Diese Zeilen widmen wir der Berliner Behörde.

Wir haben unsere Graffitis eingestellt und euch die Chance gegeben etwas zu verändern. Ihr habt diese Chance nur gering genutzt und macht nun weiter wie zuvor. Medien überbringen falsche Informationen und stellen uns als Linke Chaoten da.

Wir werden für Verbrechen verurteilt, die wir nicht begangen haben, und trotzallem wird unser Name in den Schmutz gezogen mit Protestanten, die Autos Ziviler anzünden. Ihr scheint es nicht begriffen zu haben, worum es eigentlich geht. Das wird sich in Zukunft ändern!
Noch haben wir mit der Polizei nur gespielt, aber dieses Spiel neigt sich langsam einem Level, das Morde erfordert. Ihr habt in uns Terroristen gesehen und dieses Erscheinungsbild werden wir nicht mehr ablegen.

Wenn die ersten Molotovkoktails die Nacht erhellen, werdet ihr um Vergebung flehen, aber dann wird es zu spät sein. Jeder korrupte Mensch wird sein Leben lassen müssen für die Taten, die er begangen hat. Wir unterscheiden Politiker und Mafia nicht, wir rotten jeden einzelnen von euch Korrupten aus.

Die Ankündigung, das jedes Polizei-Revier in Berlin unser Logo tragen wird, haben wir auf Eis gelegt aus der Hoffnung, dass ihr euch durch diese Bedrohung ändert, jedoch habt ihr das nicht getan. Was uns nun leider dazu zwingt, drastische Maßnahmen zu ergreifen, die viele Opfer mit sich bringen werden.

Zivilisten werden nicht angegriffen, genauso wenig wie deren Wohnungen oder Autos/Motorräder.

Traum und Wirklichkeit

Die Artikel in nächster Zeit werden seltener werden in diesem Blog. Das ist grundsätzlich eine gute Nachricht, denn wir sind bis Jahresende nahezu ausgebucht. Toi-toi-toi, dass das so bleibt. Ich freue mich besonders angesichts der Tatsache, dass der Ausblick Ende vergangenen Jahres ganz andere Dinge hat erwarten lassen (siehe “Ja, mich hat es auch erwischt“). Wenn Sie mich nach einer pauschalen Antwort fragen würden, welche Anti-Krisen-Maßnahmen ich empfehle, würde ich Ihnen folgendes Paket vorschlagen:

1. Verbessern Sie Ihr Mahnwesen und schaffen Sie dadurch Liquidität zur Umsetzung der anderen Maßnahmen. Das bringt außerdem zutage, wer es fair mit Ihnen meint. Kann also auch den ein oder anderen Kunden kosten, was hart ist, jedoch der Ehrlichkeit der Finanzplanung dient. Jetzt wissen Sie, mit welchem Geld Sie wirklich rechnen können.
2. Verstärken Sie die Kaltakquisiton kurzfristig, etwa durch ein externes Büro, das die Anzahl Ihrer Kontakte und damit die Wahrscheinlichkeit eines Verkaufs erhöht. Stimmen Sie Ihre internen Prozesse darauf ab und überlegen Sie sich gut, mit welcher Positionierung dieser Dienstleister ins Rennen geht. Es sollten die Produkte sein, die am meisten Erfolgswahrscheinlichkeit haben.
3. Schmeißen Sie alle unnötigen Maßnahmen und Projekte von Bord. Es gibt jede Menge Dinge, die man macht, weil sie halt mal gemacht werden sollten. Diese Energie stecken Sie in die Auftragsgewinnung. Die Anfragen, die Ihre neue Vertriebsunterstützung (siehe 2.) zusätzlich generiert, müssen schließlich in Aufträge verwandelt werden.
4. Schärfen Sie Ihre Positionierung und nutzen Sie die Gelegenheit, unnötige Produkte und Dienstleistungen über Bord zu werfen. Überlegen Sie, welche Produkte Ihnen schnell mehr Auftragseingang bringen können und wie sie diese nutzen, ohne die langfristige Stabilität allzu stark zu gefährden. Wer Neues ins Sortiment aufnimmt, muss auch mal Ballast loswerden. Stecken Sie die freie Energie in die Auftragsgewinnung.
5. Entwickeln Sie schnell umsetzbare “Produkte” gegen die Krise: etwas das Ihren Kunden hilft, besser durch die Krise zu kommen oder gar Neugeschäft zu erschließen. Möglichkeiten dazu gibt es auch dann, wenn Sie eines der Unternehmen sind, die der Endkunden nicht sieht. Denken Sie an “Intel inside”, das Markenzeichen von Intel.
6. Verstärken Sie Ihre Pressearbeit vor allem mit diesen Produkten und Leistungen gegen die Krise im Fokus. Das stärkt nebenbei auch das Vertrauen in Ihr Unternehmen, was für Verkäufe wirklich hilfreich ist.
7. Identifizieren Sie den Engpass im Akquisitionsprozess und sorgen Sie dafür, dass dieser erweitert wird. Sie erhalten eh schon mehr Anfragen als bisher, weil viele potenzielle Kunden die Gelegenheit nutzen und mehr Angebote verschiedener Wettbewerber einholen als zuvor. Zusätzlich führt Ihr verstärkter Vertrieb zu mehr Anfragen.
8. Prüfen Sie, inwieweit staatsnahe Auftraggeber – etwa Verwaltungen oder Hochschulen – zu mehr Stabilität bei den Einnahmen verhelfen können. Finden Sie vor allem heraus, wie die Wege zu kurzfristigen Beschaffungen funktionieren.
9. Erhöhen Sie Ihre Telefonkosten: sprechen Sie viel mit potenziellen Kunden und Lieferanten. Das muss nicht immer dem Verkauf dienen, hilft Ihnen aber mindestens, die neuen Bedarf kennenzulernen. Die sind in Krisenzeiten anders als in guter Lage.
10. Nutzen Sie systematisches Projektmanagement, um die Last für dieses Paket auf viele Schultern zu verteilen und sicherzustellen, dass Sie schnell vorankommen. Denn nur umgesetzte Maßnahmen bringen Nutzen. Je früher desto besser. Beziehen Sie eine gesunde Anzahl Menschen ein und halten Sie die übrigen gut informiert.

Es ist eine pauschale Antwort, die Ihnen Anregungen liefern soll für Ihre nächsten Schritte. Entstanden aus meiner eigenen Erfahrung, Erfahrung in Kundenprojekten und aus Beobachtungen. Eine Garantie für den Erfolg gibt es nicht. Dessen bin ich mir durchaus bewusst. Allerdings habe ich gute Argumente, dass am Einen oder Anderen davon etwas Wahres dran sein könnte: “Ausgebucht!”

Ihr
Holger Zimmermann
Projektmensch.

Die Gastronomen stehen unter einem immer größeren wirtschaftlichen Druck. Die Gelder zum Ausgehen oder für ein ausgedehntes Geschäftsessen werden immer öfter eingespart. Firmenevents fallen aus, die Weihnachtsfeiern werden geschmälert oder gar storniert. Vielen Hotels, Gastronomien oder auch Clubs drohen die Schließung. Die Hamburger Gastronomieberaterin Hannah Plettenberg hat daher zehn Maßnahmen zusammen gestellt, mit denen man die Krise besser meistern kann.

Hannah Plettenberg: Mit guten Ideen gegen die Gastrokrise

• Checken Sie Ihre aktuellen Lieferanten und verhandeln Sie Ihre Preise neu. Tun Sie das regelmäßig. Auch wenn es nur wenige Centsgeht kann sich schon lohnen.
• Achten Sie bei der Ausgabe der Speisen auf Ihre Wareneinsätze und auf die Portionen.
• Bei einer wöchentlichen Überprüfung der Personalkosten und einer effizienten Personalplanung kann Bares gespart werden. Achten sie darauf, wann Sie wen nachhause schicken.
• Überprüfen sie alle sechs Monate Ihre Öffnungszeiten: Sind diese noch gemäß dem Kundestrom oder müssen sie angepasst werden?
• Achten Sie auf Ihre Energiekosten. Verhandeln sie wenn möglich neue Verträge aus.
• Steigern Sie Ihre Umsätze durch gezielte und konkrete Zusatzverkäufe, z.B. „Darf es noch ein Croissant zu Ihrem Kaffee sein?“ oder „Darf es ein Stück unseres selbstgebackenen Kuchens sein?“. Werden Sie kreativ und scheuen Sie sich nicht davor. Achtung: Erscheinen Sieie aber nicht als aufdringlich.
• Starten Sie Herbstaktionen: Kreieren Sie den leckersten Kürbiskuchen der Stadt. Oder lassen sie sich eine besonders leckere und herbstliche Vorspeise oder ein Sandwich einfallen.
• Achten Sie darauf, dass die Gästeträume sauber und ordentlich sind. Keiner hat Lust an einem Tisch voller Brösel zu speisen, oder auf einer Terrasse zu sitzen, die voller Laub liegt.
• Achten sie auf Ihre Dekoration: Keine Blume darf welk sein oder kein Arrangement eingestaubt. Die Kunden verlassen den Laden bei einer dreckigen Tischdecke.
• Und das Wichtigste: Tun Sie Etwas für sich selber. Gönnen sie sich eine Auszeit, auch wenn es nur zehn Minuten am Tag sind, aber die sind Gold wert. Tanken Sie Energie für sich und Ihre Mitarbeiter.

http://www.inqa.de/Inqa/Redaktion/Zentralredaktion/PDF/2009-08-31-rente-mit-67,property=pdf,bereich=inqa,sprache=de,rwb=true.pdf

Die Studie hatte das Ziel, die Arbeits- und Erwerbssituation sowie die Weiterarbeitsfähigkeit von älteren Arbeitnehmerinnen vor dem Hintergrund der Erhöhung der Regelaltersgrenze und der damit verbundenen Verlängerung der Lebensarbeitszeit näher zu beleuchten. Es hat sich gezeigt, dass die Mehrheit der Frauen denkt, die derzeitige Tätigkeit auch bis zum Erreichen der neuen Altersgrenze ausüben zu können. Allerdings, mehr als 40% beurteilen die 13 Voraussetzungen zur Weiterarbeit eher oder sehr negativ – die meisten von ihnen aus gesundheitlichen Gründen. Soll die Verlängerung der Lebensarbeitszeit also auch in der Breite ermöglicht werden, so sind noch eine Vielzahl von Maßnahmen notwendig, die sich vor allem auf die Gestaltung der Arbeitsbedingungen beziehen. Auch wenn die Frauen in Bezug auf den Erhalt ihrer Arbeitsfähigkeit eine starke Eigenverantwortung artikulieren, sind hier in erster Linie die Unternehmen und Betriebe gefragt, denn der Betrieb ist der soziale Ort, an dem über die Risikolage älterer Beschäftigter in weiten Teilen entschieden wird. Die folgenden Gestaltungsempfehlungen berücksichtigen sowohl die von den Frauen wahrgenommenen Arbeitsbelastungen als auch die von ihnen selbst artikulierten Handlungsbedarfe.

Von herausragender Relevanz sind im Urteil unserer Befragten gesundheitserhaltende und -fördernde Maßnahmen, die insbesondere auf die Reduzierung von gesundheitsgefährdenden Arbeitsbelastungen ausgerichtet sein müssen. Hierbei ergeben sich je nach Status Unterschiede in der Einschätzung der Dringlichkeit wie der Anknüpfungspunkte. Während für Arbeiterinnen vor allem die Belastung durch Arbeitsumwelten reduziert werden müssen und unter ergonomischen Gesichtspunkten alternsgerechte Arbeitsplätze für Frauen insbesondere im Produktionsbereich zu entwickeln sind, steht für Angestellte die Reduktion psychischer Belastungssituationen ganz oben auf der Rangliste. Um hier gezielt intervenieren zu können, sind tätigkeitsbzw. arbeitsplatzbezogene Analysen von Anforderungen und Belastungen erforderlich, die am besten in Kooperation mit den jeweiligen Arbeitnehmerinnen (die zumeist selbst sehr genau wissen, „wo der Schuh drückt“) und ihren jeweiligen Interessensvertretungsorganen durchzuführen sind. 

Eine besondere Bedeutung muss der Arbeitszeitpolitik zukommen. Unsere Daten belegen eine hohe Sensibilität der Befragten speziell für solche Belastungen, die von Lage und Dauer der Arbeitszeit ausgehen, sowie einen deutlichen Bedarf nach mehr Arbeitszeitsouveränität. Die auch viele Frauenarbeitsplätze mittlerweile erreichte Differenzierung und Flexibilisierung von Arbeitszeitstrukturen und deren Verteilung über Tag und Woche schafft nicht nur mehr individuelle Freiräume – z.B. auch für die Erleichterung der Vereinbarkeitsproblematik, die nach wie vor schwerpunktmäßig Frauen betrifft -, sondern führt durchaus auch zu neuen Belastungen und damit zu neuen Gesundheitsrisiken, so vor allem bei häufigen Überstunden, kurzfristiger Verfügbarkeit, ungünstiger Lage der Arbeitszeiten und einer generell nicht an den Bedarfen der Beschäftigten ausgerichteten Arbeitszeitgestaltung.

Des Weiteren belegen die Daten die Notwendigkeit, für ältere Frauen mehr Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen anzubieten. Hierbei gilt es insbesondere, bei den heute älteren Arbeitnehmerinnen bereits früh im Lebenslauf entstandene Qualifikationsdefizite über gezielte Weiterbildungsmaßnahmen auszugleichen. Dies ist umso wichtiger, als gerade auch in der subjektiven Selbsteinschätzung der Befragten in der beruflichen Weiterbildung ein wichtiger Beitrag zur Erhaltung ihrer Weiterarbeitsfähigkeit liegt. Neben den üblichen klassischen eher seminaristischen Formen der Weiterbildung gilt es insbesondere für lernentwöhnte Beschäftigte arbeitsplatznahe Lernformen zu entwickeln und umzusetzen (z.B. Lernen im Prozess der Arbeit). 

Doch nicht nur das Angebot an Weiterbildungsmaßnahmen für ältere Frauen sollte erhöht werden. Vielmehr müssen entsprechende Rahmenbedingungen geschaffen werden, die ihre Teilnahme an solchen Maßnahmen überhaupt ermöglichen. Genannt seien hier neben der reinen Informationsweitergabe (der allerdings in der subjektiven Beurteilung eine außerordentlich hohe Bedeutung zukommt) beispielsweise Freistellungen (über den Bildungsurlaub hinaus) oder Angebote der Karriereplanung auf betrieblicher Ebene auch für Frauen in höheren Altersgruppen.

Generell sollten Betriebe die „neue“ Vereinbarkeitsproblematik stärker in den Blick nehmen und Unterstützungsstrukturen für die Beschäftigten aufbauen, um deren Arbeits- und Leistungsfähigkeit auch vor dem Hintergrund von „Doppelbelastungen“ zu erhalten und zu fördern. Hierzu gehört die Beratung und Information von Beschäftigten bei Fragen zur Pflege von Angehörigen oder auch die Kooperation mit sozialenpflegerischen Diensten. Bei kleineren und mittleren Unternehmen wäre es denkbar, dass Kooperationsnetze gegründet werden, in denen diese Beratungs- und Informationsleistungen angeboten werden.

Wie die vorliegende Studie zeigt, sind ältere Arbeitnehmerinnen sich durchaus ihrer betrieblichen Lage bewusst und bereit dazu, auch unter Eigenleistung potenziellen Risiken und Bedrohungen entgegenzuwirken. Hierin liegt ein großes Potenzial, das jedoch stärker als bisher gefördert werden muss. Es bedarf zur Unterstützung dieser Eigenleistung entsprechender betrieblicher und politischer Rahmenbedingungen, die es bedarfsgerecht zu entwickeln geht. Besonders gefordert sind dabei die betrieblichen Interessensvertretungsorgane und deren Sensibilisierung für die besonderen Beschäftigungsbedingungen älterer und älter werdender Frauen.

Insgesamt gilt es, im Betrieb eine Kultur der Anerkennung und Wertschätzung zu etablieren, die auch und gerade die älteren Arbeitnehmerinnen berücksichtigt. Dass dies auch von den Betroffenen selbst gewünscht wird, ist ein weiteres zentrales Ergebnis unserer Befragung. Hier sind insbesondere die Führungskräfte und Arbeitnehmervertreter gefordert, die für die spezifische Situation der älteren Arbeitnehmerinnen sensibilisiert werden müssen.

Der zweite Teil unserer dreiteiligen Abhandlung „Klimawissen“ beschäftigt sich mit konkreten Maßnahmen, die zum Klimaschutz beitragen. “Klimaneutralität” erhält hierbei ein gesondertes Unterkapitel. Vorab gehen wir jedoch kurz auf die Frage ein, warum man sich mit Klimaschutz beschäftigen muss.

Warum Klimaschutz?

Wenn man sich dem Klimaschutz widmet, sollte man sich über die damit verfolgten Ziele klar sein. Diese Feststellung klingt banal, denn schließlich scheint es um den „Klimaschutz an sich“ zu gehen, also um die individuelle Einsparung von CO2-Emissionen.

Klimaschutz ist jedoch lediglich ein Teil des Umweltschutzes. Das impliziert, dass Maßnahmen, die unter Klimaschutzgesichtspunkten vielleicht sinnvoll erscheinen, immer auch daraufhin untersucht werden müssen, ob und in welchem Umfang sie andere Schutzgüter des Umweltschutzes beeinträchtigen.

Beispiel 1: Wasserkraft ist grundsätzlich eine saubere Form der Energieerzeugung. Wenn zu ihrer Erzeugung wie im Fall des Drei-Schluchten-Staudamms in China allerdings ganze Ökosysteme vernichtet werden, sind die ökologischen Kollateralschäden erheblich.

Schließlich hat eine unter Klima- und Umweltschutzgesichtspunkten sinnvoll erscheinende Maßnahme noch eine weitere Hürde zu nehmen. Sie muss den Ansprüchen der Nachhaltigkeit gerecht werden.

Exkurs: Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit (engl. „Sustainability“) ist vermutlich der am häufigsten falsch verstandene Begriff des noch jungen 21. Jahrhunderts. Er bedeutet, dass ein regenerierbares System in einer Weise genutzt wird, die gewährleistet, dass seine wesentlichen Eigenschaften erhalten bleiben und sein Bestand auf natürliche Weise nachwachsen kann.

Der Begriff geht auf die Forstwirtschaft zurück, wurde 1560 erstmals in der Kursächsischen Forstordnung postuliert und begrifflich von Carl von Carlowitz im Jahre 1713 geprägt.

Das Konzept der Nachhaltigkeit beruht nach allgemeinem Verständnis auf dem „Drei-Säulen-Modell“ des Einklangs von ökologischer Nachhaltigkeit, sozialer Nachhaltigkeit und ökonomischer Nachhaltigkeit.

Ziel aus der Sicht des nachhaltig eingestellten Unternehmers ist damit ein ökologisch und sozial ausgerichtetes Unternehmen, also eine Wirtschaftseinheit, die die Bedürfnisse der heutigen Zeit so befriedigt, dass nachfolgende Generationen ein intaktes ökologisches, soziales und ökonomisches Gesamtsystem vorfinden.

An diesem Maßstab sind damit auch beabsichtigte Klimaschutzmaßnahmen zu messen.

Zielkonflikte

Wer sich mit Klimaschutz beschäftigt, wird schnell mit vielen Entscheidungen konfrontiert, wenn es um die Frage nach der jeweils „besten Lösung“ geht. Konflikte sind im Klimaschutz vorprogrammiert. Einige Konflikte bestehen nur scheinbar und lösen sich auf, wenn man die zu Gebote stehenden Handlungsalternativen hinsichtlich ihrer ökologischen, sozialen und ökonomischen Folgen untersucht. Bei wieder anderen Konflikten ist die Abwägung nicht so einfach und das persönliche Urteilsvermögen gefragt.

Einige Beispiele mögen das illustrieren:

Beispiel 2: Wer bei einer sehr geringen jährlichen Fahrleistung vor der Frage steht, ob er sein drei Jahre altes Fahrzeug aus Gründen des Klimaschutzes gegen ein energieeffizienteres Neufahrzeug austauschen soll, wird bei genauerer Betrachtung vermutlich feststellen, dass die CO2-Emissionen, die bei der Herstellung des Neufahrzeuges entstehen, in keinem Verhältnis zu den einzusparenden CO2-Emissionen in Folge höherer Energieeffizienz stehen. Überdies würde das Altfahrzeug vermutlich nicht recycelt, sondern verkauft werden. Das würde wiederum bedeuten, dass das Altfahrzeug weiterhin CO2-Emissionen im bisherigen Umfang produzieren würde, wenn auch unter einem neuem Eigentümer. Die Anschaffung eines neuen Fahrzeuges wäre unter Klimaschutzgesichtspunkten also kontraproduktiv.

Beispiel 3: Wer vor der Frage steht, ob er aus Klimaschutzgründen lieber klimaneutrales Mineralwasser von den Fiji-Inseln, heimisches Mineralwasser oder Leitungswasser trinken soll, muss sich nicht erst mit dem Begriff der Klimaneutralität beschäftigen, um festzustellen, dass die Fiji-Inseln aus europäischer Sicht ziemlich weit weg sind. Die Frage, ob man Mineralwasser zur Deckung eines als vernünftig empfundenen Bedarfs wirklich vom Südpazifik nach Mitteleuropa befördern muss, drängt sich damit förmlich auf: Die Transportemissionen des Mineralwassers sind völlig unnötig und ihr Emissionsausgleich damit unerheblich. Deutlich besser wäre es gewesen, die Emissionen wären vermieden worden. Die zweitbeste Lösung ist heimisches Mineralwasser, denn dessen Verpackung und Transport gehen mit deutlich mehr Umweltbeeinträchtigungen einher als Leitungswasser, das übrigens in Deutschland nicht zu Unrecht Trinkwasser heißt. Wenn Sie aber Mineralwasser bevorzugen, kaufen Sie es bitte aus heimischer Quelle und in möglichst großen Verpackungseinheiten.

Beispiel 4: Das folgende Beispiel habe ich Fred Pearce’s sehr lesenswertem Buch „Viermal um die ganze Welt“ entnommen. Da ich das Buch gerade verliehen habe, muss ich das Beispiel rekonstruieren: Eine englische Biomarktkette schließt mit den Kleinbauern einer Kooperative an der Elfenbeinküste einen langfristigen Liefervertrag über ein nennenswertes Kontingent an Bio-Gemüse. Das Gemüse wird von den Kleinbauern angebaut, die von der Kooperative in der ökologischen Landwirtschaft ausgebildet werden und solchermaßen eine bescheidene, aber sichere Existenzgrundlage erhalten. Durch die Einrichtung wird zudem das Wissen und werden die Fertigkeiten um ökologische Landwirtschaft in der entsprechenden Region gefördert und an andere Kleinbauern vermittelt. Das Gemüse wird einmal wöchentlich in einem Frachtflugzeug nach England befördert. Würden Sie dieses Gemüse boykottieren? Das ist sicher ein Grenzfall. Ich würde das Gemüse kaufen, wenn ich die ganze Geschichte kennen würde. Würde ich nur das Etikett „Ursprungsland: Elfenbeinküste“ sehen, würde ich es vermutlich liegen lassen und auf die Zuckerschoten von der Elfenbeinküste verzichten.

Beispiel 5: Wir werden immer wieder mit der Frage konfrontiert, ob Kernenergie unter Klimaschutzgesichtspunkten eine Lösung sei. Schließlich entstehen bei der Energieerzeugung durch Kernenergie keine Treibhausgasemissionen, was diese Form der Energieerzeugung gegenüber der Energieerzeugung auf Basis fossiler Energieträger vorzugswürdig erscheinen lässt. Kernenergie ist aber dennoch nicht die Lösung: Zwar geht die Atomstromerzeugung ohne Emissionen einher, aber die mit dem Betrieb von Kernkraftwerken, dem Uranabbau und der Entsorgung der Brennelemente verbundenen Beeinträchtigungen und Risiken für die Umwelt, das Leben und die Gesundheit der Bevölkerung sind nicht hinnehmbar. Hinzu kommt, dass auch die Uranvorkommen endlich sind und die vorhandenen Uranreserven den gegenwärtigen Verbrauch nur mehr etwa 30 Jahre decken können. Atomkraft mag damit zwar unter dem Gesichtspunkt der Vermeidung von Treibhausgasemissionen interessant erscheinen, ist aber weder mit ökologischer, noch mit sozialer und ökonomischer Nachhaltigkeit vereinbar.

Klimaschutzengagements von Unternehmen

Unternehmen, die sich im Klimaschutz engagieren möchten, sind gut beraten, das Projekt mit einem konkreten Plan anzugehen. Üblicherweise gliedern sich entsprechende Projekte in fünf Teile:

• Ermittlung der fossilen CO2-Emissionen des Unternehmens nach dem Greenhouse Gas Protocol
• Definition einer Klimaschutzstrategie und der Klimaschutzziele
• Definition der kurz-, mittel- und langfristig zu treffenden Maßnahmen einschließlich den Optionen klimaneutrales Unternehmen und/oder klimaneutrale Produkte
• Umsetzung der Maßnahmen
• Periodische Erfolgskontrolle und Berichterstattung sowie Anpassung der Strategie und Maßnahmen

Details hierzu stellen wir Ihnen im dritten Teil unserer Abhandlung „Klimawissen“ vor.

Maßnahmen im Klimaschutz

Jeder Mensch und jedes Unternehmen kann durch entsprechendes Verhalten dazu beitragen, dass möglichst wenige Treibhausgase entstehen. Während bei Unternehmen die individuell geeigneten Maßnahmen stark von den unternehmens- oder branchentypischen Kernprozessen abhängen, ist bei Verbrauchern eher eine Verallgemeinerung der Empfehlungen möglich.

Im Folgenden haben wir stichpunktartig einige der wichtigsten Maßnahmen im Klimaschutz aufgelistet, um Energie zu sparen und/oder den Verbrauch fossiler Energieträger zu reduzieren. Wenn Sie sich darüber wundern sollten, dass im Folgenden auch Maßnahmen empfohlen werden, die CO2-Emissionen durch die Verbrennung regenerativer Brennstoffe verursachen, so ist die Ursache hierfür darin zu sehen, dass diese CO2-Emissionen die CO2-Konzentration in der Luft nicht dauerhaft erhöhen: Wenn z.B. Holzpellets, Hackschnitzel, Biodiesel oder Rapsöl verbrannt werden, verbindet sich der in diesen Brennstoffen enthaltene Kohlenstoff (C) mit Sauerstoff (O2) zwar zu Kohlendioxid (CO2). Dieses Kohlendioxid haben die regenerativen Brennstoffe aber vorher beim Aufbau der jeweiligen Pflanze der Luft entzogen und im Wege der Photosynthese zu Sauerstoff und Kohlenstoff umgewandelt. Beide Vorgänge sind Teil des kurzfristigen („rezenten“) biochemischen Kohlenstoffkreislaufs und führen daher im Gegensatz zu den fossilen Vorgängen nach allgemeiner Ansicht nicht zu einer Erhöhung der CO2-Konzentration.

Einige der folgenden Maßnahmen sind durch einfache Verhaltensänderungen zu bewirken, andere erfordern eine Anschaffung kleineren Umfangs, wieder andere eine wirkliche Investition. Die Maßnahmen sind entsprechend gekennzeichnet. Erklärungsbedürftige Stichworte sind mit Links zu Wikipedia versehen.

Fortbewegung

• Reduzierung des Transportbedarfs (Verhaltensänderung)
• Anschaffung energieeffizienter Fahrzeuge, und Fahrzeuge mit alternativen Antriebstechnologien wir z.B. Hybrid oder Elektro (Investition)
• Nutzung der Bahn und öffentlicher Verkehrsmittel (Verhaltensänderung)
• Verzicht auf Flugreisen, namentlich auf innerdeutschen Strecken (Verhaltensänderung)
• Umstellung auf alternative Treibstoffe wie z.B. Biodiesel oder Bioethanol (Investition)
• Energiesparende Fahrweise (Verhaltensänderung)
• Job-Tickets und Bahncards (kleinere Anschaffung)

Heizen/Kühlen

• Umstellung auf regenerative Energieträger: Geothermie, Solarthermie, Biomasse (Investition)
• Einsatz von Kraft-Wärme-Kopplung und Prozesswärme (Investition)
• Errichtung von Blockheizkraftwerken und Mikro-KWK-Anlagen (Investition)
• Umstellung auf regenerative Brennstoffe: Pellets und Hackschnitzel, Biogas (Investition)
• Absenkung der Raumtemperatur im Winter um 1° und in warmen Regionen Erhöhung der Raumtemperatur im Sommer um 1° (Verhaltensänderung)
• Einbau von Wärmeschutzverglasung (Investition)
• Verbesserung der Isolation der Gebäudehülle (Investition)
• Einsatz energieeffizienter Brennwertgeräte (Investition)
• Lüftung: Stoßlüften (Verhaltensänderung)
• Neubau von Niedrigenergiehäusern und Passivhäusern, Nullenergiehäusern und Plusenergiehäusern (Investition)
• Zurückhaltung beim Einsatz vorhandener Klimaanlagen (Verhaltensänderung)
• Einsatz energiesparender Raumlüftungstechnik (Investition)

Warmwasser

• Duschen statt Baden (Verhaltensänderung)
• Wassersparende Duschköpfe und Armaturen (kleinere Anschaffung)

Strom/Energieeffizienz

• Umstellung auf Ökostrom (Verhaltensänderung)
• Nutzung von Photovoltaik (Investition)
• Durchführung einer betrieblichen Energieeffizienzanalyse (Investition)
• Energetische Optimierung der Prozesse (Investition)
• Nutzung energieeffizienter Geräte (Investition)

Haushalt

• Waschmaschinen ohne Vorwäsche, bei niedrigen Temperaturen, bei Kurz- oder Energiesparwaschgang und voller Beladung nutzen (Verhaltensänderung)
• Trockner vermeiden (Verhaltensänderung)
• Spülmaschinen nur voll beladen und im Energiesparmodus starten (Verhaltensänderung)
• Speisen mit geschlossenem Deckel kochen (Verhaltensänderung)
• Zum Erwärmen von Wasser Wasserkocher und Tauchsieder verwenden (Verhaltensänderung)
• Schnellkochtopf verkürzt Garzeiten und verringert den Energiebedarf (kleinere Anschaffung)

Beleuchtung

• Energiesparlampen statt Glühbirnen verwenden (kleinere Anschaffung)
• LED statt Halogenlampen verwenden (kleinere Anschaffung)

Computer und Kleingeräte

• Notebooks sind deutlich sparsamer als Desktop-PCs (Investition)
• Alle Verbraucher bei Nichtgebrauch vollständig abschalten und insbesondere Standby vermeiden (Verhaltensänderung)
• Steckdosenleiste mit Schalter anschaffen und Verbraucher bei Nichtbetrieb vom Stromnetz trennen (kleinere Anschaffung)
• Energiesparmodi der Computer nutzen (Verhaltensänderung)
• Bildschirmschoner sind nutzlos, statt dessen den Bildschirm abzuschalten spart Strom (Verhaltensänderung)
• Peripherie (Drucker, Scanner, etc.) nur bei Bedarf anschalten, ansonsten vollständig abschalten (Verhaltensänderung)

Konsum allgemein (Verhaltensänderungen)

• Lokaler Bezug von Waren und Dienstleistungen spart Transportemissionen und fördert die regionale Wirtschaft
• Kauf von Öko-, Bio- und Fair-Trade-Produkten fördert nachhaltige Wirtschaftsteilnehmer
• Bevorzugte Berücksichtigung nachhaltig wirtschaftender Unternehmen als Lieferanten
• Bevorzugte Verwendung von gebrauchten und recycelten Produkten
• Bevorzugter Kauf von Produkten mit CO2-Fußabdruck und klimaneutralen Produkten
• Kauf von Rohstoffen nur aus ökologisch und sozial unbedenklicher Herkunft bzw. zertifizierter Herkunft
• Konsequente Abfallvermeidung und konsequentes Recycling schonen die Umwelt und das Klima
• Zurückhaltung beim Konsum tierischer Produkte spart gleichfalls Emissionen ein
• Vorausschauende Einkaufsfahrten vermindern Transportemissionen
• Kauf angemessener Verpackungsgrößen zur Vermeidung unnötigen Abfalls
• Verzicht auf unnötige Neuanschaffungen

Wir hoffen, mit dieser Liste die wichtigsten Maßnahmen im Klimaschutz erfasst zu haben. Sollten Sie weitere Maßnahmen für wichtig erachten, senden Sie uns bitte eine Nachricht.

Insbesondere: „Klimaneutralität“

„Klimaneutral“ ist ein erklärungsbedürftiger Begriff. Er ist gleichzusetzen mit den Begriffen „CO2-neutral“ oder dem englischen „carbon neutral“ und bedeutet, dass die als klimaneutral beschriebene Sache das globale CO2-Gleichgewicht nicht verändert.

Das ist entweder dann der Fall, wenn – was selten ist – die Sache über ihren Lebenszyklus hinweg ohne die Freisetzung von Treibhausgasen und namentlich ohne CO2 aus fossilen Energieträgern auskommt. In allen anderen Fällen verursacht die Sache zwar Treibhausgasemissionen, die errechnete Menge an Treibhausgasen wird jedoch durch den Ankauf der entsprechenden Menge an Emissionsrechten ausgeglichen.

Der Ausgleich der Emissionen ist also ein rechnerischer Vorgang: Die Treibhausgasemissionen entstehen unwiderruflich und werden in die Atmosphäre eingetragen. Um das globale CO2-Gleichgewicht hierdurch rechnerisch nicht zu belasten, müssen andernorts Treibhausgasemissionen in entsprechender Menge eingespart werden. Diese Einsparung kann nach dem Clean Development Mechanism des Kyoto-Protokolls z.B. dadurch bewirkt werden, dass in einem Staat, der sich nicht zur Verminderung seiner Emissionen verpflichtet hat, zusätzliche Maßnahmen getroffen werden, die zur Verringerung der Treibhausgasemissionen im entsprechenden Land führen. Diese Maßnahmen nennt man Klimaschutzprojekte. Sie haben zumeist die Errichtung und den Betrieb von Anlagen zur Erzeugung von Energie auf regenerativer Basis zum Gegenstand. In anderen Fällen wird die zusätzliche Einsparung von Emissionen durch Energieeffizienzmaßnahmen bewirkt.

Da der Staat, in dem diese Projekte stattfinden, keine Klimaschutzziele nach dem Kyoto-Protokoll zu erfüllen hat, für die er die Emissionseinsparung benötigen würde, sind die Einsparungen demjenigen zuzurechnen, der die zusätzliche Maßnahme finanziell ermöglicht hat, also dem Investor in das zusätzliche Klimaschutzprojekt, der als Gegenleistung für sein Investment handelbare Emissionsrechte erhält und hiermit seine Emissionen mindert. Der Gedanke hinter dem Emissionshandel und dem Clean Development Mechanism ist einfach: Wenn im Land A zu den gleichen Kosten mehr Emissionen reduziert werden können als im Land B, dann schafft der Emissionshandel Anreize zu zusätzlichen Klimaschutzmaßnahmen im Land A, von denen auch das Land B profitiert, da es diese Emissionsminderung zugerechnet bekommt. Bildet sich für die Emissionsrechte ein Preis am Markt, kann anhand des Marktpreises einfach nachvollzogen werden, ob der Kauf von Emissionsrechten oder die Emissionsminderung jeweils wirtschaftlich (und ökologisch) sinnvoller ist. Eine sehr gute Zusammenfassung zum CDM befindet sich übrigens auf der Website der Energieagentur NRW.

Zu den Klimaschutzprojekten muss man Folgendes wissen: Die Höhe der Emissionsrechte entspricht jeweils den Einsparungen, die das Klimaschutzprojekt erzielt hat. Wird im Zuge eines Klimaschutzprojektes z.B. eine Einsparung von 20.000 Tonnen CO2 erzielt, so darf diese Menge an Emissionsrechten in den Handel gebracht werden. Emissionsrechte lauten immer auf die Einheit „1 Tonne CO2“. Im vorliegenden Beispiel dürften durch das Klimaschutzprojekt also 20.000 Emissionsrechte verkauft werden.

Um als Klimaschutzprojekt zugelassen zu werden, muss es sich um ein zusätzliches Projekt handeln. Diese Anforderung erklärt sich dadurch, dass alle ohnehin z.B. aus wirtschaftlichen Gründen bereits geplanten Klimaschutzprojekte in die Berechnung des Referenzszenarios eingeflossen sind. Das Referenzszenario gibt an, welche Treibhausgasemissionen im nach dem Kyoto-Protokoll relevanten Zeitraum zwischen 2008 und 2012 entstehen würden, wenn nicht die zur Emissionsverminderung verpflichteten Staaten zusätzliche Maßnahmen treffen würden.

Die Emissionsrechte, die unter den genannten Voraussetzungen zum Handel zugelassen werden, sind nichts anderes als Verschmutzungsrechte. Jedes der (in unserem Beispiel) 20.000 Zertifikate berechtigt einmalig zur Produktion einer Tonne CO2-Emissionen. CO2 ist allerdings nur als „Leitwährung“ zu verstehen; selbstverständlich darf mit den Emissionsrechten auch die Entstehung der übrigen Treibhausgase kompensiert werden, die der Einfachheit halber lediglich auf CO2 umgerechnet werden. Unter CO2 ist aber selbstverständlich auch hier nur dasjenige CO2 zu verstehen, das auf die Verbrennung fossiler Brennstoffe zurückzuführen ist. CO2 aus der Verbrennung regenerativer Brennstoffe verändert das globale CO2-Gleichgewicht nicht und verpflichtet daher auch nicht zum Ausgleich.

Klimaschutzprojekte und Standards

Klimaschutzprojekte, die nach dem im Kyoto-Protokoll vorgesehenen Mechanismus CDM zur Entstehung kommen, heißen „Certified Emission Reductions“ („CER“, zertifizierte Emissionsreduktionen). Sie wenden sich an die im Kyoto-Protokoll vorgesehenen Einrichtungen, die zur Emissionsreduktion verpflichtet sind, also in erster Linie an die beteiligten Vertragsstaaten. Dieser Markt wird auch Verpflichteter Markt (engl. „Compliance Market“) genannt.

Unternehmen, deren industrielle Einrichtungen nicht dem Verpflichteten Markt unterliegen, werden als Teilnehmer des Freiwilligen Markts (engl. „Voluntary Market“) bezeichnet. Im Freiwilligen Markt spielen CERs kaum eine Rolle.

Emissionsrechte, die im Freiwilligen Markt üblicherweise gehandelt werden, heißen „Verified Emission Reductions“ („VER“, verifizierte Emissionsreduktionen“). Da sie dem Kyoto-Protokoll nicht unterliegen, gibt es hierfür keinen überstaatlichen Standard mit Gesetzesrang. Allerdings haben Marktteilnehmer zwischenzeitlich einige Standardisierungsbemühungen angestrengt, als deren Folge sich die folgenden Kennzeichnungen eingebürgert haben, die für gute Qualität bei Emissionsrechten stehen:

• VCS („Voluntary Carbon Standard“): Der Standard der VCS Association mit Sitz in Washington D.C., USA
• VER+: Gemeinsam mit der Plattform „BlueRegistry“ der Standard des TÜV Süd e.V. mit Sitz in München
• Gold Standard VER: Der bekannteste Standard im Freiwilligen Markt der Gold Standard Foundation mit Sitz in Genf, Schweiz

Diese Standards verbürgen ein Höchstmaß an Sicherheit und Qualität beim Handel mit VERs. Sie sind den Anforderungen des CDM angenähert.

Klimaschutzprojekte, die diese Labels nicht tragen, müssen deshalb nicht minderwertig sein. Allerdings haben Sie bei anderen Projekten als solchen nach VCS, VER+ und Gold Standard VER nicht die Gewissheit, dass die strengen Prüfungskriterien dieser Labels zur Anwendung gelangen. In solchen Fällen müssen Sie sich selbst oder durch Ihre beauftragte Beratungsgesellschaft anhand der Unterlagen des Klimaschutzprojekts und vor allem anhand der am Klimaschutzprojekt beteiligten Gesellschaften und Einrichtungen ein Bild von dessen Qualität machen.

Vorsicht ist geboten bei allen Klimaschutzvorhaben, die keine Verifizierung haben und sich weder mit erneuerbaren Energien, noch mit Energieeffizienz beschäftigen. Sie werden in aller Regel vom Betreiber des Projekts selbst beschrieben und berechnet. Eine Überprüfung dessen Kalkulationsgrundlagen durch einen externen Dritten hat üblicherweise nicht stattgefunden. Forstprojekte sind problematisch, da sich sowohl die Berechnung der Emissionsreduktion selbst, als auch deren Überprüfung („Monitoring“) schwierig gestaltet. Letzteres ist namentlich darauf zurückzuführen, dass die Emissionsreduktion anders als bei typischen Klimaschutzprojekten, nicht binnen kurzer Zeiträume, sondern erst nach mehreren Jahren oder gar Jahrzehnten einstellt. Allerdings gibt es auch einige renommierte Anbieter von Emissionsrechten, die sich auf Forstprojekte spezialisiert haben. Diese Einrichtungen tragen dem Umstand einer schwer kalkulierbarer Entwicklung des jeweiligen Forsts oftmals dadurch Rechnung, dass nicht alle aufgeforsteten Einheiten in den Handel gelangen, sondern ein bestimmter Prozentsatz an Bäumen (in der Regel 30%) als Sicherheit für alle etwaig eintretenden Eventualitäten dient.

Anforderungen an Klimaneutralität

Wer ein Unternehmen oder eine Sache klimaneutral zu stellen gedenkt, sollte die Komplexität dieses Vorgangs und dessen Erklärungsbedürftigkeit berücksichtigen. Transparenz ist daher das oberste Gebot.

Als Vorüberlegung ist ferner zu berücksichtigen, dass klimaneutrale Produkte stets die Entstehung von Emissionen voraussetzen. Bevor also eine Sache durch den Kauf von Emissionsrechten klimaneutral gestellt wird, sollten alle zumutbaren Anstrengungen unternommen worden sein, um die Entstehung von Emissionen zu vermeiden und zu begrenzen. Erst dann sollte zum Instrument der Klimaneutralität gegriffen werden.

Umgekehrt verbietet sich Klimaneutralität daher für alle Dinge und Tätigkeiten, die einen unvernünftig hohen Emissionsausstoß mit sich bringen. Wer z.B. Heizpilze („Outdoor Patio Heaters“) klimaneutral stellen möchte, hat das Prinzip Klimaschutz grundlegend missverstanden. Entsprechendes gilt für völlig überflüssige, aber emissionsintensive Freizeitbeschäftigungen, wie z.B. dem privaten Flug in einem MIG-Kampfjet. Ebenso unglaubwürdig ist die Klimaneutralisierung der Emissionen neu angeschaffter Fahrzeuge mit außergewöhnlich hohem Verbrauch.

Wenn alle zumutbaren Maßnahmen zur Vermeidung von Emissionen getroffen wurden, gilt es im nächsten Schritt, die Treibhausgasemissionen eines Unternehmens oder einer Sache möglichst präzise zu berechnen.

Bei Unternehmen sind zumindest alle Emissionen in die Berechnung einzubeziehen, die im Greenhouse Gas Protocol („GHG-Protocol“) unter Scope 1 und 2 aufgeführt sind. Unter Scope 1 versteht man alle direkten Treibhausgasemissionen eines Unternehmens, z.B. durch die Verbrennung von Treibstoffen, Heizöl oder Erdgas. Treibhausgasemissionen, die unter Scope 2 fallen, sind die indirekten Emissionen, die mit dem Kauf von Energie einher gehen (Strom, Hitze, Dampf). ClimatePartner errechnet darüber hinaus auch einige der im GHG-Protocol unter Scope 3 aufgeführten Emissionsquellen, wie z.B. die An- und Abreise der Mitarbeiter, Transportemissionen für Waren, Dienstreisen (Flüge, Bahnfahrten, Taxis, Mietfahrzeuge), Reinigung, Entsorgung und aus weiteren indirekten Emissionsquellen.

Diese Berechnung erfolgt stets mit einem unternehmensindividuellen Erhebungsbogen, anhand dessen das jeweilige Mengengerüst präzise ermittelt wird. Das Mengengerüst wird danach plausibilisiert und mit Werten unterlegt, die öffentlichen Emissionsdatenbanken entnommen wurden. Die bedeutsamste Datenbank für Treibhausgasemissionen ist GEMIS vom Öko-Institut. GEMIS steht für Globales Emissions-Modell Integrierter Systeme.

Auf der Grundlage des Mengengerüsts unter Berücksichtigung aller nach GHG-Protocol relevanter Emissionsquellen und nach dessen Anreicherung mit Werten anhand GEMIS und anderer Datenbanken entsteht die Emissionsübersicht, auch CO2-Bilanz oder CO2-Fußabdruck genannt. Sie bezieht sich in der Regel auf das gesamte Unternehmen und jeweils ein Kalenderjahr. Die Systemgrenzen, also die Reichweite der Emissionsermittlung nach GHG-Protocol, sind in der zusammenfassenden Übersicht ebenso angegeben wie die Reichweite des CO2-Fußabdrucks innerhalb des Unternehmens sowie die Periode, für die er erstellt wurde.

Die relevanten Treibhausgasemissionen eines Unternehmens sind in aller Regel ohne größere Komplikationen hinsichtlich ihrer Emissionsquellen zu erfassen und zu quantifizieren.

Ungleich komplexer ist die korrekte Bemessung der Treibhausgasemissionen einer Sache („Product Carbon Footprint“). Dies hat im Wesentlichen zwei Gründe:

Anders als beim CO2-Fußabdruck eines Unternehmens, der für eine bestimmte Periode erstellt wird, ist bei der Ermittlung einer Sache auf deren Lebenszyklus abzustellen. Die Betrachtung erfolgt damit „von der Wiege bis zur Bahre“. Sie beginnt bei den Rohstoffen und deren Förderung, geht über Halbteile bis zu deren Zusammenfügung, berücksichtigt alle hierbei und auch später anfallenden Transportemissionen, die Emissionen des bestimmungsgemäßen Gebrauchs bis hin zu den Emissionen, die beim Recycling oder einer anderweitigen Endverwertung (z.B. thermische Verwertung) entstehen.

Hieraus wird klar, dass die Ermittlung der relevanten Treibhausgasemissionen komplex zusammengesetzter Sachen einen erheblichen Erhebungsaufwand bedeutet, denn sie bedeutet im Idealfall die Kenntnis der konkret am Fertigungs-, Distributions-, Nutzungs- und Recyclingprozesses beteiligten Unternehmen, deren Treibhausgasemissionen sowie des Schicksals der Sache selbst.

Da die Teilnehmer der Fertigungsstufen industriell gefertigter Produkte z.T. überdies auch noch dem Austausch unterliegen, halten wir es für ein Ding praktischer Unmöglichkeit, z.B. die Treibhausgasemissionen der Fertigung z.B. eines Kraftfahrzeuges halbwegs genau zu ermitteln. Ein so angestrengter CO2-Fußabdruck z.B. eines Audi A4 Avant hinge zudem von so vielen Merkmalen der Sonderausstattung ab, dass er vermutlich im Zeitpunkt seiner Erstellung schon nicht mehr aussagekräftig wäre, weil hier, da und dort der Zulieferer für bestimmte Bauteile ausgewechselt wurde oder aber seinerseits die eigenen Emissionen erhöht oder gesenkt haben könnte.

Es verwundert daher nicht, dass „Product Carbon Footprinting“ sich zwar derzeit thematisch einer besonderen Beliebtheit erfreut, dass es allerdings für noch nicht allzu viele Produkte eine entsprechende Kennzeichnung gibt.

Dies liegt nur zum Teil daran, dass die verschiedenen Standardisierungsbemühungen rund um Product Carbon Footprints derzeit international noch andauern. Als wichtigste Initiative hierfür sehen wir in Deutschland die PCF-Initiative an, am weitesten fortgeschritten ist Großbritannien mit PAS 2050, international ist das PCF World Forum von Bedeutung, während ISO- und DIN-Normen zur allgemeingültigen Berechnung von CO2-Bilanzen für Unternehmen und Produkte derzeit noch ausstehen.

Auf der Basis so erstellter Berechnungen zur Treibhausgasrelevanz von Unternehmen, Produkten oder Dienstleistungen erfolgt dann der Ausgleich der ermittelten Emissionen entweder je Kalenderjahr (bei Unternehmen) oder je Produktion (bei Sachen) durch den Ankauf von Emissionsrechten, die in der Folge verbraucht sind und dem Handel zu entziehen sind.

http://toolbox.age-management.net/xd/public/content/index._cGlkPTM5OA_.html?_=cz5cIXEuEd6zUsYtZPVLCg

Eine tolle Quelle, hier etwas verkürzt:

Wie kann mit einer älter werdenden Belegschaft das heutige Leistungsniveau beibehalten und somit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gesichert werden?

Zentrale Fragestellungen :

• In wie weit ist der Betrieb von den Entwicklungen des demographischen Wandels überhaupt betroffen?
• Wo liegen Risiken, wo liegen Chancen?
• Welche Maßnahmen sind für den Betrieb geeignet und können ergriffen werden, um den Risiken rechtzeitig zu begegnen und die Chancen zu nutzen?
• Welche Aufgaben kann der Betrieb allein erledigen und für welche Themen bieten sich Kooperationslösungen an?
• Wer sind geeignete externe Partner?

Mit dem Unternehmenstool den Betrieb “demographiefest” machen.

Ihr Agemangment-Projekt

Die folgenden zwölf Handlungsfelder stecken den Rahmen für ein erfolgreiches AGE-Management ab. Dabei gilt: Ein Unternehmen ist umso besser für den demographischen Wandel gerüstet („demographiefest“), je mehr es die Leitlinien in den Handlungsfeldern beachtet und durch entsprechende Maßnahmen umsetzt:

• Personalpolitik: Planungszeiträume auf mindestens 5 bis 10 Jahre verlängern! Unternehmensstrategie und Personalplanung eng miteinander verzahnen!
• Rekrutierung: Das Zielgruppenspektrum erweitern und neue Wege der Personalgewinnung einschlagen!
• Arbeitsorganisation: Arbeitsplätze, -abläufe und -zeiten alter(n)sgerecht gestalten!
• Personalentwicklung: Berufslaufbahnen im Unternehmen individuell planen und gestalten! Kompetenzentwicklung für alle Alters- und Beschäftigtengruppen betreiben!
• Führung: Führungskräfte auf die Anforderungen einer generationenübergreifenden Personalführung vorbereiten! Beschäftigte in Entscheidungsprozesse einbeziehen!
• Unternehmenskultur: Den vorurteilsfreien Umgang mit (Alters-)Verschiedenheit fördern! Eine Wertschätzungskultur im Unternehmen verankern!
• Gesundheit: Betriebliche Angebote zur Unterstützung von Gesundheit und Wohlbefinden schaffen! Beschäftigte für Prävention sensibilisieren!
• Arbeitsschutz: Alter(n)sbedingte Gefährdungen berücksichtigen! Belastungen reduzieren!
• Innovation: Kompetenzen der älteren Beschäftigten gezielt nutzen! Alle Altersgruppen in Innovationsprozesse einbeziehen!
• Wissenstransfer: Für kontinuierlichen Wissensaustausch zwischen Alt und Jung sorgen! Kompetenzen ausscheidender Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für das Unternehmen sichern!
• Gender: Bei Entscheidungen und Maßnahmen die Besonderheiten von Frauen und Männern beachten!
• Wirtschaftlichkeit: Unterstützungsangebote (z.B. von Krankenkassen) für das AGE-Management nutzen! Maßnahmen zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit und Gesundheit als lohnende Investition betrachten!

Ihr Weg zum demographiefesten Unternehmen AGE-Management ist keine einmalige Maßnahme, sondern ein kontinuierlicher Prozess.  Bilden Sie ein Projekt-Team, ermitteln Sie, wo Sie stark sind, ob Risiken existieren, wo genau Handlungsbedarf besteht und was Sie tun können – dann setzen Sie die gewählten Maßnahmen um und überprüfen Ihren Erfolg!

Ihr Einstieg ins AGE-Management

Das AGE-Management-Team begleitet und steuert alle Aktivitäten – von der Analyse über die Umsetzung bis zur Bewertung. (…) Das AGE-Management-Team setzt sich zusammen aus Führungskräften, Beschäftigten und – soweit vorhanden – einer Vertreterin/einem Vertreter des Betriebs- bzw. Personalrates. Zusätzlich können die Schwerbehindertenvertretung, Betriebsärztin/-arzt und Sicherheitsfachkraft ins Team kommen. Bei Bedarf können externe Experten und Berater hinzugezogen werden. Achten Sie darauf, dass die verschiedenen Altersgruppen sowie Frauen und Männer gleichermaßen im Team vertreten sind!

Erarbeiten Sie einen Handlungsplan, der Informationen über Ihre Ausgangssituation in den Handlungsfeldern, die definierten Ziele und Erfolgskriterien, die geplanten Maßnahmen, die Kooperationspartner, die Zeitplanung sowie die festgelegten Verantwortlichkeiten enthält. (…) Der Handlungsplan entsteht, in dem Sie die Ergebnisse Ihrer Analysen, Überlegungen sowie Entscheidungen und Vereinbarungen im AGE-Management-Team dort eintragen und dadurch Ihr AGE-Management-Projekt schrittweise entwickeln:

• Handlungsbedarf ermitteln und Probleme konkretisieren =>Audit und Toolbox Unternehmen
• Ziele definieren => AGE-Management-Team
• nachprüfbare Erfolgskriterien festlegen => AGE-Management-Team
• geeignete Maßnahmen ableiten => Toolbox Unternehmen
• Prioritäten festlegen => AGE-Management-Team
• im Bedarfsfall externe Partner für eine Zusammenarbeit => Toolbox Unternehmen ermitteln und ansprechen (make or buy?),
• Zeitplanung vornehmen => AGE-Management-Team
• Verantwortlichkeiten festlegen => AGE-Management-Team
• Aktivitäten kontrollieren => AGE-Management-Team

Die Analyse Ihrer Ausgangssituation

(…) überprüfen, in welchen Bereichen Ihr Betrieb von den demographischen Veränderungen betroffen ist und wo möglicherweise Risiken und Verbesserungsbedarf für Ihr Unternehmen bestehen. Dazu empfehlen wir Ihnen das Audit “Das demographiefeste Unternehmen”.  (…) Zur Beantwortung der Fragen in den zwölf Handlungsfeldern benötigen Sie ca. 20 bis 30 Minuten.

Neben dem Audit stehen weitere Instrumente und Methoden zur Analyse der Ausgangssituation zur Verfügung, die Sie alternativ oder ergänzend zum Audit einsetzen können.  (…)

Die Umsetzung Ihres AGE-Managements

Bei der Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen empfiehlt sich die Zusammenarbeit mit externen Partnern, da erfahrungsgemäß viele Themen nicht ausschließlich intern bearbeitet werden können. Dabei bietet es sich an, die Angebote von z.B. Krankenkassen, Berufsgenossenschaften, Weiterbildungseinrichtungen oder spezialisierten Beratern in die Umsetzung einzubeziehen. (…)

Die Gesamtverantwortung für den Umsetzungsprozess liegt beim AGE-Management-Team und für einzelne Aufgaben oder Teilprojekte sind weitere Akteure im Unternehmen zu integrieren, z.B. der werksärztliche Dienst, Kaizen-Arbeitsgruppen, ein Führungskreis oder ein Gesundheitszirkel.

Um eine möglichst breite Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an den Maßnahmen zu erreichen, sollten Sie die Aktivitäten zum AGE-Management unter ein Motto stellen, das als Dach genutzt wird, um AGE-Management als langfristige Aufgabe im Unternehmen zu verankern.

Informieren Sie die Beschäftigten regelmäßig über die Aktivitäten, Ergebnisse und Erfolge der Maßnahmen, (…) halten Sie das Thema aktuell und fördern die Identifikation und Motivation der Beschäftigten. Halten Sie die Fortschritte Ihrer Aktivitäten in Ihrem Handlungsplan fest! Um den Erfolg Ihrer Maßnahmen zu sichern, sollten Sie Ihre Aktivitäten kontinuierlich bewerten.

Germany Trade and Invest hilft ins Ausland

Weltweit werden von den Regierungen Krisenprogramme aufgelegt. Die bieten auch für deutsche Mittelständler Chancen, ist “Germany Trade and Invest” überzeugt. Die “Gesellschaft der Bundesrepublik Deutschland für Außenwirtschaft und Standortmarketing” unterstützt beim Weg ins Ausland:

“Konjunkturprogramme haben angesichts der weltweiten Krise derzeit Hochkonjunktur, um die Volkswirtschaften rund um den Globus wieder anzukurbeln. Nicht nur Industriestaaten wie die USA, Frankreich, Spanien, das Vereinigte Königreich oder Deutschland, sondern auch viele Schwellen- und Entwicklungsländer stellen enorme Summen bereit, um den Auftragseinbrüchen entgegen zu wirken.Diese Programme bieten deutschen Mittelständlern auch in den derzeit wirtschaftlich schwierigen Zeiten gute Chancen, neue Märkte zu erschließen und somit gestärkt aus der Wirtschaftskrise hervorzugehen. Germany Trade & Invest hat die weltweit aufgelegten Konjunkturprogramme und sonstige Expansionspläne näher analysiert und ist dabei auf zahlreiche Vorhaben gestoßen, die neue Geschäftschancen bieten.

Nicht nur in der größten Volkswirtschaft der Welt, den USA, bietet das ambitiöse Konjunkturprogramm von Präsident Obama deutschen Unternehmen trotz einiger Buy-Amercian-Klauseln interessante Beteiligungschancen. Der Blick sollte aber auch auf andere Länder, die nicht unmittelbar im Fokus deutscher Exporteure stehen, gerichtet werden. Dies sind beispielsweise Kanada, Mexiko, Taiwan, Singapur, Hongkong, Kasachstan, Tschechien, Saudi-Arabien, Südafrika oder Katar.

Das neue Internet-Special von Germany Trade & Invest bietet für über 60 Länder ständig aktualisierte Daten zu Geschäftschancen weltweit sowie konkrete Hinweise auf ausschreibende Stellen.”

www.gtai.de/chancen-in-der-krise

Vielleicht auch etwas für Sie dabei? Der “Mini-Workshop Absatzchancen” kann helfen, geeignete Chancen zu finden; im Artikel “Kurzfristig neues Geschäft entwickeln: Task-Force-Management” ist ein Weg zur schnelle Umsetzung beschrieben.

Viel Erfolg!

Ihr
Holger Zimmermann
Projektmensch.

Eigentlich logisch, dass man versucht so viele Aufträge wie möglich zu bekommen und erfolgreich abzuschließen. Derzeit erlebt man allerdings ein kontraproduktives Phänomen: selbst die Aufträge, die man noch erhält, kommen ins Stocken und gehen so gar manchmal noch verloren. Im alltäglichen Druck geht einfach unter, dass man Abläufe und Zusammenarbeit den veränderten Rahmenbedingungen anpassen muss. Die Systematik hierzu ist wenig kompliziert, wird derzeit allerdings gelegentlich durch hektische Betriebssamkeit ersetzt. Es ist an vielen Stellen einfach zu viel auf einmal.

1. Auftragsbearbeitung sicherstellen

Wer sich systematisch ans Werk machen will, sollte bei der Abwicklung bestehender Aufträge ansetzen. Je schneller und zuverlässiger die das Haus verlassen, desto schneller fließt Geld und desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, Folgeaufträge zu bekommen. Durch sinkende Volumen oder gar Kurzarbeit kommen bisher bewährte Abläufe häufig durcheinander. Sieben Fragen helfen, der Sache schnell auf den Grund zu gehen und zu Lösungen zu kommen:

1. Was hat sich gegenüber “Normalbetrieb” verändert, welche Situation finden wir vor?
2. Was bedeutet das für die tägliche Arbeit und was sind Ursachen für positive wie negative Effekte?
3. Welchen Zustand streben wir an? (Was macht eine gute Lösung aus?)
4. Wie könnten wir diesen Zustand erreichen? (Ideen bitte nicht bewerten!)
5. Welche der Lösungsideen erfüllt die Kriterien am besten?
6. Wie setzen wir diese Lösung um?
7. Wie stellen wir die Umsetzung sicher, selbst wenn es haken sollte?

Der Prozess der Auftragsbearbeitung reicht dabei von der Auftragsannahme bis zum Zahlungseingang. Gerade letzterer Schritt wird oft ausgeblendet und der Auftrag bereits als erledigt betrachtet, wenn er geliefert wird. Nicht selten erschrickt man, wenn man Lieferungen und tatsächliche Zahlungseingänge gegenüberstellt. Spätestens bei dieser Gegenüberstellung hat man sehr häufig eine Liquiditätsquelle entdeckt, die sich kurzfristig erschließen lässt.

Mahnbescheide kann man übrigens unkompliziert online beantragen ohne einen Anwalt damit beauftragen zu müssen: www.online-mahnantrag.de. Und das gehört (leider) zu einem guten “Forderungsmanagement” dazu.

2. Angebotserstellung und Nachfassen

Geht man rückwärts entlang der Prozessekette, identifiziert man schnell den zweiten Hebel, der derzeit zum Engpass wird: die Angebotserstellung. Gerade Kurzarbeit reduziert den Ausstoß erheblich, ganz abgesehen davon, dass derzeit verhältnismäßig zum Kaufvolumen mehr angefragt wird, und wenn nur mehr Vergleichsangebote eingeholt werden.

Wer erst am Vertrieb ansetzt, dort für mehr Wirbel sorgt und dann die Menge der Angebote nicht bearbeiten kann, verschwendet Energie. Deshalb ist der zweite Schritt der notwendigen Anpassungen sicher zu stellen, dass die Angebotserstellung samt der Nachfassaktionen funktioniert. Denn auch Angebote, denen nicht nachgefasst wird, sind Energieverschwendung.

Neben einer Optimierung der Prozesse bzw. einer Anpassung dieser Abläufe an die veränderten Rahmenbedingungen, kann man hier auch darüber nachdenken

1. ob die Höhe der Kurzarbeit etwa im Innendienst nicht kontraproduktiv ist, da Erfolge des Vertriebs verpuffen,
2. ob man die Form der Angebote in bestimmten Fällen nicht vereinfachen kann, zum Beispiel durch handschriftliche Offerten (vgl. Pencil-Selling in “BestSeller!” von Werner Berger & Angelika Rinner)
3. ob es Menschen im Unternehmen gibt, die (wenigstens bei den einfacheren Angeboten) aushelfen können, weil am eigenen Arbeitsplatz weniger zu tun ist und
4. ob man für solche Fälle das ein oder andere mittels einfacher Textvorlage standardisieren kann, auch falls notwendige EDV-Kenntnisse bei “Aushilfen” fehlen.

Ebenfalls ein Denkansatz ist es, das telefonische Nachfassen an Menschen zu übergeben, die freie Kapazitäten haben. Denn ohne Angebot gilt eben in vielen Fällen, dass es auch keine Aufträge gibt.

3. Die Zahl der Angebotsgelegenheiten erhöhen

Erst wenn die oberen beiden Schritte im Griff sind, lohnt es sich wirklich an der Vetriebsfront und in Werbung zu investieren. Damit sinkt auch die Frustrationsquote der Vertriebsmannschaft, die derzeit oft zusehen muss, wie Anfragen generiert werden und der Kunde dann über fehlende Angebote klagt.

Ansätze, wie man im Direktvertrieb voran kommt, liefern diese bereits erschienenen Artikel:

• “Kaltakquisition vorgewärmt …” von Angelika Rinner
• Buchtipp “33 Sofortmaßnahmen“
• “Mini-Workshop Absatzchancen“
• “Der Ansoff-Faktor“

Gute Geschäfte!

Ihr
Holger Zimmermann
Projektmensch.

http://www.faz.net/s/RubC43EEA6BF57E4A09925C1D802785495A/Doc~E1640C96853AF416683721A3EA8846A0F~ATpl~Ecommon~Scontent.html

Oft ist es wenig offensichtlich, wenn Unternehmen nicht demographiefest sind. (…) In einem Betrieb lag das Durchschnittsalter bei 33 Jahren; der Geschäftsführer war „positiv skeptisch“, ob eine Beratung sinnvoll sei. Nach der Altersstrukturanalyse erkannte er dann, dass seine älteren Mitarbeiter in einigen wichtigen Schlüsselpositionen saßen, für die er schwer Ersatz finden würde. „Ihm fehlte es vorher an einer systematischen Personalplanung“, (…).

http://www.perspektive50plus.de/content/e8240/e8783/e11591/e11599/Newsletter_3.Ausgabe_final.pdf INS

50plus bietet interessierten Unternehmen zahlreiche Instrumente und Methoden, die es ermöglichen, die Zufriedenheit der Beschäftigten im Unternehmen zu steigern.

Im Ergebnis sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motivierter und identifizieren sich stärker mit dem Unternehmen. Das Unternehmen reduziert Kosten und Fehlzeiten, Wissensverluste und Personalabgänge werden ausgeglichen.

Zum Angebotsspektrum des Beschäftigungspaktes zählen u. a. Altersstrukturanalysen, Stresstests, Mitarbeiterbefragungen und Auswertungen von betrieblichen Daten zur Entwicklung der Arbeitsunfähigkeit bei den Beschäftigten.

Im Rahmen eines Arbeitsbewältigungs-Coaching werden beispielsweise Beschäftigte zu ihren momentanen und zukünftigen Leistungspotenzialen sowie den Vorzügen und Nachteilen des Tätigkeitsfeldes befragt. Auf diesem Wege erhalten Unternehmen wichtige interne strategische Informationen. Das Coaching eignet sich vor allem zur Bewertung von Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung und zur Früherkennung von Gefährdungen.

Auf der Analyse aufbauend werden Maßnahmen mit den Beschäftigten zusammen (im Sinne eines Empowerment) entwickelt und eingeleitet. Dies sind oftmals Einzelmaßnahmen, die sich u.a. direkt aus dem Arbeitsbewältigungs-Coachings ableiten, und den betrieblichen Ablauf für die Beschäftigten erleichtern sollen. Über die Einzelinitiative soll aber immer auch ein fortwährender Diskussionsprozess im Unternehmen in Gang gesetzt werden, da die Gewährleistung einer alternsgerechten Arbeitswelt eine Daueraufgabe ist.

Um diesen Prozess zu unterstützen, bietet BINS 50plus ein- bis zweitägige Seminare für Führungskräfte, Mentoren oder Beschäftigte an. Die Themenfelder reichen von „Arbeit und Altern“, über „Anerkennenden Erfahrungsaustausch“ bis zu „Gesunden Dialogen“ und „Gesunder Führung“.

Erfahrungen und Wirkungen (…)Die Wirkungen der vertiefenden Maßnahmen, wie die Befragungen und Interviews mit den Beschäftigten, sind vielfältig und weitreichend. So wurden die Bedingungen am Arbeitsplatz und die Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten durch

• bessere PC-Eingabegeräte
• Schichtplanänderungen
• die Einführung neuer Informationswege bis hin zu
• neuen Kompetenzverteilungen und
• Änderungen im Fertigungsmanagement verbessert. Zugleich werden
• Verhaltensänderungen von Beschäftigten durch die
• Einführung von Anti-Raucher-Seminaren
• Fitnessgutscheinen oder
• Age-Management- Seminaren gefördert.

Bei den Beschäftigten wurde mehrheitlich eine verbesserte Motivation festgestellt, mehr auf die eigene Gesundheit zu achten und Neues zu lernen. Zudem glauben 80 Prozent, dass die Maßnahmen (…) dazu beitragen, länger im Berufsleben zu verbleiben.

In den Unternehmen reduzierten sich durch die Präventionsmaßnahmen die Ausgaben für krankheitsbedingte Kosten sowie Folgekosten bei den Beschäftigten. Gemäß einer Kosten-Modellrechnung nach dem Arbeitsfähigkeitskonzept von Ilmarinen ergaben sich Einsparpotenziale pro 100 Beschäftigen von ca. 29.000 Euro in 2008.

Den Fokus richtig setzen

Derzeit begleite ich das ein oder andere Anti-Krisen-Projekt. Dabei ist mir eine Sache besonders aufgefallen: es scheint aus Sicht des internen Auftraggebers der Anti-Krisen-Maßnahmen sehr wichtig zu sein, den Fokus der entsprechenden Projektteams zu richten. Kurzfristige (positive) Wirkung auf den Gewinn steht im Vordergrund, nicht umfassende Konzepte. Die Projektteams scheinen die Projekte eher nach dem gewohnten Muster anzugehen, das mehr auf eine vollständige und umfassende Lösung zielt. Dafür ist jedoch oft nicht die Zeit.Wie man den Fokus richten kann?

Der Auftrag an die Projektteams spielt eine Schlüsselrolle. Darin gilt es ganz klar (schriftlich!) zu formulieren, dass im ersten Schritt Maßnahmen gefragt sind, die schnell auf den Gewinn wirken. Diese müssen nicht 100% ausgearbeitet sein, vielmehr zählt die Umsetzung in die Tat. Das Ergebnis. Selbstverständlich sollten diese Maßnahmen soweit ausgearbeitet sein, dass die Prozesse nicht an der Zufriedenheit der Kunden rütteln. Dieses Prüfkriterium gilt es vor der Umsetzung zu erfüllen.

Im Projektauftrag ist es darüb hinaus gerade bei diesen Projekten sehr wichtig, die Projektgrenzen zu definieren. Was gehört mit zum Lieferumfang des Projektteams und was nicht mehr? So wird der Fokus und damit die Energie des Projektteams weiter gebündelt, was zu schnelleren Ergebnissen führt.

Außerdem ist es hilfreich, den Projektteams ein Phasenmodell mitzugeben, an dem die Arbeitsgruppen sich orientieren können. Denn Orientierung ist wichtig, ist die Unsicherheit derzeit doch von alleine hoch genug. Folgende zeitlichen Unterteilung bietet sich Anti-Krise-Maßnahmen an:

1. Ideenentwicklung (für Maßnahmen mit kurzfristiger Wirkung!),
2. Definition von Experimenten zur Überprüfung deren Wirksamkeit,
3. Durchführung und Auswertung der Experimente,
4. Umsetzung der als erfolgreich getesteten Maßnahmen in der Breite,
5. Vervollständigung/ Qualitätssicherung,
6. Abschluss

Mit diesen beiden Schritten können Sie dafür sorgen, dass der Fokus des Projektteams auf der richtigen Stelle liegt. Darüber hinaus sollten Sie sicherstellen, dass die internen Auftraggeber dieser Projekte gerade in der Startphase eng mit dem Projektteam verbunden sind, um Korrekturen möglichst früh anbringen zu können und damit den Fokus weiter zu schärfen.

Über den Nutzen und die Wirkung von Experimenten zur Beschleunigung von Projekten werde ich an anderer Stelle noch mehr berichten.

Viel Erfolg!

Ihr
Holger Zimmermann
Projektmensch.

von Angelika Rinner, Werner Berger & Partner AG (Juni 2009)

Wenn die Krise dazu führt, dass die Leute weniger Geld ausgeben – wofür auch immer – bedeutet das für Unternehmen: Mit den bestehenden Kunden wird weniger Umsatz und weniger Gewinn erzielt. Da gibt es nur eins: Neue Kunden gewinnen. Neue Kunden gewinnen möchte natürlich jeder gern. Die Frage ist: „Wie gelingt mir das?“Für viele Unternehmen ist die derzeitige Situation neu, dass die Kunden nicht einfach von selber kommen. Aktive Akquisition ist für viele ein ungewohntes Terrain. Wie lässt es sich erschließen? Als erstes braucht es Kontaktadressen potenzieller Neukunden. Grundsätzlich unterscheidet man hier „heiße Adressen“, „warme Adressen“ und „kalte Adressen“.

Heiße Adressen sind Adressen, hinter denen eine Kontaktaufnahme seitens des Kunden steht oder bei denen bereits ein vielversprechender Kontakt vorausgegangen ist. Zum Beispiel eine erste Beratung an einem Messestand, bei der der Kunde echtes Interesse gezeigt hat. Bei diesen heißen Adressen sind die Erfolgschancen am größten – gleichzeitig sie am schwierigsten zu bekommen. Somit reichen sie für eine großangelegte Akquisitionsmaßnahme in der Regel nicht aus. Kommen wir also zu den warmen Adressen. Das sind solche, bei denen bereits Informationen über den potenziellen Kunden vorliegen. Möglicherweise gab es auch schon mal einen Kontakt. Warme Adressen sind zum Beispiel ehemalige Kunden oder Teilnehmer an einem Kongress oder Lehrgang zu einem fachspezifischen Thema. Warme Adressen sind auch alle, hinter denen eine Empfehlung durch einen bestehenden Kunden steht. Auf das Empfehlungsmarketing kommen wir nachher noch zurück.

Und schließlich sind da noch die kalten Adressen. Ohne sie geht es im Verkauf nicht. Denn die kalten Adressen haben den Vorteil, dass sie in großer Anzahl verfügbar sind. Es sind Adressen aus dem Branchenverzeichnis oder dem Telefonbuch. Der Nachteil ist, dass hinter diesen Adressen die härteste Akquisitionsarbeit steht. Hier gibt es noch keine Informationen oder vorausgegangene Kontakte, auf die sich der Verkäufer beziehen kann. Es ist noch nicht mal klar, inwiefern das Angebot für diese Personen interessant ist. Entsprechend bekommt man bei der Kontaktaufnahme mit kalten Adressen die meisten Absagen. Kein Wunder, ist die Kaltakquisition die unbeliebteste Beschäftigung aller Verkäufer.

Warmakquisition statt Kaltakquisition

Als Verkaufstrainerin werde ich oft gefragt: „Wie mache ich meine Kaltakquisitionsbemühungen erfolgreich?“ Die einfachste Antwort darauf ist: „Indem Sie keine Kaltakquisition machen.“ Was soll das heißen? Ich empfehle, das Telefonbuch und das Branchenregister zu vergessen. Versuchen Sie, kalte Adressen „vorzuwärmen“. Dafür gibt es verschiedene Möglichkeiten. Schauen wir uns drei davon an:

1. Achten Sie in Zeitungen und Fachzeitschriften auf Artikel über Entscheidungsträger aus der Wirtschaft. Hier erfahren Sie bereits etwas über die Denkweise der Person und die aktuelle Situation des Unternehmens. Dies dient Ihnen als interessanter „Aufhänger“ für die telefonische Kontaktaufnahme mit diesem potenziellen Kunden. Sie haben die Chance, sich aus der Masse der Anrufer abzuheben. Sie können erste Verknüpfungen zwischen den möglichen Bedürfnissen des Kunden und Ihrem Angebot  herstellen.
2. Schicken Sie vor der telefonischen Kontaktaufnahme etwas, das Aufmerksamkeit auslöst und Interesse wecken kann. Im einfachsten Fall kann dies ein Mailing sein. Wobei jeder von uns die Mailingflut  – sei sie elektronisch oder per Post – kennt und weiß, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass das Mailing ungelesen im Papierkorb landet. Besser ist da schon etwas Hochwertigeres. Zum Beispiel eine Publikation (ein Fachmagazin, ein Buch, etc.) aus Ihrem Haus. Oder ein Produktmuster. Oder ein kleines Geschenk, das zu Ihrem Angebot passt. So etwas sorgt dafür, dass der Kunde Sie und Ihr Unternehmen wenigstens ein bisschen kennenlernt – und erleichtert wiederum die telefonische Kontaktaufnahme (ohne die geht es nicht; der Kunde kommt in den seltensten Fällen freiwillig, er will gewonnen werden).
3. Nutzen Sie das Empfehlungsmarketing. Empfehlungsmarketing bedeutet, dass Sie die guten Beziehungen zu Ihren bestehenden Kunden nutzen, um neue Kunden zu gewinnen. Haben Sie den Mut, bestehende Kunden nach anderen Menschen in ihrem Umfeld zu fragen, für die Ihr Angebot auch interessant sein könnte.

Ist Ihnen diese Vorstellung unangenehm? Dann fragen Sie sich selbst, ob Sie wirklich überzeugt sind, dass es für Ihre Kunden von Vorteil ist, Ihre Kunden zu sein. Ja? Warum dann nicht weiteren Menschen die Chance geben, bald zu Ihren glücklichen Kunden zu gehören? Nein? Dann wird es höchste Zeit sich selbst zu hinterfragen, was Sie Ihren Kunden verkaufen…

Telefonieren mit System

Wenn Sie Ihre warmen Adressen nun haben, gilt es, diese systematisch abzutelefonieren. Die Betonung liegt auf systematisch. Ein Akquisitionstelefonat macht man nicht „eben mal schnell“. Es will seriös vorbereitet sein. Was ist die Vorgeschichte dieses Kontakts? Mit welchem interessanten ersten Satz sorge ich dafür, dass der Kunde nicht nach drei Sekunden entscheidet, das Gespräch zu beenden, sondern mit mir am Draht bleibt? Welche Einwände könnte der Gesprächspartner bringen und wie entkräfte ich sie („keine Zeit“, „kein Interesse“, „kein Geld“, „bin schon in treuen Händen“, usw. – die dürfen uns nicht überraschen)?

Am einfachsten geht es mit einem Telefonleitfaden. Nein, nicht erschrecken. Es geht nicht darum, etwas monoton abzulesen, das sich irgendjemand am Schreibtisch ausgedacht hat. Es geht darum, sich ein Instrument zu schaffen, das gute Formulierungen, knackige Argumente und schlagkräftige Einwandbehandlungen dokumentiert – so dass es nicht dem Zufall oder Ihrer Tagesform überlassen ist, ob sie Ihnen am Telefon einfallen oder nicht. Der Leitfaden dient Ihnen als Gedächtnisstütze. Sie halten Ihre vorbereitenden Gedanken schriftlich fest. Lesen das Ganze ein paar Mal durch. Dann üben Sie am besten noch mit einem Kollegen oder einer Kollegin zusammen, das Geschriebene zu Gesprochenem werden zu lassen. Das bedeutet, sie trainieren so lange, bis Sie den Aufhänger zum Einstieg, die Argumente und Vorschläge flüssig und mit überzeugender, sympathischer Stimme über Ihre Lippen bringen.

Rund 90% des Eindrucks, den Sie am Telefon machen, wird über die Tonalität Ihrer Stimme gebildet. Es kommt also viel mehr darauf an, wie Sie etwas sagen, als was Sie sagen. Also: Lächeln Sie sich selber im Spiegel an, bevor Sie zum Telefonhörer greifen. Ihr Lächeln wird man hören können!

Keine Angst vor dem „Nein“

Wo wir gerade beim Lächeln sind. Das kann Ihnen bei Akquisitionstelefonaten schnell vergehen. Wer bekommt schon gerne Absagen. Und dass diese kommen werden, liegt in der Natur der Dinge – des Verkaufs, um genauer zu sein.  Wie hoch die Erfolgsquote ist, hängt davon ab, wie gut Ihre Adressen sind – und natürlich auch von der Wirtschaftslage. Das Interesse des Kunden nützt wenig, so lange er kein Budget hat. Die Wirtschaftsla-ge können Sie nicht ändern – die Qualität Ihrer Adressen schon, wie wir oben gesehen haben.

Bei recht kühlen Adressen ist eine Erfolgsquote von 3-5% normal. Stellen Sie sich das mal in konkreten Zahlen vor: Bei 100 Anrufen ergibt das auf 3-4 „Jas“ 95-97 „Neins“. Wenn Sie Glück haben (das heißt, warme bis heiße Adressen), kann Ihre Erfolgschance auf 20% oder mehr steigen. Trotzdem heißt das auch hier: Im Durchschnitt 4 „Neins“ bis zu einem „Ja“. Wenn Sie sich von jedem „Nein“ frustrieren lassen, klingen Sie am Telefon schnell nicht mehr nach Sonnenschein, sondern nach trübstem Novemberregenwetter – und verderben damit dem Kunden die Kauflaune.

Kontakt: Werner Berger & Partner AG, Grundstrasse 10, CH-6343 Rotkreuz, Telefon +41 41 792 27 29

Hermann Simon, 33 Sofortmaßnahmen gegen die Krise

Da frage ich mich doch, warum ich dieses Blog fülle: Hermann Simon, der unter anderem wegen seines Buchs über Hidden-Champions bekannt ist, hat in Windeseile ein Buch “33 Sofortmaßnahmen gegen die Krise” auf den Markt gebracht. Ein eigens installiertes Projektteam hat dafür gesorgt, dass dieses Werk so schnell fertigzustellen war. (Was mich besonders freut, halte ich doch gut geführte Projekte und Projektteams für das richtige Konzept für Anti-Krisen-Maßpnahmen.)

Der Campus-Verlag war so freundlich und hat mir kostenlos ein Exemplar zur Verfügung gestellt. Freilich habe ich es gelesen.

Konkret und fundiert

Bei Büchern die mit “Sofortmaßnahmen” werben, bin ich grundsätzlich skeptisch, weil viele Autoren meinen, den Stein der Weisen gefunden zu haben. Deshalb war ich um so mehr überrascht – positiv – wie konkret die Vorschläge sind, die Simon macht. Allein seine Bestandsaufnahmen ist die knapp 25 Euro wert, die man für dieses Werk bezahlen muss. Dass er zu einem ähnlichen Schluss kommt wie ich (s. “Bestandsaufnahme, einfachst“), freut dabei selbstverständlich auch. Allerdings findet man im Buch weit mehr Details, die dazu noch mit Zahlen und Fakten aufbereitet sind, als bisher hier im Blog.

Hermann Simon nimmt die unternehmerische und nicht die volkswirtschaftliche Perspektive ein. Schließlich geht es ihm darum, Unternehmern Möglichkeiten zu zeigen, gegen die Krise zu agieren. Jeder einzelne seiner Vorschläge kann direkt in die Tat umgesetzt werden. Das passende Werkzeug, um aus der Vielzahl die für das eigene Unternehmen geeigneten Maßnahmen auszuwählen liefert er gleich mit.

Absatz-, nicht Kostenkrise

Ganz klar formuliert er eingangs, dass es sich um eine Absatz- und nicht um eine Kostenkrise handelt. Trotzdem liefert er ein ganzes Set Maßnahmen, die direkt auf die Kosten wirken. Er macht aber auch klar, dass dieser Hebel alleine vermutlich nicht reichen wird, um die Krise zu meistern. Dementsprechend setzt er vor allem an den anderen “Gewinntreibern” an: Preis und Absatzmenge zählt er neben fixen und variablen Kosten dazu. Maßnahmen setzen an “veränderten Kundenbedürfnissen” ebenso an, wie an “Vertrieb und Außendienst”, Preisgestaltung und Servicedienstleistungen.

Nun bin ich grundsätzlich immer versucht, die Dinge zu finden, die man aus meiner Sicht vielleicht besser machen könnte. Einzig der Fakt, dass Simon oft beschreibt, was man tun könnte, aber nicht wie, fällt in diese Rubrik. Wenn man eine solche unbedingt eröffnen will.

Nachschlagewerk für zukünftige Projekte

Insgesamt hat Simon ein, aus meiner Sicht, extrem hilfreiches Buch auf den Markt gebracht. Es liest sich leicht und nicht zuletzt die Zusammenfassungen am Ende jedes Kapitels sorgen dafür, dass man sich die Einzelheiten gut merken kann. Die Zusammenhänge, die verdeutlicht werden, sind wertvoll und der Großteil der Maßnahmen ist 1:1 in vielen Unternehmen umsetzbar, wenn man auch seinen Kopf dafür in Anspruch nehmen muss. Darauf weist der Autor einen immer wieder hin: er liefert die Ansätze, anpassen und umsetzen muss man selbst.

Es ist ein Buch, auf das ich garantiert immer wieder zurückkommen werde. Nun bin ich gespannt, welche Titel die anderen Verlage im Sortiment habe, die ich bei meiner Recherche um Unterstützung gebeten habe.

Fazit: Sehr empfehlenswert.

Hermann Simon
33 Sofortmaßnahmen gegen die Krise
Campus-Verlag, 2009
24,90 Euro

Bestandsaufnahme einfachst

In meinem Artikel “Bestandsaufnahme einfachst” habe ich (unter Auslassung jeder Menge unrelevanter Details) dargestellt, wie man die aktuelle Situation betrachten kann. Aus Unternehmenssicht, nicht aus volkswirtschaftlicher. Dabei habe ich eine Beispielrechnung verwendet, bei der 15 Geldeinheiten fehlen bis zur Gewinnschwelle. Als 2. Schritt der Kür habe ich empfohlen die Ansoff-Matrix einzusetzen, um neues Geschäft zu erschließen. Vergangene Woche, als wir im Urlaub waren, kamen mir ein paar weitere Gedanken dazu.Die Ansoff-Matrix (s. auch den Artikel “Der Ansoff-Faktor“) ist eigentlich ein strategisches, sprich langfristig orientiertes Instrument. So war der Vorschlag jedoch in diesem Fall nicht gedacht. Dieses Werkzeug eignet sich auch bestens, um kurzfristige Chancen zur Ausweitung des Geschäfts zu identifizieren. Und darum geht es. Es soll nicht darum gehen neue Märkte zu erschließen und dafür große Projekte aufzusetzen, viel Geld zu investieren und lange zu brauchen. Die Maßnahmen, die anstehen, müssen aus meiner Sicht kurzfristig wirken (siehe auch “Sofortmaßnahmen: schnell muss es gehen“).

Wie aber kann man kurzfristig die fehlenden 15 Geldeinheiten beschaffen?

a. Indem man mehr zum selben Preis verkauft,
b. indem man die gleiche Menge zu einem höheren Preis absetzt oder
c. durch eine Kombination dieser beiden Hebel.

Logisch, sagen da viele und kommen gleich zur Anschlussfrage: wie soll das gelingen? Die Kapazitäten sind vorhanden, die Auslastung nicht. Das sorgt für Preisdruck und damit sinkende Preise. Von Preiserhöhung kann also kaum die Rede sein, oder? Mehr absetzen kann man vermutlich auch nicht einfach so, wobei dieser Ansatz einige offensichtlichere Maßnahmen bereithält als die Variante a).

Mehr absetzen kann ich, wenn ich kurzfristig den Vertrieb stärke. “Geht nicht!” wird mir da gleich geantwortet. “Geht doch!” sage ich dann. Und zwar sogar recht einfach. Es gibt darauf spezialisierte Unternehmen, die in der Lage sind selbst erklärungsbedürftige Produkte am Telefon zu verkaufen. Naja, nicht ganz richtig: den Verkauf am Telefon anzubahnen. Es geht schlicht darum einen Termin bei einem qualifizierten Kontakt zu bekommen. Einsatzbereitschaft innerhalb weniger Wochen!

Glauben Sie nicht? Ich kann Ihnen gerne eine Empfehlung geben – auf Basis eigener Erfahrung. Schreiben Sie mir einfach eine Mail an dialog@projektmensch.com. Schlüsselfaktoren aus meiner Sicht: eine gutes Briefing, regelmäßige Abstimmung und ein klarer Fokus hinsichtlich der Leistungen bzw. Produkte die an den Mann gebracht werden sollen sowie der Zielgruppe. (Kleine Warnung an dieser Stelle: klingt einfach, ist aber oft nicht zu unterschätzen.) So kann man Kundengruppen erschließen, die man bisher nicht erreicht hat. Mit wenig Risiko und relativ wenig Aufwand.

Und auch intern ergeben sich oft Ansätze. Statt den Innendienst in Kurzarbeit zu schicken, könnte es eventuell sinnvoll sein, diesen mehr telefonieren zu lassen. Zielsetzung: zusätzliche Termine für den reisenden Teil der Mannschaft. Voraussetzung: ein gutes Briefing samt klarem Ziel, ein guter Telefonleitfaden, gute Adressen und am Telefon geschulte Mitarbeiter. Damit steigt die Anzahl der Verkaufschancen und mit dieser Zahl auch die Wahrscheinlichkeit eines Abschlusses.

Selbst in fremde Regionen kann man expandieren ohne gleich selbst vor Ort zu gehen. Zwar sagen viele den Handelsvertretern bereits nach, zu einer aussterbenden Zunft zu gehören. Diese Zunft könnte nun jedoch einen rasanten Aufschwung mitmachen und so helfen, das Wirtschaftsleben  anzukurbeln. Eine ehrenvolle Aufgabe und vielleicht auch Chance für den ein oder anderen Vertriebsmann auf der Suche nach einer neuen Einnahmequelle.

In Sachen Preis erhöhen finden sich die Antworten nicht ganz so leicht. Wie erhöht man die Preise ohne Absatzeinbußen hinnehmen zu müssen? Doch selbst hier findet man, wenn man nur eine Weile darüber nachdenkt, Möglichkeiten.

Nehmen wir an Sie verkaufen Maschinen an Kunden, die diese zwar gerne hätten aber nicht kaufen können, weil die Finanzierung nicht klappt. Logische Konsequenz? Selbst dafür sorgen, dass eine Finanzierung auf die Beine gestellt wird und sich das entsprechend belohnen lassen.

Das Beispiel ist trivial. Das Muster dahinter das Spannende daran, vor allem, wenn man methodisch vorgehen will, um Möglichkeiten der Preiserhöhung zu identifzieren:

1. Was hindert potenzielle Kunden am Kauf?
2. Welche Möglichkeiten gibt es, dieses Hindernis zu beseitigen?
3. Mit welcher davon lässt sich am besten ein Preisaufschlag durchsetzen?

Probieren Sie diese Fragen einfach mal aus. Eine nach der anderen, nicht gleichzeitig. In einer gut moderierten Runde – da wette ich – werden Sie jede Menge Ansätze finden. Und vielleicht ist ja auch einer dabei, dessen Umsetzung lohnt? Als Moderationsinstrument eignet sich ein morphologischer Kasten – leicht abgewandelt. Wie so oft auch in der Wikipedia zu finden: http://de.wikipedia.org/wiki/Morphologischer_Kasten.

Viel Erfolg und viel Freude damit! Über Erfahrungsberichte und Kommentare freue ich mich.

Ihr
Holger Zimmermann
Projektmensch.

Da leiste ich mir den Luxus mit dem Auto in das Fitnesstudio zu fahren. Spart mir den Schweren Rucksack durch die S-Bahn zu schleppen.

Mein guter Vorsatz für heute: 2*30 Minuten Auf dem Crosstrainer oder Fahrrad. Hoffentlich kommt etwas halbwegs interessantes im Fernsehen…

Um was geht es?
Es handelt sich um eine systematische Vorgehensweise zur Früherkennung und bildlichen Darstellung gegenwärtiger und zukünftiger Personalrisiken, die auf die Entwicklung der betrieblichen Altersstruktur unter den Wirkungen des demografischen Wandels zurückzuführen sind.

Altersstrukturanalyse mit personalpolitischen Risiken – Prinzipdarstellung



  Quelle: © Köchling 2005 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative II   
Auf einen Blick sind demografiebedingte personelle Risiken erkennbar. Es folgen Fragen zu den jeweils richtigen Personalmaßnahmen:

Rekrutierungsprobleme:

• Stehen eine ausreichende Anzahl von Auszubildenden-, Praktikanten- und Diplomandenstellen zur Verfügung?
• Welche Neueinstellungen sind vorausgeplant? Existieren sinnvolle Alternativen zu bisher üblichen Neueinstellungen junger Fachkräfte wie z.B. Erfahrungsträger oder Berufsrückkehrer(innen)?

Fluktuationsprobleme

• Welche Vorsorge wird getroffen, dass gerade die jungen Fachkräfte mit mehrjähriger Betriebserfahrung längerfristig an den Betrieb gebunden werden? 

Probleme mit der Arbeitsfähigkeit

• Ist der Betrieb darauf eingerichtet, dass zukünftig mehr Beschäftigte bis zum 65. Lebensjahr arbeiten wollen oder müssen?
• Ist der betriebliche Arbeits- und Gesundheitsschutz darauf eingestellt, dass Personengruppen mittleren oder höheren Alters, die lange Zeit an Arbeitsplätzen mit ‘alterskritischen’ Belastungen gearbeitet haben, zunehmend Leistungseinschränkungen und chronische Erkrankungen aufweisen?
• Wie können Beschäftigte, die längere Zeit nicht an Weiterbildungsmaßnahmen teilgenommen haben, wieder fit gemacht werden?

 
Probleme mit dem Auslaufen der Altersteilzeit 2009

• Sofern der Betrieb bisher die Altersteilzeitregelungen voll ausgeschöpft hat: Wie soll die Umstellung auf Arbeiten bis 65 organisiert werden? Welche Erfahrungen liegen bisher mit über 55-Jährigen vor? 

 
Probleme mit dem Wissenstransfer

• Wie wird der kontinuierliche Wissensaustausch zwischen Jung und Alt im Arbeitsalltag organisiert: über Tandems mit Jüngeren und Älteren, über Betreuung von Berufsanfängern durch Erfahrungsträger, über stärkere Beachtung altersgemischter Zusammensetzungen in betrieblichen Workshops, Arbeitsgruppen, Projektteams, Gremien?

 
Welchen Nutzen hat der Betrieb?
Geschäftsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit eines Betriebes werden stark durch personelle Faktoren beeinflusst. Nachfolgend werden einige demografiebedingte Einflussfaktoren aufgelistet, die in vielen Betrieben anzutreffen sind:

• Werden personelle Lücken in betrieblichen Kernprozessen zum Dauerzustand?
• Steht wertvolles Erfahrungswissen zu komplexen technischen Problemen von heute auf morgen nicht mehr zur Verfügung? Wird eine korrekte Auftragsabwicklung (und damit mögliche Folgeaufträge) dadurch gefährdet? Leidet die Prozessqualität darunter, dass kein ausreichendes Erfahrungswissen zur Wartung von Anlagen und Systemen vorhanden ist?
• Ist die richtige Alters-, Berufs- und Qualifikationsstruktur für die neugeplante Produktstrategie vorhanden?
• Kann auf Dauer mit einer arbeitsfähigen Belegschaft zur Beherrschung des konstant hohen Qualitäts- und Termindrucks gerechnet werden?

Wie wird vorgegangen? 

Vorgehensweise
  

Quelle: © Köchling 2005 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative II 
 
Eine etwas ausführlichere grafische Darstellung der Vorgehensweise zur Altersstrukturanalyse können Sie hier als Download abrufen:   
 
 
 

Die Vorgehensweise umfasst fünf Schritte:

1.  Sensibilisierung im Betrieb
Im ersten Schritt wird der Betrieb auf die demografieorientierte Analyse und Planung vorbereitet, indem die gesamtbetriebliche Altersstruktur abgebildet und um 10 Jahre fortgeschrieben wird. In Abhängigkeit von der vorhandenen Altersstruktur (jugendzentriert, mittelalterzentriert, alterszentriert) ist dann auf einen Blick erkennbar, wo zukünftige personelle Lücken in Personalbestand und Personalstruktur oder Probleme der Arbeitsfähigkeit auftreten werden.
2.  Zukünftiger Personalbestand und zukünftige Personalstruktur
Im zweiten Schritt werden Alters- und Personaldaten ermittelt, miteinander verknüpft und jeweils um 10 Jahre fortgeschrieben. Deutlich ins Auge fallen jetzt Unterschiede in den Altersstrukturen bei Personengruppen und Bereichen: Sind Facharbeiter(innen) insgesamt jünger als Ingenieur(innen)? Mit welchen Altersgruppen müssen FuE und Vertrieb in 10 Jahren rechnen? Ähnliches gilt für Statusgruppen, Bildungsabschlüsse sowie  – bei Großbetrieben – für Standorte.

Unter Berücksichtigung der bisher praktizierten Personalmaßnahmen zur Personalgewinnung, Betriebsbindung und Verrentung werden Überlegungen angestellt, welche Veränderungen zukünftig notwendig sein werden, um

• die Wirkungen des demografischen Wandels ausgleichen zu können.
• zukünftig notwendige Umschichtungen z.B. in der Qualifikationsstruktur einplanen zu können.
• absehbare Veränderungen im Personalbestand (z.B. Personalabbau) auffangen zu können.

Die einfache Fortschreibung der vorhandenen Altersstruktur bzw. Qualifikationsstruktur o.ä. nach Alter kann  – muss aber nicht  – erweitert und angereichert werden mit vereinfachten Zukunftsszenarien als Planungsalternativen:

• Zukunftsszenario A beinhaltet immer die um 10 Jahre fortgeschriebene Personalstruktur auf Basis der Beibehaltung der bisherigen Personalpolitik zur Personalgewinnung, zur Betriebsbindung und zur Verrentung – ergänzt um Annahmen zur Beschäftigungsentwicklung im Zieljahr (Anzahl der Beschäftigten).
• Betriebliche Erfahrungen legen nahe, Zukunftsszenarien nicht nur für die betriebliche Altersstruktur als Gesamtheit durchzuführen, sondern auch für vorher als ‘kritisch’ ermittelte Bereiche oder Personengruppen.
• Die Zukunftsszenarien B und C umfassen immer mögliche Veränderungen z.B. in der Personalpolitik, in Ausbildungsquoten, Fluktuationsquoten oder Altersteilzeitquoten.

Bei Interesse an vertiefenden Analysen werden betriebsübliche Personaldaten und      -statistiken eingebunden wie z.B. Fluktuationen in den letzten Jahren – aufgeschlüsselt nach Personenmerkmalen (Alter, Geschlecht, Bildungsabschluss, Beruf, Tätigkeitsdauer).

Erfahrungsgemäß werden die doppelten Auswirkungen des demografischen Wandels (Rückgang an Jüngeren, Zunahme an Älteren im Arbeitskräfteangebot) nicht immer sorgfältig genug überlegt. Es besteht dann die Tendenz, die vorhandene Personalpolitik im Großen und Ganzen fortzuschreiben. Daher ist es sinnvoll, an die Planungsergebnisse Kontrollfragen anzulegen. Folgende Kontrollfragen haben sich bewährt:

• Sind die Zuwächse an Älteren auf dem Arbeitsmarkt angemessen berücksichtigt worden?
• Sind die Rückgänge an Jüngeren auf dem Arbeitsmarkt angemessen berücksichtigt worden?
• Ist die betriebliche Attraktivität als Arbeitgeber für Fachkräftenachwuchs hoch genug, um sich im Personalbeschaffungs-Wettbewerb behaupten zu können oder sind rechtzeitig personelle Alternativen auszugucken?
• Ist das Auslaufen der Altersteilzeit 2009 fest eingeplant worden?
• Wird fest damit gerechnet, dass die Beschäftigten bis zum 65. Lebensjahr arbeiten wollen oder müssen?

3.  Zukünftige Arbeitsfähigkeit
Zeichnen sich insgesamt oder in Teilbereichen in den Personalstrukturen hohe Anteile an Älteren ab, ist dieses ein deutliches Signal. Was hat der Betrieb bisher an Beiträgen zur Erhaltung ihrer Arbeitsfähigkeit – in den Sektoren Qualifikation, Motivation, Gesundheit – geleistet? Darunter fallen Weiterbildung, Personalentwicklung, Wissenstransfer, Personaleinsatz, Gesundheitsschutz und -förderung, soziales Klima. Reichen diese Maßnahmen aus? Was ist zukünftig zu tun?

Die oben skizzierten (vereinfachten) Zukunftsszenarien können auch herangezogen werden, um sich damit aktiv auseinander zu setzen, dass ‘Arbeiten bis 65′ in der Regel höhere Anforderungen an die Erhaltung der Arbeitsfähigkeit stellt, als über die bisher üblichen Maßnahmen zur Qualifizierung, zur Gesundheitsvorsorge u.ä. erreicht werden kann.

Auch hierzu bietet es sich an, bereits vorhandene Personaldaten und -statistiken mit aufzunehmen wie z.B. Teilnahme an betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen nach Personalmerkmalen (Alter, sozialer Status, Bildungsabschluss).

Insbesondere in Betrieben ohne oder mit sehr geringen Anteilen an Älteren entstehen erfahrungsgemäß Probleme, sich eine älter werdende Belegschaft überhaupt vorstellen zu können und einen sinnvollen Abgleich mit den aktuellen Personalmaßnahmen durchführen zu können. Daher ist es angebracht, folgende Kontrollfragen an die Planungsergebnisse anzulegen:

• Besteht ein Überblick über Arbeitsplätze oder Tätigkeiten mit ‘alterskritischen Belastungen’? Sind Fachexperten dazu angehört worden, ob der bisher praktizierte ‘Regel-Arbeitsschutz’ ausreicht, um mögliche negative gesundheitliche Wirkungen abzubauen.
• Liegen Erkenntnisse darüber vor, welche Alters- oder Personengruppen in Weiterbildungsmaßnahmen eingebunden sind und welche nicht? Reicht die bisherige Weiterbildungsplanung aus?
• Gibt es Personen, die keine Chancen haben, berufsbegleitend immer wieder etwas dazu zu lernen – sei es über Anforderungen und Abwechslungsreichtum der Tätigkeit selbst, sei es über eine Mitarbeit in innerbetrieblichen Workshops oder Arbeitsgruppen oder Gremien? Wie sollen hierzu Verbesserungen aussehen?
• Gibt es Bereiche, Arbeitsgruppen, Teams oder Gremien, in denen Berufsanfänger(innen) oder Erfahrungsträger oder beide Gruppen in ihren Stärken nicht angemessen gewürdigt werden oder sogar herabgesetzt werden? Reicht es aus, wenn eine Änderung im Führungsstil herbeigeführt wird?
   

4.  Personalmaßnahmen

Die in den Schritten 2 und 3 festgelegten Maßnahmen werden aufgeschlüsselt nach Maßnahmen, deren Verwirklichung in den nächsten drei, fünf und 10 Jahren ansteht.

Eine jährliche Fortschreibung der Personalplanung ist erforderlich, nicht nur um zeitgleiche Daten- und Entscheidungsgrundlagen zu bekommen, sondern auch, um Veränderungen in betriebsinternen und -externen Anforderungen mit verarbeiten zu können.

5.  Auswirkungen auf die Personalarbeit
In der Regel wird bei Abschluss der demografieorientierten Planung festgestellt, dass sich die betriebliche Personalpolitik insgesamt geändert hat:

• Das Leitbild hat sich geändert: eine altersausgewogene Personalpolitik wird z.B. als vorteilhaft angesehen.
• Die Organisationsform hat sich geändert. Die Vorgehensweise ist systematischer geworden – auch gefördert durch die jährliche Fortschreibung. Es wird in unterschiedlichen Planungszeiträumen gedacht und gehandelt.
• Die Koordination hat sich verbessert. Im arbeitsteilig organisierten Personalwesen werden z.B. Aktivitäten zur Personalgewinnung abgeglichen mit Aktivitäten zur Weiterbildung oder zum Personaleinsatz. Eine Koordination zwischen Personalwesen und anderen Betriebsbereichen findet statt. Bei anstehenden Vertriebsinnovationen wird z.B. schon relativ früh Kontakt zur Personalplanung hergestellt.

Ausführlichere Informationen zur Vorgehensweise bei der Altersstrukturanalyse, die auf Auswertungen von betrieblichen Erfahrungen beruhen, können über nachfolgenden Download abgerufen werden:  
 
Download: Effizientes und zielgerichtetes Vorgehen bei der Altersstrukturanalyse  

Welcher Aufwand ist erforderlich?

Nicht in jedem Fall muss die bisherige Personalpolitik ‘vom Kopf auf die Füße gestellt’ werden. Je nach der betrieblichen Ausgangssituation reichen auch geringfügige Nachbesserungen ausgewählter Personalmaßnahmen völlig aus.
Für die einfache Fortschreibung von Personal- und Altersstruktur ist ein geringer Aufwand erforderlich, sofern die aktuellen Personaldaten über die Personalstatistik oder über das Personalinformationssystem abgerufen werden können.
Die anfänglich etwas aufwändigeren Zukunftsszenarien erleichtern die jährlichen Fortschreibungen ganz wesentlich, insbesondere dann, wenn in den Folgejahren Veränderungen in den Annahmen auftreten (z.B. Personalabbau in größerem Ausmaß). Die bereits vorliegenden Instrumente können dann effizient genutzt werden.
Erfahrungsgemäß werden sowohl Sensibilisierung als auch Entscheidungsfindung im Betrieb durch die anschaulichen bildlichen Darstellungen und die Möglichkeit des ‘Durchspielens’ von Planungsalternativen wesentlich erleichtert. Arbeits- und Zeitaufwand innerbetrieblicher Meinungsbildungen werden verkürzt.

Was ist besonders zu beachten?
Jeder Betrieb kann und soll die Altersstrukturanalyse in Eigenregie durchführen. Nur dann sind die Chancen für ein effizientes, zielgerichtetes und nachhaltiges Handeln hoch.

Wenn Sie mehr darüber erfahren wollen, was Externe vielfach falsch machen und Betriebe fast immer richtig machen, rufen Sie bitte den nachstehenden Download ab: 

Download: Erfolgsfaktoren bei der Durchführung der Altersstrukturanalyse 
 

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Transferhinweis:
Die Empfehlungen im Leitfaden (s.u.) orientieren sich an Industriebetrieben. Der Leitfaden wird aber zunehmend von privaten und öffentlichen Dienstleistungsunternehmen nachgefragt. Er ist grundsätzlich für Betriebe aller Größenklassen und Branchen geeignet.

Referenzbetriebe:
30 Unternehmen der Elektroindustrie – www.zvei.org/demografie; ZVEI (Hrsg.): Herausforderung soziodemografischer Wandel. Good-Practice in der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie, Frankfurt am Main 2004 – kostenlos über ZVEI-Selbstverlag – deimel@zvei.org oder als Download abrufbar über www.zvei.org/demografie.

Bezugsquellen:
Köchling, A.: Leitfaden zur Selbstanalyse altersstruktureller Probleme in Unternehmen, Dortmund 2002 (1.Aufl.), 2004 (2.Aufl.), S. 15ff – 18,10 Euro einschl. MWST, zzgl. Porto und Verpackung – online bestellbar beim GfAH-Selbstverlag oder über riedel@gfah-do.de

Schlagwörter:
Personalplanung, Zukunftsplanung, Personalstrategie, Früherkennung

Autorin:
Annegret Köchling – demowerkzeuge@gfah-do.de

http://www.demowerkzeuge.de/index.php?si=175&li=2&fl=158&lang=de&css=standard

Maßnahmen-Mix – Prinzipdarstellung   
 

Quelle: (c) Köchling; Deimel 2004 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative I

http://www.demowerkzeuge.de/extensions/bibliothek/Dokumente/PDF/Checkliste.pdf

Checkliste zum Auffinden altersstruktureller Problemlagen im Betrieb

http://www.deula-warendorf.de/warendorf-westfalen-lippe/profil/unser-leitbild/

Unser Leitbild

1. Menschliches Zusammenleben gründet auf rücksichtsvollem, tolerantem und verantwortungsbewusstem Miteinander, respektvollem Umgang mit Natur, Umwelt und Ressourcen.
2. Gesunde, motivierte, gut ausgebildete und leistungsfähige Mitarbeiter sind die Basis nachhaltiger Betriebsführung. Dieses zu stärken, ist unser Anliegen. Deshalb orientieren wir uns an den Wünschen und Bedürfnissen aller unserer Kunden, um den Anforderungen des Arbeitsmarktes auch in Zukunft zu genügen.
3. Wir stärken den ländlichen Raum durch zukunftsfähige Weiterbildungen und konstruktive Zusammenarbeit mit allen für die berufliche Bildung relevanten Organisationen.
4. Bildungs-, Gesundheitsförderung und Arbeitssicherheit sind eng miteinander verknüpfte Handlungsfelder.
5. Der demografische Wandel und längere Lebensarbeitszeiten führen dazu, dass „Lebenslanges Lernen“ sich zunehmend auch mit Problemstellungen und Lösungsansätzen zu Fragen der Sicherheit und Gesundheit beschäftigen muss.
6. Die DEULA Westfalen-Lippe verfolgt die Entwicklung ganzheitlicher Konzepte, mit Wirkung im beruflichen und privaten Umfeld, beginnend mit der Ausbildung. Dieses muss zunehmend durch Prozesse der Wertevermittlung und des „Lebenslangen Lernens“ ergänzt werden.
7. Unser Unterrichtsprinzip „Lernen durch Begreifen“ zeichnet sich durch Handlungsorientierung und einen hohen Praxisanteil aus. Dadurch wird eigenverantwortliches Lernen unterstützt und die Lernbereitschaft gefördert und gefordert
8. Wir bieten verlässlichen Unterricht in günstigen Klassengrößen und schaffen eine angenehme Lernatmosphäre.
9. Alle Mitarbeiter der DEULA Westfalen-Lippe arbeiten team- und projektorientiert zusammen, leben dieses Leitbild und praktizieren lebenslanges Lernen.
10. Wir überprüfen die Inhalte und die Umsetzung dieses Leitbildes in regelmäßigen Abständen.

Mit Unterstützung der Initiative

Neue Qualität der Arbeit INQA

Beispiel eines Ablaufs

Meeting mit oder ohne Ergebnis?

Wer kurzfristig nach Absatzchancen sucht, kann leicht in die wildesten Diskussionen verstrickt werden. Und wer kennt sie nicht, die Besprechungen, bei denen viel geredet und wenig gesagt wird? Dann wird ohne echtes Ergebnis vertagt und ist doch keinen Schritt weiter.

Dieses Bild mag für den ein oder anderen überzogen klingen. Ich habe das jetzt mehrfach erlebt. Deshalb hier ein Beispiel für den Ablauf eines “Mini-Workshop Absatzchancen”. Der hat zum Ziel eine realistische Chance zu identifizieren und die entsprechenden Schritte in die Wege zu leiten, damit die Chance genutzt wird.

Was man dazu braucht? Zuallererst einen Besprechungsleiter, der gut moderieren kann. Außerdem einen geeigneten Raum, der genug Tageslicht bietet sowie Raum für Arbeit an Pinnwand und Flipchart. Maximal sechs bis acht Personen sollten daran teilnehmen, am besten aus verschiedenen Unternehmensbereichen. Vor allem die Personen, die Kunden und Markt gut verstehen sind gefragt und sollten am besten um einen (außenstehenden?) Querdenker und “Dumme-Fragen-Steller” ergänzt werden. Tische würde ich aus dem Raum verbannen und im Stuhlkreis arbeiten. Neben vier Pinnwänden und mindestens einem Flipchart sollte ein gut ausgestatteter Moderationskoffer sowie Packpapier für die Pinnwände vorhanden sein.

[Ablauf als PDF-Datei]

Viel Erfolg!

Ihr
Holger Zimmermann
Projektmensch.

P.S: Über Feedback zu Einsätzen dieses Ablaufs freue ich mich! dialog@projektmensch.com

Für Unternehmen, die im Zeitalter des demographischen Wandels bestehen wollen, gibt es also zahlreiche Gründe, sich frühzeitig um einen erfolgreichen Wissenstransfer zwischen älteren und jüngeren Beschäftigten zu kümmern:

• Die Übergabe von Wissen (nicht nur von Funktionen!) beugt dem drohenden Verlust beruflichen Erfahrungswissens vor.
• Die Kompetenzentwicklung und -erweiterung aus ›eigenen Mitteln‹ stärkt das Leistungspotenzial der Beschäftigten.
• Die ›geordnete Übergabe‹ kann zu einem tragenden Element einer gesundheitsförderlichen und alternsgerechten Gesamtstrategie des Unternehmens beitragen.
• Die Herstellung ausgewogener Altersstrukturen gewährleistet langfristig die Leistungsfähigkeit des Unternehmens.
• Die Attraktivität und Bindungskraft eines Unternehmens mit einer ausgeprägten generationenübergreifenden Wertschätzung der individuellen Mitarbeiterressourcen wird erheblich wachsen.

Inzwischen setzt sich die Auffassung, dass vor allem generationenübergreifende Lernpartnerschaften ein erfolgreiches Instrument für das betriebliche Wissensmanagement sein können, immer mehr durch. Zugleich ist allerdings festzustellen, dass die vielfältigen Möglichkeiten zum Einsatz von älteren Beschäftigten in Unternehmen noch längst nicht umfassend ausgeschöpft werden.

Lernpartnerschaften

(…) Lernpartnerschaften sind daher eine vielversprechende Möglichkeit, berufliches Erfahrungswissen, theoretische Wissensinhalte und die Fähigkeit zur praktischen Anwendung konkret und effektiv zu kombinieren. Besonderes Augenmerk verdienen dabei die Voraussetzungen und Bedingungen, welche die Lernpartnerschaft begleiten – sie eröffnen zahlreiche Ansätze, um das Lernen ›on the job‹ nachhaltig erfolgreich zu gestalten.

Anzahl der Lernpartner
In der Regel sollte eine Lernpartnerschaft von zwei Beschäftigten gebildet werden. In manchen Fällen kann auch eine größere generationenübergreifende Lerngruppe angeraten sein, z. B. wenn Inhalte, die bislang von einem einzelnen Mitarbeiter bearbeitet wurden, zukünftig von mehreren Beschäftigten verantwortet werden sollen.

Altersstruktur
Ziel der Lerntandems ist das gemeinsame Lernen von älteren und jüngeren Beschäftigten: Der Wissenstransfer von einer ›Mitarbeitergeneration‹ auf eine nachfolgende und das Einbringen von kürzlich in Ausbildung oder Studium erworbenem ›neuen Wissen‹. Aus diesen Gründen sollte zwischen den Lernpartnern ein spürbarer Altersunterschied gegeben sein.

Zeit und Ort
Die schnellsten und nachhaltigsten Lernerfolge bei einer Lernpartnerschaft sind zu erwarten, wenn die Beteiligten in der Praxis und an der Praxis lernen, d. h., aufkommende Probleme gemeinsam bewältigen und sich über die gewählten Wege der Problemlösung verständigen. Daher ist es naheliegend, Lernzeit und -ort an den Anforderungen des beruflichen Alltags zu orientieren. Darüber hinaus kann es sinnvoll sein, bei Bedarf – z. B. wenn ein komplexes Thema konzentriert und vertiefend erarbeitet werden soll – auf Orte und Zeiten außerhalb des normalen Arbeitszusammenhanges auszuweichen.

Inhalte
Was gemeinsam gelernt werden kann, richtet sich nach den Aufgaben und Inhalten der Arbeit. Damit die gemeinsamen Lernziele aber klar umgrenzt und damit erreichbar bleiben, ist es wichtig, die Inhalte eindeutig zu definieren. Der Erfolg der gemeinsamen inhaltlichen Arbeit wird in vielen Fällen bereits daran ablesbar, dass sich die Inhalte der Lernpartnerschaft verändern, an Komplexität zunehmen und dass unerwartete Lösungswege gefunden werden.

Persönliche Voraussetzungen
Natürlich kommt es entscheidend darauf an, mit welchen persönlichen Einstellungen Lernpartner in ihre Partnerschaft starten. Dabei geht es nicht nur darum, dass die ›Chemie‹ stimmen muss. Das Tandem wird nur dann funktionieren, wenn die jeweiligen Haltungen grundsätzlich geprägt sind von

• Freiwilligkeit: Die Lernpartner haben ein persönliches Interesse am erfolgreichen gemeinsamen Lernprojekt
• Selbstständigkeit und Verantwortungsbewusstsein: Die Lernpartner setzen eigene Impulse und stehen für das Gelingen des Lernprojektes ein
• Bereitschaft zum gemeinsamen Austausch und Erarbeiten von Wissen
• Aktivität und Bereitschaft zur gegenseitigen Unterstützung
• gegenseitigem Respekt

Reflexivität
Gerade das arbeitsbegleitende Lernen ist angewiesen auf ein hohes Maß an Reflexion: Wurde das anstehende Problem zutreffend analysiert? Wurden geeignete Wege gefunden, um das Problem zu lösen? Welche alternativen Lösungsmodelle können erwogen werden? Dieser Reflexionsprozess dient sowohl der Sicherung und Stabilisierung der angeeigneten Lerninhalte als auch der Bestätigung oder Kritik der gewählten Methoden. Und mit Blick auf die Kontinuität und Verbreitung der Lern- und Verbesserungsprozesse ermöglicht diese Reflexion auch anderen oder nachfolgen den Lerntandems die Optimierung des eigenen Vorgehens.

Bi-Direktionalität
Das Lernen im Tandem ist keine Einbahnstraße. Ältere und jüngere Lernpartner sollen ihre Kompetenzen ergänzen und sich bei Bedarf durch gegenseitige Information und Hilfestellung fördern: Erfahrung und ›frisches Wissen‹ werden so konstruktiv verbunden.

Unternehmenskultur
Innovative Methoden der Personalentwicklung lassen sich in keinem Unternehmen einfach so verordnen. Die einzelnen Aktivitäten sollten sich nahtlos einfügen in ein Gesamtkonzept, in dem Offenheit für neue Entwicklungen, Kommunikation, Transparenz und die Ausrichtung auf eine kontinuierliche Weiterentwicklung von persönlichen Fähigkeiten und Unternehmensstrukturen tragende Elemente sind. Am Beispiel der Lernpartnerschaften, die zu einem gemeinsamen Handlungsfeld von Wissensmanagement und Age-Management werden können, wird beispielhaft deutlich, wie wichtig es ist, dass die Unternehmensführung die Zeichen der Zeit erkennt und die Mitarbeiter zu gemeinsamen Anstrengungen motiviert.

Darüber hinaus sollten die Führungskräfte des Unternehmens bereit und in der Lage sein, das Lerntandem ggf. als Ansprechpartner zu begleiten und seine gemeinsame Entwicklung zu fördern.

Drohende Schlaglöcher…

Grundsätzlich gilt: Die Lernpartnerschaften müssen systematisch eingeführt werden, womöglich unter Begleitung einer externen Projektsteuerung. Das bietet die Möglichkeit, etwaige Hemmnisse oder Befürchtungen auf Seiten der Beschäftigten frühzeitig auszuräumen. Denn wo Menschen sich öffnen und neue Wege erproben sollen, können auch Hürden und Hemmnisse auftauchen, die den Erfolg der Lerntandems unter Umständen erheblich gefährden können. Die Beschäftigten – vor allem die Älteren – sollten daher nicht als bloße ›Lieferanten‹ von Know-how angesehen werden, sondern als wertvolle Experten und Wegbereiter für ein weiterhin erfolgreiches Unternehmen.

Natürlich ist nicht immer auszuschließen, dass strukturelle Probleme oder Umbrüche im Unternehmen sich belastend auswirken. Ein Wechsel der Führungskräfte, auftretende Absatzprobleme oder ›zwischenmenschliche‹ Störungen innerhalb der Belegschaft sind selbstverständlich kein guter Ausgangspunkt und Rahmen für den notwendigen Wissenstransfer. Andererseits können Lernpartnerschaften unter Umständen gerade in Krisenzeiten das womöglich notwendige Maß an Kooperation, ›frischem Denken‹ und neuer Orientierung aktivieren. Ein Versuch kann jedenfalls kaum schädlich sein.

… und gemeinsamer Erfolg!

Das Lerntandem führt das Unternehmen nicht selten auf die Erfolgsspur. Die Verbindung von bewährtem beruflichen Erfahrungswissen und ›neuem Wissen‹, das ›eben erst‹ in Ausbildung oder Studium gewonnen wurde,  stärkt alle Beteiligten:

• Ältere Arbeitnehmer erkennen durch die verantwortungsvolle Aufgabe des Wissenstransfers an Jüngere, wie wertvoll ihr Wissen und ihre Erfahrung für das Unternehmen sind. Die Wertschätzung, die sie erfahren, bestätigt berufliches Engagement und Identifikation mit dem ›eigenen‹ Unternehmen, das sich oft über Jahrzehnte erstreckt. Hinzu kommt: Der Austausch mit der ›Nachfolgegeneration‹ sorgt für zusätzliche Ausweitung der persönlichen Fachkompetenzen und zusätzliche hilfreiche Kontakte im Unternehmen.
• Jüngere Arbeitnehmer lernen durch den Austausch mit den ›alten Hasen‹ das tägliche Praxisgeschäft mit allen Details und ›Finessen‹ kennen. Sie kommen so in der Regel schneller im Unternehmen an und erhalten einen Einblick in Handlungsbereiche, den sie sonst nur langsam erarbeiten könnten. Im  Lerntandem partizipieren sie nicht nur am Erfahrungsschatz anderer – sie können durch die hohe Praxisorientierung ihr eigenes Ausbildungswissen schnell und verantwortlich einbringen. Über den Partner im Lerntandem können sie sich schneller in betrieblichen oder externen Netzwerken etablieren, als es ihnen sonst möglich wäre.
• Der Betrieb profitiert durch einen Zuwachs von Kompetenzen – bei den jüngeren ebenso wie bei den älteren Mitarbeitern. Das im Unternehmen vorhandene, aber oft nicht explizierbare Wissen wird gleichsam neu ›verflüssigt‹, im Zusammenhang mit den neuen Informationen der jungen Generation reflektiert und ggf. neu auf die be trieb lichen Belange zugeschnitten. Die Jungen wachsen schnell und gut vernetzt in das Unternehmen hinein. Motivation, Engagement, der soziale Zusammenhalt und die Identifizierung mit dem Unternehmen gewinnen eine breitere Basis.

http://www.inqa.de/Inqa/Redaktion/Zentralredaktion/PDF/Publikationen/lernfaehig-im-tandem,property=pdf,bereich=inqa,sprache=de,rwb=true.pdf

aus “Projektbrief – Sonderausgabe 12-08″

“Mal angenommen das Unternehmen eines sehr guten Freundes wäre von einem plötzlichen Absatzeinbruch betroffen, wie viele Firmen derzeit. Wo sollte er ansetzen, um neue Einnahmequellen zu erschließen? Wie sollte er vorgehen? Was würden Sie ihm raten? Im Projektmanagement greift man auf die Methode des Task-Force-Management zurück, wenn schnelle Erfolge gefragt sind. Diese Methode kann auch helfen schnell neues Geschäft zu erschließen, kurzfristig die Verkaufserfolge zu steigern. Damit könnte Ihr Freund beginnen dem Absatzeinbruch entgegen zu treten.Eigentlich haben wir es nicht so mit solch modernen Ausdrücken, die oft nur Worthülsen sind. In diesem Fall ist „Task-Force-Management“ ein feststehender Begriff für die Vorgehensweise bei Projekten in Not, wenn das Erreichen der gesteckten Ziele aussichtslos erscheint. Nun hoffen wir, dass Sie noch nicht in solch einer Situation sind. Wir greifen auf diesen Ansatz zurück, da er wertvolle Hilfestellung leistet, wenn im Rahmen eines Vorhabens schnell Erfolge erzielt werden sollen. Positiv fällt dabei ins Gewicht, dass dieses Konzept die Erreichung kurzfristiger Ziele unter Berücksichtigung langfristiger Perspektiven möglich macht. So hat man die Chance kurzfristig voranzukommen ohne dadurch langfristig Schaden anzurichten.

Das Task-Force-Management ruht im wesentlichen auf drei Säulen:

1. Bündele die Energie: vereine die besten Menschen
2. Richte die Energie: erteile einen klaren Auftrag
3. Bring die Energie auf die Straße: sorge dafür, dass jeder das tut, was er tun soll

Zu jedem dieser Sätze könnte man einen kleinen Roman verfassen. Um beim ersten Punkt anzufangen: „vereine die besten Menschen“ hat nichts damit zu tun, einen Arbeitskreis zu gründen und dann die normale Arbeit weiterlaufen zu lassen. Man spricht hier in diesem Fall von der reinen Projektorganisation. Das bedeutet, dass die Menschen, die man auf diese Aufgabe ansetzt, sich nach ihrer Beauftragung ausschließlich darum kümmern. Und damit beginnt die Herausforderung, hat doch jeder noch etwas anderes zu tun. Macht man sich jedoch klar, was es bedeuten würde, wenn diese Task-Force nicht den gewünschten Erfolg bringt, fällt es vermutlich weniger schwer, das ein oder andere Projekt mit weniger Personal voranzutreiben und dafür der Task-Force beste Voraussetzungen zu verschaffen. Kurz: wer es ernst meint, wird einen Weg finden, die richtigen Leute frei zu bekommen und auf diese Aufgabe anzusetzen.

Bei der Zusammensetzung solcher Teams ist es wichtig, offene Menschen zu finden, die etwas aufbauen wollen und die sich leicht tun, im Rahmen einer vorhandenen Strategie eigene Teilstrategien zu entwickeln. Menschen, die gerne an Bekanntem und Bewährtem festhalten sind in solchen Runden eher falsch am Platz, da sonst zu viel Energie auf das Ausräumen von inneren Blockaden verwendet werden muss, die dann für kreativ konstruktive Arbeiten fehlt. Impulse von außerhalb des angestammten Geschäftsbereichs oder gar der eigenen Firma sind wesentlich. Diese können entweder über feste externe Mitglieder im Projektteam eingebunden werden oder zum Beispiel über gezielte Impulsvorträge und -Workshops mit externer Beteiligung. So kommt neues Wissen in das Unternehmen, das kreative Leistungen ermöglicht.

Für die Richtung der Energie ist es wichtig, einen klaren Auftrag zu erteilen. In der Praxis wird über diesen Punkt aus unserer Erfahrung heraus leider zu schnell hinweg gegangen. Allerdings ist es genau dieser Punkt, der zu Reibungsverlusten im weiteren Verlauf eines Projekts führt. Gerade wenn man schnelle Erfolge will, blockiert man sich dabei. Deshalb gilt es hier klar und eindeutig zu formulieren:

• Was ist der Auftrag?
• Was genau soll erreicht werden?
• Was wird nicht erwartet?

Bei der Formulierung des darauf aufbauenden Ziels hilft die Abkürzung „S.M.A.R.T.“: spezifisch, messbar, anspruchsvoll, realistisch und mit einem Termin versehen gelten Ziele als hilfreich. Gerade bei der Messbarkeit versuchen sich Projektteams oft zu drücken, jedoch ist das, was man messbar machen kann oft das, was greifbar ist. Umgekehrt gilt in vielen Fällen, dass das, was man nicht messbar machen kann, noch nicht wirklich verstanden ist.
Neben der schriftlichen Fixierung des Ziels ist auch ein gemeinsames Verständnis der Angelegenheit wichtig. Eine einfache Prüfung, ob es ein solch gemeinsames Verständnis gibt, können Sie durchführen, indem Sie jedes Mitglied der Task-Force für sich das Ziel formulieren lassen und anschließend die Unterschiede in den Formulierungen thematisieren und abgleichen.

So könnte der Auftrag für Ihre Task-Force lauten:
Bis zum 31. Juli 2009 ist eine Branche identifiziert, die ein Wachstum von mindestens 1% in den kommenden drei Jahren verspricht, und in der wir einen konkreten Bedarf in Höhe von mindestens 1 Mio. € decken können. Eine wesentliche Leistung bzw. ein Produkt für diese Branche sind bis zu diesem Zeitpunkt definiert (Produkt, Leistung, Service, Vertriebsargumentation, Preis) und bei mindestens fünf Kunden haben wir erste Produkte im Einsatz. Die Vertriebsmannschaft für diese Branche ist ausgewählt, die Integration mit dem bestehenden Vertrieb geklärt und die Mitarbeiter sind im Verkauf des Produkts geschult. Kennzahlen für die Erfolgsmessung im Vertrieb sind vereinbart und werden monatlich überprüft.

Bleibt noch der dritte Punkt: wie bringt man die Energie auf die Straße? Aus unserer Sicht sind dazu mindestens drei Dinge notwendig:

• man muss wissen, was alles zu tun ist,
• man muss abstimmen, wer was macht, und
• die Umsetzung steuern

Am einfachsten herausfinden, was man alles tun kann, kann man mit einem Projektstrukturplan, der hilft, alle Arbeitspakete zu identifizieren. Auf dieser Basis lässt sich dann sehr einfach Verantwortung zuordnen und das weitere Vorgehen abstimmen. Wer einen Zeitplan erstellen will, hat mit dem Strukturplan gleich die Grundlage in Händen. Über eine regelmäßige (kurze) Statusbesprechung, in der die erreichten Ergebnisse ehrlich bewertet, Reaktionen auf Ungeplantes ernsthaft aufgegriffen und das weitere Vorgehen gemeinsam vereinbart werden, lässt sich das Umsetzen auf stabile Beine stellen.”

• Quelle: Projektbrief Sonderausgabe 12-08
• Sie dazu auch: “Sofortmaßnahmen: Schnell muss es gehen“
• Nicht zu verwechseln mit “Die Sonntagsweisheit” im Unternehmerblog

“Spürt Ihr denn die Krise auch?” werde ich nicht selten gefragt. “Ja, mich hat es auch erwischt”, lautet dann meine Antwort. Wir können hier im normalen Betrieb etwa vier langfristige Projekte gleichzeitig betreuen, neben einigen Seminareinsätzen, Vorlesungen und Moderationen. Alle vier Projekte sind nach und nach bis zum Jahresende 2008 auf “Halt” gesetzt oder etwa mangels Finanzierung gleich ganz gestoppt worden. Kurzfristige Kostensenkung stand im Fokus und teilweise wurden alle Verträge mit externen Unterstützer ersteinmal pauschal beendet. In der offenen Weiterbildung kam das am deutlichsten rüber: “Kein Budget! Keine Weiterbildung bis Mitte 2009″, war die Standardantwort. Gegen solche Pauschalen waren wir ersteinmal machtlos, denn solche grundsätzlichen Entscheidungen verhindern auch einen sachlichen Dialog.

Wie sich das ausgewirkt hat

Solch ein Auslaufen von Projekten trifft emotional. Das kann ich nur bestätigen. Vor allem geben solche pauschalen Antworten ein Gefühl der Machtlosigkeit. Selbst unser Weihnachtsgeschenk, das kostenlos klare konkrete Anleitung bis hin zum Workshopablauf geliefert hat, ist nicht wirklich angekommen. Physisch schon, aber nicht in den Gedanken. Sprich: es wurde schlicht nicht wahrgenommen. Es war, als würden wir in ein schwarzes Loch kommunizieren. Die anderen Themen wie Kurzarbeit, kurzfristige Kostensenkung waren so viel drängender, so viel präsenter in den Köpfen. Und dieser Zustand hält nach wie vor an. Immer noch sind die pauschalen Antworten im Raum, jedoch setzt sich langsam die Erkenntnis durch, dass Kostensenkung alleine nicht ausreichen wird, um langfristig stabil zu sein.

“Und was machen wir dann, wenn die Kosten gesenkt sind und das immer noch nicht reicht?” war demnach auch die Leitfrage für meine Reaktion auf die Veränderung bei unseren Kunden. Kostensenkungsmaßnahmen sind aus meiner Sicht leicht zu initiieren und zu planen, weil sie sehr konkret und greifbar sind. Das ist etwa bei der Entwicklung von neuem Geschäft viel schwieriger, weil schwammiger. Deshalb konzentrieren wir uns vor allem letzteren Punkt, den Blick nach vorne.

Wie ich reagiert habe

Es gibt hier inzwischen einen klaren Plan für unser persönliches “Raus aus der Krise!”-Projekt. Schwerpunkte waren intern vor allem die Entwicklung von Leistungen bzw. Produkten zur Krisenbewältigung bei unseren Kunden, etwa Mini-Workshops für den Vertrieb zur kurzfristigen Umsatzsteigerung, unser ChancenRadar, um mittel- und langfristige Ansätze zur Zukunftssicherung zu identifizieren, und ein Projekt-Vorgehensmodell, um bei unseren Kunden aus dem Stand heraus möglichst schnell ein “Raus aus der Krise!”-Projekt auf die Beine zu stellen. Dieser Ansatz hat sich aus der systematischen Analyse der Lage unserer Kunden sowie unserer Stärken ergeben. Schließlich ist es unsere Kompetenz uns mit unbekannten Situationen auseinander zu setzen und auf solchem Terrain Lösungswege zu entwickeln, die helfen, dieses Unbekannte systematisch zu erschließen ohne die Lösung gleich von Beginn an zu kennen.

Veränderungen im Auftritt am Markt und im Vertrieb waren ein zweiter Schwerpunkt für uns. Zum einen haben wir einen externen Partner engagiert, der unsere Vertriebsaktivitäten unterstützt und zwar auf einem Vertriebsgebiet, das nicht unsere persönliche Stärke ist. Dafür nehmen wir richtig Geld in die Hand. Außerdem haben wir, da direkte Kommunikation im Moment nicht wahrgenommen wird, unseren Webauftritt inhaltlich angepasst, liefern im Projektbrief Informationen zur Krisenbewältigung und haben diesen AntiKrisenBlog ins Leben gerufen. Damit wollen wir aufwecken und helfen, nach vorne schauen zu können.

Für unsere Tätigkeit versprechen wir uns davon zeigen zu können, dass wir Instrumente liefern können, die unseren Kunden aus der Krise heraus helfen können. Bereits geplante Seminare, wie etwa die Projektmanagement-Trickkiste haben wir inhaltlich der aktuellen Situation angepasst. Deshalb wird auch die Trickkiste am 7. Mai eine Sonder-Trickkiste speziell zur Gestaltung eines “Raus aus der Krise!”-Projekts. Wir werden an diesem Abend das von uns entwickelte Projekt-Vorgehensmodell zur Krisenbewältigung vorstellen.

Mit diesen Maßnahmen einher ging auch die Reduzierung unseres internen Aufwands für Prozesse in Verwaltungsthemen, um mehr Zeit für unsere Präsenz am Markt und in die Anbahnung neuen Geschäfts zu investieren. Sehr unangenehm und für mich persönlich sehr schwierig war außerdem die Entscheidung, die Investitionen in den Ausbau der offenen Weiterbildung zu stoppen, was auch mit Personalentscheidungen verbunden war. Die sind in einem kleinen Unternehmen immer auch eine sehr persönliche Sache.

Was ich langfristig erwarte

Unsere Maßnahmen zeigen inzwischen Wirkung. Nachdem wir von September vergangenen Jahres bis Anfang 2009 in die Entwicklung unserer Ant-Krisen-Methoden und unsere eigenes “Anti-Krisen-Projekt” investiert haben, sind im März die entsprechenden Maßnahmen in vollem Umfang in die Umsetzung gegangen. Jetzt spüren wir erste Auswirkungen, die mir zeigen, dass wir auf gute Pferde gesetzt haben. So zumindest ist das Feedback bis jetzt. Neben ersten Anfragen nach dem “Raus aus der Krise!”-Vorgehensmodell steht vor allem die Verkürzung von Projektlaufzeiten im Vordergrund der aktuellen Anfragen. Ein Schlüsselfaktor wird für uns sein, wie gut und schnell es uns weiter gelingt, den Blick unserer Gesprächspartner nach vorne zu öffnen und so diese scheinbare Schockstarre zu überwinden.

Insgesamt bin ich durch die bisherigen Reaktionen noch mehr überzeugt, dass die Verkürzung von Projektlaufzeiten ein Thema ist, das erst noch so richtig an Bedeutung gewinnen wird (s. auch www.expeditiondeutschland.de). Denn letztlich stellt sich die Frage, wie ein Unternehmen in Zukunft noch produktiver werden kann? Der nächste neue PC bringt keinen großen Sprung in Produktivität mehr, vor allem verglichen mit der Anschaffung der ersten PC. Die neue Maschine bringt noch Zehntelprozentpunkte. Auch das bringt also nicht mehr den Quantensprung im Vergleich zur Anschaffung der ersten vollautomatischen Anlage. Was also bringt den nächsten Produktivitätssprung? Wer ein Projektteam betrachtet, das die ganze Zeit streitet, sich verzettelt und aneinander vorbei redet und das mit einem Team vergleicht, das systematisch vorgeht, Konflikte schnell löst und miteinander arbeitet hat mindestens eine Antwort auf diese Frage. Aber mehr dazu werde ich an anderer Stelle noch schreiben.

Heute hat mich die Krankenkasse angerufen. (Ich finde den Rückrufservice sehr praktrisch)!

Ernährungsberatung zahlen sie 80 %. Brauchen vorher ärztliche Bescheinigugn und Kostenvoranschlag.

Personal Trainer gibt es nicht (hatte ich von einer Kollegin gehört – die hat als Entschuldigung dafür, dass sie nicht zur Zielgruppe eines Programmes gehörte einen Personal Trainer gestellt bekommen).

Hausärztin zu besuchen wird wärmstens empfohlen.