Een reorganisatie is niet alleen uitermate vervelend voor degenen die boventallig raken. Ook voor leidinggevenden is het vaak een emotionele en lastige ervaring.

Want hoe stoer of zakelijk we wellicht ook (denken te) zijn, het blijft gewoon hartstikke moeilijk om je medewerkers te vertellen dat hun baan ophoudt en vervolgens geconfronteerd te worden met pijn, woede, verwijt en verdriet. Ik krijg dan ook regelmatig van leidinggevenden het verzoek om een ‘checklist’ voor het voeren van gesprekken over boventalligheid. Mijn 10 tips om je hier goed op voor te bereiden deel ik daarom graag met je…… 

1. Toonzetting

Begin het gesprek met de juiste toonzetting. Dit lijkt misschien een vanzelfsprekendheid maar het is een veel voorkomende fout. Juist omdat de meeste leidinggevenden een slecht-nieuws gesprek zelf vaak als onaangenaam ervaren, proberen zij soms het gesprek met een positieve noot en een goede sfeer in te gaan (hoe was je weekend?). Dit zal echter snel leiden tot frustratie en onvrede.

2. Voorbereiding

• Beleg twee bijeenkomsten. De eerste voor degene(n) die ontslagen gaat worden. De tweede direct aansluitend voor iedereen.
• Plan het gesprek nooit op vrijdag en qua tijdstip niet aan het einde van de werkdag. Ruim voldoende tijd in voor het gesprek.
• Er mag geen twijfel over de boodschap ontstaan. Denk dus goed na wat je de medewerker wilt zeggen.
• Zorg er voor een rustige ruimte waar je tijdens het gesprek niet kan worden gestoord.

3. Val met de deur in huis

• Laat koetjes en kalfjes achterwege en kom snel to-the-point; “Hallo Jan, ga zitten. Ik heb helaas slecht nieuws. We hebben onlangs besloten dat we moeten gaan reorganiseren en dat betekent dat we afscheid van je moeten gaan nemen”.
• Noem de 2 belangrijkste argumenten en overwegingen. Meer argumenten worden vaak niet eens meer gehoord. Wijk niet af van het verhaal dat je bijvoorbeeld in de ontslagaanvraag hebt verwoord.
• Zorg ervoor dat je gezichtsuitdrukking, toonzetting en lichaamstaal dezelfde taal spreken als je woorden.

4. Geef ruimte

• Bij veel mensen die slecht nieuws te horen krijgen volgt vaak als eerste een schrikreactie. Dit vertraagt hun denken en dus hun reacties.
• Daarna kan de medewerker mogelijk boos, verdrietig, wanhopig, teleurgesteld, zwijgend of met rationele tegenwerpingen op het nieuws reageren. Je weet nooit van tevoren helemaal wat je kunt verwachten. Luister en toon begrip (‘ik kan me je reactie voorstellen’).
• Bij weerstand is het belangrijk dat je argumenten onweerlegbaar zijn om te voorkomen dat je in een welles-nietes discussie terecht komt.

5. Inleven in medewerker

Misschien krijgt iemand wel een woedeaanval en zegt hij dingen aan die hij normaal gesproken nooit zou zeggen. Vervelend, maar laat dit gewoon over je heen komen en vat het niet persoonlijk op.

Toon je betrokkenheid door gevoelens te benoemen (‘ik zie dat mijn bericht rauw op je dak valt’) maar zeg beslist niet dat je het ook jammer vindt of dat je geen andere weg ziet. Ook aangeven dat het uiteindelijk wel goed komt is kun je maar beter laten.

6. Vat samen

Herhaal kort de belangrijkste argumenten als de ander de vraag stelt ‘waarom’. Geef natuurlijk uitleg als zaken onduidelijk zijn maar ga niet in discussie over je argumenten. Het nieuws wordt daardoor niet anders en het kan alleen maar leiden tot meer frustratie of onbegrip. Laat in elk geval wel blijken dat de reactie gehoord wordt.

7. Bespreek vervolgacties

• Op het moment dat medewerker iets zegt als “wat nu…?”, ‘hoe moet ik nou….?” kun je een volgende fase in.
• Vertel bijvoorbeeld wat de procedure nu is. Bijvoorbeeld dat er een ontslagaanvraag is opgestuurd naar UWVwerkbedrijf en dat men daar een kopie van mee naar huis krijgt. Desgewenst kun je nu aangeven dat je er liever in goed onderling overleg uit wilt komen en dat je een voorstel op papier hebt gezet dat de medewerker mee naar huis krijgt(vaststellingsovereenkomst). Leg het voorstel kort uit. Verzandt niet in details.
• Geef duidelijk aan wat jij nu gaat doen en wat je van de medewerker verwacht. Geef een brief mee waarin alles staat uitgelegd en maak een vervolgafspraak.
• Laat de medewerker pas vertrekken als de ergste emoties zijn gezakt.

8. Vervolggesprek

In dit gesprek kun je inhoudelijk dieper ingaan op de procedure (en evt. het voorstel voor de vaststellingsovereenkomst). Wat betekent het precies? Wat wordt er nu precies van de medewerker verwacht? Wijs op het belang van het inschakelen van (juridisch) advies.

9. Nazorg

We denken ‘wel te weten hoe ingrijpend een ontslag is’; maar uiteindelijk is het de medewerker die een rouwproces meemaakt en niet jij! Het is daarom goed om te weten wat de reacties en emoties van een boventallige medewerker kunnen zijn.

Wat de medewerker hierover zegt hoeft overigens niet overeen te komen met datgene dat hij voelt. Blijf daarom in contact, stap zelf op de medewerker af en stimuleer het gesprek over het verlies dan ook tussen medewerkers en collega’s, ook al kunnen de collega’s blijven.

10. Afsluitende tips:

1. Luister maar probeer geen advies te geven (‘wat jij zou moeten doen, is….’).
2. Vermijd goedbedoelde dooddoeners zoals ‘aan het eind van de tunnel schijnt weer licht’.
3. Veroordeel de (vaak heftige) emoties niet, ze zijn niet tegen jou persoonlijk gericht.

Tot slot, wees je ervan bewust dat jouw gedrag als leidinggevende nauwlettend in de gaten wordt gehouden. Kom afspraken na en ga het contact met de medewerker niet uit de weg. Ik zeg altijd maar zo: iets dat moet, moet goed…

Mariëlle Leunen-Schulte

Crisis waar dan? Voor wie dan?
 Ouderwetse Klasse justitie door de Ruling Class is wereldwijd.
Crisis? De Mega-Graaiers-gangsters rij is eindeloos.

Wie steelt uit hebzucht wordt niet vervolgd en wie steelt uit noodzaak wel, het motto van het SBS-OM van ‘Pretty Boy’ Herman Bolhaar. 

Amsterdam-Noir. Wanneer geld binnen bedrijven op een rare manier verdwijnt, is de kans groot dat één van de leidinggevenden daar iets mee te maken heeft. Bazen zijn in meer dan de helft van de gevallen betrokken bij fraude. Is dat even schrikken voor ‘onze’ Burgemeester, die toch echt dacht dat de Top 600 pubers in Amsterdam zorgde voor de meeste misdaad. Maar het is hem vergeven. Hij moet het immers allemaal doen met een te lage IQ.

“Veel lage IQ’s in Amsterdamse Topbestuurders functies en Burgemeester van der Laan is daar een voorbeeld van.”

In meer dan de helft van de fraudezaken, blijken managers schuldig.

Grote fraudezaken in 2012:
-Rentefraude bij Britse bank Barclays
-Fraude bij vervoerbedrijf GVB
-Omkopingspraktijken bij Vestia
-Dat blijkt uit onderzoek van KPMG.

Het gaat in het onderzoek om Britse bedrijven, maar ook in Nederland is het een probleem. Vorig jaar bleek dat Nederlandse bedrijven het moeilijk vinden fraude aan te pakken. Onlangs zijn er onderzoeken ingesteld naar gevallen van miljoenenfraude bij bedrijven als woningcorporatie Vestia en vervoerbedrijf GVB.

In de eerste helft van dit jaar bleek in 55 procent van de fraudegevallen een financiële directeur (Dikke Deur) of andere senior manager verantwoordelijk te zijn.

Toename 
van de Elite-gangster Fraude.
Het aantal fraudezaken is de laatste jaren toegenomen. Volgens Hitesh Pate van KPMG komt dit deels door de economische crisis en hoofdzakelijk dat er niet door het SBS-OM vervolgd wordt. Bonussen sneuvelen waardoor een leidinggevende zichzelf op een extra zakcentje van een paar tonnetjes trakteert.

Ook zouden zowel Britse en Nederlandse bedrijven door de economische malaise geen budget meer hebben voor controlemaatregelen die fraude kunnen voorkomen en dus is het Vrij Graaien maar voor de Elite-gangsters.

Uiteraard hebben wij de regering ‘Bruin 1′ op commentaar gevraagd waarom deze Ellie-gangsters niet worden vervolg. Deze keer kregen wij tot onze verbazing een bijna eerlijk antwoord.

“U begrijpt dat wij deze vorm van misdaad niet kunnen vervolgen o.a. met het oog op de komende verkiezingen en de opinie peilingen. Er zou niets meer overblijven van de aanhang van de VVD-misdaadgroep en de CDA Nep- Christenen.”  Maar ook de NepTop- baantjes jagers socialisten van de PvdA zouden veel leden verliezen. Wij richten ons qua vervolgingsbeleid derhalve uitsluitend op de ‘Onrendabelen’, want die stemmen PVV of helemaal  niet en doen het goed in de pulp-media als boeven.”

Meer over top seminars of wilt u weten wat de antwoorden zijn op de volgende vragen

* Waarom de echte rol van managers in professionele organisaties vaak niet begrepen wordt?
* Hoe en waarop selecteert, evalueert en beloont u (managers van) professionals?
* Hoe zorgt u ervoor dat professionals accepteren dat ze gemanaged worden?
* Hoe geeft u leiding aan een team van professionals?
* Hoe orkestreert u individuele (top) prestaties tot een gezamenlijke symfonie?
* Hoe gaat u om met vrijheid versus gebondenheid: team- en talentontwikkeling versus bedrijfsresultaat?
* Op welke wijze kunt u creativiteit generen zonder dat er versnippering optreedt?

Voor iedereen in een leidinggevende positie, vindt meer op seminar voor professionals

Het VBUE-schema maakt onderdeel uit van Situationeel Leiderschap, maar is uitstekend als op zichzelf staand instrument bruikbaar. Het kan worden ingezet wanneer nieuwe bedrijfsactiviteiten worden ondernomen. Door de hoofdtaken en de daaruit voortvloeiende subtaken van deze nieuwe activiteiten te benoemen wordt in een eenvoudige tabel zichtbaar hoe de processen te verlopen. Dat geldt eveneens voor bestaande bedrijfsactiviteiten. Bijvoorbeeld wanneer taken niet effectief of efficiënt verlopen, is het belangrijk te kijken naar de procesgang in die taakuitvoering. Zijn alle stappen in het proces voor iedere betrokken medewerker duidelijk? Zo niet, waar zitten de onduidelijkheid en eventuele hiaten? Zijn alle stappen in het proces wél voor iedereen duidelijk, is de rolverdeling binnen de procesgang dan wel voor iedereen duidelijk?

Uit ervaring weet ik dat, wanneer taken niet naar behoren of onvoldoende worden uitgevoerd, juist de onduidelijkheid in de rolverdeling veelal het probleem is. Het probleem zit ´m dan vaak in de vragen: “Wie is verantwoordelijk en bevoegd? Wie verzorgt de uitvoering? Waar kan men deskundig advies (Expertise) vragen?” Meestal gaat het bij de eerste vraag als mis. Er bestaat nog steeds bij een groot aantal mensen de idee dat het logisch is, dat een medewerker wel verantwoordelijk kan zijn voor de uitvoering van een taak maar niet bevoegd hoeft te zijn beslissingen te nemen om de verantwoordelijkheid te kunnen dragen.

Praktijkvoorbeeld:

Een bureauhoofd is verantwoordelijk voor de naleving van de huisregels door zijn medewerkers. Zijn chef, het afdelingshoofd, is echter bevoegd om de medewerkers aan te spreken op het niet naleven van de huisregels. Eén van de medewerkers komt stelselmatig te laat. Het bureauhoofd kan slechts een beroep doen op de collegialiteit van deze medewerker. Alleen het bureauhoofd heeft de bevoegdheid de medewerker op zijn gedrag aan te spreken en eventuele maatregelen te nemen bij voortduring of herhaling van het te laat komen. Het gevolg van deze situatie is, dat het bureauhoofd nooit in staat zal zijn de leidinggevende functie die hij bekleed daadwerkelijk uit te voeren. Simpelweg omdat hij daartoe de bevoegdheid niet heeft.

Door het invullen van het VBUE-schema over de hoofdtaak “leiding geven”, werd mij in de situatie van dit voorbeeld snel duidelijk waar het prbleem zat, toen de werkgever me vroeg naar de oorzaak van het disfunctioneren van het bureau zoeken en daar een oplossing voor aan te dragen. Het zou in de praktijk binnen organisaties niet of minimaal mogen bestaan dat verantwoordelijkheid en bevoegdheid niet samen aan dezelfde functionaris worden toegewezen; die aspecten kunnen niet los van elkaar functioneren. Worden verantwoordelijkheid en bevoegdheid wel gescheiden, dan spreken we bij de verantwoordelijkheid van de primus inter pares functie. Men geeft leiding, is verantwoordelijk voor het doen en laten van de overige groepsleden, maar heeft daar geen zeggenschap over. Voor een leidinggevende is dat een weinig benijdenswaardige situatie. 

Het VBUE-schema is overigens niet of niet alleen geschikt voor grote organisaties. Juist ook kleine bedrijven, waar taakverdelingen en processen overduidelijk lijken, creëren niet alleen méér duidelijkheid maar verkrijgen ook meer houvast in de totale bedrijfsvoering, door op deze eenvoudige wijze hun werkprocessen in beeld te brengen.

Met een juiste toepassing draagt het VBUE-schema sterk bij aan verbetering van het rendement.