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Frete caro na AL trava exportações

Rodrigo Felismino — Fri, 27 Nov 2009 17:09:42 +0000

Folha de S. Paulo – 27/11/2009 BID diz que alto custo do transporte na região é mais danoso do

I campi mangiati dai capannoni - Lodi e Pavia in cerca di un'anima: speciale di Repubblica

michelemerola — Fri, 27 Nov 2009 10:36:22 +0000

Repubblica di domenica scorsa ha pubblicato uno speciale molto interessante su Lodigiano e Pavese, in particolare sull’annoso tema del consumo di suolo e della cementificazione. Si parla anche del ricorso al Tar contro il Business Park, del nuovo Piano di Governo del Territorio di Lodi e c’è una breve dichiarazione del sindaco di Lodi.
Il titolo dell’articolo principale è già molto significativo: “I campi mangiati dai capannoni Lodi e Pavia in cerca di un’anima”.
Copio sotto l’articolo principale e l’intervista a Cristina Treu, docente del Politecnico, che dice “Svendono i terreni per far quadrare i conti”.
Segnalo che nello speciale ci sono anche un articolo sulle 3 squadre di basket (Pavia, Vigevano e Casalpusterlengo – questo è per Max, Cristiano e tutti i patiti di basket!) e un’intervista a Gerry Scotti che è di Miradolo.
Ps: la foto è tratta dal sito del Parco Adda Sud.

Repubblica — 22 novembre 2009 pagina 1213 sezione: MILANO
La Broni-Mortara e il Business Park le prossime ferite all’antico tessuto di marcite e risaie della Bassa.
I comitati in rivota e i municipi provano a ripensare l’espansione, ma forse è troppo tardi
I campi mangiati dai capannoni Lodi e Pavia in cerca di un’anima
Record nel consumo di suolo, ma ora i Comuni frenano

A Lodi e Pavia, dove l’industria sta diventando un lontano ricordo e si devono fare i conti quotidiani con i posti di lavoro persi, si sta rischiando di svendere il territorio. Autostrade, centri commerciali, lunghe file di capannoni, poli logistici. E poi case, ville, villette a schiera, se possibile condomini e uffici stanno prendendo il posto di campi, prati, coltivazioni, marcite. In cerca di un’anima, le due province sorelle non hanno ancora capito quale sia la loro strada.
Pavia ha la prospettiva, in teoria già nel 2013, di un altro, lunghissimo, nastro di asfalto che porterà tir, smog, campagne devastate. O almeno così vedono gli ambientalisti il progetto ormai approvato dell’autostrada BroniPavia-Mortara. L’altro, di incubo, era quello dei 250mila metri quadrati di territorio consumato, 90mila di superficie edificata, del centro commerciale (il più grande d’Europa si diceva) che la multinazionale Sonae avrebbe voluto costruire a Borgarello, a due passi dal monumento della Certosa di Pavia. Una ferita, ma migliaia di posti di lavoro potenziali in un territorio con una cassa integrazione a quota più 400 per cento. Se Pavia piange, Lodi non ride con una cassa in salita del 350 per cento. Eppure, è solo di qualche mese fa il ricorso al Tar contro la variante urbanistica per la realizzazione del Business Park, progetto che consumerebbe quasi 400mila metri quadrati di terreno agricolo tra Lodi e San Martino in Strada.
Pavia e Lodi del resto condividono, secondo una ricerca del Politecnico di Milano, il record di consumo di territorio agricolo pro capite: 13,4 metri quadrati all’anno per abitante a Pavia, prima in Lombardia, e 10,1 a Lodi, terza e preceduta solo da Mantova (13,1), con una media regionale di 4,7 metri quadrati. E nel Lodigiano come nel Pavese (che però ha realtà diverse con Lomellina e Oltrepo) non si tratta soltanto di autostrade, centri commerciali e logistica, ma anche delle scelte fatte da molti sindaci. Scrive lo storico Giorgio Boatti: «Ogni Comune si fa puntiglio di estendere le zone urbanizzate, di consentire voraci lottizzazioni, di far nascere nel tempo più breve interi quartieri: il risultato è che vi sono settori cittadini, a Pavia, e paesi, nei dintorni del capoluogo, che nel giro del prossimo quinquennio aspirano ad avere il trenta, cinquanta per cento di popolazione in più. Con tutti i conseguenti squilibri che ne deriveranno». E basta andare nella zona “calda” tra Pavese, sud Milano e Lodi, per scoprire che alcuni di questi paesi stanno perdendo la loro identità: case su case, villettea schiera, piccoli centri per la logistica, supermercati, e poi mini tangenziali per far arrivare residenti e clienti. Parcheggi enormi. Anche i Comuni e le Province, che pure hanno autorizzato e ancora vorrebbero autorizzare espansioni e cemento, provano a tirare il freno. Tant’è che proprio il sindaco di Lodi, Lorenzo Guerini, presentando il Piano di governo del territorio, aveva sottolineato come gli obiettivi del Pgt «si collocano all’interno di una scelta precisa, quella volta a limitare il consumo del suolo», che «sarà comunque pressoché integralmente legato a trasformazioni per gli ambiti produttivi mentre per le trasformazione residenziali verranno privilegiati ambiti relativi ad aree dismesse».
Eppure, viaggiando lungo queste due province, i cantieri ormai non si contano più, e leggendo i vecchi piani regolatorio le varianti appena approvate, si registra come la voglia di mattone, e di consumo di territorio, sia infinita. Lo si scopre in una cittadina qual è Voghera, 40mila abitanti, che si lecca le ferite della deindustrializzazione, che fa i conti con le decine di casse integrazione e che poi con il “Parco Baratta”, approva una lottizzazione da un migliaio di appartamenti per circa quasi tremila nuovi abitanti. D’altro canto, dove fuggono via le industrie e dove il terziario avanzato non decolla, non resta molto per offrire lavoro. Il business dei rifiuti, per dirne una: e così a Senna Lodigiana il comitato “Per continuare a vivere” si rivolge al ministro per l’Ambiente Stefania Prestigiacomo perché blocchi l’arrivo della discarica da un 1,5 milioni di metri cubi di capienza in località Bellaguarda. Mentre a Casei Gerola, morto lo zuccherificio dell’Italia Zuccheri che occupò oltre 150 dipendenti, dopo la bonifica (altro business) si pensa a un outlet del prodotto tipico con annesso centro commerciale. A due passi dal casello autostradale della Milano-Genova. Strade e centri commerciali. Il futuro, a Pavia e Lodi, è davvero solo questo? –
FILIBERTO MAIDA

Cristina Treu, del Politecnico: “È sopravvivenza contabile”
Svendono i terreni per far quadrare i conti
Maria Cristina Treu insegna Progettazione urbanistica al Politecnico di Milano. Conosce a fondo i piani territoriali di Comuni e Province come Pavia e Lodi. E dice: «La svendita del territorio e il consumo del suolo non sono solo la reazione alla deindustrializzazione, sono una sorta di autodifesa da parte dei Comuni, di istinto di sopravvivenza contabile».
Che cosa intende dire?
«Gli oneri delle lottizzazioni di case e terziario servono ai Comuni per le spese ordinarie, per tirare avanti e far quadrare i bilanci, in particolare ora che è stata abolita l’Ici. In Lombardia ci sono 1.547 Comuni, il 94 per cento dei quali ha meno di 5mila abitanti, e proprio questi hanno fatto registrare il maggiore aumento della popolazione dal 2001 a oggi».
È una soluzione per non aumentare le tasse.
«Abbiamo fatto uno studio recentissimo. Ci dice che su una lottizzazione di circa 20mila metri quadrati, mediamente, in gettito di contributi diretti o in opere, un’amministrazione è in grado di garantirsi la sopravvivenza per 5 anni, ossia la durata del mandato di un sindaco. E sa cosa ci restano dopo i 5 anni? I costi di manutenzione. E c’è un problema in più».
Un altro?
«Gran parte delle opere a scomputo oneri sono strade e rotatorie, che non solo costano per la manutenzione ma che se non curate a dovere diventano anche un pericolo. I dati ci dicono che la maggiore incidentalità non è sulle grandi arterie, ma sulla piccola rete viaria di competenza di Province e Comuni».
C’è qualche soluzione praticabile?
«Penso che, invece di abolire le Province, che per zone come Pavia e Lodi non sono enti inutili, sarebbe il caso di unire i Comuni. In Provincia di Lodi, per dirne una, c’è Maccastorna, che ha 45 abitanti. Ha un senso?».
(f. m.)

Dicas importantíssimas para a logística dos próximos cinco anos!

tadzioestevam1212 — Thu, 26 Nov 2009 21:03:13 +0000

O ano de 2010 promete! Os anos seguintes, mais ainda! Este é um excepcional momento para as Transportadoras e os Operadores Logísticos reavaliarem a sua estratégia de negócio e direcionar corretamente seus esforços para o novo período.

Tudo conspira a favor. Variáveis macro-econômicas sob controle. Economia mundial em recuperação. Copa do Mundo em 2010. Obras de infra-estrutura para a Copa do Mundo de 2010 e Olimpíada de 2016.

Saber aproveitar o bom momento proporcionado nos próximos anos será fundamental para a sobrevivência da sua empresa no médio e longo prazo. Esta é a hora de recuperar as perdas passadas e efetivamente ganhar dinheiro!

Alguns segmentos ou serviços se destacarão nesses próximos anos.

1) Logística Off Shore, a logística para a indústria de gás e petróleo. Difícil de entrar, dada a especialização no segmento e aos investimentos necessários em infra-estrutura e capacitação de pessoal. Mas que tal começas pelas “beiradas”? Poucas empresas especializadas atuam no setor, no qual se destacam a Brasco (Grupo Wilson Sons), Multiportos, Nitlog, Transmagno e a Pinamak. Com a exploração do pré-sal, as perspectivas são as melhores possíveis!

2) Logística Promocional, a logística de apoio ao marketing promocional. Embora apresente peculiaridades, é mais fácil de entrar e apresenta boa rentabilidade, pois, na maioria dos casos, tem a verba gerenciada por agências e pelo pessoal de marketing. Boas oportunidades em bebidas finas, alimentos, telecomunicações, eletro-eletrônicos e farmacêutico. Existem cerca de 50 empresas especializadas, no qual se destacam a Art Services, Mundial Logística, Zenatur, CLTM, AGV Logística. DGT, Logos Promocional, Rodominas, etc.

3) Logística Super Expressa, um sub-produto da carga fracionada, combinando o modal rodoviário e o aéreo em alguns casos. Aqui operam empresas como JadLog, Vianet Express e Pigatto.

4) Logística Reversa, que trata do retorno e recuperação de produtos de pós-venda e pós-consumo. É um serviço em seu estágio inicial de ciclo de vida, mas com excelentes perspectivas futuras, diante das leis “verdes”, da preocupação com o meio-ambiente e da pressão econômica para valorização dos produtos no fluxo reverso. Poucas empresas atuam na prestação desse serviço, que envolve não apenas a coleta do material, mas a sua triagem, análise e testes, recuperação, estocagem, retorno ao mercado primário ou secundário ou descaracterização e destinação final.

5) Em termos de segmentos de mercado, pense em Química Fina, Farmacêutico, Cosméticos e Produtos PET (para animais). Todos esses mercados vêm crescendo muito acima do PIB brasileiro e estão imunes às crises econômicas. É uma aposta certa para o futuro!

6) Outros segmentos também são interessantes, como o setor de autopeças. Mas não pense nas Montadoras ou nos Sistemistas. Foque o mercado cinza ou paralelo, formado de indústrias de autopeças que atendem o mercado de reposição formado pela classe C e D, e a classe B que prefere optar por um “genérico” ao invés de um “original”, que pode custar até cinco vezes menos.

7) E que tal o mercado de Food Service, que deverá crescer bem acima do PIB brasileiro devido às mudanças no comportamento da população ao buscar alternativas de refeição fora de casa e produtos prontos!

Portanto, pare e pense. Defina para onde direcionar seus esforços no médio e longo prazo. Aproveite os anos “dourados” e construa bases sólidas para o crescimento e perpetuação da sua empresa!

Veja os estudos desenvolvidos pela Tigerlog e Guepardo para auxiliar a sua empresa no planejamento estratégico. Mais de 90 empresas adquiriram o material!

A Guepardo Logística, uma divisão de serviços da TIGERLOG, realizou um profundo e minucioso estudo de análise de mercado voltado exclusivamente para Operadores Logísticos e Transportadoras no Brasil. O material já está disponível para pronta-entrega!

É uma importante OPORTUNIDADE para a sua empresa largar na frente dos demais concorrentes em 2010!Afinal, uma das decisões mais importantes da vida de uma empresa é definir para qual caminho seguir.

Trata-se de um estudo detalhando contemplando os seguintes segmentos:

1) Alimentos e Bebidas

2) Higiene e Limpeza

3) Celulose, Papel e Embalagens

4) Cosméticos

5) Têxtil e Calçados

6) Químico e Petroquímico

7) Automotivo e Autopeças

Farmacêutico

9) Alta Tecnologia (computadores, telecomunicações, processadores, componentes eletrônicos, etc.)

O estudo detalhará o funcionamento de cada um dos mercados acima, disponibilizando dados relevantes bem como a estratégia comercial recomendada. São mais de QUINHENTOS slides!!!

Veja maiores detalhes no material em anexo, que exemplifica o levantamento realizado para o segmento de cosméticos.

Além disso, a Tigerlog também detalhará o funcionamento de três serviços de altíssimo potencial de vendas e rentabilidade nos próximos anos:

1) Logística Promocional

2) Logística Reversa

3) Transporte de cargas expressas e super expressas à atendimento do e-commerce

Tudo isso por apenas R$ 900,00 (Novecentos Reais), através de depósito em conta-corrente. Basta enviar e-mail confirmando o interesse em adquirir o material e informar os dados cadastrais da sua empresa para a emissão da NF.

O material será disponibilizado em versão eletrônica (CD), em Power Point e será encaminhado pelo Correio.

MARCO ANTONIO OLIVEIRA NEVES – Diretor da Tigerlog e Guepardo, empresas de consultoria e treinamento em logística

Diretor-Presidente

Pensando o Brasil

Braz Albertini — Wed, 25 Nov 2009 15:57:40 +0000

Veja como situações distintas influenciam umas nas outras. Nos últimos anos, diante das facilidades

Riconferma Tajani

fidest — Wed, 25 Nov 2009 13:19:10 +0000

«Mi congratulo con Antonio Tajani per la sua riconferma a prezioso componente della Commissione Europea. La sua competenza nei trasporti, un settore così vitale per l’economia, è per Roma un aiuto prezioso nel momento in cui per la Capitale si sta delineando una riconfigurazione dell’intero sistema viario e trasportistico, per renderla ancor più interconnessa con i corridoi della mobilità europea e per progettare le grandi opere che la città attende per rilanciare la produttività dei suoi distretti attraverso una logistica efficiente”. È quanto dichiara il sindaco di Roma, Gianni Alemanno.

Indústria se prepara para atender lei de resíduos

Jove Logistica — Wed, 25 Nov 2009 07:30:03 +0000

A indústria será obrigada a desenvolver planos de gerenciamento para resíduos com estratégias para recuperar os produtos pós-uso, como pilhas, geladeiras e lâmpadas descartadas pelos consumidores. O empresário que não obedecer à regra ficará impossibilitado de licenciar suas atividades.

O Projeto de Lei (PL), nº 203/1991, que institui a Política Nacional de Resíduos Sólidos, está pronto para ser lido e votado no Congresso Nacional. O relator do documento, deputado Arnaldo Jardim, afirma que as chances do PL ser aceito ainda este ano, são fortes. Após tramitar por 19 anos, o Grupo de Trabalho que conduz o projeto (formado por representantes das empresas, trabalhadores do setor de reciclagem e pelo poder público) aprovou por unanimidade o texto enviado ao poder legislativo.

Além de formalizarem um plano para gerenciar o lixo sólido, as empresas que produzem ou comercializam agrotóxicos (seus resíduos e embalagens), pilhas e baterias, pneus, óleos lubrificantes (seus resíduos e embalagens), eletroeletrônicos e lâmpadas fluorescentes serão obrigadas a promover a Logística Reversa – conjunto de ações que envolve transporte e modelo de reciclagem, realizado para facilitar a coleta e restituição dos resíduos pelos próprios geradores, para que sejam tratados ou reaproveitados.

A proposta leva em consideração que os impactos ambientais de produção não são decorrentes apenas de processo de produção, mas também do destino pós uso, especialmente dos materiais que o PL obriga aplicação da logística reversa, devido ao alto risco toxicológico de expô-los de qualquer maneira no meio ambiente.

Eletroeletrônicos

A principal discussão relacionada à logística reversa foi à viabilidade econômica desse processo para as indústrias de eletroeletrônicos e de lâmpadas fluorescentes. O diretor de Responsabilidade Socioambiental da Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (Abinee), André Saraiva, explica que o valor da recuperação de materiais não resulta em ganhos econômicos às indústrias, pois o Brasil carece de tecnologias capazes de tornar a reciclagem dos insumos atraentes do ponto de vista financeiro.

O diretor de Operações para o Mercosul da HP, Kami Saidi, destaca que a instituição está preparada para atender a legislação federal, assim que entrar em vigor. Mas confirma que a logística reversa ainda não é um processo rentável no país.

A companhia chega a recuperar 10% de todos os cartuchos, pilhas, baterias e hardwares que produz – os materiais recolhidos no Brasil são enviados para uma planta no Canadá, com tecnologia para transformar os recicláveis em insumos que são introduzidos de volta na cadeia de produção.

O gerente de Sustentabilidade da Whirlpool Latin America, grupo que agrega a brasileira Brastemp, Paulo Vodianitskaia, explica que a reciclagem permite reaproveitar até 90% dos componentes dos refrigeradores descartados, mas os fatores que compõe a logística de recuperação de insumos – transporte, linha de desmontagem e pessoal contratado – tornam o processo deficitário.

Graças a uma parceria com a Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel), desde 2005 a companhia realiza a reciclagem de refrigeradores na fábrica de Joinville, Santa Catarina. Segundo Vodianitskaia, a recuperação cobre 1% da produção atual de geladeiras do grupo, dentro do Brasil – para que a proporção se torne maior, o gerente diz que é fundamental a participação dos consumidores.

“Os produtos são faturados, ou seja, cada refrigerador vendido, por exemplo, corresponde a um descartado. Mas por uma questão de habito popular, os produtos não são descartados de forma adequada e geralmente são doados seguidamente a várias pessoas antes de terminarem em locais, muitas vezes, inapropriados”, explica.

De janeiro de 2005 a maio de 2009, o grupo recuperou 1,5 mil toneladas de metal e plástico. No mesmo período 2 toneladas de gases de clorofluorcarbonetos (CFC) e hidroclorofluorcarbonetos (HCFC), retirados dos refrigeradores fora de uso, deixaram de ser emitidos – o equivalente a 9 mil toneladas de CO2, ou o que 65 mil árvores absorveriam da atmosfera.

O porta-voz da HP, Kami Saidi, destaca que a contribuição da indústria de eletroeletrônicos para as mudanças climáticas é de apenas 4% das emissões de gases de efeito-estufa. Mas reconhece o papel do setor no desenvolvimento da produção sustentável no mundo lembrando que cada vez mais os consumidores consideram o fator ambiental na hora das compras.

Metas

O PL não estipula metas de quanto cada setor deve recuperar. O Grupo de Trabalho do projeto considerou inviável obrigar as empresas a respeitarem porcentagens previamente estabelecidas, uma vez que o consumidor é quem passa a ter responsabilidade sobre o produto pós-compra, logo tem papel fundamental no ciclo que compõe a logística reversa.

O especialista em direito ambiental e secretário parlamentar sobre Política Nacional de Resíduos Sólidos do deputado Jardim, José Valverde, afirma que a imposição do Plano de Gerenciamento de Resíduos por empresa irá resultar na expansão natural da quantidade de materiais hoje recuperados no Brasil.

O plano será obrigado a todas as empresas, incluindo as de menor porte, que poderão apresentar propostas mais enxutas se suas produções não estiverem ligadas a processos com alto poder de poluição – como é o caso da indústria química. E para forçar a aplicação da política nacional, a aprovação do plano será vinculada ao licenciamento e renovação das atividades.

Importados

O conjunto de leis também obriga as importadoras a formularem um plano de recuperação para os produtos que comercializam. O diretor da Abinee, André Saraiva, destaca que hoje os eletroeletrônicos ‘órfãos’ – aqueles de origem ilegal – representam 35% do mercado, enquanto que os produtos negociados pela internet (importados), por 32% das vendas.

“O PL deve garantir isonomia entre indústria interna e importadores, caso contrário, prejudicará a competitividade das empresas instaladas no país. E por razões ambientais o governo deverá responder pela logística reversa dos produtos comercializados no mercado cinza [informal]”, aponta.

O deputado e relator do projeto, Arnaldo Jardim, ressalta que no texto enviado ao legislativo há mecanismos que propõe a aplicação de incentivos fiscais às atividades que melhorarem a gestão de seus resíduos, além de facilitar o financiamento na compra de equipamentos para a reciclagem – medidas aprovadas para ajudar na competitividade das empresas submetidas à lei.

Política Nacional

Saraiva conta que os setores de eletroeletrônicos e de lâmpadas fluorescentes passaram a apoiar a formulação da política federal para impedir a total independência dos estados e municípios na formulação de regras que prejudiquem a concepção da logística reversa em âmbito nacional.

Em janeiro, Minas Gerais publicou sua proposta com base no projeto de lei federal, segundo o porta voz da Abinee, considerado um plano modelo para o setor. Já a cidade de São Paulo, foi criticada pela associação por estabelecer metas de reciclagem. Em setembro deste ano, a prefeitura publicou lei que obriga os grandes geradores de resíduos sólidos (acima de 200 litros por dia) a separarem os materiais recicláveis e encaminhá-los para recuperação.

O deputado Arnaldo Jardim ressalta que o projeto de lei tem por objetivo definir medidas que devem ser adequadas por prefeituras e estados às suas respectivas realidades, um exemplo é o valor de multas decorrentes das penalidades sofridas por aqueles que não respeitarem o conjunto de leis – Minas Gerais estabeleceu entre R$ 50,00 e R$ 50 milhões.

O Brasil produz diariamente cerca de 169 mil toneladas de resíduos sólidos urbanos, desse total, 20 mil toneladas não são sequer recolhidas e outras 60 mil toneladas são dispostas em lixões sem controle ambiental adequado – os dados são da Associação Brasileira de Empresas de Limpeza e Resíduos Especiais (Abrelpe).

Fonte: Lilian Milena, da Redação – ADV

Área de logística projeta consolidação no próximo ano

newscomex — Tue, 24 Nov 2009 12:46:46 +0000

O setor de logística, responsável por movimentar o equivalente a 12,8% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, e capaz de gerar uma receita na casa dos R$ 400 bilhões, começa a provar dos efeitos positivos da recuperação econômica, ao retomar ganhos e garantir investimentos. O cenário, aliado à aceleração da área de infraestrutura e ao pré-sal, desencadeará um novo ciclo de fusões e aquisições na cadeia de transportes e armazenagem do País, com a busca das empresas por complementar cada vez mais sua gama de serviços.

A consolidação das companhias que compõem o segmento de logística foi um movimento que se iniciou no ano de 2007, tendo estacionado durante a turbulência econômica. Agora, dizem especialistas, essa condição começa a se restabelecer, a exemplo da recente fusão de cinco empresas de transportes que deu origem à nacional Trafti e da compra do Expresso Araçatuba pela holandesa TNT.

Clique aqui e veja a notícia na íntegra.

Postado por: NewsComex – Comércio Exterior e Logística

'WATCH AND LEARN'

pitapata — Mon, 23 Nov 2009 20:15:40 +0000

Multi,multi,multi ,multi oameni nemultumiti de organizarea alegerilor.

Caut pe internet si nu gasesc cine se ocupa , pas cu pas de logistica organizarii alegerilor. Cine sunt aceia care scuipa romanul in ochi cu mojicie? Care-l ia de prost pe roman, care-l priveste de sus!
Pentru ca mi-ar place foarte mult, enorm chiar, sa stiu CINE, sunt acei romani indiferenti, apatici, obtuji, incremeniti intr-o mentalitate din care ei nu se misca si nu lasa nici pe altii sa se miste, care ne organizeaza si influenteaza viata , inca? Cine sunt proprietarii demersurilor? Deciziilor, C-U-M SA NU DECURGA ALEGERILE civilizat la nivelul altor tari democratice!! Cum sa nu fie respectat cetateanul!! Cum sa nu se dea valoare demnitatii lui de om care traieste intr-o societate a anilor 2009 !!! Cum sa-l faci pe roman sa se simta ca un rebut de lumea a treia in tara lui!

Tare as vrea sa stiu! Dar, imi aud ecoul!
Cum o sa se schimbe vreodata ceva , daca atitudinea de revolta si vocea oamenilor, nimeni n-o s-o asculte?
Dar cand se pun biruri pe spinarea oamenilor, sunetul ‘guldenilor’ ,guvernul il aude , ha? Clinchetul banutului, pe care-l plateste cetateanul ca sa tina oficialii , ala suna bine, e auzit? Nemultumirea se pierde in soapta insa, neauzita!

Oamenii au venit sa voteze. Asta au vrut. Au venit sa se implice, pentru mersul Romaniei, pentru mersul societatii. Pentru noi toti la un loc. O societate in care fiecare om , alaturi de celalalt om si alaturi de toti ceilalti oameni , reprezinta interese comune. Sau cel putin asa ar trebui sa fie! Doar ca niste *draci prieteni* conduc un proces de sabotare la bunul mers al societatii.
Nu e nevoie de stiinta spatiala pentru ca votarile sa functioneze. Ci logistica (planificare si executare).
Sper ca o comisie de evaluare a decursului electoral sa se puna pe roate dupa ce iese din cuiele in care aparem fixati .
Si mai este ceva care ma preocupa. Un tanar de 17 ani, ingrijitor de vaci, om muncitor, care a votat si nu ar fi trebuit , risca 3 ani de inchisoare. Pai de ce? Nu era cineva acolo care sa ii verifice actele si sa ii spuna ca n-are voie!?

SOLUTIA: watch ,learn and do it like a pro’ !

http://www.youtube.com/watch?v=ihwFrXLyr1g

travesia

eblogdepedro — Sun, 22 Nov 2009 21:25:18 +0000

Aunque de momento nos quedamos con esto… el sábado que viene, por la noche, se celebra la XXII Travesía de Montaña de la Agrupación Deportiva Leiva y nosotros estaremos allí.

Aventuras de portabebés en el autobús (...o el metro...)

mihmita — Sun, 22 Nov 2009 09:22:05 +0000

Por Bailey (Mamá de Ibrahim). Traducido por Red Canguro. He sido una defensora del transporte públic

Daca vrei, poti

Mihai Pintilie — Thu, 19 Nov 2009 20:53:19 +0000

Se zice ca daca vrei, poti. In cat la suta din cazuri? Este chiar irelevant daca te afli in multimea fara succes. In cazul in care vrei sa te apuci de un business pe cont propriu inseamna ca cel putin ambitia o ai. Iti mai trebuiesc insa multe altele. Ca sa afli ce anume si daca le ai, fa-ti un SWOT personal. Iti va spune, la un nivel e drept nu detaliat, daca vei fi capabil sa razbati.

Ia in calcul cel putin urmatoarele aspecte si pozitioneaza-te fata de ele. Analiza te va ajuta sa decizi daca esti facut pentru antreprenoriat, daca ai cunostintele si abilitatile necesare sau daca e mai bine ca la sfarsitul lunii sa stii ca iei bani, nu dai.
- furnizorii de produse: vei face si productie, cum ar fi ornamente pentru care trebuie sa cumperi partile componente sau materia prima sau vei vinde produse finite pe care le iei de la alte firme?
- concurentii: cat de multi sunt, cat de mari sunt, ce resurse au si ce interes iti vor arata in momentul in care vei aparea drept concurent. Au puterea sa te scoata din joc?
- piata: ai loc sa te desfasori? Teoretic poate ai concurenti dar daca va adresati unor segmente de clienti diferite, joci singur, cum ar fi in vanzarea intr-un oras diferit sau catre varste diferite.
- promovarea: vei avea nevoie de asa ceva cu siguranta. Care sunt modalitatile si costurile aferente fiecarei variante?
- logistica: cum vor ajunge produsele sau serviciile tale la clienti? Printr-un chiosc, website, magazin stradal.. le livrezi la domiciliu sau prin curier? Fiecare inseamna niste investitii.
- infrastructura: calculatoare sau aparate de sudura, bancuri de lucru sau sevalete, de ceva vei avea nevoie. In cat timp iti scoti banii?

Celelalte functiuni ale firmei am presupus ca sunt externalizate: contabilitatea, crearea unui website, PR-ul, etc. Pentru aspectele de mai sus, pe langa intrebarile date ca exemplu si pentru care recomand o intrare mai in amanunt, pune-ti si intrebarea: stiu sa fac chestia asta? stiu sa lucrez cu un astfel de partener sau client? Cel putin pentru faza in care business-ul e doar in stadiul de idee, ar trebui sa fie suficient. Daca analiza spune ca poti s-o faci, atunci vezi ce-ai invatat pana in momentul respectiv apoi pune-te pe invatat inainte sa te apuci de lucru. Nu vrei sa te trezesti si in strada si nu banii dati.

Precios bajos ... costos altos?

Administrador — Wed, 18 Nov 2009 16:30:44 +0000

Cada familia norteamericana ahorra unos US$2.500 al año gracias a los precios bajos de Wal-Mart. Donde ingresa esta firma también se reducen todos los precios. Estas cifras preocupan a Ellen Ruppel Shell, de la Universidad de Boston. Editora de la publicación The Alantic, y escritora frecuente en The Washington Post y The New York Times,: las promociones, los descuentos y los remates no nos benefician y hasta nos perjudican.
Con su libro Cheap: the high cost of discount culture, Ellen Ruppel Shell propone que lo barato lo pagamos todos. Por ejemplo, el ingreso de Wal-Mart reduce aún los salarios, que tienden a caer 1% en la economía general y 1,5% en el comercio.Management

Adictos a lo barato

Los excesivos costos de nuestra casi patológica obsesión por precios cada vez más bajos.

En 2006, la multinacional Wal-Mart contrató un estudio independiente con la firma Global Insight en donde encontró que, gracias a sus precios bajos, cada familia norteamericana ahorra en promedio US$2.500 al año. Todo un logro para esta, la primera compañía del comercio en llegar a ser la empresa más grande del mundo. Incluso, algunas investigaciones sugieren que en donde ingresa Wal-Mart no solo se reducen los precios al mínimo en el retail sino en la economía en general. Pero, aun cuando estas cifras podrían alegrar a muchos, realmente preocupan a la profesora de periodismo de la Universidad de Boston Ellen Ruppel Shell. Editora de la publicación The Alantic, y escritora frecuente en The Washington Post y The New York Times, entre otros, Ruppel Shell tiene una mirada distinta al impacto de nuestros desenfrenados hábitos de consumo. No hay nada que hacer, las promociones, los descuentos y los remates nos paralizan. Por alguna razón, no comprar algo que sentimos casi regalado es como si perdiéramos dinero. Con su provocativo libro Cheap: the high cost of discount culture, Ellen Ruppel Shell se aparta de la obsesión diaria de muchas empresas y consumidores de alcanzar precios más y más bajos. Como dicen en los mercados, ¡se pegan de una aguja! Pero no se trata de una inconformidad elitista de la autora ¿quién podría molestarse por precios bajos? En realidad Ruppel Shell argumenta en su libro que lo barato lo pagamos todos, de formas a veces no imaginadas.

Hubo un tiempo en que los langostinos eran un lujo. De esos caprichos y placeres que el dinero puede comprar. Pero a este delicioso crustáceo la economía de mercado lo viene arrastrando de exclusivo a commodity. Ruppel Shell muestra en su libro el impresionante desarrollo tailandés en la producción de langostinos. De 33.000 toneladas de producción al año en 1987 pasaron a la impresionante cifra de 240.000 en 1995. Por ejemplo, hoy en día el tradicional restaurante Reb Lobster importa cerca de US$70 millones en langostinos desde Tailandia. El vigésimo quinto presidente de los Estados Unidos, William McKinley, algún día planteó “la mercancía barata implica hombres baratos, y hombres baratos implican un país barato”. Ciertamente Reb Lobster puede ofrecer precios más competitivos de sus langostinos, pero son bien conocidos en la prensa internacional los problemas de abuso a la mano de obra en Tailandia. El investigador de la Universidad de California, Arindrajit Dube, lleva años estudiando el impacto de Wal-Mart cuando ingresa a nuevas regiones. Entre 1992 y 2000 esta cadena pasó de 1.800 a 2.000 tiendas en el territorio norteamericano. El hallazgo interesante de Dube es que además de la reducción en precios con la llegada de un Wal-Mart, los salarios también tienden a caer: 1% en la economía general y 1,5% en el comercio.

En una posición muy crítica, Ellen Ruppel Shell opina que si en los tiempos de los romanos al pueblo se le distraía con panem et circenses, “el circo en nuestros tiempos son los precios bajos”. Para esta autora no es muy distinta la explotación de la mano de obra china, a lo que sucede con la clase media norteamericana, o en América Latina. En una cita del libro el reconocido historiador Christopher Lasch alguna vez escribió “el cansado trabajador, en vez de intentar cambiar las condiciones de su trabajo, busca refugio y felicidad adquiriendo nuevos bienes y servicios”. Es decir, el argumento central de Ellen Ruppel Shell es que como ciudadanos deploramos el deterioro que conlleva una búsqueda malsana por precios bajos. Pero cuando compramos, siendo consumidores, frente a tal gangazo, lo pasamos por alto.

¿El consumidor es rey?

El premio Nobel en economía, George Akerlof, suele plantear un ejercicio hipotético para tratar de entender deficiencias en los mercados. Suponga que dos proveedores de leche están compitiendo por un cliente, pero uno de ellos rinde su leche con agua. Tarde o temprano quien hace bien las cosas no podrá resistir tal competencia desleal. Lo interesante que plantea Akerlof es que en dichos mercados se puede popularizar tanto la leche aguada que la gente ya no recordará más cómo sabe la leche normal. Ellen Ruppel Shell plantea que como consumidores perdemos con lo barato por muchas otras vías, una de las principales la calidad. ¿Cuánto tiempo dura hoy un televisor comparado con el de décadas atrás? En opinión de la autora los mercados de hoy están hechos para comprar y desechar. De hecho, vía precios y promociones, compramos hasta lo que no necesitamos y nunca vamos a utilizar. En su libro Predictably irrational, el autor Dan Ariely muestra cómo no nos podemos resistir frente a lo tan barato que supuestamente es “gratis”.

En su libro Ellen Ruppel Shell presenta la historia empresarial del comercio desde los pioneros comerciantes en las primeras décadas del siglo pasado, Frank Woolworth o John Wanamaker, pasando por Sears, Walton, hasta los mega outlets modernos. En parte, ella explica un excesivo poder del comercio frente a la producción como uno de los detonantes de un mundo adicto a lo barato. Sin embargo, siendo el comercio un negocio de flujo de efectivo que requiere commodities de alta rotación, Ruppel Shell opina que la gente ha perdido en variedad. Por otra parte, ella muestra cifras de que aunque ciertos precios han caído, como la comida, los electrodomésticos y la ropa; “esenciales” como la vivienda, la educación y, en el caso norteamericano principalmente la salud, han crecido a la estratosfera. “Hace muchas décadas no pasaba que las nuevas generaciones fueran a tener menor capacidad de ingreso que sus padres”, argumenta la autora.

Sin espacios para innovar

Los economistas contemporáneos se remontan a David Ricardo para explicar las ventajas del comercio internacional. Gregory Mankiw, asesor de la administración Bush, defendía la posición tradicional “de que si es más barato producir algo afuera no tiene sentido hacerlo adentro”. Claro y simple en lo que los economistas llaman un “mercado perfecto”: infinidad de compradores y vendedores logran precios cada vez más competitivos. Pero Ellen Ruppel Shell nos hace reflexionar sobre lo que ella llama “un sistema global de explotación compartida”. El economista austriaco Joseph Schumpeter hizo famoso el término “destrucción creativa”. Pero, ¿tal vez existan límites para este proceso? En una cita del libro, el economista de Harvard Robert Lawrence dice “cuando los precios son demasiado bajos, la innovación es casi imposible”.

A nivel empresarial una estrategia de precios bajos es un arma de doble filo. Por una parte quienes triunfan son los que más logran bajar sus costos. Esto implica acumulación de capital en gigantes creando trabas inmensas al emprendimiento. Otras empresas tratando de competir en precios, disminuyen sus márgenes al máximo y las deudas terminan por sacarlas del mercado.

Ruppel Shell quiere dejarnos valiosos mensajes. Como consumidores tenemos que ser más responsables con nuestros hábitos. Son los consumidores, todos nosotros quienes empoderamos al comercio y la industria, y esta no es una responsabilidad para pasar por alto. Y, desde el punto de vista empresarial, existen muchas empresas que defienden sus márgenes y aquello que los hace únicos en el mercado. Competir en precios siempre será una realidad, pero no lo hacen a punta del bienestar de su gente.

Tomado de Dinero.com, link a la nota original aquí

A Realidade das Ferrovias

Jove Logistica — Wed, 18 Nov 2009 07:30:19 +0000

12/11/2009 – O Estado de São Paulo

O jornal O Estado de São Paulo publicou, no dia 12 de novembro, um editorial sobre as ferrovias brasileiras no que se refere ao transporte de carga. Após fazer uma introdução geral sobre o desenvolvimento da malha ferroviária do País, o artigo explicita que ainda há muito que fazer.

As ferrovias tiveram papel primordial quando a dinâmica da economia brasileira baseava-se na exportação de produtos primários. A decadência veio em meados do século XX, com a industrialização e a necessidade de consolidação do mercado interno. A opção pelos caminhões para o transporte das cargas industriais deveu-se à incompatibilidade das malhas ferroviárias com a nova função delas exigida. A maior diversidade de pontos de origem e destino, o rápido deslocamento das fronteiras agrícolas e o fracionamento das cargas resultante da industrialização (ainda não existiam os contêineres), tornaram as rodovias mais céleres em responder aos desafios da nova configuração econômica do país.

O grande volume de recursos destinados às ferrovias entre 1950 e 1980 não impediu a decadência, agravada pela drástica redução dos investimentos, em decorrência da crise fiscal dos anos 80. A partir de 1996, as ferrovias – estatizadas nos anos 50 – foram objeto de concessões, por meio do arrendamento dos ativos operacionais. As linhas, locomotivas e vagões encontravam-se – em sua maioria – em estado precário. Antes do arrendamento, as ferrovias geravam perdas diárias de US$ 1 milhão e a transferência da operação para o setor privado foi fundamental para estancar tal sangria.

Foram significativos os avanços decorrentes das concessões, podendo-se destacar aumentos importantes na produtividade média; nas toneladas-quilômetro úteis movimentadas (TKU´s); nas encomendas de locomotivas e vagões para a indústria; na capacitação de ferroviários frente às tecnologias mais avançadas; e no número de terminais intermodais. Cabe destacar, também, a redução do índice de acidentes, a reestruturação malha paulista, o lançamento de ações na Bolsa de Valores e os contratos de longo prazo com clientes e operadores logísticos.

Embora sem a agilidade e capilaridade do modal rodoviário, as ferrovias provêm um transporte muito mais barato, notadamente para grandes volumes de carga em percursos longos. Sua vantagem competitiva é maior quando operam em corredores especializados, com trens unitários e carga homogênea. Trata-se, portanto, do modal mais indicado para cargas a granel, como grãos e minérios, bem como para quantidades expressivas de contêineres. No atual estágio de desenvolvimento do país, seria lógica a sua utilização mais intensiva.

No entanto, excetuando o transporte de minérios, estamos bem longe disso.

A extensão da malha ferroviária é de 29 mil km (a 10ª do mundo) e operada por 11 concessionárias. É responsável, todavia, por apenas 20% das cargas movimentadas no país, transportando, em 2008, 257 bilhões de TKU´s. Destas, 66% corresponderam ao transporte do minério de ferro, seguido da soja e derivados (10%), cimento, produtos siderúrgicos e carvão. As duas ferrovias da Vale (Vitória-Minas e Carajás) e a MRS – que operam com níveis muito elevados de produtividade – transportaram 83% da carga ferroviária. Mas sem elas, os indicadores comparativos de produtividade das ferrovias brasileiras são ainda muito baixos, frente a países com grande extensão territorial e/ou forte tradição ferroviária.

Os fatores que contribuem para os baixos níveis de produtividade, restringindo a competitividade no mercado, são, entre outros: corredores com capacidade limitada para o transporte intensivo de cargas; descontinuidades das velocidades médias; limitações graves nos acessos aos portos; invasões e construções irregulares às margens das ferrovias nas periferias urbanas; excesso de passagens em nível, ausência de contornos ferroviários metropolitanos e deficiências nos mecanismos de regulação do trafego entre concessionárias.

As concessionárias herdaram pesadas deficiências estruturais e persiste, até hoje, a dificuldade de conciliar o arrendamento de ativos operacionais com as necessidades de modernização e expansão. Os traçados obsoletos e as condições físicas e operacionais superadas dificultaram a conciliação do fluxo de caixa com vultosos investimentos para tornar as ferrovias competitivas. A exceção dos créditos do BNDES, o país não dispõe de mecanismos para financiar no longo prazo investimentos do porte dos ferroviários. Por outro lado, há ainda dificuldade em formar consórcios dirigidos à formação de uma liderança das ferrovias no multimodal e na movimentação de contêineres.

Em tempos de fantasias que correm em alta velocidade, é importante voltar-se para a realidade de colocar mais cargas nos trilhos…

As notícias veiculadas acima, são acompanhadas dos respectivos créditos quanto ao veículo e ao autor, não sendo de responsabilidade da Jove Logística.

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pymesmadridtecnologia — Tue, 17 Nov 2009 10:29:02 +0000

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FTE - LOGE - Novas datas para as avaliações

ejakes — Mon, 16 Nov 2009 12:04:32 +0000

Caros e caras: em sala discutimos uma arrumação de datas para melhor acomodar nossa avaliações. Dado que os assuntos da ementa já foram vistos, fica a seguinte arrumação de datas para as avaliações (prova e trabalho da Zara):

1 – Turma de segunda-feira – próxima aula (dia 23/11), encerramento do assunto (indicadores e profissional da logística e revisão do assunto); dia 30, entrega do caso ZARA e avaliação individual.

2 – Turma da sexta-feira – próxima aula (dia 20/11), revisão do assunto; dia 27, entrega do caso ZARA e avaliação individual.

É isso.

As Técnicas e Atividades do Sistema de Gestão Lean

Jove Logistica — Mon, 16 Nov 2009 06:30:35 +0000

Para tornarem a Toyota competitiva e fazer frente às empresas norte-americanas de produção em massa, seria necessário que a Toyota desenvolvesse um novo sistema de produção, adaptável à realidade japonesa, que pudesse atender às necessidades de mercado e às restrições de recursos. Enquanto os ocidentais possuiam linhas de montagem móveis, verticalização, controle de qualidade, administração de estoques e produtos de alto luxo e alto preço, os japonenses criariam uma cultura diferente, voltada para grupos de trabalho auto-gerenciados, just-in-time, produção enxuta, círculos de controle de qualidade, produtos de alta qualidade e baixo preço, e melhoramento contínuo. Taiichi Ohno e Eiji Toyoda desenvolveram então o Sistema de Produção Toyota, que posteriormente ficaria conhecido como Lean Manufacturing, um sistema de gestão focado em combater os desperdícios a fim de melhorar a qualidade, diminuir os custos de produção e o tempo de fabricação, agregando maior valor ao produto fabricado e entregue ao cliente.

As técnicas de redução de desperdícios foram desenvolvidas uma a uma por Ohno durante 30 anos, conseguindo que fazer com que a Toyota aceitasse seu sistema. Obviamente, como qualquer agente de mudança, Ohno enfrentou obstáculos desanimadores, mesmo tendo como alavanca o incrível acordo realizado entre a família Toyoda e o sindicato (quando a empresa esteve às portas de quebrar, negociou um acordo com o sindicato, demitindo ¼ dos funcionários e dando emprego vitalício aos demais), acordo este que proporcionou um ambiente de parceria entre a Toyota e seus funcionários, fator essencial para a produção lean (é importante frisar que a Guerra da Coréia fez com que este país encomendasse, além de vestuário e alimentação para o Japão, encomendou também os caminhões da Toyota, o que os livrou da falência).

Esta parceria proporcionou a Ohno a oportunidade de desenvolver, junto com sua equipe, técnicas e atividades para eliminar os desperdícios, “através do envolvimento de membros de equipe em atividades de melhoria padronizadas e compartilhadas” (Dennis, 2008).

É importante ressaltar que a base da produção lean é a estabilidade e a padronização dos processos. Pascal Dennis[1] afirma que “o coração do sistema é o envolvimento: membros de equipe flexíveis e motivados, constantemente à procura de uma forma melhor de fazer as coisas”.

A “Casa de Produção Lean” (Dennis, 2008) indica a importância do sistema lean: o Cliente. O principal objetivo da produção lean é a de fornecer produtos de alta qualidade, com o menor custo possível, dentro do menor tempo possível, através da eliminação constante de desperdícios.

Porém, atualmente, os clientes têm desejos maiores e expectativas igualmente maiores de seus fornecedores. Não basta apenas termos o foco conforme descrito acima; é preciso também estar alinhado com os ideais destes clientes, como meio ambiente, segurança, sustentabilidade, princípios, ética. Em função disso, a “Casa de Produção Lean” passou a ser a “Casa de Atividades Lean”.

1.1. Célula de Manufatura

Neste tipo de processo, a manufatura se baseia não em um sistema linear e sim em estações de trabalho (workstations), dispostas normalmente em “U” para melhorar a velocidade de produção.Cada célula de manufatura é encarregada de executar uma operação inteira, onde a equipe deve ser constituída de pessoas polivalentes e multifuncionais. Neste tipo de sistema, desaparecem os profissionais especializados e, em seu lugar, surgem os multifuncionais, responsáveis pelo autogerenciamento da célula (planejamento, controle, qualidade).

1.2. TQC – Total Quality Control – Qualidade Total

O conceito de TQC – Total Quality Control – ou Qualidade Total foi idealizado e desenvolvido por J.M. Duran, sendo uma evolução do CEP – Controle Estatístico do Processo pois, enquanto o CEP era praticado somente na manufatura, o TQC deveria ser praticado por toda a organização, visando a redução dos desperdícios, a diminuição dos ciclos de tempo e dos tempos de resultados e melhoria da qualidade dos resultados. As organizações japonesas caracterizam a qualidade como sendo:

Construída e não apenas inspecionada. Deve-se melhorar para evitar futuros erros ou desvios;
A Qualidade repousa no princípio da melhoria contínua. Deve haver melhorias incrementais tanto nos produtos como nos processos.
A Qualidade economiza dinheiro. Se a qualidade é fruto da inspeção, custa dinheiro. Ao contrário, se a organização melhora seus produtos e seus processos, fazendo com que os desperdícios sejam reduzidos, então a Qualidade produz riqueza.

1.3. Mapa do Fluxo de Valor (Mapeamento do Processo)

Antes de qualquer ação voltada para a medição do desempenho de uma empresa ou mesmo na busca por soluções dos seus problemas, torna-se necessário entender o que a empresa de fato produz e entrega ao consumidor ou cliente.

A empresa não fabrica produtos. A empresa produz e entrega valores. O que o Cliente compra e espera receber é um valor, e não somente um produto, o que leva à seguinte questão: o que é valor para o cliente?

Valor possui as seguintes definições:

Valor é o grau de benefício obtido como resultado da utilização e das experiências vividas com um produto. É a percepção do Cliente e das demais partes interessadas sobre o grau de atendimento das suas necessidades, considerando-se as características e os atributos do produto, seu preço, a facilidade de aquisição, de manutenção e de uso, ao longo de todo o seu ciclo de vida. As organizações buscam criar e entregar valor para todas as partes interessadas. Isto requer um balanceamento do valor na percepção dos clientes, dos acionistas, da força de trabalho e da sociedade (Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade, 2004).
Para os Clientes, valor é:

a) O preço baixo (foco no preço);

b) É tudo o que eu quero (foco na qualidade);

c) É a qualidade que obtenho pelo preço que eu pago;

d) É o que eu recebo pelo que eu dou (dinheiro, tempo, esforço).

Valor é um conceito que associa:

e) Os benefícios que o Cliente obtém;

f) Os custos da sua obtenção;

g) Os custos da sua utilização durante o ciclo de vida do serviço ou do produto.

Em resumo, valor é tudo aquilo pelo qual o Cliente está disposto a pagar. O que não é valor, é desperdício (Silva, 2008).

As atividades de valor podem ser divididas em:

a) Principais = aquelas que estão relacionadas com a criação do produto e transferência para o consumidor (exemplo: fábrica ou produção, e expedição);

b) Apoio = aquelas que possibilitam as atividades principais de serem realizadas (exemplo: compras, manutenção, engenharia, RH, etc).

Embora estejam divididas em principais e de apoio, ambas as atividades necessitam atuar de forma interdependentes para que possam proporcionar os resultados esperados pelo Cliente. É um engano acreditar que as atividades principais são as mais importantes ou não reconhecer a importância das atividades de apoio. A cadeia de valor é um modelo conceitual que ajuda a empresa a visualizar as atividades que desempenha, as atividades estratégicas e examinar os custos destas atividades, facilitando um trabalho para redução destes custos e também buscando meios de diferenciação de produtos e serviços perante a concorrência.

1.4. Autonomação ou Jidoka

Autonomação ou Jidoka consiste em conferir ao operador a autonomia necessária para paralisar a máquina ou a produção em situações de defeito ou sempre que uma anormalidade for detectada. O ideal na autonomação é aliar automação com a decisão humana, ou seja, a máquina parar em situações de defeito para intervenções do operador, impedindo assim que peças defeituosas sejam produzidas ou cheguem à próxima operação.

Para que seja considerada uma atividade Lean, a autonomação deve dispensar a inspeção em processo pois a inspeção não agrega valor ao produto e, por isso, caracteriza-se como desperdício. O fluxograma a seguir ilustra o conceito de autonomação.

1.5. Poka Yoke

A palavra Poka Yoke significa “à prova de erros”, ou seja, construir processos ou produtos que minimizem defeitos causados por falhas ou erros humanos. Esta atividade visa a otimização ou automação das tarefas que necessitam da atenção dos operadores, objetivando a minimização dos erros e falhas.

O Poka Yoke dá suporte à manufatura enxuta pois dá apoio à resolução de problemas e à tomada de decisões. A atividade Poka Yoke é também um complemento da atividade kaizen pois visam aprimorar a capacidade produtiva, reduzindo custos, melhorando a qualidade e fidelizando o cliente.

1.6. Autocontrole (controle no posto de trabalho)

O auto controle no processo produtivo é um procedimento que permite identificar, quantificar e priorizar as soluções dos problemas nos exatos estágios do processo onde eles ocorrem. A filosofia do auto controle defende o principio de que: Eu faço e eu controlo a qualidade do meu serviço, fazendo certo da primeira vez (Simei, 2002).

Os objetivos do auto controle são:

Saber fazer;
Fazer certo da primeira vez;
Fazer com segurança;
Fazer com organização e limpeza;
Fazer sem desperdícios.

O auto controle visa buscar a satisfação do cliente, melhorar o ambiente de trabalho, aumentar a produtividade, diminuir refugo, reduzir desperdícios, melhorar a margem de lucro e aumentar a participação no mercado.

1.7. Fluxo Contínuo com One Piece Flow

Ao contrário do modelo Fordista, a Toyota utiliza o sistema de fluxo contínuo, ou seja, não produz grandes lotes e nem inunda a fábrica com estoques de material em processo. O STP prevê o sistema one piece flow (fluxo de uma peça por vez), que diminui a quantidade de material para uma peça em cada estação de trabalho. Desta forma, o operador transita entre as estações transportando o componente e o monta por completo.

A adoção do sistema one piece flow aumenta consideravelmente a produtividade, sem investimentos adicionais, e reduz a possibilidade de erros na montagem, pois o operador passa a ter uma visão global do processo.

1.8. 5’S – Housekeeping

A utilização de técnicas de estimulo à cultura da qualidade, desenvolvidas por organizações japonesas e difundidas mundialmente, provocaram diversas melhorias no âmbito empresarial, sendo que algumas foram estendidas a outros setores da sociedade. Uma técnica desenvolvida por Kaoru Ishikawa[2] denominada 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke) constituiu um dos primeiros passos de melhoria da qualidade. O método demonstrou ser muito eficaz enquanto reorganizador das empresas e da própria economia. Quando começou a ser utilizado nas organizações brasileiras, houve uma tradução para nossa língua, para que seus significados pudessem ser entendidos. Para não perder o conceito dos “S” , foi então utilizada a palavra Senso no início de cada tradução em português, ficando assim definidos: Senso de Utilização, Senso de Ordenação, Senso de Limpeza, Senso de Saúde e Senso de Autodisciplina. Hoje a prática do 5S é amplamente utilizada nas organizações brasileiras, e em grande número delas, a implantação do Sistema de Gestão pela Qualidade é iniciada por este programa, tendo-se ótimas melhorias de resultados.

O 5S nada mais é do que o conceito de limpeza da casa, onde o ambiente deve ser higiênico, limpo, organizado, arrumado e agradável. Como veremos adiante, todo programa começa pela mudança de hábitos das pessoas ou pela mudança de cultura (Chiavenato, 2004).

Podemos afirmar que o 5S é a base para qualquer sistema de gestão da qualidade, é o ponto inicial para a implantação de atividades de qualidade e de melhoria da produção.

Senso de Utilização – desenvolver a noção da utilidade dos recursos disponíveis e separar o que é útil do que não é. Destinar cada coisa para onde possa ser útil.
Senso de Ordenação – colocar as coisas nolugar certo; é fazer as coisas na ordem certa.
Senso de Limpeza – é tirar o lixo, a poluição; evitar sujar, evitar poluir.
Senso de Saúde – padronizar comportamentos, valores e práticas favoráveis à saúde física, mental e ambiental.
Senso de Autodisciplina – autogestão, cada um se cuidando, adaptando-se às novas realidades de modo que as relações com o ambiente e pessoais sejam recicláveis e sustentáveis de forma saudável.

1.9. TPM – Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total

A TPM é uma metodologia que tem como objetivo melhorar a eficácia e a longevidade das máquinas. Está associada ao Lean Manufacturing pois ataca os desperdícios nas operações de produção, melhora o sistema do equipamento, melhora os procedimentos operacionais e colabora para evitar problemas futuros (Santos & Santos, 2007).

Para que a TPM possa ser aplicada, torna-se necessário o pleno envolvimento dos colaboradores, onde assumem novas responsabilidades dentro do sistema produtivo.

A manutenção corretiva traz prejuízos e desperdícios para a empresa: máquinas paradas, refugo, atrasos no cumprimento do programa de produção. São prejuízos tanto financeiros quanto de esforços humanos.

Embora seja uma atividade relacionada à manufatura enxuta, a Manutenção Preventiva surgiu nos Estados Unidos e foi implantada no Japão em 1950 devido aos fatores de polivalência dos colaboradores, just in time, concorrência internacional e dificuldade de recrutamento de colaboradores para o trabalho mecânico. Devido ao desenvolvimento de atividades Lean, a Manutenção Preventiva encontrou campo fértil para ser desenvolvida e aprimorada e, em 1970, surgiu a TPM, onde a empresa passou a se preocupar e zelar pelo seu equipamento (patrimônio ou ativo imobilizado) (Sampaio, 2009).

A TPM possui 5 pilares, sendo:

Eficiência;
Auto reparo;
Planejamento;
Treinamento;
Ciclo de Vida.

Estes pilares são sustentados por 5 princípios:

Atividades que aumentam a eficiência do equipamento;
Manutenção autônoma pelos operadores das máquinas;
Manutenção planejada;
Treinamento dos operadores para aumentar suas habilidades;
Gerenciamento do equipamento.

Os objetivos principais da TPM são:

Capacitar os operadores a realizarem a manutenção de forma voluntária;
Capacitar os operadores a serem polivalentes;
Incentivar estudos e e sugestões de melhorias em equipamentos de forma a torná-los mais eficientes.

A Manutenção Corretiva é a manutenção de forma improvisada, para pequenos reparos e consertos em situações inesperadas ou emergenciais. Atende as máquinas e equipamentos que subitamente param de produzir, interrompendo o fluxo e gerando prejuízos financeiros. O objetivo maior da manutenção corretiva é consertar rapidamente a máquina ou equipamento para que a produção recupere as atividades. A maior causa de ações corretivas é a falta de manutenção preventiva e, quando ela é muito solicitada, deve-se reavaliar os planos de manutenção preventiva.

A Manutenção Preventiva é a manutenção previamente programada, realizada nas máquinas e equipamentos conforme um cronograma (Gráfico de Gantt, por exemplo) e que tem como objetivo evitar paradas inesperadas dos equipamentos, aumentar sua vida útil, reduzir custos operacionais, reduzir tempo de paradas de produção (aumentando assim a capacidade disponível da fábrica) e, consequentemente, melhora a produtividade.

1.10. OEE – Overall Equipment Effectiveness – Eficiência Global do Equipamento

A eficiência global dos equipamentos é utilizada na metodologia TPM, onde é proposto um indicador conhecido na literatura internacional como OEE- Overall Equipment Effectiveness (Santos & Santos, 2007).

A empresa deve concentrar esforços em atingir as metas de:

Eliminar os desperdícios;
Criar estabilidade em seu processo (fluidez do processo);
Usar técnicas de gerenciamento visual (5´S);
Envolver todos os membros da equipe nestas atividades de melhoria contínua.

Para conseguir estas melhorias, é necessário criar um processo estável nos 4Ms:

Máquina ou Equipamento;
Mão-de-Obra;
Material e Matéria-Prima;
Método.

A estabilidade nos equipamentos é conseqüência da TPM (Manutenção Produtiva Total), onde a frase “eu opero e você conserta” é substituída pela frase “somos responsáveis por nosso equipamento, nossa fábrica e nosso futuro”, ou seja, uma profunda mudança de mentalidade e cultura. A meta deve ser ZERO em interrupções.

Desta forma, as tarefas da manutenção são:

Melhoria de equipamento;
Retificação;
Treinamento;
Prevenção de manutenção;
Manutenção Preventiva.

As tarefas da produção são:

Manutenções simples;
Limpeza;
Inspeção;
Lubrificação;
Ajustes.

As medidas centrais para a eficácia das máquinas são:

Disponibilidade;
Performance (ou eficiência de desempenho);
Índice de Qualidade.

A multiplicação dos índices de disponibilidade x índice de performance x índice de qualidade resulta no OEE.

As empresas médias apresentam OEE de menos de 50%, ou seja, o equipamento está sendo utilizado com menos de metade da sua eficácia. O OEE identifica as perdas ocultas (aquelas que quase nunca são registradas) (Silva, 2008).

As oito grandes perdas que influenciam na eficiência de um equipamento são:

Falhas dos equipamentos = constitui no maior obstáculo ao OEE. São classificadas em falhas por paralisações no funcionamento que ocorrem inesperadamente, ou por deterioração das funções que ocorrem lentamente fazendo com que a função do equipamento fique reduzida;
Setup e Ajustes = é a perda pelo tempo de paralisação necessária para uma operação de setup, onde os equipamentos são preparados para operações subseqüentes;
Troca de ferramentas = ocorrem quando da paralisação da linha para troca de ferramentas, decorrentes do trabalho ou utilização inadequada;
Acionamento = é o tempo gasto para que o equipamento atinja condições ideais de funcionamento (velocidade, temperatura, etc);
Pequenas paradas ou pequenos períodos de ociosidade = é a inatividade do equipamento durante pouco tempo decorrente de problemas temporários (parada da linha por falta de material, parada da linha por problemas de qualidade, etc);
Velocidade = ocorre quando há uma diferença entre a velocidade nominal e a velocidade real de trabalho (exemplo: uma máquina deveria produzir 5 mil peças por hora pelo projeto, porém produz 3 mil peças por hora);
Defeitos e Retrabalhos = ocorre quando são constatados defeitos que requerem correção. Embora produtos defeituosos sejam normalmente descartados, existem os que podem ser retrabalhados, consumindo tempo adicional de mão de obra e da máquina;
Desligamento = paralisação da linha causada por inatividade do equipamento durante a produção para execução de manutenção ou inspeção periódicas ou programadas.

Neste sentido, a partir de dados quantitativos, é possível verificar se a utilização do equipamento está sendo plena e onde poderiam ser realizadas melhorias.

O consultor Ruy Cortez de Oliveira, executivo da CGE Consulting, afirma em entrevista concedida ao site http://br.kaizen.com que não há mais de 50 empresas no Brasil que se utilizam do OEE para melhorar a eficiência global de seus equipamentos. Ele afirma que o que impede a prática do OEE na totalidade das empresas é a cultura, ou seja, a idéia de que para melhorar será necessário investir grandes volumes de dinheiro.

1.11. Padronização do Processo

Um processo padronizado é um método efetivo e organizado de produzir sem perdas. A padronização almeja o desempenho máximo dos colaboradores em suas atividades ou operações através da repetição dos movimentos e das operações. A inconstância das operações ou falta de padronização escondem as falhas e leva ao desperdício.

Todo o processo realizado em determinada etapa da fabricação é registrado e documentado em instruções de trabalho. Estas instruções prevêem as operações a serem realizadas, a sequência de cada uma delas, o tempo necessário para execução, as ferramentas necessárias, o espaço necessário, os equipamentos e dispositivos necessários e também os parâmetros do processo (regulagem de equipamentos, máquinas, etc). O registro das operações é de grande valia para de detectar as operações ou movimentos que não agregam valor ao produto, os movimentos que são desperdício, a necessidade de equipamentos ou dispositivos. Em algumas empresas japonesas, as operações são filmadas e comparadas à documentação, buscando melhoria contínua das operações. Em 1988 participei de processo semelhante, onde todo o processo de fabricação de um subconjunto eletrônico para TV foi filmado e comparado à documentação. Posteriormente, foram propostas ações de melhoria no processo, eliminação de movimentos desnecessários, estudo de novos dispositivos e rearranjo físico a fim de diminuir a distância de transporte.

1.12. Takt Time e Tempo de Ciclo

O “Takt Time” corresponde ao ritmo de produção necessário para atender a demanda (a palavra alemã takt corresponde ao ritmo musical), ou seja, o tempo de produção que têm-se disponível pelo número de unidades a serem produzidas em função da demanda. Taiichi Ohno define o Takt Time como “o resultado da divisão do tempo diário de operação pelo número de peças requeridas por dia” (Alvarez & Jr., 2001).

Para exemplificar, devemos supor um determinado produto a ser produzido em um tempo disponível de produção (tempo disponível = tempo total – paradas programadas), ou seja, temos 480 minutos de tempo disponível para produzirmos 300 unidades diárias (conforme demanda programada); o takt time será o tempo obtido pela divisão de 480 minutos pelo número de 300 unidades, que corresponde a 1,6 minuto para cada unidade produzida (a cada 1,6 minuto deve-se ter um produto acabado ao final do processo). É importante, sempre que se pensar em takt time, considerar a capacidade de produção.

O “Tempo de Ciclo” é o tempo necessário para a execução de uma peça, ou seja, o tempo transcorrido entre a repetição do início ao fim da operação.

É necessário considerar que cada posto de trabalho ou cada máquina possuem tempos de operação diferentes; uma máquina pode demorar 2 minutos para executar uma peça, ao passo que a máquina seguinte pode demorar 3 minutos e a seguinte demorar apenas 1 minuto. Então, o tempo de ciclo não é a somatória dos tempos e nem os tempos de forma individual; o tempo de ciclo será o tempo de execução da operação ou operações no posto de trabalho ou na máquina que forem mais lentos. No sistema de produção OPT são conhecidos como “recurso gargalo” e “recurso não gargalo”.

Desta forma, o tempo de ciclo é um fator limitante para o takt time, ou seja, o tempo de ciclo é determinado pelo recurso gargalo e não pelo ritmo da linha em função do tempo disponível e da demanda diária. Assim sendo, podemos dizer que o tempo da linha será sempre limitado pela capacidade (tempo de ciclo) ou pela demanda (takt time).

Para o estudo de caso deste projeto, o sistema de produção OPT requer o menor tempo de ciclo possível para que possa atingir a demanda diária exigida em função da previsão de faturamento e em função de atendimento ao Cliente (redução de lead time), cabendo aqui estudos para redução do tempo de ciclo dos recursos gargalo através da realização de melhorias em equipamentos e produtos (projetos Kaizen).

O Takt Time tem estreita relação com a Qualidade, pois as instruções de trabalho são elaboradas de tal forma que compreenda a solução imediata de defeitos que ocorram em processo. Caso o tempo de conserto seja superior ao Takt Time, o produto é retirado da linha e retrabalhado ou verificado em um posto “scrap”. Esteas rupturas necessitam ser estudadas para serem melhoradas (ou minimizadas) a fim de criar um fluxo homogêneo e contínuo de fabricação.

Em certas situações, utiliza-se o Andon (sinalizador luminoso) associado a um temporizador para indicar o ritmo dos processos. O Andon tem como finalidade, além de informar problemas em processo como paradas de máquina, também indicar quando o processo está atrasado em relação ao Takt Time. Pode-se também utilizar um sinalizador sonoro para indicar o tempo de ciclo das operações, facilitando assim o controle do ritmo pelo operador. Atuei em uma empresa eletro-eletrônica onde haviam sinalizadores sonoros para controlar o takt time; a cada determinado tempo de ciclo, um sinal sonoro ocorria no começo da linha de montagem para indicar o tempo de início e fim de ciclo. O próprio operador controlava, portanto, o seu ritmo de trabalho dentro do takt time (sistema de produção seriada, sistema one piece flow).

Pode-se também utilizar painéis de gestão visual, entre outros indicadores de Takt Time em função das peças a serem fabricadas, das etapas da produção e até mesmo dos equipamentos utilizados.

1.13. Nivelamento da Produção ou Heijunka

Como vimos, no Takt Time calculamos o ritmo de produção para a linha de fabricação; em função disso, obtemos o Tempo de Ciclo. Porém, em função do componente ou peça a ser fabricada, o tempo de ciclo pode ser maior do que o takt time, o que nos leva a um nivelamento de produção, ou seja, devemos fazer a produção em intervalos repetitivos de curta duração, produzindo constantemente itens diferentes, garantindo um fluxo contínuo, onde são nivelados os recursos da produção.

A redução de tempo de setup obviamente proporciona ganhos no tempo disponível das máquinas para a produção. Porém, gera desperdícios com produção antecipada e aumento de estoques intermediários. Além disso, a perda de qualidade também poderá ser maior, pois quando for detectada uma não conformidade, muitas peças já terão sido produzidas.

Além disso, existe a probabilidade do último pedido ser entregue com atraso devido aos pequenos atrasos acumulados nos pedidos anteriores, produzidos na sequência. Outro agravante são as variações de demanda, ou seja, caso esteja em máquina o pedido de um produto “C”, por exemplo, e entrar um pedido complementar de última hora do produto “A”, produzido primeiro, este não poderá ser atendido pois já foi produzido e saiu de máquina.

Pelo modelo Fordista, toda a produção de um determinado produto “A” deveria ser fabricado, depois toda a produção de um produto “B” e, por fim, toda a produção de um determinado produto “C”. Para a Toyota, deve-se haver intervalos de fabricação entre os produtos, de forma que os produtos “A”, “B” e “C” sejam produzidos de forma intercalada, em pequenos lotes, a fim de que atendam não somente a demanda solicitada, como permita que a linha possua flexibilidade para absorver pedidos de última hora de qualquer um destes produtos. Além disso, se houver atrasos em qualquer um dos intervalos de fabricação destes produtos, apenas algumas entregas serão feitas fora do prazo.

Obviamente, para que seja possível a produção intercalada (ou lotes de tamanho unitário em um sistema altamente flexível), é necessário que o tempo de setup seja cada vez menor, onde os ajustes sejam mínimos e rápidos. Para trocas excessivamente demoradas, o sistema perde sua flexibilidade e causa atrasos de produção e entrega. Portanto, para que o nivelamento de produção atenda ao método Toyota, deve-se estudar e praticar o SMED (Troca Rápida de Ferramenta).

1.14. Setup Rápido ou Troca Rápida (SMED Single Minute Exchange of Die)

Como avaliamos anteriormente, o Heijunka orienta para que sejam produzidos lotes cada vez menores até atingir o lote unitário, diminuindo a superprodução, os estoques intermediários e, principalmente, flexibilizando o processo para atender à demanda de produção e às necessidades dos Clientes. Porém, a flexibilização da produção somente é possível através de setups rápidos ou trocas rápidas de ferramenta.

A Troca Rápida de Ferramentas – TRF – possibilita que possa ser reduzido o custo unitário de setup. Desta forma, evita-se a formação de grandes volumes de estoque, que ocorrem quando o tempo de setup é alto. Evita-se também os erros de ajuste e regulagens e, por fim, reduz –se o tempo de setup, aumentando o volume de produção em função do menor tempo parado do equipamento, objetivo do OPT.

A TRF consiste basicamente em avaliar, por meio de estudos de tempos e movimentos, todo o setup do equipamento e determinar o método existente. Em seguida, verificar quais são elementos internos – ou seja, aqueles que são feitos somente com a máquina parada, dos elementos externos – ou seja, aqueles que podem ser feitos com a máquina em funcionamento. O principal objetivo é converter setup interno em externo (Fogliatto & Fagundes, 2003).

Uma das metodologias propostas para a TRF é a padronização das peças (realizado com sucesso por Henry Ford) e o treinamento dos operadores, a fim de lhes conferirem multifuncionalidade.

1.15. Just in Time

Estratégia para eliminar constantemente o desperdício de um sistema e mantê-lo dentro do programado. No Japão, JIT significa o tempo certo, a quantidade e a qualidade exatas e a qualidade correta (M. Imai, 2005, Banas Qualidade, Ed.162, 2005). “Aplicar o JIT sem minimizar o desperdício verdadeiramente não é aplicar o JIT ”, afirma Imai.

1.16. Sistema de Gestão Visual da Produção ou Kanban

Kanban significa marcador, cartão, sinal ou placa em japonês. Trata-se de uma metodologia de produção e movimentação de materiais dentro do JIT. O kanban serve para controlar a ordem das atividades em um processo sequencial, indicando a necessidade de se produzir ou de mais material.

Por se tratar de um sistema de controle físico e visual, consiste em cartões, contêineres, caixas, entre outras formas de controle visual. Os cartões servem para autorizar a produção a fabricar produtos dentro de um determinado volume estabelecido no cartão ou para alimentação do posto de trabalho com materiais dentro de uma determinada quantidade estabelecida no cartão kanban.

O kanban funciona com 3 cores diferentes cores que significam:

Vermelho = urgência;
Amarelo = atenção;
Verde = condições normais de operação.

Estes indicativos orientam a manufatura para produzir ou abastecer. Quando, por algum motivo, a produção pára, o posto parado não envia materiais para o posto seguinte e nem tão pouco o posto anterior não deve enviar materiais também (Chiavenato, 2004).

Os objetivos do kanban são:

Eliminar os problemas de falta de componentes em um posto de trabalho;
Reduzir estoques intermediários;
Descentralizar a gestão dos departamentos, conferindo aos gestores um papel de gestão fundamental sobre a produção.

As formas de gestão visual são

Cartões coloridos em um quadro
Caixas vazias empilhadas
Posições pintadas no chão

1.17. Kaizen

O Kaizen, palavra japonesa que significa “melhoria”, foi criado por Massaki Imai[3] e é uma metodologia que enfatiza a melhoria contínua (Banas, Ed. 162, 2005). Baseado nos princípios e filosofia socioculturais japoneses, o Kaizen foi criado há 50 anos no Japão como uma metodologia voltada para maximização da produtividade e rentabilidade sem que para isso fossem necessários grandes investimentos. Além disso, o Kaizen prevê também a redução

dos desperdícios e redução dos custos de fabricação. Porém, para que o Kaizen seja fator de sucesso, todos da organização deverão estar envolvidos no processo de melhoria, capazes de detectar quaisquer pontos de desperdício e propor soluções para eliminá-los, contando para isso com apoio de superiores.

Massaki afirma que para que o Kaizen funcione, a gerência deve se envolver no gemba (trabalho em japonês), conhecer as dificuldades dos funcionários, as particularidades do processo, e todo e qualquer projeto da empresa deve ser voltado para o gemba, a parte mais importante da empresa para os orientais. Por isso é praxe afirmar que a metodologia Kaizen envolve toda a organização, desde o funcionário do chão de fábrica até a alta administração.

O texto a seguir foi retirado da página de internet http://br.kaizen.com, o qual reproduzo na íntegra:

“Os dez mandamentos do Kaizen

1. O desperdício é o inimigo número 1. Para eliminá-lo, é preciso sujar as mãos;
2. Melhorias graduais feitas continuadamente; não é ruptura pontual;
3. Todos na empresa têm de estar envolvidos, desde os gestores do topo e intermédios, até o pessoal de base; a metodologia não é elitista;
4. A estratégia deve ser barata; o aumento da produtividade deve ser feito sem investimentos significativos. Não se deve aplicar somas astronômicasem tecnologias e consultorias;
5. Aplicar-se em qualquer lugar; não serve somente para os japoneses;
6. Apoia-se numa gestão visual, numa total transparência de procedimentos, processos e valores; torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos;
7. Focaliza a atenção no local onde se cria realmente o valor (“gemba” em japonês);
8. Orienta-se para os processos;
9. Dá prioridade às pessoas, ao humanware; acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo de sabedoria, elevação da moral, autodisciplina, círculos da qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo);

10. O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo.”

1.18. MASP – PDCA

O MASP é uma atividade voltada para o melhoramento contínuo dos processos através do método científico de Descartes, onde é realizada análise e solução dos problemas crônicos. Todo e qualquer esforço para a construção de times auto-dirigidos ou a existência de facilitadores se não houver um método estruturado para solucionar os problemas (Silva H. A., 2009).

“Não sem razão a solução de problemas está no topo da pirâmide, pois a Toyota encara a existência de problemas como oportunidades de melhoria, uma forma de remover obstáculos, alicerçado na cultura japonesa de buscar a perfeição em todas as atividades” (Silva H. A., 2009).

Michael Hoseus[4], em entrevista ao site http://www.administradores.com.br (2009), afirma que “a idéia é que a empresa tente absorver a criatividade e a capacidade de solucionar problemas de todos os seus funcionários”. É necessário que as organizações busquem aprimorar e apefeiçoar seus métodos e processos de trabalho para que possam oferecer o melhor produto ao cliente, com melhor qualidade, menor custo e maior valor agregado.

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming é um ciclo de desenvolvimento. Introduzido no Japão no período pós-guerra, foi idealizado por Walter A. Shewhart na década de 20 e amplamente divulgado e aplicado por Deming em 1950.

O ciclo PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais partes (Silva S. C., Processo de Solução de Problemas com o uso do PDCA., 2009).

O PDCA começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas; checa-se o que foi feito e compara com o que foi planejado constantemente e repetidamente, e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos reduzir defeitos no produto ou no processo.

Os passos do Ciclo PDCA são:

P = PLAN ou Planejamento;
D = DO ou Execução;
C = CHECK ou Verificação e Controle;
A = ACTION ou Ação Preventiva.

A partir da fundamentação teórica, podemos comparar os dois sistemas de produção – Fordista e Toyotista, e traçar as diferenças substanciais entre ambos:

Modelo Fordista	Modelo Toyotista
Automação	Flexibilização
Mão de Obra especializada, única e restrita	Mão de Obra Multifuncional
Controle de Qualidade por amostragem para assegurar a qualidade	Controle de Qualidade total realizado por todos em todos os pontos do processo
Produção para estoques	Sistema Just In Time
Padronização dos produtos	Personificação dos produtos

Um dos principais fatores que levou a Toyota ao sucesso está relacionado à sua cultura milenar, a cultura dos “Samurais” (que, em japonês, significa “prestadores de serviços”). Os samurais possuíam um código de conduta e ética que os faziam ser totalmente dedicados aos seus senhores (mestres) para defender suas terras (período feudal). Os samurais defendiam estas terras e seus mestres com a própria vida pois os derrotados viveriam como párias ou ronins (samurais sem senhor e sem terra, vivendo basicamente de donativos e vagando pelo Japão). Esse código de conduta inserido na cultura japonesa é visto na fidelidade dos colaboradores (“Samurais”) da Toyota (“Mestre”), tornando fácil de entender o emprego vitalício dos colaboradores. Este código de conduta (ou de ética) é chamado de Bushidô, onde o samurai deveria necessariamente se auto-aprimorar e auto-disciplinar continuamente, em todas as áreas da vida, do combate às tarefas delicadas, como cuidar de um jardim.

Obviamente a cultura japonesa teve papel fundamental no desenvolvimento e implantação de sucesso da manufatura enxuta em todas as suas atividades (podemos traçar paralelos da auto-disciplina samurai no programa 5’S, por exemplo, onde há o senso de limpeza, de arrumação, de organização, de disciplina e higiene (Garcia, Pavin, & Cavalheiro, 2008).

[1] Pascal Dennis é engenheiro, além de autor e educador, com 20 anos de experiência em manufatura, serviços públicos e consultoria de engenharia. Pasacal desenvolveu suas habilidade de pensamento lean no chão de fábrica da Toyota Motor Manufacturing Canada (TMMC) e no trabalho com mestres lean no Japão e na América do Norte. Além disso, ganhou o Prêmio Shingo como autor do livro ‘Andy & Me: Crisis and Transformation on the Lean Journey’ (Productivity Press, 2005).

[2] Kaoru Ishikawa foi um dos pioneiros nas atividades de controle de qualidade no Japão. Em 1943 criou este diagrama que consiste de uma técnica visual que interliga os resultados (efeitos) com os fatores (causas). Além disso, mostrou a importância do uso das Ferramentas da Qualidade: Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Pareto, Histograma, Folhas de Verificação, Gráficos de Dispersão, Fluxogramas e Cartas de Controle.

[3] Masaaki Imai nasceu em 1930, na cidade de Tóquio. Graduado em Relações Internacionais, em 1955, pela Universidade de Tokyo, Imai trabalhou durante vários anos na Toyota. Promoveu diversas missões japonesas aos Estados Unidos, para completar a formação dos executivos das empresas japonesas e vice-versa, contribuindo para o intercâmbio entre dois países. Imai fundou a Cambridge Co em 1962, onde operou como consultor de companhias japonesas. Em 1986, fundou o KAIZEN Institute, em Austin, Texas, para ajudar a introduzir os conceitos do Kaizen nas companhias ocidentais. Desde então, a metodologia se tornou popular entre os executivos dos Estados Unidos. É autor de nove livros que tratam do Kaizen e tópicos relacionados à administração, que serviram de base para inúmeras empresas aplicarem a filosofia Kaizen.

[4] Michael Hoseus é Diretor Executivo do Center for Quality People and Organizations Hoseus. Trabalhou na fábrica da Toyota em Georgetown, Kentucky, durante 12 anos como líder de grupo, gerente da montadora e gerente de recursos humanos.

Autor Sandro Cantidio

Notícias (14/11/2009)

Aidan — Sat, 14 Nov 2009 19:47:47 +0000

British Airways e Iberia anunciam acordo de fusão

As companhias aéreas européias British Airways e Iberia anunciaram ter chegado a um acordo preliminar para uma futura fusão, que criaria uma das maiores organizações do mundo. O acordo determina que os acionistas da companhia espanhola Iberia ficam com 45% da nova empresa, enquanto os acionistas da companhia britânica British detém 55% do capital. Também está previsto a manutenção das duas marcas e as operações atuais. A nova organização apresenta uma frota em operação de mais de 400 aviões, que voam para cerca de 200 destinos ao redor do mundo. A Comissão Europeia deve avaliar e aprovar a fusão até o início do próximo ano.

OceanAir lança promoção relâmpago hoje (dia 14)

A OceanAir, a partir de hoje (sábado, dia 14), lança uma promoção de tarifas para compras neste final de semana, com embarque previsto até o dia 30. Com parcelas a partir de R$ 4,50, o passageiro poderá adquirir o bilhete em 12 parcelas sem juros pelo cartão Mastercard. Mais informações pelo site www.oceanair.com.br , ou pelos tels. 4004-4040 e 0300-789-8160.

US Airways recebe autorização oficial para operar no País

Foi publicado na última quarta-feira, no Diário Oficial da União, a decisão da Agencia Nacional e Aviação Civil (Anac) que autoriza a empresa US Airways, de nacionalidade norte-americana, a operar, no território nacional prestando serviço aéreo de transporte regular internacional de passageiro, carga e mala postal. A empresa começa a operar entre o Rio de Janeiro e Charlotte, na Carolina do Norte (EUA), a partir de 16 de dezembro. O voo diário e direto será a bordo de um Boeing 767 e terá duração de 8h45. A empresa já tem planos, inclusive de estabelecer um novo voo no País já em 2010.

Em SP, Star Alliance discute estratégias para 2010

Ontem (quinta, dia 12), líderes de 11 companhias que compõem a Star Alliance reuniram-se no escritório da Tap, na capital paulista, para discutir estratégias para o mercado brasileiro. O encontro contou com a presença da diretora regional da Star Alliance, Nanci Cheberenchick, e com os representantes da Air Canada, Air China, BMI, Continental, Tam, Lufthansa, Swiss, South African Airways, Turkish e United. Na oportunidade, foram discutidas formas diferenciadas de divulgação dos produtos Star, benefícios e melhor adequação às necessidades do trade. Também foram tratados projetos comuns, ficando em destaque o produto “RTW – Round the World Fare”, onde o passageiro pode viajar para qualquer destino operado pela aliança a um preço especial e com flexibilidade no planejamento do itinerário.

Governadora do RN cobra da Infraero melhorias em Natal

O presidente da Infraero, Murilo Marques Barboza, recebeu a governadora do Rio Grande do Norte, Wilma de Faria, na sede da empresa, em Brasília, na última terça (dia 10). A governadora solicitou melhorias para o Aeroporto Internacional de Natal/Augusto Severo. “Estou preocupada com o aumento de demanda e as melhorias prometidas. Também temos muita necessidade de ampliação da área internacional”, alertou a governadora.

Barboza lembrou à governadora que, com a definição do modelo de desenvolvimento do Aeroporto de São Gonçalo do Amarante – já incluído no Programa de Desestatização do Governo Federal – será possível planejar melhor os investimentos para o Aeroporto Augusto Severo a longo prazo. “A Infraero está finalizando, em São Gonçalo do Amarante, as obras de infraestrutura das pistas de pouso e decolagem e de taxiamento, além dos sistemas de auxílio e proteção ao voo. Ao todo, até 2010, os investimentos chegam a R$ 114 milhões”, disse. As pistas do São Gonçalo do Amarante terão capacidade para receber aviões como o cargueiro 747-400, o MD-11 e o A380.

Anac publica relatório sobre tarifas cobradas na venda de passagens

A Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) publicou hoje em sua página na Internet o Relatório Yield Tarifa relativo ao mês de outubro de 2009. O documento faz o acompanhamento econômico das tarifas públicas que foram cobradas na venda de passagens.

O Yield Tarifa não considera as tarifas especiais para o mercado corporativo (negociadas diretamente entre as companhias aéreas e empresas públicas e privadas), de fretamento (acertadas com as agências de turismo) e os assentos oferecidos gratuitamente ou com desconto diferenciado (para tripulantes, funcionários, crianças que não ocupam assentos, programas de milhagem e endosso de passagem).

O Relatório é feito com base nas informações fornecidas pelas companhias aéreas nacionais e informa os valores nominais por setor. Além disso, a Anac atualiza mensalmente esses dados com base no Índice de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA / IBGE) e, por isso, a cada mês as tabelas serão recalculadas por esse indicador.

Turkish anuncia data de voo direto entre GRU e IST

A Turkish Airlines anunciou a data de seu voo sem escalas entre São Paulo e Istambul. A partir de 28 de março próximo, a companhia aérea retira da rota a escala em Dacar, no Senegal. A empresa já havia anunciado a mudança, embora a data de início do voo direto não tivesse sido confirmada. Em março, o voo completa um ano. A companhia, que chegou ao Brasil com duas frequências semanais, opera três voos atualmente. O TK 016 sai de São Paulo (GRU) às 23h25, às quartas, sextas e domingos. Sem a escala, a chegada em Istambul será às 18h05. O retorno de Istambul tem saída às 10h45, também às quartas, sextas e domingos, chegando no Brasil às 18h55 – já sem a escala.

Infraero quer incentivar setor de logística de carga no Maranhão

A Infraero pretende fomentar a atividade de logística de carga aérea e o crescimento da movimentação de cargas internacionais e nacionais no Estado do Maranhão. Com esse objetivo, foi realizado na última quinta-feira (12/11), em São Luís, o I Workshop de Logística Modal Aéreo do Maranhão.

Segundo o diretor comercial da Infraero, Fernando Nicácio, a instituição pretende intensificar as ações de preparação para absorção da iminente demanda proveniente dos novos empreendimentos industriais em andamento no Estado. O evento reuniu representantes do poder público local, de companhias aéreas, de empresas importadoras e exportadoras, da Receita Federal e da Infraero.

No workshop foi apresentado o Plano de Desenvolvimento Industrial do Maranhão (PDI), que inclui a questão da logística entre os projetos prioritários para a indústria, a fim de que sejam criadas condições para a melhoria da competitividade, redução de custo e aumento da velocidade de transporte.

Sudoeste do Paraná vai ter voos diários para Curitiba em 2010 com a Sol Linhas Aéreas

A ponte aérea entre o Sudoeste do Paraná e Curitiba vai ser uma realidade no ano que vem. Foi celebrado em Cascavel, um acordo entre a deputada estadual Luciana Rafagnin (PT), os prefeitos de Pato Branco, Roberto Viganó (PDT), e de Francisco Beltrão, Wilmar Reichembach (PSDB), com o presidente da Sol Linhas Aéreas, o empresário Marcos Solano, que vai possibilitar que a empresa aérea paranaense de aviação regional coloque em operação rotas diárias e regulares, interligando as cidades de Cascavel e Curitiba, passando pela região Sudoeste.

A previsão é de que isso aconteça ainda no primeiro trimestre do ano. Resta adequar a infraestrutura dos dois aeroportos daquela região, para que a ANAC – Agência Nacional de Aviação Civil – autorize os voos.

“O Sudoeste precisa estar ligado com Curitiba e com os demais estados do Brasil por meio de um transporte aéreo regular e é por isso que estamos apostando no potencial de desenvolvimento da região”, disse Solano. A deputada Luciana, principal articuladora da proposta, comemorou o acordo entre os municípios e a empresa de aviação de Cascavel, lembrando que além de beneficiar as duas cidades-pólo do Sudoeste do Paraná, ele fez com que a região se unisse em torno de um objetivo comum. “Há um ano estamos discutindo e analisando cada detalhe do projeto. Ao sair unido, o Sudoeste só ganha com isso”, afirmou.

Cargueiros em contrato na Austrália

A empresa Cobham Aviation Services Austrália adquiriu três jatos BAe 146 QT da BAe Systems num contrato de A$ 100 milhões. As aeronaves operavam sob a forma de leasing desde os anos de 1990 e a Cobham garantia tripulantes e manutenção. Nesse período os aviões tem voado com regularidade de quase 100% transportando 20 mil toneladas de carga aérea por ano.

Motor do Phenom 300 é homologado

A Pratt Witney Canadá recebeu da autoridade Transport Canadá o certificado de homologação do motor PW535E, selecionado para impulsionar o jato executivo “Phenom 300″ da Embraer. Isso aconteceu 26 meses do início dos ensaios do novo motor e sua certificação vai permitir que a Embraer obtenha a homologação da aeronave no prazo previsto.

La figura del Conductor Profesional, su valor añadido

lewiscarroll — Fri, 13 Nov 2009 21:25:32 +0000

Jaime Mira Galiana. Director Tecnico de Fundacion ICIL El sector económico del transporte, sector es

Coord. Logistica / Tec Mecanico e Eletrico / Tec. Segurança Trabalho - Curitiba

jobsparana — Fri, 13 Nov 2009 21:12:31 +0000

COORDENADOR DE LOGÍSTICA

Superior Completo desejável Inglês

Com experiência em coordenação de logística de empresa no ramo automotivo.

Conhecimento de armazenamento de matéria prima, gerenciamento de estoque, abastecimento de linha de produção, dentre outras atividades.

ANALISTA LOGÍSTICA PLENO

Superior Completo

Conhecimento em sistemas integrados, com análises de informações, follow up com o cliente.

TÉCNICO MECÂNICO

Técnico Mecânico, conhecimento e automação industrial e desejável experiência em robótica.

TÉCNICO ELETRO- MECÂNICO

Técnico Eletro-Mecânico, com conhecimento em automação industrial, preferencialmente experiência em robótica.

TÉCNICO DE SEGURANÇA NO TRABALHO – Curso técnico completo. Conhecimento no ramo automotivo e em rotinas de meio ambiente.

INTERESSADOS ENCAMINHAR CURRÍCULO PARA daniele.muraro@rhkeeper.com.br e/ou rafaela.veiga@rhkeeper.com.br

Material Slides FTE - Última Parte

ejakes — Fri, 13 Nov 2009 20:32:58 +0000

Segue aqui a última parte do material de slides do assunto. Lembrando: aula seguinte é a entrega do caso Zara.

Pages from Curso Logística Empresarial _FTE5

Abraços.

Webpicking.com cumple 10 años al servicio de la logística

Administrador — Fri, 13 Nov 2009 18:50:18 +0000

(Buenos Aires. 09/11/09) Concebido como un portal con información para los profesionales hispanoamericanos, tanto operadores logísticos como dadores de carga, estudiantes y estudiosos, y profesionales del sector, la publicación electrónica sobre Logística, Supply Chain, Transporte, Distribución y Comercio Exterior celebra este mes su décimo aniversario.
Saludamos a nuestros amigos de WebPicking y les auguramos décadas de éxito.

Webpicking nació en 1999, superó el estallido de la burbuja de Internet y se consolidó en Latinoamérica con cerca de 65.000 lectores, diversas alianzas, colaboradores, y la fidelidad y confianza de anunciantes y usuarios.

El newsletter tomó su formato actual en noviembre 2001. De allí en adelante, durante más de 400 semanas, llegó a los escritorios de todos quienes están vinculados con el control y movimiento de mercaderías en Latinoamérica con las novedades, comentarios, opiniones y los más completos artículos sobre la logística de la región.

Como datos de referencia, puede mencionarse que se publicaron, desde su inicio, casi 12.000 noticias, y 1.000 artículos, reportajes y fichas técnicas, todas las cuales pueden accederse on line de forma permanente, mediante su selección unitaria o bien con la ayuda de un buscador de textos que facilita la exploración de esta verdadera base informativa.

En 2007 Webpicking lanzó además una novedad para el sector: el programa radiofónico “Hablemos de Logística”, que se emite por Radio Palermo, FM 94.7 de Buenos Aires y también vía web a todo el mundo en vivo o bien en diferido, manteniéndose además los casi 150 programas emitidos disponibles en la página de Internet, generando así un espacio para conocer de manera amena y por su propia voz a los protagonistas del ambiente logístico.

Webpicking intervino en conferencias, seminarios y congresos, ayudando a relacionarse a personas, asociaciones, empresas y entidades. Fiel a la estrategia de redes colaborativas que es norma en organizaciones modernas, Webpicking posee importantes alianzas con las principales entidades y personas representativas en Latinoamérica y España.

También a partir de 2007 comenzó a realizar congresos, foros y actividades presenciales, a efectos de generar una mayor sinergia y relacionamiento entre las personas del sector

La combinación del reflejo inmediato de lo que pasa en el mercado más la posibilidad de realizar consultas sobre información de varios años atrás, dan a los contenidos de Webpicking.com una riqueza que lo muestra como una interesante alternativa frente a los medios de difusión tradicionales.

La distribución de información a la extensa y prolija lista de profesionales especializados inscriptos en Webpicking.com, es apreciada por organizadores de encuentros, congresos, exposiciones y seminarios, que utilizan al medio de comunicación como una herramienta indispensable para la difusión de sus actividades.

A su vez, Webpicking.com también desarrolla sites para clientes comerciales, instituciones educativas y entidades relacionadas con el sector, y secciones sobre temas específicos para revistas especializadas en otras materias, que necesitan una sección de logística y transporte para agregar valor para sus lectores.

Link a la gacetilla de prensa, aquí

Sì del Cipe al primo lotto del Terzo Valico: "A dicembre i lavori"

piacenzaterritoriosnodo — Fri, 13 Nov 2009 11:00:49 +0000

C’è anche il primo lotto del Terzo Valico Genova-Milano nel gruppo di opere infrastrutturali strategiche e ad altri interventi medi e piccoli per un valore complessivo di 8,8 miliardi di euro alle quali il Cipe, Comitato Interministeriale per la Programmazione Economica, ha dato il via libera. Lo ha annunciato in una nota il ministro delle Infrastrutture, Altero Matteoli.”Quelle approvate- spiega Matteoli in una nota – sono opere pronte per essere appaltate”. “Grazie ai 500 milioni di euro assegnati oggi dal Cipe potranno finalmente partire i lavori del Terzo Valico”: è quanto commenta il ministro dello Sviluppo Economico Claudio Scajola. “Si tratta di un’opera di rilevanza strategica per la Liguria – ha proseguito Scajola – che il precedente Governo aveva improvvidamente bloccato sebbene si trattasse di un segmento essenziale del corridoio comunitario Genova-Rotterdam, arteria fondamentale per l’ economia nazionale ed in particolare per il porto di Genova, che potrà così beneficiare dei nuovi traffici commerciali provenienti dalle rotte del commercio globale dall’Asia e dal Mediterraneo verso il Nord Europa”.

http://www.primocanale.it/news.php?id=58045

Falando em Marcas (rs ...)

Andréa Almeida — Thu, 12 Nov 2009 23:42:25 +0000

Tivemos uma aula …semestres atrás sobre marcas famosas e etc, não é ?!

Vou postar uma foto aqui, tirada em Buenos Aires ..quando viajei com a Bombom. Nela, vemos a logomarca da Coca-Cola na cor azul (um azul meio velho, debotado …rs…). A cor foi alterada para os tons do clube, mas hoje não o patrocina mais.

Para quem quiser se interar mais sobre o assunto, deixo aqui dois endereços de blogs bem interessantes:
http://momentodofutebol.blogspot.com/2008/09/patrocnio-de-um-clube-de-futebol-rival.html
http://www.dianapadua.com/blog/marcas-de-a-a-z-coca-cola-parte-1/

Ahhhhh …e a foto, não é ?!

Assist. Contas a Pagar / Aux. Expedição - Curitiba

jobsparana — Thu, 12 Nov 2009 23:14:45 +0000

Vagas para Curitiba:

Auxiliar de expedição – 3 vagas – experiência anterior na área

Empresa oferece: Salário inicial de R$ 550,00 apos 3 meses R$ 610,00+ Vale Refeição de R$ 10,00 por dia + VT

Assistente de contas a pagar – Cursando superior, experiência na função.

Empresa oferece: Salário de R$ 800,00 + Vale refeição de R$ 10,00 + VT .

Interessados deverão enviar curriculo com pretensào salarial para o e-mal: anasouzarh@hotmail.com, indicando o nome do cargo.

Lopes Log Transportadora

jotagedesign — Wed, 11 Nov 2009 19:19:24 +0000