejerier i de gode gamle dage, fordi de solgte is og mejeriprodukter. Isen skulle de alligevel brug for at holde mælk og smør afkølede.

Folkehøjskolebevægelsen gjorde det muligt for landarbejdere at skabe sig en tilværelse da de blev nødt til at flytte til byen, fordi deres arbejdspladser på gårdene forsvandt. Højskolerne lærte karle og piger at tage ansvaret for sit eget liv og de nødvendige færdigheder, som skulle mestres for at få succes i byens ukendte landskaber.

Arbejdsgiverne og fagforeningerne sloges så meget i slutningen af 18 hundrede tallet at begge parter var ved at miste alt og Danmark var på vej mod afgrundens rand. De besluttede at indgå en såkaldt hovedaftale, som gav ledelserne i virksomhederne lov til at sigte mod at sikre virksomhedens overlevelse i den konkurrence de stod overfor mod at medarbejderne havde lov til at sigte mod at skabe sig selv bedre arbejds- og livsvilkår. I 1899 indgik parterne denne aftale og siden har der været spilleregler for, hvordan parterne kan håndtere den evige forhandling af, hvordan hovedaftalen skal håndteres i nutiden. Hovedaftalen er siden suppleret med samarbejdsaftalen fra 1920.

De tre bevægelser har haft stor indflydelse på udviklingen af det som idag kaldes Den Skandinaviske Ledelsesmodel, som nyder stor anerkendelse uden for Danmark. De er alle tre en stor del af det som kaldes for Flexicurity på det danske arbejdsmarked. De fleste andre lande misunder os Flexicury, som gør det muligt for virksomhederne at tilpasse deres behov for arbejdskraft uden at det kommer til at blive et spørgsmål om liv og død for de medarbejdere som ikke længere kan beskæftiges på deres nuværende arbejdsplads.

Jeg kan se tre store værdier i disse historier: Samarbejde, samarbejde og samarbejde. Også i særdeles konkurrenceprægede miljøer.

Men som Svend Aage Madsen en dag sagde i radioen: “Det der er digtes. Vi giver selv værdi til det, vi ser. Vi giver tingene betydning. Vi gør det ved at knytte historier  til det. Uden disse historier har tingene ingen værdi. Verden ville være stendød, hvis vi ikke havde historierne.”

Men når vi taler om de danske værdier uden historierne bliver de meningsløse. Og værdier skal leves i praksis. Teknisk er værdier en tendens til at foretrække noget frem for noget andet. Hvad foretrækker du? Og hvilke historier er så vigtige for dig, at du skal bestræbe dig på at leve dem? Vil du gerne have denne slags skilte i det danske landskab?

Netværk og teams er blevet centrale i den måde vi organiserer os på internt i organisationer og mellem organisationer. Med Kurt Lewins ide om, at der ikke er noget så nyttigt som en god teori, så er det bemærkelsesværdigt, at både begrebet netværk og begrebet team sjældent er defineret særlig præcist og da slet ikke anvendes entydigt.

Det er der mange gode grunde til, som jeg vil beskæftige mig med i denne artikel. Den væsentligste grund er, at vi i den vestlige verden står midt i et galilæisk skift, hvor vores traditionelle verdensbillede ikke længere er tilstrækkeligt til at forklare fænomener som netværk og teams.

Den traditionelle måde at opfatte organisationer på er, at en organisation er klart afgrænset fra deres omgivelser, at den er relativt stabil og at alle personer i den er organiseret i små velafgrænsede job, som tilsammen udgør et velordnet hierarki.

Til denne traditionelle opfattelse hører også nogle ideer om ledelse og samarbejde:

• Alle ledere (og medarbejdere) forventes at have styr på tingene

Nogle af forudsætninger for, at der er styr på tingene, er:

• Fremtiden er kendt og ligner fortid og nutid
• Præmisserne for det nuværende sæt af velfungerende løsninger er stabile
• De opgaver, som hver løsning skal udføre, er defineret korrekt og ikke til forhandling
• Opgaveløsningen er effektiv ud fra de kriterier, der er afgørende for valget af løsningerne
• Alle der påvirkes direkte eller indirekte af løsningen er enige i, at opgaveløsningen er effektiv
• De samfundsmæssige strukturer er uændrede

Disse forudsætninger er efterhånden til evig debat og forhandling mellem en stadigt større kreds af mennesker, som ofte lever langt fra det sted organisationen har hovedkvarter.

I denne artikel vil jeg introducere en ny måde at opfatte organisationer på, som ligger meget tættere på den hverdag, som de fleste lever i. En hverdag, hvor i dag ikke ligner i går og hvor ideen om, at en person kan have styr på alt, ikke længere er realistisk.

Naturen har en god metafor for den hverdag de fleste mennesker oplever i deres dagligdag i livet i og samspillet med organisationer. Gareth Morgan har i Imaginization beskrevet denne metafor, som jeg har opdateret til 2008. Det er planten en væddeløber, som du kan se i denne figur.

Figur 1. En væddeløber

Væddeløberen starter med at være en lille stikling, som kan vokse op til en stor og flot plante og begynde at sætte nye stiklinger. Stiklingerne kan sætte nye stiklinger og så videre. Denne vækst kan være et eksempel på en ny organisation, der starter fra lille og vokser sig stor. Den kan også være et eksempel på et projekt der starter med en ide, som sjældent har en potte at slå rødder i og da slet ikke adgang til jord, vand og gødning, men som hen over tiden vokser sig stor, hvorefter den fordeler sig ud i mange stiklinger og til sidst forvandler sig til en helt ny driftsorganisation. Den kan også være et billede på en tidlig morgen, hvor organisationen faktisk let ikke eksisterer, men så kommer der liv i den og den vokser op indtil folk begynder at gå hjem igen.

Figur 2. Navlestreng med flere strenge

Navlestrengen indeholder 1) mission, visioner og værdier, 2) aftaler om brug af infrastrukturer og ansvarsfordeling, 3) ressourceflow i  begge retninger, 4) informationsflow i begge retninger og 5) aftaler om bidrag og udbytte.

For at sikre plantens liv skal der flyde forskellige ting frem og tilbage mellem potten og de enkelte stiklinger. Derfor er der en navlestreng mellem dem, som indeholder flere mindre strenge.

En streng indeholder delte missioner, visioner og værdier, som holder det forretningsmæssige og sociale fællesskab sammen. En anden indeholder infrastrukturer og gensidig ansvarsfordeling, der bygger på den tillid, der er nødvendig, når man lægger en del af ens egen skæbne i andre menneskers hænder. En tredje indeholder det ressource-flow, som moderplanten giver til stiklingen, mens den har brug for det og tilsvarende giver mulighed for at stiklingen kan sende ressourcer tilbage til moderplanten.

I dagligdagen er der brug for mange former for samtaler mellem forskellige mennesker i organisationen.

Figur 3. Strengsamtaler

Disse samtaler foregår gennem fysiske og trådløse strenge mellem de forskellige dele af planten. Oprindelig foregik disse samtaler gennem Nike-netværket opkaldt efter de sko, som bar deltagerne rundt mellem de forskellige dele af planten. I dag er skoene blevet suppleret med mange andre former for samtaler båret af forskellige teknologier. I den traditionelle organisation var afstande en stor udfordring på grund af den store forsinkelse som Nike-netværket skabte mellem deltagerne i samtalerne og den svære proces med at nedskrive og afkode skriftlige beskeder.

De enkelte stiklinger udvikler sig normalt mere eller mindre forskelligt.

Figur 4. Flere slags stiklinger

Hver af stiklingerne udfører typisk en eller flere specifikke opgaver, som kræver en særlig udformning af stiklingen. Udformningen afspejler der de fysiske, sproglige, virtuelle og sociale løsninger, der er nødvendige for at sikre en effektiv løsning på de udfordringer, stiklingen har haft og står over for.

Det indebærer selvfølgelig, at navlestrengene mellem stiklingerne og moderplanten også kan være forskellige.

Figur 5. Forskellige strenge til forskellige stiklinger

Med forskellige slags stiklinger og forskellige slags navlestrenge bliver det naturligt at organisere arbejdet i de enkelte stiklinger forskelligt.

Figur 6. Stiklinger med forskellige organiseringer

For at sikre en effektiv rapportering og udvikling af samarbejdet mellem de forskellige dele af organisationen er der brug for en række rapporter og møder på kryds og tværs uden, at moderplanten deltager aktivt i denne udveksling.

Figur 7. Rapporter og møder

For at sikre den nødvendige ekspertise er tilgængelig for alle dele af organisationer er der ofte brug for forskellige former for humlebier eller engle. Humlebierne bringer ekspertviden fra centrale stabe eller eksterne rådgivere som revisorer, advokater, konsulenter osv.

Figur 8. Organisatoriske humlebier og engle

Med disse organisatoriske elementer er det muligt at beskrive de fleste organisationer med en stor del af den dynamik og kompleksitet, som de virkeligt indeholder. Som levende planter er der selvfølgelig varianter, som mangler nogle af disse elementer og andre som har endnu flere vigtige elementer, som f.eks. rodnet, gartnere og bistader. Vejr og vind og alle mulige andre miljømæssige faktorer kunne også indarbejdes i modellen. Kun fantasien sætter grænser for, hvordan modellen kan udvides.

Nu kommer vi tilbage til begreberne netværk og teams. For at få planten til at overleve har den indrettet sig med symbiotiske (gensidigt gunstige) partnerskaber med mange eksterne offentlige, private og non governmental organisationer. Derfor indgår alle organisationer faktisk i et stort netværksamarbejde mellem institutioner og virksomheder plus deres kunder. Dette samarbejde foregår mellem ret selvstændige enheder som langt hen ad vejen ønsker at bestemme selv. Det foregår bedst i selvorganisering, hvor den enkelte organisation på baggrund af den information den har til rådighed træffer sine egne beslutninger.

Denne form for organisering skal være bæredygtig for at kunne skabe resultater nu og i fremtiden for alle deltagerne. Bæredygtigheden fungerer kun, hvis der er en erkendelse af:

• At alle er gensidigt afhængige
• At alle har et medansvar for udnyttelse af begrænsede ressourcer til at skabe mest mulig velfærd nu og i fremtiden
• At udvikling foregår bedst i gensidigt berigende (symbiotiske) partnerskaber
• At der er brug for masser af dialog med stor åbenhed om egne kompetencer, ressourcer, ønsker og behov

Det kræver at alle har en stor evne til at håndtere mangfoldighed og til at handle fleksibelt i den konkrete situation.

Specielt når der er behov for eller et ønske om at udvikle af nye løsninger i netværket stiller det store krav til dialogen mellem enhederne med en stor grad af gensidig ansvarlighed for en god udnyttelse af de begrænsede ressourcer, som findes i netværket.

Et netværk kan bestå af de fysiske enheder som indgår: organisationer, grupper og individer, men den helt centrale faktor der gør netværk interessante er netværket af samtaler, der sikrer, at informationer om intentioner og interesser, når rundt til de relevante beslutningstagere i et meget løst koblet beslutningssystem. Når man studerer f.eks. innovation ud fra denne ide, er de centrale stakeholders en række organisationer, som ofte befinder sig i både den offentlige og i den private sektor suppleret med en række vigtige enkeltpersoner eller non governmental organisationer. Men uden samtalerne, som ofte er af strategisk karakter ville der ikke ske nogen innovation.

Med udgangspunkt i væddeløberen opstår der nu et interessant spørgsmål: Hvor befinder de enkelte personer sig egentligt i denne plante? På tegningerne dukker de op rundt omkring i hovedplanter og stiklinger og de flyver rundt mellem de forskellige dele. Faktisk kan man sige, at meget få af dem befinder sig et bestemt sted hele tiden. Det kender vi selvfølgelig godt fra vores eget liv. Vi sidder jo ikke det samme sted hele dagen og vi bevæger os rundt fra den ene samtale til den anden. Nogle samtaler har vi med de samme mennesker ofte, nogle lidt sjældnere mens andre foregår, når der er brug for det og er måske engangsoplevelser.

Med den dynamik og kompleksitet som livet i denne organisationsform indeholder, opstår behovet for at supplere enkeltmands-organisationen med teams. Et team er en gruppe af personer, der har brug for hinanden for at kunne definere, løse og videreudvikle en opgave på en meningsfyldt måde (frit efter P. Senge og L. Wittgenstein). Denne definition har den interessante side-effekt, at kunderne f.eks. er med i et salgsteam, mens leverandørerne er med i et produktudviklingsteams.

Dermed bliver team en helt central del af alle ledere og medarbejderes hverdag og de bliver afgørende for at den enkelte kan handle fornuftigt i situationer, hvor en god løsning kun kan findes, hvis de firkantede regler og procedurer fortolkes smidigt eller helt fraviges.

Teamene bliver afgørende for at den enkelte kan handle med store frihedsgrader i hverdagen. Det er via teamene den nødvendige information og oplæring finder sted. Den enkelte medarbejder vil typisk bevæge sig fra team til team og løse de opgaver, som er nødvendige eller mulige lige nu.

Hele øvelsen går ud på at have en organisation, der er bygget op på de principper, som Jim Collins kalder Niveau 5 ledelse i Good to Great. Her er der ansat meget dygtige medarbejdere, som samtidig er dygtige til at arbejde i teams. Teamlederne skaber de rammer som teamet skal have for at kunne fungere effektivt. Mens ledere på højere niveau også har til opgave at sikre rammerne for selvorganisering og empowerment.

Det indebærer, at der er en løbende dialog om tre store spørgsmål:

• Hvad er vores inderste passion?
• Hvad kan vi blive de bedste til i hele verden?
• Hvordan skaffer vi de nødvendige ressourcer til at realisere vores passion og ambitioner?

Nattens lokalvalg gav et forventet smæk til det Radikale Venstre. SF stjæler i høj grad stemmerne og trods en sympatisk, intelligent og velargumenteret leder – så er det Radikale Venstre i frit fald. Som prikken over i”et de sidste 24 timer, laver Klaus  Bondam så en 180 graders vending på Rådhuset i København – og konstituerer sig med DF og venstre. Han holder på den måde Det Radikale Venstre som borgmesterparti, han bliver selv ny beskæftigelses og integrationsborgmester, imod et løfte om udvalgsposter i samtlige udvalg og grupper til DF.

Sådan her bedømmes Bondams manøvre og de Radikale på twitter(udvalg af Tweets):

michaelhvass RT @nikolaj:’taktisk’ stemmer man radikalt for at holde borgmesterposten væk fra dansk folkeparti.så indgår de forb.@klausbondam =nul rygrad

michaelhvass RT @jesperdahl RT @umbraco: Adios Radikale. Det har været hyggeligt, nu er det pinligt. Vi ses når i en dag har fået moral og klasse tilbage

AndersBreinholt Sådan Flot Bondam. Laver aftale med DF så han stadig pinagtigt kan klynge sig til en borgmester post…. Hvad er det man kalder det???

michaelhvass Bondam konstituering m DF må handle om magt for enhver pris! #fail

michaelhvass RT @Ocariz: Fik i går en opfordring til at stemme på De Radikale så DF ikke fik en borgmesterpost…

annaebbesen RT @nowuseit @andjohan: @KlausBondam, hvad har du egentlig lovet DF + V for borgm.posten? Bare så jeg ved, hvad min stemme på R er gået til.

Kanonkongen Bondam er der noget du ikke vil gøre for lidt magt?

Ja – det er ikke just respekt og forståelse som vælgerne umiddelbart debaterrer på twitter. Det Radikale problem er nu at man står tilbage troværdighed, uden den “sazz” der var om partiet for 8 år siden og uden et klart politisk projekt. Mens alle andre partier enten siger klart JA eller Klart NEJ så siger de radikale stadigvæk MÅSKE. Selvom man godt kan se logikken i at svare måske – så bliver man så uendelig træt af at høre det igen og igen. Især i en tid der er præget af væsentlige omvæltninger i både samfundsøkonomi, klima og politik.

Jeg glæder mig til at høre Bondams forklaring – og ikke mindst se hvordan han får Manu Sareeen på sin side som i Intergrationsforvaltningen i Købnenhavn.

I Furesø blev den blå blok væltet efter små 30 år. Ny borgmester er Socialdemokrat Ole Bondo og liste A sidder nu som største parti i byrådet med 8 mandater. Det blev efter sigende afgjort af kun 124 stemmer – så jeg er da glad for at jeg kunne hjælpe…

I går aftes viste svensk TV den formidable HBO dokumentar – “By the people” En dokumentarfilm der følger et ukendt kongresmedlem, som pludselig, med sin key note speach på det demokratiske konvent i 2001, blev et lysende politisk ikon med helt unikke kommunikationsevner. Talen på konventet  fik de to filmfolk, Alicia Sam og Amy Rice til at tænke: Lad os følge ham her med vores kameraer – det her kan blive stort! Selv de havde ikke forventet at være på sporet af den mest skælsættene kampagne i USA’s historie. Vi kender alle det historiske resultat, men vejen dertil er ikke skildret så intenst som her. Filmen er produceret af Edward Norton for HBO

Interview med de to instruktører:

Jeg er selv for nylig flyttet ud af Københavns Kommune. Det er på mange måder en lettelse – på andre områder et savn. Men hvis jeg stadig havde min adresse på Vesterbro, så ville jeg sætte mit kryds ved Simon Strange d. 17. november til Lokalvalget. Simon har igemmem årene været en retfærdig og ihærdig fortaler for det kulturelle København, med flotte resultater til følge. Vil man bo og leve i et mangfoldigt, boblende, musikalsk og kulturelt København – hvor indhold prioriteres over form – så er Simon Strange et godt bud på en stemme der taler konstruktivt i netop dét perspektiv.  Stem Strange!

Er danske politikere bange for at tage Lederskab?

Det står skidt til med lederskabet her i landet. Bandekrigen hærger, unge mennesker bliver dræbt på klods hold, Integrationen halter, morddømte Rockere bliver behandlet som proffesionelle troværdige kilder og gjort til offentlige talsmænd med medierådgivere og masser af TV tid!  Men som titlen på denne blog antyder, vil jeg forsøge at forholde mig til virkeligheden.

Virkeligeheden herfra er at jeg har venner som bliver skudt på i deres gader på Nørrebro, de gader hvor de skubber barnevogne, lufter hunde og nå ja – har deres daglige gang! Jeg har bekendte som må rejse sig, med hele familien – af frygt for hvad der sker, når Brian Sandberg med tatoveret følge træder ind af døren på en Sushi Restaurant (med rette).  Det er virkeligheden. En virkelighed som er unormal – som er voldsom og som er ny for de fleste beboere eller brugere af København og hovedstaden.

Min pointe er dog ikke at det  er særligt synd for mig eller mine bekendte, at vi skal forholde os til mere og mere voldsomme begivenheder. Det er, desværre, en naturlig udvikling på en forfejlet integration, ungdoms, social og kulturpolitik, igennem de sidste 10 år, hvoraf de sidste 5 har været ekstrem hæsblæsende. Nej min pointe og påstand er følgende: Det politiske lederskab som skal styre og lede Danmark ansvarligt, konstruktivt og fornuftigt igennem en nuværende voldsom og uforenelig virkelighed, imod en ny og forbedret og konstruktiv virkelighed har spillet fallit – og er i bedste fald, totalt ude af trit med hvad det er som sker.

Jeg savner at se de politikere som kan tage ansvaret, både praktisk, politisk og ikke mindst kommunikativt for at få ændret denne voldsomme virkelighed.  Den ansvarlige politiker, som vil anerkende at der er sket fejl og som kan konstatere at vi står lige midt i redeligheden. Den politiker som VIL tage kampen op og søge løsningerne for at komme ud på den anden side. Ikke kund de politiske løsninger med de RIGTIGE løsninger. Den ansvarlige politiker som samler opbakning og fremtidssikre at vores effektive samfundsmodel ikke springer læk i samme grad som nu – og ikke mindst den politiker som kan kommunikere andet end “lømmelpakker”, “bølleopførsel”, “uromagere og autonome personager med uansvarlige forældre!” Det her handler om fuldstændig lige medlemmer af samfundet som enten er blevet glemt, klemt eller skræmt og det er DEN virkelighed vi skal forholde os til.

Hvis i har bud på personer som rent faktisk lede det her samfund i den rigtige retning, hører jeg meget gerne fra jer!

Virksomhedsledere i dag ved, at endnu stærkere forretningsresultater baseres på kvaliteten af og udnyttelsen af de menneskelige ressourcer.

På det gennemtestede Dale Carnegie Course® træner og lærer deltagerne, hvordan de kan optimere deres personlige lederskab og levere toppræstationer, så virksomheden kan øge kundetilfredsheden og deres markedsandele.

I forlængelse af gårsdagens indlæg om nogle af de positive sider ved finanskrisen, er her et link til en artikel skrevet af Bill George, tidligere CEO for Medtronic og nu professor i Management Practice ved Harvard Business School.

Artiklen hedder The Economic Crisis Will Shape New Leaders og i den fortæller Bill George, hvorfor og hvordan han tror og håber på, at krisen vil fostre gode betingelser for, at vi kan udvikle ledere med et langt længere og mere altuistisk udsyn og som forstår, hvad bæredygtig og social ansvarlig lederskab er i praksis – og ikke bare i teorien.

Lad os krydse fingre for, at han får ret. Og lad os håbe, at der var et dansk universitet eller en handelshøjskole, der ville invitere Bill George til Danmark, så erhvervsledere og politiske ledere i den danske andedam også kunne lære lidt af hans kloge ord …

Finanskrisen har ikke været en sjov begivenhed for ret mange.

Finanskrisen har været skyld i mange ting. Og den har fået skyld i mindst lige så mange ting. Også ting, som ikke (udelukkende) er finanskrisens skyld. Denne metode er der mange – ikke mindst mange topledere og politiske ledere – som har benyttet sig af ved ganske “smart” at give finanskrisen skylden for ting, der reelt set er ledernes egne mangler i såvel holdnings-, handlings- og kompetence-mæssig forstand.

Ansvarligheden i sidstnævnte form for adfærd taler for sig selv … og hører bestemt ikke til i den positive ende af skalaen.

Heldigvis er der dog også dukket et par positive effekter op i kølvandet på finanskrisen – også her på den hjemlige, danske scene:

1) Den siddende regerings højtbesugne “tænke(?)tank”, CEPOS, er blevet påfaldende tavse i mediebilledet. Og det er da heldigvis forståeligt, når det netop er de hovedløse liberalistiske tanker, som de arrogant plæderede for, der med al ønskelig tydelighed har vist sig at være den egentlige og eneste reelle årsag til, at verdensøkonomien er kørt helt i sænk. Tak for det. Som sådan er det fint, at der er nogen, der repræsenterer alle sider og vinkler i en sag (en diskussion), men det gør heller ikke noget, hvis man udover at være ekstrem (liberal) også medtager blot en smule realisme, eftertanke og klogskab i sin facon. Lad os håbe, at CEPOS har lært det – ellers så ville der vel ikke ske det helt store, hvis organisationen selv faldt for finanskrisens klamme hånd …

2) Begrebet “Sharholder Value”, der også herhjemme af mange blev ophøjet til virksomhedernes eneste mantra, har mistet pusten. Nu er der som sådan ikke noget noget i vejen med, at man vil tage sig godt at de aktionærer, der er med til at finansiere virksomhedens investeringer og drift. Men når aktionær-værdiskablsen kobles op på en kortsigtet tankegang, så går det galt. Og især når bestyrelsernes og direktionernes løn, honorarer og bonus, som det desværre har været tilfældet, er designet, så de udbetales ligefrem proportionalt med handlinger, der puster værdierne kunstigt op og/eller går ud på at tage uforholdsmæssigt store risici for at opnå ekstraordinært højt udbytte. At sharholder value praktiseret på sidstnævnte måde ikke holder, er der langt om længe en håndfuld politikere og topledere, der har fået øjnene op for. Lad os håbe den tankegang vil fortsætte med at brede sig – og holder ved … også når det (måske) begynder at gå op ad bakke igen.

Epilog:

Der spirer flere steder en begyndende erkendelse af, at vi ikke længere kan nøjes med at tale om et socialt ansvarligt og bæredygtigt lederskab. Nu skal der handling til. Lad os håbe, at det bliver den positive udgang på finanskrisen. Samtidig med, at vi erkender, at vi selv har skabt krisen, fordi vi har valgt at betro os til de “forkerte” ledere på stort set alle planer. Og derfor fremover må vælge nogle langt bedre ledere, der ikke primært vil være ledere, fordi de ønsker magt, penge og status, men fordi de ønsker at gøre en reel forskel for andre (være “Servant Leaders”).

I mine øjne er det netop nu at udviklingschefer skal vise deres lederskab og strategiske evner, hvis de ønsker at få fuldt udbytte af den optur vi alle ved kommer før eller siden.

Med andre ord er det nu at udviklingschefen sammen med resten af virksomhedsledelsen skal sikre at virksomheden på kort såvel som lang sigt kan:

• Holde omkostningsniveauet for udviklingen så lavt som muligt
• Fastholde nøglemedarbejderne ved at sikre de mest interessante og udviklende opgaver til dem
• Sikre omkostnings effektiv adgang til nødvendige kompetencer og ressourcer

Dette gøres ikke ved blot at handle som man plejer og stille sig tilfreds med at en af de positive sider ved finanskrisen er at det trods alt er blevet nemmere at finde udviklere på det danske marked…for det blot at satse på status quo og ansætte et par folk og håbe på at det hele nok skal gå når markedet vender, sikrer langtfra at man kan leve op til de 3 målsætninger ovenfor.

I mit perspektiv må konklusionen på den seneste optur i IT branchen være at man absolut ikke kan regne med at fastholde nøglemedarbejdere eller skaffe folk med de rigtige skills og samtidig holde omkostningsniveauet lavt, medmindre man strategisk gearer sin organisation til det over tid.

Den strategiske gearing består i følgende 3 punkter:

1. Tag en beslutning om at du hyrer få men skarpe projektledere og udviklere. Altså senior folk til den høje løn de nu engang koster og fortjener.
2. Brug dine senior folk til at sikre forretningsintegration, innovations analyse, kerne arkitektur og overordnet specifikation specifikation og sørg for at de har kompetencer i at afgrænse opgaver, uddelegere opgaver, specificere opgaver samt at kvalitetstjekke i henhold til dette.
3. Entrer med en professionel outsourcing leverandør som kan levere selvstyrende og innovative udviklingsteams, som kan indgå i et tæt og aktivt samarbejde med dine senior folk om at løse opgaven på bedst mulig.

På denne måde sikrer du dig at du får plejet dine nøglefolk ved at give dem ansvar, spændende opgaver og en attraktiv løn samtidig med at sikrer dig billig adgang til et skarpt og fleksibelt offshore udviklingsteam som er gearet til at levere innovative projekter til lav pris.  Alt sammen samtidig med at du i højere grad benytter dine højt betalte nøglemedarbejdere til innovation som styrker virksomhedens kerneforretning.

Tager man ikke de strategiske briller på ender man med stor sandsynlighed i følgende triste situation:

1. Dine dyre senior folk kræver mere og mere i løn som kompensation for at de ikke føler at deres arbejdsopgaver er interessante nok, da de konstant skal “supportere” de iøvrigt for højt betalte standard programmører som i mange tilfælde ikke er opgaven voksen
2. Du er afhængig af for højt betalte standard programmører som du ikke synes tilfører nok og som for ofte stjæler tid fra dine senior folk til at de kan være innovativeog arbejde med.
3. Dine senior folk begynder at sive, da de kan få mere interessante arbejdsopgaver til højere løn andre steder, og de er trætte af at være “babysittere” for ofte.
4. Du har vanskeligt ved at rekruttere de rigtige senior folk, da du ikke har de økonomiske ressoucer og forhold til at tiltrække dem i forhold til hvad de største virksomheder kan tilbyde.
5. Alt dette går ud over virksomhedens innovations- og forretningsfokus og i risikirer at ende i en selvforstærkende “low performance” spiral.
6. Du kan slet ikke skaffe de udviklingsressourcer du har behov for når markedet vender og det er opgangstider igen. Dermed misser du at udnytte virksomhedens reelle markedspotentiale.

Jeg ved godt hvad jeg ville vælge og det interessante er, at den strategiske outsourcing tilgang ikke engang behøver at koste ekstra i forhold til at ansætte et par mand lokalt!

Valget er dit! Tidspunktet er nu…Hvad vælger du?

/Bo

I uge 5 var jeg på en uges kursus i Problem Solving Leadership (ved Jerry Weinberg, Esther Derby og Johanna Rothman). Kurset, som ofte også bare kaldes PSL, blev holdt i Sverige, men holdes ellers almindeligvis i USA.

Jeg har egentlig stadig ikke helt fordøjet det. Det var et meget intensivt og øjenåbnende kursus. Jeg lærte fantastisk meget om ledelse, om grupper, om andre og om mig selv.

Hovedtemaerne på kurset var forandringsledelse, organisationsteori, typologier, problemløsning, observation og teamwork.

Kurset vekslede mellem teori og praksis i form af simulationer, konkrete problemløsningsopgaver mm. Det var en meget effektiv form, fordi man jo sjældent rigtigt har lært noget, før man har prøvet det selv. Der kom også mange refleksioner ud af at opleve, hvordan man selv og andre reagerer i pressede situationer og smider alt det væk, man lige har lært.

Nogle få udpluk af den lange liste af erfaringer, jeg har taget med mig er:

Lederskab handler ikke om at bestemme, men om at gøre det muligt for alle at yde deres bedste. Lederskab er derfor ikke noget, der kun udføres af den formelle leder, men af teamet som helhed. Det kan lyde banalt, men det er faktisk en utrolig øjenåbner, hvis man tillader sig at forstå de fulde implikationer af det.

Forandringsprocesser følger stort set altid det samme mønster, uanset om der er tale om forandringer i den private sfære eller i organisationer. Forandringer medfører eksempelvis altid et kaos-stadie, og alt står og falder med, hvordan dette kaos-stadie håndteres. Kurset havde en meget mere simpel og universel tilgang til forandringer, end jeg tidligere har set, og det var en kæmpe styrke, fordi simple modeller i virkeligheden er så meget mere anvendelige.

Refleksion, især i fællesskab, er en helt central aktivitet, når man ønsker at lære noget. Kurset demonstrerede, hvordan fælles refleksionsværktøjer giver mulighed for at trække umådelig meget læring ud af en oplevelse. Giv tid – og giv tid til, at alle kan være med. De opfordrede også til, at man skriver sine egne refleksioner ned, skriver arbejdsdagbog mm. fordi tanker er værdifuldt gods. Det er blandt andet grunden til, at jeg har valgt at lave denne blog.

Og ikke mindst lærte jeg meget om, at give plads til mig selv og andre. Vi er alle forskellige, og vores præferencer, styrker og svagheder er elementer, vi bringer med os i enhver sammenhæng, som netop det. En del af øvelserne blev sat i relation til MBTI, men kurset er i sig selv også baseret på den grundværdi, at enhver bidrager med sig selv, og at alle bidrag er værdifulde. Igen for så vidt banalt, men noget vi alt for ofte glemmer.

Jeg kan varmt anbefale kurset til alle, der arbejder enten som konsulenter eller ledere på alle niveauer (på kurset deltog både projektledere, teamfolk og direktører side om side). Skønt kurset i nogen grad henvender sig til folk, der har berøring med IT-branchen, er indholdet så universelt, at en ikke IT-orienteret deltager, sagtens kan abstrahere. Og så skal det nævnes, at instruktørerne alle tre er vise mænd og kvinder, der har adskillige kloge bøger på samvittigheden.

Man kan tilmelde sig kommende kurser her: http://estherderby.com/workshops/ProblemSolvingLeadership.htm og læse mere om Jerry Weinberg her: www.geraldmweinberg.com.

FAT MOD.

Vi er mange, der var forvissede om, at det bestemt ikke kunne ske for os. Måske læser du dette, fordi din kæde ER hoppet af? Måske er det lige før? Du er måske fyldt med skam. flovhed og utilstrækkelighedsfølelse, som netop er Stresssygdommens værste og mest hårdnakkede følgesvende?

Det første, vigtigste og sværeste skridt til at komme videre er; ERKENDELSEN af, at du har det skidt og har brug for hjælp. Det kan være hårdt og smertefuldt at gå vejen mod håbet og fremtiden, men tro mig – det er absolut det værd. Bliv ved med at tale om, hvordan du har det. Vis din sårbarhed, og giv dig selv lov til at sørge over, at du har det sådan lige nu. Og andre lov til at holde om dig og trøste dig.

”Hvordan kommer jeg dog nogensinde ovenpå igen?”

Det spørgsmål rumsterede hele tiden i mig. Der skal jo nok nogle forandringer til, og de kan opleves som skræmmende, for hvad vil disse forandringer betyde i forhold til dine omgivelser?

Jeg var selv skrækslagen, da jeg begyndte at gøre noget andet, end det, jeg altid har gjort; hæftet min troværdighed op på, hvad andre mente. Jeg begyndte rejsen “Ind til mig”, og begyndte at lade være med f.eks. altid at tilbyde min hjælp til andre. Og ved du, hvad jeg opdagede? At den største og sværeste forandring var inde i mig. OG “At øvelse gør mester.”  Efter nogen tid talte jeg med nogle af mine allernærmeste om det. Den tilbagemelding jeg fik, var at jeg er blevet meget mere rolig, afslappet og behagelig at være sammen med. Hva´ sir, du så? Ikke et eneste ord om, at jeg var blevet mere selvisk og selvoptaget.

Rejsen ”Ind til Sig.”

Jeg har to “Tricks”, jeg gerne vil dele med dig. De hjælper mig stadig til at holde mig på mit nye spor. Det første og vigtigste for mig er spørgsmålet:

“Gi´ r det her mening for mig, og hvordan gi´r det mening?”

Jeg oplever, at det altid virker; FØR jeg skal træffe et valg eller en beslutning. MENS jeg befinder mig i en situation, der pludselig bliver ubehagelig eller uhensigtsmæssig. Og EFTER jeg har besluttet noget, og kan mærke, at det føles forkert – at jeg endnu engang var for hurtig til at sige JA! Og så melder jeg ud, hvordan jeg har det. Venligt, høfligt og uden at nedgøre andres holdninger eller beslutninger.

I begyndelsen tog det lang tid for mig at finde ud af, hvad det var det rigtige for mig. Når jeg så havde fundet ud af det, havde jeg ondt i maven over at skulle fortælle min ændrede beslutning.

Nu er jeg blevet meget dygtigere til at opfange mine egne signaler: Føles det behageligt eller ubehageligt? Føler jeg mig opstemt eller drænet ved tanken om det, jeg skal? Det er de bedste målestokke, der findes. Jeg bruger lidt tid og tankevirksomhed på, hvordan jeg bedst får fortalt, det jeg vil sige. Altid tættest muligt på “sandheden”. Ingen timelange undskyldninger og forklaringer (det har jeg nemlig været ekspert i hele livet). I langt de fleste tilfælde bli´r jeg mødt med forståelse og respekt. Og DET styrker jo.

Det er ældgamle, ofte ubevidste mønstre, undertrykte og undertrykkende tanker og følelser, vi skal gøre op med, og det er en lang proces. Men igen: det hele værd.

Det andet trick er “Volumenknappen“.

Forestil dig en radio af ældre model med en lodret skyde-knap. Før i tiden stod min volumenknap på højeste styrke, helt op i det røde felt. Ellers følte jeg ikke, jeg gjorde mit bedste. Efter mit stress-sammenbrud begyndte jeg at skrue ned for volumen, i starten ganske lidt, og ligesom på en virkelig radio, kan det næsten ikke opfattes. Det var en forandring inden i mig, men ingen bemærkede, at jeg havde skruet ned. Det kræver lidt tid og træning at finde balancepunktet mellem, det der føles OK for dig, og samtidig ikke bemærkes. Og med tiden kan vi skrue mere og mere ned, og kun spille højt, der hvor det virkelig gælder. Som når vi hører vores yndlingsnummer i radioen og skruer ned, når det er forbi.

Jeg selv og rigtig mange flere mennesker, er beviset på, at der er håb! At vi kan komme hele og forstærkede igennem sygdommen stress. For første gang i mit 51-årige liv er jeg lige der, hvor jeg gerne vil være. jeg har aldrig følt mig så meget i harmoni og balance med mig selv og mine omgivelser. Jeg har endda startet min egen virksomhed, og er KLAR-PARAT til at arbejde mange år endnu med det, der giver mig allermest glæde, mening og livskvalitet.

Et sidste billede:

Lige nu går du på en dunkel og dyster skovsti mellem høje træer, der lukker det meste lys ude. Når du når lidt længere hen ad stien, vil du pludselig begynde at skimte en lysning forude. En smuk lysning mellem bøgetræer, med fugle og blomster og bier der summer. Lige nu, ved du måske ikke, HVAD der venter dig i den lysning, men jeg garanterer dig, at det er smukt, dejligt og værd at vandre efter. Og for hvert skridt du tager hen imod denne lysning, vil du finde mere og mere styrke og mod til at gå videre efter det, du drømmer om og ønsker for dig dine og dine kære.

Jeg aner jo ikke, om alt dette gi´ r mening for dig. Brug det, der gør, og skynd dig at smide det ud, der ikke duer for dig. Gode råd er kun gode, når man kan bruge dem.

Jeg ønsker dig en god vandretur, og en masse lys til rejsen ”Ind til dig”.

Det er sikkert velmenende og med gode intentioner, at en række professorer, som naturligvis har ufattelig stor forstand på ledelse i praksis … (?), nu skal i gang med at finde de bedste ledere (ledelser) i danske virksomheder. Og indskrive dem i en kanon for det gode danske lederskab.

I en såkaldt “global” verden kan man dog spørge, om det giver mening at snakke dansk ledelse, når danske virksomheder nu så gerne vil være internationale og også spille med uden for den lille danske andedam.

Noget helt andet er dog, om ikke det ville være mere lærerigt – eller i hvert fald mindst lige så lærerigt – at finde eksempler på dårlig(e) ledelse (ledere).

Der er i hvert fald mere end nok at tage fat på.

En selvskreven kandidat på en sådan liste er (naturligvis) den tidligere direktør for Roskilde Bank, Niels Valentin Hansen. Han kan som negativ rollemodel ikke alene vise, hvad inkompetent ledelse er både for åben skræm og for lukkede døre. Samtidig er han et lysende klart eksempel på, hvor stupidt, tåbeligt og altødelæggende, det er, når virksomheder benytter sig af options- og andre bonusbaserede aflønningsformer.

Derfor burde en case om Valentin Hansen og de mange andre ledelseskolleger, som han desværre har og som færdes i samme møgbeskidte boldgade, være fast pensum på alle universiteter og handelshøjskoler, der forsøger at lære fremtidens ledere, hvad god (dårlig) ledelse er.

En sådan kanon med omvendt fortegn ville nemlig være helt kanon. Eller vil det mon også bare være endnu en kanon-dårlig idé…???

Lyder det som en umulighed, ja, så bare kig på den ikke-logik, som mange bestyrelsesmedlemmer i dagens Danmark honoreres ud fra.

Senest er det blevet eksemplificeret i DRs bestyrelse i relation til koncertsals-byggeskandalen.

Børge Munk Rasmussen, Erling Aaskov og Finn Aaberg får således lov til at oppebære deres løn for resten af 2008, selv om de netop er blevet smidt (eller som det gælder for de to sidstenævntes vedkommende, selv er gået) ud af bestyrelsen.

Og det til trods for, at de får massiv kritik af deres handlinger (mangel på samme) i den nyligt fremlagte revisionsundersøgelse, hvor der sættes lys på DR-byggeriets manglende økonomiske styring.

“Logikken” i at udbetale honorarer til bestyrelsesmedlemmer, der ikke blot tilnærmelsesvist har levet op til deres opgave, ansvar og forpligtigelser, er godt nok svær at finde ….

Det kræver vist, at man sidder som Kulturminister i en regering, hvor den siddende statsminister tidligere har fremhævet sig som ekspert i kreativ bogføring, hvor den siddende finansminster ikke kan finde ud af, hvornår cigaretregninger, rødvin og diskoteksbesøg er på egen eller amtets regning, og hvor den siddende Erhvervsminister i stor stil har benyttet ministerbilen til privat taxakørsel på skatteydernes regning.

Eller også kræver det, at man sidder (sad) ovre i det åhhhhh så rationelle private erhvervsliv som bestyrelsesformand for f.eks. GN Store Nord. Her har den afgående formand, Mogens Hugo, netop bevilliget de nye besttyrelsesmedlemmer en god fordobling af deres honorarer … i forbindelse med deres tiltrædelse – og før de har vist, at de overhovedet fremadrettet kan skabe bedre resultater.

Og her handler det alstå ikke udelukkende om at kunne påvise en stigning i kursen på GN-aktien. For den har Mogens Hugo jo i sin tid fået kørt så langt ned, at selv en mellem-begavet Orangutang (abekat) burde kunne fremvise markante aktie-kurs-stigninger i de kommende år.

Konklusion: Bestyrelseshonorering i Danmark minder i stigende grad (ligesom i USA) mest af alt om at få udleveret en blanko-check, hvor beløbstørrelsens højde ofte ender med at være omvendt proportional med modtagernes intelligenskvotient.

Og en kobling til god Corporate Governance skal man i hvert fald lede meget, meget længe efter!

The Parable Of Brother Leo

An old legend tells of a French monastery that was well-known throughout Europe because of the extraordinary leadership of a man known only as Brother Leo.

Several monks began a pilgrimage to visit Brother Leo to learn from him. Almost immediately, the monks began to bicker as to who should do various chores. On the third day they met another monk who was also going to the monastery.

This monk never complained or shirked a duty. Whenever the others would fight over a chore, he would gracefully volunteer to do it himself. By the last day, the other monks were following his example, and everyone worked together smoothly.

When they reached the monastery and asked to see Brother Leo, the man who greeted them laughed. “But our brother is among you!” pointing to the fellow who had joined them late in the trip.

Today, many people seek leadership positions not so much for what they can do for others, but for what the position can do for them: status, connections, perks, or future advantages. As a result, they do service primarily as an investment, a way to build an impressive résumé.

The parable about Brother Leo teaches another model of leadership, where leaders are more preoccupied with serving than being followed, with giving than getting, with doing than demanding. It’s leadership based on example, not command. It’s called servant leadership.

Can you imagine how much better things would be if more politicians, educators, and business executives saw themselves as servant leaders?

Michael Josephson
www.charactercounts.org

Kilde: Bob Proctor – Insight of the Day

Jeg har i de seneste dage deltaget på Oxford Leadership Academys kursus ´Self Managing Leadership´, der kørte for første gang i Danmark. Endelig en strukturet proces med fokus på selvindsigt og langsomhed, der hjælper erhvervslivets ledere til at lære sig selv bedre at kende.

For er det netop ikke det, der mangler? Ledere med stor selverkendelse? Ledere med et formål, der rækker ud over dem selv og deres virksomhed? Ledere der tager lederskab på helhedens vegne?

Havde fornøjelsen at undervise en stribe ledere fra Codan i ´det coachende lederskab´ i denne uge. Det gik op for dem, at værdien af at turde være opmærksomt til stede i nuet; af at turde lade stilheden råde; af at stille spørgsmål frem for tromle frem med egne svar – ikke kan overvurderes i deres lederskab. Hvilken glæde at hjælpe den erkendelse på vej.

ties 2 Originally uploaded by lisa kay photography

Lyseblåt er velegnet til at forhandlinger og diplomati. Mørkeblåt signalerer viden og seriøsitet. Gult står for optimisme og entusiasme. Orange tiltrækker opmærksomheden. Rød er lig med power. Der er slips vi taler om!

Skal millionordren forhandles i hus bør man derfor ”gå med” blåt. En mand med et rødt slips står for lederskab snarere end samarbejde. Måske er han en enspændertype. Sådan fortæller slipset i henhold til www.jp.dk sin egen historie, og det er der skrevet bøger og udgivet dvd” er om, så alle kan være med. Ikke mindst ham, som har svært ved at beslutte sig for et velegnet slips før dagens forretningsfrokost. Eller bestyrelsesmøde. Eller før en fyringsrunde. Eller julefrokosten.

Så husk farverne, så er der en forhindring mindre.

“Great leaders… have a holistic approach to life and work, one that encompasses both science and the ability to measure things on the one hand and the capacity and willingness to appreciate myth, mystery and magic, and the values they hold for us, on the other. This pragmatic holism is one of the reasons that leadership is so difficult to teach and that context is so vital for understanding great leadership and the effectiveness of an inspiring leader.”

– Dr. Lance H.K. Secretan, forfatter af bogen: ONE: The Art and Practice of Conscious Leadership

Denne slags ledelse og lederskab kan vist ikke læres på vores universiteter og handelshøjskoler, hvor pensum og læringsmodellerne desværre stadigvæk er en smule for firkantede og lineære.

Men hvordan gør vi det så? Har du nogle gode bud på den “perfekte” lederuddannelse eller læringsmodel for det gode lederskab, så skriv gerne lidt om dine ideer her på bloggen.

PS: Er du interesseret i at lære mere om Lance Secretan´s tanker og ideer om ledelse, så lyt til denne podcast, hvor han interviewes af Tom Heck fra TeachMeTeamwork.

Mange ledere er nærmest besatte af at skulle handle. Sætte gang i det ene nye forandringsprojekt efter det andet. Og i en verden, hvor alle går og bekræfter hinanden i, at det hele skal gå så forbandet stærkt, så bliver der ofte sat endnu mere turbo på handlingerne.

Tænk bare på fart & tempo-ikonet, Per Mikael Jensen, der i sin korte periode som direktør for TV2 fik sat gang i en masse projekter (bl.a. TV2 Radio), der i skrivende stund er skræmmende tætte på at kvæle hele organisationen.

Handling er naturligvis vigtigt. Uden handling sker der ikke noget. Alt dør bort. Men alt dør også bort, hvis vi ikke tænker vores handlinger ordentligt igennem.

Og den største mangel i dagens samfund og erhvervsliv er velgennemtænkte handlinger, der er sat i værk af eftertænksomme mennesker (ledere).

Som den canadiske medie-mogul, Roy Thomson, har sagt det:

“If I have any advice to pass on, as a successful man, it is this: if one wants to be successful, one must think; one must think until it really hurts. One must worry a problem in one´s mind until it seems there cannot be another aspect of it that hasn´t  been considered . Believe me, that is hard work  and, from my close observation , I can say that there are few people who are prepared to perform this arduous and tiring work.”

Pointe: Ledere skal give sig tid til at lede lidt mere i eller efter deres tanker, før de leder i praksis. Så sæt farten ned … køb dig en læringslogbog … og sæt tid af til refleksion hver evig eneste dag.

Kilde: Citatet af Roy Thompson er fra bogen: How to Grow Leaders, skrevet af John Adair. John Adair kalder i øvrigt – med reference til Prins Hamlet – ledernes manglende evne til at tænke, før de handler for “den danske syge ..”

Ægte, autentisk lederskab handler ifølge William Arthur Ward om følgende:

Do more than belong, participate.
Do more than care, help.
Do more than believe, practice.
Do more than be fair, be kind.
Do more than forgive, forget.
Do more than dream, work.

Husk på det. Både hvis du er leder. Hvis du er ved at uddanne dig til at blive (en bedre) leder. Eller hvis du udvælger ledere – for er Ward´s definition bare tilnærmelsesvis rigtig, så er der mange af de nuværende ledere, der nok ikke burde være det …

Ny Alliance har ikke haft det let siden partiet blev undfanget. Det har lederen af partiet, Naser Khader, sandt for dyden heller ikke.

Senest er han kommet i modvind med sin bemærkelsesværdige adfærd i de politiske forhandlinger om forholdene for asylansøgere.

Her har han nærmest opført sig som en hund i et spil kegler. Han har ikke selv vidst, hvor han var henne. Og det var der vel næppe heller andre, der gjorde.

Det mest pinlige i forløbet var, hvordan statsministeren – med sin arrogante, magtliderlige og lidet charmerende lederstil, som jo altid taler for sig selv – fik Khader truet over på sin side af folketingssalen. Her blev Khader udstillet som en leder, der ikke, når det virkelig gælder, tør stå ved sine principper.

Vælgerne der stemte på Khader og Ny Alliance, fordi de netop så ham og partiet som et bolværk mod Dansk Folkeparti og deres fremmedhadske politik, må også være dybt forundrede og skuffede. For hvordan er det lige, at det skal ske nu, hvor Khader nærmest – undskyld udtrykket – er gået i kanen med Pia K. (og Anders F.)?

Og hvad med Pia Christmas-Møller? Khader havde med nærmest syvtommersøm lovet at støtte det forslag om forbedrede vilkår for asylansøgerne, som Christmas-Møller stod bag. Hvordan skal hun nogensinde igen have tillid til at samarbejde med en mand, der som en halt skødehund lunter bort fra sine løfter?

Sjældent har en politisk leder så hurtigt, så kluntet og så eftertrykkeligt sat sin troværdighed over styr.

Og det er en skam. For Khader er et yderst sympatisk, humoristisk og begavet menneske. Med både passion, talent og visoner for det politiske arbejde.

Men måske skulle han have ventet lidt med at påtage sig den absolutte førerrolle i partiet. Han havde været bedre som kreativ leder og sparringspartner for den “administrerende direktør” i partiet.

Men hvem skulle så have haft rollen som partiformand i Ny Alliance i stedet? Ja, det er et godt spørgsmål. Jeg kan ikke umiddelbart få øje på nogen af de nuværende medlemmer.

Og det skulle i hvert fald ikke være den tidligere erhvervsmand Lars Kolind. For det er muligt, at Khader ikke har gjort det særlig godt (endnu).

Men havde det været med Kolind ved roret, så tør jeg slet ikke tænke på, hviken gang “Spaghetti con Catastrophe” vi havde fået.

Lyst ser det ikke ud for Ny Alliance i skrivende stund. Gad egentlig vide, hvor lang tid partiet overlever?

Har du en mening om sagen , så skriv gerne en kommentar