Klassische Rationalisierungsverfahren in Beschaffung und Vertrieb stützen sich in der Regel auf das so genannte Pareto-Prinzip: Mit zwanzig Prozent des gesamten Aufwands werden achtzig Prozent des gesamten Ergebnisses erzielt. Die 80:20- Regel wurde vom italienischen Ökonomen Vilfredo Pareto entdeckt und wird nahezu in allen Wirtschaftsfragen angewendet. Mit einer Konzentration auf die besten Kunden oder Lieferanten könne man demnach das Kosten-Nutzen-Verhältnis optimieren, so die gängige Lehrmeinung. Digitale Geschäftsmodelle ermöglichen allerdings das genaue Gegenteil: Wenn die Kosten für eine Transaktion gegen null tendiert, könne es profitabel sein, auch Klein- und Kleinstkunden mit Nischenprodukten zu bedienen. Wired-Chefredakteur Chris Anderson prägte dafür den Begriff „Long Tail“.

Das gilt beispielsweise für die elektronische Auftragsabwicklung, mit der man wesentlich kleinere Bestellmengen als früher lukrativ macht, so die Überzeugung von Jan Westerbarkey, geschäftsführender Gesellschafter der Westa-Gruppe, die sich auf die Herstellung flexibler Rohre spezialisiert hat. Vorteile sieht er nicht nur für sein eigenes Unternehmen, sondern auch für Kunden: „Natürlich werden eingesparte Transaktionskosten an den Kunden weitergereicht oder in zusätzlichen Kundenservice investiert“, schreibt Westerbarkey in einem Namensbeitrag für das Schweizer Magazin GDI IMPULS. Die unternehmensübergreifende elektronische Verknüpfung der IT-Systeme beziehe die gesamte Lieferkette mit ein. „Wir erfahren, welchen Bedarf im Handel besteht, und unsere Lieferanten erfahren, welcher Bedarf bei uns besteht“. Aus einer Holschuld bei Bestellungen, werde eine Bringschuld. Sobald im Lager seiner mittelständischen Firma ein vorgegebener Schwellenwert für Aluminiumband unterschritten wird, werden alle potenziellen Lieferanten automatisch über Produktspezifikationen, Bandbreiten für Liefermenge und Lieferzeitpunkt in Kenntnis gesetzt. Alle Wettbewerber verfügen über die notwendigen Informationen, um ein Angebot abzugeben. Als Standard für die Automatisierung setzt Westerbarkey auf Electronic Data Interchange (EDI).

Der Beschaffungsprozess werde häufig nicht im restlichen Einkaufsprozess integriert, weiß Udo Nadolski, Geschäftsführer des Düsseldorfer IT-Beratungshauses Harvey Nash. Gleichzeitig laste auf den Einkäufern und Fachabteilungen ein immenser Kostendruck. „Durch eine gezielte Analyse und Optimierung der gesamten Abläufe und Standards eines Unternehmens sind enorme Kostenreduktionen möglich“, bestätigt der Harvey Nash-Chef. Deshalb setzt auch die Bundesregierung auf internetbasierte Bestell- und Lieferprozesse. „Die Vergabeplattform des Bundes ‚e-Vergabe’ und die Bestellplattform ‚Kaufhaus des Bundes’ bieten mit hoher Verfügbarkeit standardisierte Kommunikation und Rechtssicherheit. Mit unseren elektronischen Einkaufssystemen verfügen wir über modernste Schnittstellen zwischen öffentlicher Hand und Wirtschaft“, erläutert Klaus-Peter Tiedtke, Direktor des Beschaffungsamtes des Bundesinnenministeriums. Die Prozesse beim Einkauf der Bundesverwaltung werden verschlankt, sparen Ressourcen und minimieren die Kosten für alle Beteiligten.

Die Ursachen und Folgen des Bullwhip-Effektes in der Supply-Chain können mit einer Fülle an Maßnahmen reduziert bzw. verhindert werden. Vor allem ist die Verbesserung des Informationsaustausches zwischen den verschiedenen Ebenen der Supply-Chain als Schlüsselerfolgsfaktor zu nennen. Des Weiteren wirken sich eine Zentralisierung der Disposition sowie eine Verkürzung der Reaktionszeiten positiv für die Leistungsfähigkeit der Supply-Chain aus.

1. Das Teilen von Information zwischen Partnern einer Supply-Chain wird als Informationsintegration bezeichnet. Hierbei sind all jene Daten von Interesse, die einen Einfluss auf die Handlungen oder Leistungen eines Gliedes in der Kette haben. Beispielhaft sind Nachfrage- und Lagerbestandsdaten, Produktionspläne sowie Pläne über zukünftige Rabattaktionen zu nennen. Firmenintern werden meist MRP-, DRP- oder ERP-Systeme zur Verwaltung dieser Informationen eingesetzt.

2. Neben der Informationsintegration ist eine Anpassung der Prozesse innerhalb der Lieferkette eine weitere, wichtige Maßnahme, um deren Effektivität und Effizienz zu erhöhen. Eine zentrale Kontrolle der Wiederbeschaffung auf Basis realer Konsumentennachfrage vermindert das Problem der mehrfachen und unsicheren Nachfragevorhersage und hilft somit, den Bullwhip-Effekt zu vermindern. Voraussetzungen hierfür sind das Teilen der Point-of-Sales-Daten (POS) und das gegenseitige Vertrauen der Partner in der Lieferkette.

3. Eine Strategie zu einer effizienten Lagerauffüllung ist das sog. Vendor Managed Inventory (VMI). Hierbei wird die Verantwortung für alle Entscheidungen bezüglich seiner Bestände beim Händler bzw. Großhändler an den Zulieferer oder Hersteller übertragen. Somit besitzt das Unternehmen – innerhalb vertraglich vereinbarter Grenzen – die Kontrolle über Vorratsmenge, Nachfüllzeitpunkt und Lieferung seiner Waren bei allen Distributoren. Das Ziel der meisten VMI-Programme ist es, die Kontrolle über die Bestände und deren finanzielle Verantwortung vollständig dem Käufer zu überlassen und eine Zentralisierung auf einer Stufe zu erreichen.

Neben Maßnahmen zur Verbesserung des Bestandsmanagements wirken auch Strategien zur Verbesserung des Materialflusses dem Bullwhip-Effekt in der Supply-Chain entgegen.

1. Beispielhaft ist hier die Direktlieferung, bei der der Hersteller seine Ware direkt ohne Umweg über Zwischenlager an den Händler liefert, als auch der Einsatz von zentralen Verteilerlagern zu nennen. Bei letzterem werden meist in geographisch unterteilten Regionen große Distributionszentren geschaffen, von denen die Versorgung mehrerer Abnehmer gewährleistet wird. An dieser Stelle wird aber aufgrund der Eingrenzung dieser Arbeit nur auf das sog. Cross-Docking als Methode zur Optimierung des Materialflusses in der Lieferkette näher eingegangen.

2. Beim Cross-Docking werden zentrale Distributionszentren nicht als Warenlager, sondern lediglich als Warenumschlagplatz genutzt. Verschiedene Hersteller liefern dort ihre Produkte an, welche so schnell wie möglich auf die abgehenden Lieferungen an die Händler verteilt werden. Dabei befinden sich die Waren meist nur für die für das Umladen benötigte Zeit im Warenlager. Es besteht keine Notwendigkeit für das Halten von Pufferlagern. Dadurch ergibt sich der Vorteil der geringen Lagerkosten, aber auch die Durchlaufzeiten werden durch den Einsatz des Cross-Docking-Systems deutlich vermindert. Allerdings ist die Methode nur für große Distributionsnetzwerke mit einer hohen Zahl an ein- und ausgehenden Lieferungen und großen, prognostizierbaren Mengen geeignet.

Der Bullwhip-Effekt ist eine Folge des Bestrebens der einzelnen Lieferkettenstufen nach Optimierung. Dieses Bestreben erfolgt lokal und basiert auf begrenzt zur Verfügung stehenden Informationen. Dies mag für das einzelne Mitglied der Supply-Chain ökonomisch rational wirken, ganzheitlich betrachtet aber einen negativen Effekt mit sich bringen. Aus diesem Grund gibt es Strategien, um eine unternehmensübergreifende und globale Optimierung zu erreichen.

1. Eine dieser Strategien ist Efficient Consumer Response (ECR), welches durch eine verbesserte Zusammenarbeit eine Optimierung der Waren- und Informationsströme erreichen will. Hauptfokus der Strategie sind die Steuerung der gesamten Supply-Chain durch den Kunden auf Basis der POS-Daten und die enge Kooperation aller beteiligten Unternehmen. Das Konzept basiert auf vier Säulen: effiziente Filialsortimente, effiziente Absatzförderung, effiziente Produkteinführung und effizienter Warennachschub. Voraussetzung für ECR ist ein integriertes Informationssystem sowie die gewährleistete Verfügbarkeit der POS-Daten. Außerdem werden für dessen Erfolg optimale, logistische Prozesse benötigt, was durch Maßnahmen wie z. B. Cross-Docking erreicht werden kann. Somit stellt ECR eine Kombination aus bekannten Methoden dar, jedoch ist die integrierte Nutzung dieser neu.

2. Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) stellt eine weitere Strategie zur unternehmensübergreifenden Optimierung der Lieferkette dar. Hierbei werden Maßnahmen zur Verbesserung des Bestandsmanagement wie beispielsweise VMI durch Komponenten zur gemeinsamen Planung und Vorhersagen erweitert. Informationen über Geschäftspläne, Prognosen, historische Verkaufsverläufe und geplante Rabattaktionen werden mittels Electronic Data Interchange geteilt. Es erfolgt eine synchronisierte Planung, welche auf einem Abgleich der geplanten Verkaufsmenge des Händlers und der geplanten Produktionsmenge des Herstellers basiert. Bei CPFR ist hervorzuheben, dass die Planung von den Partnern gemeinsam durchgeführt wird. Hierzu ist erneut die Bereitschaft der beteiligten Parteien zur Kooperation als Voraussetzung zu nennen. Des Weiteren werden auch bei CPFR effiziente Informationssysteme zum Austausch der Daten benötigt, wobei sich das Internet als kostengünstige Kommunikationsplattform anbietet. Beispielsweise kann hier das bereits vorgestellte Prinzip des Information-Hubs zur Anwendung kommen. Realisierungen sind z. B. bei Wal-Mart und P&G sowie bei Henkel und Eroski zu finden.

Der Bullwhip-Effekt bezeichnet das Phänomen, dass die Variabilität der Nachfrage in Supply-Chains vom Endkunden über den Handel bis zu den Produzenten und ihren Zulieferern immer mehr zunimmt.
Dies kann folgende Ursachen und Folgen haben.

1. Bei sich auf Prognosen stützende Produktionsplänen werden Absatzmuster früherer Perioden an veränderte Rahmenbedingungen angepasst und Bestellungen nachgelagerter Supply-Chain-Glieder als Grundlage für die Voraussage vorgelagerter Stufen herangezogen. Eine mögliche Bedarfsspitze wirkt sich dadurch auf die gesamte Kette fort und wird durch eine resultierende Anpassung der Sicherheitsbestände weiter verstärkt.

2. Aufgrund von Vorteilen aus Sammelbestellungen, wie die Vermeidung fixer Kosten pro Bestellvorgang oder der Transportkostendegression, neigen Unternehmen selbst bei konstantem Bedarf dazu, in unstetigen Zeitabständen zu bestellen.

3. Sonderangebote, die zu einem Quartals- oder Geschäftsjahresende eine vergrößerte Kundennachfrage bewirken, welche wiederum den kurzfristigen Bedarf großer Mengen zur Folge hat, können ebenfalls ein Auslöser oder Verstärker für den Bullwhip-Effekt sein. Nach dem Ende der Preisaktion ist häufig eine gewisse Kaufzurückhaltung zu beobachten, da der Konsument auf das nächste Schnäppchen wartet und sich dadurch einen weiteren Preisvorteil erhofft.

4. Mögliche, unmittelbar bevorstehende Technologiesprünge wirken sich ähnlich aus, jedoch entgegengesetzt zur Nachfrage. Als Beispiel ist hier das Mobiltelefon Apple iPhone der ersten Generation zu nennen, bei welchem in den kommenden Wochen eine neue Version erwartet wird, die die für Europa wichtige 3G-Technologie unterstützt. Diese Gerüchte um das neue Produkt haben zu einem europaweiten Einbruch der Verkaufszahlen geführt.

5. Bei der Produktzuteilung ist die tatsächliche Produktnachfrage größer als die erwartete, was zur Folge hat, dass der Produktproduzent seine Bestellungen nicht vollständig erfüllen kann und unter Umständen zu Rationierungen gezwungen ist. Die Reaktion des Kunden kann eine Korrektur der Bestellmenge nach oben sein. Durch diese Phantombestellung wird eine höhere Mengenzuteilung durch den Produzenten und somit eine vermeintlich größere Chance, den eigenen Bedarf zu decken, erreicht. Für den Zulieferer stellt sich dies als vergrößerte Nachfrage dar, auf die er mit einer erhöhten Produktion reagiert. Bei einem Nachlassen der Endnachfrage kann es jedoch zu Stornierungen der Bestellungen kommen, was wiederum die Lager des produzierenden Unternehmens füllen wird.

All dies führt zu ungleichmäßigen Kapazitätsauslastungen, was aufgrund der nötigen höheren Produktionskapazitäten höhere Kapazitätskosten als bei einer gleichmäßigen Auslastung zur Folge hat. Aufgrund des Anspruchs, Nachfrage auch bei hoher Schwankung befriedigen zu können, bewirkt der Bullwhip-Effekt hohe zwischenbetriebliche Lagerbestände, was sich wiederum in erhöhten Lager- und Kapitalbindungskosten niederschlägt. Die so entstehenden Mehrkosten sind letztlich über gesteigerte Preise vom Endkunden zu tragen und beeinträchtigen damit die Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Supply-Chain.