Es un hecho que el área de Recursos Humanos está cobrando un rol vital dentro de la organización. Tanto es así que muchos de los que hoy son directores generales de empresas, alguna vez ocuparon puestos en la gerencia de RR.HH. Siendo esta área de la organización particularmente global (ya que absorbe conocimiento de toda la empresa y a su vez lleva a cabo múltiples funciones que están involucradas con el negocio) la expansión de su alcance al interior de las organizaciones es inevitable.

También lo es la especialización, consecuencia de la reasignación de tareas que se produce al interior de este departamento. El director de RR.HH está cada vez más involucrado con el negocio, aportando información valiosa que influye de manera trascendental en las decisiones gerenciales. Además, adquiere un rol estratégico y relevante que impacta en las acciones comerciales de la compañía.
Hasta hace no mucho tiempo atrás, las tareas del gerente de Recursos Humanos de una organización estaban focalizadas en cuestiones operativas clásicas como la liquidación de sueldos, la selección de personal y la capacitación de los colaboradores, entre otras.

Con el constante cambio de los modelos de negocios y la orientación cada vez más acentuada de todas las áreas a contribuir en el incremento de ventas de la empresa, las gerencias de RR.HH. se acoplaron a esa situación y dieron una respuesta en ese sentido. El rol del gerente de Recursos Humanos sufrió algunos cambios, que desde mi punto de vista han sido muy positivos.

Hoy podemos observaral gerente de RR.HH. como una persona que desempeña una función mucho más alineada y focalizada en el negocio, que delega sus tareas más operativas en herramientas claramente dispuestas para esos fines, como por ejemplo un software de recursos humanos, que contribuye a la gestión facilitando las tareas operativas y reduciendo tiempo y costos del departamento de RR.HH.

Este nuevo rol del que hablamos supone cambios puntuales en relación a decentralizar las principales tareas e información de los recursos humanos, automatizar procesos operativos evitando la generación artesanal de la información y lograr eficiencia y reducción de costos al proporcionar datos al instante para la toma de decisiones.

Entonces, de acuerdo a esta nueva concepción de las tareas del gerente de RR.HH. y contraponiéndola a la que tradicionalmente se desarrollaba, podemos definir dos tipos claros de profesionales a cargo de la gerencia de Recursos Humanos: los que se dedican específicamente al área y a sus tareas operativas, y los que están más enfocados en el negocio y  la estrategia para que el departamento contribuya con el objetivo de RR.HH. y con el objetivo comercial de la compañía.

Hoy en día, la tendencia es la búsqueda de los mecanismos que aporten a la consolidación del nuevo rol de la gerencia de Recursos Humanos contribuyendo con soluciones para la gestión del capital humano que permiten que sus líderes puedan delegar tareas operativas y así focalizarse en la estrategia, optimizando tiempo y costos para enfocarse en sus labores, lo que permite una valorización y rejerarquización del puesto dentro de la compañía.

AOL Brasil, descanse em paz, até a sua volta (???)

Há exatos dez anos, tinha início uma das maiores empreitadas (e aventuras) da Internet brasileira. No dia 16 de novembro de 1999, a AOL Brasil lançou oficialmente o seu serviço, inaugurando as operações do então maior provedor de acesso do mundo na América Latina.

Seis anos e cerca de US$ 250 milhões depois, a mesma operação fechou melancolicamente as portas, vendendo sua base restante (cerca de 130 mil usuários pagantes) ao Terra.

Até hoje, diferentes pessoas me perguntam como aquilo pode ter dado errado. Afinal, dinheiro e vontade de investir não faltavam. A empresa era “o lugar para se estar” naqueles anos, algo semelhante ao que o Google representa hoje, portanto também contava com um seleto grupo de profissionais de primeira linha. A AOL trazia ainda para o país uma tecnologia inédita (a despeito de mancadas da primeira versão de seu navegador proprietário, que andou bagunçando protocolos de rede do computador de algumas pessoas).

Minha resposta a quem me pergunta isso é sempre: falta de foco nos negócios e uso irresponsável do dinheiro. Apenas como exemplo, quem em sã consciência investiria US$ 24 milhões em uma única iniciativa de marketing? A AOL Brasil investiu essa soma ultrajante no vaporware Rock in Rio 3, que lhe rendeu residual zero após seis meses.

No começo desse ano, começaram a surgir rumores que a AOL estaria se preparando para voltar ao país, contrariando os prognósticos dos usuários saudosistas mais otimistas. Mas é fato que vários produtos atuais da gigante online de Dulles já têm sua versão localizada para o Brasil. A nossa bandeira inclusive já figura de novo na página de sites internacionais do serviço americano. O que vai sair disso, só o tempo dirá.

He conversado con varios de ustedes y vamos a realizar una nueva sesión de Coaching, pero esta vez grupal. Será en horario de clases, este jueves 19. Ahí repasaremos los puntos básicos que deben incluir en su presentación.

Saludos!
Héctor

Amigas y amigos,

Este es el orden de presentación de los planes de negocios. La selección fue dedocrática. Son 10 minutos x proyecto.

MARTES 17
José Domingo Saguês
Daniel Comparini
Maks Cárdenas
Juan Pablo Acosta
Javiera Fuenzalida

JUEVES 19
José Antonio Torres
Andrés Velásquez
Gustavo Baeza
Víctor Cáceres
Denise Dutrey
Denisse Ergas

MARTES 24
Munir Chahin
Marcerlo Pérez
Vicente Rampoldi
Cristóbal Muñoz
Bernardita Águila
Paulina Figueroa

JUEVES 26
Sebastián Ramírez
Melissa Gutiérrez
Andrea Marinetti
Macarena Espinosa
Constanza de la Barra

Aquí va el ejercicio que vimos en clase y que incluye los 7 puntos básicos que deben incluir en su plan de negocios.

Presentación_ProyectodeMedios_Oct09_2aSesión

Suerte!

Amigas y amigos,

Tenemos nuevas fechas para las pruebas:

-  ”La economía Long Tail”, de Chris Anderson: MARTES 3 de noviembre.
- “Why business models matter”, de Joan Magretta: MARTES 10 de noviembre.

Tuvimos que reasignar fechas para las sesiones de Coaching debido a la semana dedicada a las solemnes. Si no estuviste en la clase del martes 29 de septiembre y no tienes fecha, escríbeme un mail indicándome cuándo puedes pasar a mi oficina a tomar la sesión. Puede ser cualquier día, EN LAS MAÑANAS, antes del 15 de octubre.

Mi mail: hector.vera@udp.cl

Aquí van los horarios definidos de las sesiones de coaching para sus proyectos periodísticos.

Quienes aún no se han inscrito, por favor comuníquense conmigo por este blog o directo a mi mail: hector.vera@udp.cl.

JUEVES 1
- 15:00 – José Domingo Sagués
- 15:20 – Munir Chahin
- 15:40 – Maks Cárdenas

MARTES 6
- 13:20 – Paulina Figueroa
- 13:40 – Víctor Cáceres
- 14:00 – Marcelo Pérez
- 14:20 – Vicente Rampoldi

JUEVES 8
- 15:00 – Cristóbal Muñoz
- 15:20 – Sebastián Ramírez
- 15:40 – Andrés Velázquez
- 16:00 – José Antonio Torres

VIERNES 9
- 09:30 – Daniel Comparini
- 11:15 – Bernardita Águila
- 12:30 – Juan Pablo Acosta
- DOS VACANTES DURANTE LA MAÑANA

MARTES 13
- 13:20 – Constanza de la Barra
- 13:40 – Javiera Fuenzalida
- 14:00 - Gustavo Baeza
- 14:20 – Denisse Ergas

Free (Grátis), o novo e polêmico livro de Chris Anderson – autor do A cauda longa –, explora o próximo passo do capitalismo e como ganhar dinheiro em um mundo onde aparentemente as pessoas têm tudo de graça na internet e não querem pagar por conteúdo.

Os exemplos que Chris Anderson usa no livro para basear sua teoria já viraram  lugar comum hoje em dia, como o YouTube e blogs, que distribuem o conteúdo gratuitamente e faturam em cima dos links patrocinados.

O autor também destaca o Brasil como um dos países pioneiros na exploração da economia do gratuito em diversas áreas, como a da música, software e medicamentos.

Chris Anderson relaciona o poder dos camelôs brasileiros e o sucesso atingido pela Banda Calypso: “Em uma agitada esquina em São Paulo, Brasil, camelôs vendem os últimos lançamentos do “tecnobrega”, incluindo uma banda de sucesso chamada Banda Calypso(…)A banda não se importa de deixar de ganhar dinheiro com isso, porque a venda de discos não é sua principal fonte de renda. Na verdade, a banda está no negócio de shows — e é um bom negócio. Viajando de uma cidade à outra, sempre precedida por uma onda de CDs superbaratos, a Banda Calypso é capaz de lotar centenas de shows por ano”.

Anderson fala também da redução de custos de produção de uma série de produtos e serviços permitindo determinadas indústrias à  simplesmente dar de graça os produtos que oferecem.

O raciocínio dele na teoria faz sentido uma vez que a propaganda não é mais eficiente para chamar atenção das pessoas como antigamente. Hoje, ninguém m ais tem paciência para assistir propagandas durante programas de TV.

Sendo assim, Anderson parte da mesma teoria utilizada pelo Google: dar de graça o produto principal sairá mais barato do que investir milhões em propagandas que ninguém presta atenção, e por outro lado, os funcionários de marketing ficarão responsáveis por criar métodos criativos mais rentáveis.

Seria como a Skol entregar cervejas de graça para atingir maior mercado possível e ganhar dinheiro com o Skol Beats e outros eventos. O jornal Wall Street Journal, por exemplo, tem um modelo em que parte do conteúdo é gratuito para atrair leitores e parte é paga, pela assinatura dos leitores e pelos anunciantes.

Quanto às empresas de comunicação e os profissionais de jornalismo, Chris Anderson diz que ambos deverão repensar seus negócios e atividades. O problema é que a “social media” distribui informações na mesma plataforma que é usada pelas empresas de comunicação.

Hoje, muitas das informações na internet não são produzidas por empresas comerciais. Então há uma concorrência na produção de conteúdos com a qual os jornalistas e as empresas não contavam. E ambos terão que ajustar-se aos novos tempos. Os jornalistas vão ter que oferecer aos leitores algo que os amadores e os diletantes da internet não oferecem. Os amadores não podem substituir os profissionais. Os jornalistas deverão mostrar seus diferencias como relevância da informação que produzem, o acesso às pessoas, o talento na escrita e o tempo investido na coleta de dados. Isto vale para jornais, TVs, rádios, produtoras de cinema, gravadoras… Vale enfim para toda a indústria de produção cultural.

Realmente, a tendência digital é ser cada vez mais gratuita. E tem por trás a tendência de atrair o maior número de pessoas aumentando popularidade. Não é a toa que o escritor Paulo Coelho inventou um site chamado “Pirate Coelho” para piratear seus próprios livros e permitir o download gratuito de suas histórias. Atraindo o maior número de leitores, seus livros bem como o poder do seu nome aumentam bruscamente. Coelho enfrentou a editora HarperCollins e causou a polemica que levou à explosão do sucesso editorial de seus livros. Foi uma excelente estratégia de marketing.

Outro tema explorado por Anderson é a produção de medicamentos grátis. Segue o trecho do livro:

“Em 1996, em resposta ao alarmante índice de casos de Aids no Brasil, o governo do então presidente Fernando Henrique Cardoso garantiu a distribuição de novos coquetéis de medicamentos a todos os portadores de HIV no país. Cinco anos mais tarde, com o número de casos de Aids caindo, ficou claro que o plano era bom, mas — aos preços sendo cobrados pelos medicamentos patenteados contidos no coquetel — absolutamente insustentável.
Então, o ministro da saúde do Brasil procurou os principais detentores das patentes, a gigante farmacêutica americana Merck e a empresa suíça Roche, e pediu desconto porvolume. Quando as empresas negaram, o ministro aumentou a aposta. De acordo com a lei brasileira — ele informou às empresas —, era dele o poder, em caso de emergência nacional, de licenciar laboratórios locais para produzir medicamentos patenteados, sem a necessidade de pagar pelos direitos, e ele exerceria esse direito, caso fosse necessário. As empresas cederam e os preços caíram mais de 50%. Hoje em dia, o Brasil tem uma das maiores indústrias de medicamentos genéricos do mundo”.

Uma empresa de biotecnologia investiu 500 milhões de dólares  para desenvolver um remédio especifico para a doença Pompe, que atinge menos de 10 mil pessoas no mundo inteiro. O preço da droga esta determinado em 300 mil dólares por ano. Esta empresa sobrevive da propriedade intelectual de seus contribuidores. A informação é extremamente valiosa e não deve ser de graça, muito pelo contrario.

Pagar mais por um produto de qualidade (o famoso produto premium), para ter televisão a cabo e informações valiosas, é coerente.

Quando falamos de músicas, livros, filmes, etc. não têm o que negar. Ninguém mais paga por isso na internet. Todas as áreas, seja de entretenimento ou não, devem parar de lutar contra algo inevitável e pensar fora da caixa, isto é, encontrar oportunidades nesse novo negócio.

A busca pelo termo grátis, como mostra o gráfico a seguir, só faz aumentar

Fonte: Google Trends

E os consumidores estão cada vez mais procurando por jogos, vídeos, músicas, livros, revistas e até telefones e serviços de operadoras (ex. sms) de graça.

Agora a teoria dos “consumidores livres, num mercado livre, querem produtos e serviços gratuitos” vai além.  Ei, Chris, Por que o exemplar impresso do seu livro não é gratuito?

Muchas firmas han fracasado por no adaptarse a un escenario competitivo. Procure que su empresa una de esas.

¿Cómo saber si su negocio es viable?

Algunas empresas que destacaron entre las poderosas del mundo hace unas tres décadas, hoy ya no existen. En efecto, éstas no supieron detectar y corregir a tiempo los problemas en su modelo de negocio.

¿Cómo evitar que le pase a esto a su compañía? A continuación, se describen cuatro elementos a tomar en consideración:

1. Los clientes exigen precios más bajos
Cuando los clientes exigen continuamente precios más bajos, significa que su producto o servicio ya no es único. A esto se le denomina “commoditization“, y es uno de los primeros indicios de que la propuesta de valor ha cambiado.

2. Aparecen soluciones alternativa
Los clientes eligen una distintas solución a la que usted ofrece para satisfacer la misma necesidad. Pregúnte si: ¿El producto de la competencia es más económico? ¿Es más sencillo de usar? ¿Es de mejor calidad?

3. Mejoras tecnológicas y nuevos competidores
El sector al que pertenece su empresa se ve “afectado” por la llegada de novedades en los procesos de producción, además de nuevos participantes.

En este contexto, las empresas que no se suben al tren, simplemente desaparecen. Para que no le pase a usted, observe constantemente las nuevas tendencias.

4. Se resiste a introducir cambios en su negocio
Aún cuando sus clientes lo exigen, su empresa se niega a implementar cambios tecnológicos que mejoren sus productos y servicios. Viéndolo sólo como un gasto y no una inversión.

El uso responsable de la energía y el cuidado del medioambiente, por ejemplo, son hoy demandas muy fuertes entre los consumidores. Si la gestión de una empresa no incluye esta visión, corre el riesgo de quedar fuera del mercado.

Nota Original: ¿Cómo saber si su negocio es viable?

Fuente: Altonivel.com.mx
www.altonivel.com.mx

Lea También:

Cómo cerrar tratos en una comida de negocios

El protocolo en los negocios

As diferentes Folhas na Internet: a Online, a "na Web" e a Digital

No último domingo (13), a Folha lançou a versão digital do jornal impresso. Para quem ainda não viu a novidade, não se trata da transposição do texto e algumas imagens do jornal para páginas Web, que ajudei a criar em 1995 e que (inacreditavelmente) ainda continua no ar, ou da Folha Online, um outro veículo, com vida própria na Internet. O lançamento é uma reprodução fiel na tela das páginas do jornal, incluindo fotos, artes e até anúncios.

O diário da Barão de Limeira se vale da tecnologia Digital Pages, da empresa Futureway, que ganhou destaque com sua adoção há alguns anos pela revista Info, da Abril, e que também está presente no principal concorrente da Folha, o Estadão. Apesar de, a princípio, ser interessante ver na tela o jornal, especialmente para quem não pode colocar as mãos nele, considero isso contraditório: por que ver na Internet notícias “velhas”, do dia anterior? Além disso, não é possível acomodar na tela uma página standard com boa leitura: é preciso dar um zoom e ficar arrastando com o mouse a janela para se ler o conteúdo, um processo moroso.

Esse pessoal está dando uma nova dimensão a um termo que eu cunhei lá pelos idos de 2003: o “impresso digital”, ou seja, a publicação na Web de conteúdo sem tirar proveito dos recursos que essa mídia oferece. Esse mal atinge principalmente casas de comunicação de produtos impressos. Cheguei a escrever um artigo no Observatório da Imprensa em 2005 sobre o assunto.

Murilo Bussab, diretor de Circulação do jornal, justifica o novo produto como uma tentativa de “atender um público que busca aliar as vantagens do jornal impresso, como hierarquização de notícias, diagramação, infográficos e fotografias, com a velocidade, praticidade e interatividade que a internet e os meios eletrônicos permitem.” Me desculpem, mas esse senhor não quer ver o que acontece no mundo. Suas notícias “velhas” são liberadas apenas às 5h30 do dia seguinte e justamente NÃO aproveitam os benefícios da Internet. Exatamente o oposto do que alardeou.

Mas o que mais me assusta nessa iniciativa da Folha não é o seu impresso digital, e sim seu modelo de negócios. Assim como acontece com a velha Folha na Web, a novidade em breve será uma exclusividade para assinantes (o produto está aberto por 30 dias). Ao invés de procurar modelos alternativos para garantir a continuidade do título, insistem em um modelo moribundo internacionalmente, que está matando o jornal impresso também no Brasil. A própria Folha, ainda o diário de maior circulação no país, está agora com uma tiragem média de “apenas” 297 mil exemplares. É muito pouco para um veículo que já rompeu a marca de um milhão em tiragem média. Vivo cercado de jornalistas e cada vez menos vejo colegas assinando veículos, especialmente impressos.

O que a Folha espera? Que fechar seu conteúdo a assinantes aumente a tiragem de sua versão distribuída em árvores mortas? Essa visão de que se é dono de um produto premium e que liberá-lo na Web diminuirá seu valor é um duplo equívoco histórico que as grandes casas de comunicação insistem em cometer. Pior que isso: especialmente nos EUA, onde a crise na mídia bateu com mais força, os executivos estão endurecendo e fechando seu conteúdo. Eles se recusam a aceitar o fato de que existe muita gente produzindo conteúdo tão bom (ou melhor) quanto o deles na Web. E de graça.

Ironicamente, há duas semanas recebi uma ligação do telemarketing da Folha me oferecendo a assinatura do jornal, pela qual pagaria apenas a “taxa de envio” nos primeiros três meses. Curiosamente, ela era praticamente o valor de uma assinatura “cheia”. Oras, de duas uma: ou estão dando de graça o seu produto ou estão me enrolando. Receio que seja uma combinação das duas coisas. O Estadão, por sua vez, lança uma campanha em que o assinante diz quanto quer pagar pela assinatura no primeiro mês.

No final, estamos pagando pelo papel jornal. Só o papel. Nas entrelinhas dessas campanhas de assinatura, o conteúdo já virou commodity. A Folha de S.Paulo deveria olhar mais para sua irmã REALMENTE digital -a Folha Online- e tratar de aprender algo com ela.

Para quienes no tenían la pauta de preguntas, aquí va:

La gran tarea: Definir tus competidores directos e indirectos.
(una lista de cada grupo)

Luego, sobre tus competidores directos, responde estas preguntas:
(si crees no tener competencia directa, realiza el ejercicio sobre los competidores indirectos)

- Cuántos son
- Dónde están ubicados
- Cuál es su tamaño
- Quiénes son sus clientes
- Cuál es su principal producto o servicio
- Cuál es su principal atributo (ventaja competitiva: por qué le compran)
- Cuánto venden - Cómo se reparte el mercado (en facturación, Nº de clientes, etc.) entre los actores

Les deseo suerte!

El Club de fútbol Pachuca actualmente forma parte de los denominados “casos IPADE Business School“. Opera 400 escuelas con más de 70 mil alumnos, organiza el torneo infantil más exitoso del país, en el que participan 45 mil niños, y tiene desde luego su propia universidad, en la que se imparten ya siete licenciaturas y una maestría.

El modelo fue elaborado por los profesores Francisco Arenas Ballester y Julián Sánchez García del área académica de la Dirección de Operaciones y Control del IPADE Business School.

Estos, consideran al Grupo Pachuca como caso de éxito por su vertiginoso crecimiento, ya que nació en 1995 (en plena crisis) como un proyecto de un equipo de fútbol con un valor de menos de 100 mil dólares, y hoy es un consorcio que emplea a 3 mil personas y ha impulsado el crecimiento económico de la ciudad de Pachuca.

Primero, se desarrolló el concepto, no sólo como una marca, sino como un modelo de negocio que permitió general rentabilidad en sus inversiones y en sus asociaciones con patrocinadores.

El grupo incluyó además, el manejo de un centro de convenciones, una plaza comercial y tuzorestaurantes. “Nuestra gran diferencia frente a otros clubes como América o Cruz Azul, es que invertimos mucho en el desarrollo de nuestros jugadores, en fuerzas básicas e infraestructura”, indica el presidente del Grupo, Jesús Martínez.

Pachuca debió competir contra otros equipos para ser seleccionado como caso IPADE Business School, y Martínez asegura que es una motivación para seguir trabajando en un modelo de negocios que él mismo califica como un “círculo virtuoso”.

Fuente: El universal

http://altadirección.wordpress.com

El corazón de un proyecto exitoso es un modelo de negocios viable. En esta sesión revisamos para qué sirve un modelo de negocios, analizando el caso de los medios impresos.

Sesión5_FPP_Agosto2009

Aquí está el material de la clase en la que comenzamos a analizar el perfil de nuestra audiencia objetivo.

La morale ja es sencilla: mientras mejor entendamos quién es y qué quiere nuestro público objetivo, mejor preparados estaremos para generar el contenido que necesitan y así encontrar un modelo de negocios que nos permita financiar nuestro proyecto.

Sesión4_FPP_Agosto2009

Para Chris Anderson, a chamada “mídia tradicional” perdeu o sentido de ser, o que não quer dizer que se preocupe menos com a qualidade do material informativo

“Eu não uso a palavra jornalismo. eu não uso a palavra mídia. Não uso a palavra notícia. Não acho que essas palavras signifiquem alguma coisa hoje. Elas definem o mundo editorial do século 20. Hoje, são uma barreira. Elas estão bloqueando nosso caminho, como uma carruagem sem cavalos.”

Com essas palavras, Chris Anderson começa a responder as perguntas de Frank Horni, da Der Spiegel. Para o editor-chefe da Wired e autor do best-seller A Cauda Longa, jornais, revistas, televisão, a chamada “mídia tradicional” perderam o sentido de ser. Ele diz não consumir mais jornais e só lê uma reportagem do The New York Times se ela chegar até ele pelo Twitter, por exemplo, depois de passar por um “filtro pessoal” de pessoas em quem confia. O que não quer dizer que se preocupe menos com a qualidade do material informativo: apenas isso agora pode ser produzido e distribuído por qualquer um. “O problema não é que a forma tradicional de escrever não vale mais. O problema é que isso hoje é a minoria. Costumava ser um monopólio.”

Anderson é um conhecido provocador profissional, mas há verdade no que ele diz. A Internet virou de pernas para o ar o modelo de negócios de várias indústrias, como a fonográfica. A bola (de neve) da vez é justamente a mídia, cuja vítima mais evidente é a impressa. A possibilidade de qualquer um produzir e distribuir material jornalístico de qualidade afetou não apenas a economia dos grupos de mídia, mas está redefinindo a maneira de se produzir jornalismo, que, cada vez mais, é analítico e instantâneo, gerado com os recursos disponíveis por quem estiver juntos dos fatos.

O que falta ainda ao jornalismo-cidadão é organização editorial. Por mais que o volume gigantesco de produção possa resultar em qualidade no final, por mais que a relevância concedida pela audiência a cada peça jornalística seja capaz de definir o que deve ser a manchete (e o Google News está aí para mostrar que isso funciona), cada blogueiro escreve sobre o que quer, o que gosta e o que pode. Falta o “norte” a ser perseguido, nem sempre visível para o cidadão comum. E falta recursos para produzir reportagens caras. Por isso, ao contrário do que Anderson provoca e do que Lula sugeriu há pouco mais de um mês no 10º Fórum de Software Livre, o papel e a importância de uma indústria de mídia organizada continuam firmes e fundamentais para a sociedade.

A verdade nas afirmações do jornalista é que o formato, a distribuição e o modelo de negócios precisam ser reinventados. Ninguém ousaria dizer que a música perdeu a sua importância, mas nunca se venderam tão poucos álbuns quanto hoje. Isso é algo que não parará de diminuir até que as pessoas deixem de vez de comprar CDs, para desespero da indústria fonográfica, que não conseguiu ainda encontrar um modelo realmente substituto os disquinhos prateados. Por outro lado, cantores e bandas, igualmente afetados por essa onda, foram mais rápidos e já perceberam que seus ganhos hoje devem vir mais de shows que de CDs. Nesse cenário, a Internet deixa de ser uma inimiga e passa a ser divulgadora de seus trabalhos.

O que sobra aos jornalistas? Acredito que revistas e jornais, no atual formato, sejam os seus “CDs”. Assim como as empresas, os profissionais também precisam redefinir o seu modelo de negócios. Não quer dizer que o jornalismo tenha que ser um emprego de meio-período ou um hobby, como sugere Anderson (até pode ser), mas é improvável que ele continue como é hoje. Hora de os coleguinhas botarem os miolos para funcionar, caso não queiram se tornar obsoletos pela “cauda longa informativa”.

Nestas últimas semanas li bastante sobre a compra de uma varejista pontocom chamada Zappos pela grande Amazon. Mas o que isso importa para nós brasileiros? Eu confesso que também nunca tinha ouvido falar sobre esta tal de Zappos. Mas a quantidade de posts em blogs importantes me chamou a atenção.

Procurei saber mais sobre esta empresa e o que faz dela tão preciosa. Encontrei uma jóia rara! Uma verdadeira empresa da Geração M.

Aparentemente esta Zappos cresceu muito nos últimos anos, mas ela se caracteriza por uma gestão bastante diferente do que vemos nas empresas brasileiras. Seu CEO, de apenas 35 anos e recentemente elevado a uma posição de superstar, criou uma empresa que possui uma cultura ímpar. Ele é obcecado em fazer seus clientes e funcionários felizes. E, pela minha pequena pesquisa, pude confirmar que eles não são apenas felizes, mas são fanáticos pela empresa.

Todo bom gestor quer fazer de seus clientes e funcionários fanáticos pela empresa, mas poucos conseguem.  Como este cara conseguiu? A grande resposta é:

Ter valores fortes, empolgantes e ser obcecado por eles. É isto que faz a cultura de uma organização forte. Dê uma olhada nos 10 valores-chave da Zappos:

1. Promover um “UAU!” através de Serviço
2. Abraçar e Desenvolver Mudanças
3. Criar Diversão e um pouco de Esquisitice
4. Ser Aventureiro, Criativo, e ter Cabeça Aberta
5. Procurar Crescer e Aprender
6. Criar Relacionamentos Abertos e Honestos através da Comunicação
7. Criar um Espírito de Equipe e Família
8. Fazer Mais com Menos
9. Ser Apaixonado e Determinado
10. Ser Humilde

A grande diferença entre empresas como a Zappos e outras empresas, que também tem seus valores escritos em algum lugar, é como elas encaram esta lista. Ela é coisa séria para todos os dirigentes e funcionários da Zappos. Veja alguns exemplos de como eles põe isto em prática.

A Zappos basicamente vende sapatos, roupas e acessórios online, e entrega para todo o território dos EUA. Eles prometem entrega em 4 ou 5 dias. Porém, eles fazem tudo para a compra chegar no dia seguinte ao cliente. Seu armazém roda 24 horas e é posicionado do lado de uma UPS (empresa de entregas tipo FEDEX). O modo mais eficiente de se operar um armazém é esperar o número de pedidos chegar a um nível ótimo para depois acionar a operação de pegar/enviar. Mas para eles a satisfação do cliente é mais importante que a eficiência no armazém. Por isso eles rodam 24h sem parar. Já falei que eles não cobram frete para entrega dos pedidos? E também não cobram para devolução.

Ao contrário de qualquer pontocom, a Zappos quer que seus clientes peguem o telefone e liguem para ela. Ela põe o seu número ‘1800’ em todas as páginas do seu site. Eles querem aumentar todas as possibilidades de contato e comunicação com o cliente. Quanto mais contato, mas oportunidade para fidelizá-lo.

Os funcionários do Call Center (ou Customer Loyalty Team – time de fidelização do cliente) não têm script, não tem limite de tempo para ficar com o cliente ao telefone, nem são avaliados quanto ao número de atendimentos/hora. Eles também são instruídos a não empurrar produtos e não forçar maximização de receita por pedido. Eles são instruídos a seguir a lista de 10 valores e ser natural ao telefone. (que diferença da empresa de telefonia celular que eu uso…).

Existem inúmeras histórias na internet sobre clientes surpresos (UAUs) com a Zappos. Encontrei muitos casos de clientes que compraram produtos às 22:00 de um dia, por exemplo, e receberam o produto na manhã do dia seguinte. Outro exemplo, mais específico de um UAU!, é a de uma cliente que retornou uma carteira comprada no site com US$ 150 dentro. O funcionário do armazém enviou no dia seguinte uma carta da Zappos agradecendo pela devolução do produto e mais todo o seu dinheiro de volta. Ainda outro exemplo é o de uma mulher que comprou 7 sapatos para alegrar sua mãe que estava muito doente, mas a mãe morreu no dia seguinte. Ela retornou todos os sapatos e comentou que sua mãe havia falecido. No dia seguinte ela recebeu não só o pegador da UPS, de graça para a devolução dos produtos, mas também flores que o atendente do Call Center havia lhe enviado.

Estes atos dos colaboradores não estão em scripts ou em normas formais da empresa. Eles são naturais e nascem da cultura em que eles estão inseridos. Para o consumidor, este tipo de experiência não tem preço e serviço assim cria não só consumidores fiéis, mas também vendedores fanáticos pela sua marca.

Para manter a cultura neste nível, a empresa deve ter cuidados extra-especiais. A admissão de todos os funcionários tem 2 grandes fases. A primeira, mais comum, avalia o candidato frente aos requisitos técnicos do cargo por meio de análise de currículos, testes e junto ao seu futuro chefe e colegas. Mas a segunda fase, feita pela área de RH, avalia precisamente se a personalidade do candidato se encaixa na cultura da organização. Muitas vezes um ótimo candidato não é contratado devido à sua disparidade frente cultura da empresa.

Todos os novos funcionários, do diretor ao atendente do Call Center, passam pelas mesmas 4 semanas de treinamento antes de começarem seu trabalho. Todos, sem exceção, trabalham no Call Center, no armazém e nas outras áreas-chave da empresa para assimilarem a sua cultura (e para serem avaliados se se encaixam nela). Com aproximadamente 1 semana de treinamento, a Zappos oferece à eles US$ 1,000 para se demitirem, se quiserem. Aproximadamente 10% aceitam a oferta e saem fora (pouco no meu ver). Isso faz com que os candidatos menos alinhados com a cultura saiam antes de causar estragos.

Os programas de treinamento internos são muitos e constantes. Existe também uma biblioteca que o próprio CEO montou para os colaboradores.

O resultado é uma massa de colaboradores bastante alinhados com os valores da empresa e felizes de estar trabalhando nela. Muitos dos colaboradores têm seus blogs na página da Zappos e usam o Twitter para se expressar e aumentar o contato com os clientes. Os blogs da empresa realmente são bastante ativos e assistindo a alguns deles fica fácil observar o clima leve e descontraído de trabalho. Os funcionários não param de demonstrar que adoram ir trabalhar.

Recomendo a vocês que sabem inglês a assistirem o vídeo de uma palestra do Tony Hsieh, CEO da Zappos, e a perceberem como este cara encara sua organização. Ele não está preocupado em maximizar seus lucros em curto prazo. Ele realmente quer maximizar a felicidade de seus funcionários e clientes para garantir um relacionamento forte e de longo prazo.

Este cara deve dormir feliz e com a consciência leve.

Nestas últimas semanas li bastante sobre a compra de uma varejista pontocom chamada Zappos pela grande Amazon. Mas o que isso importa para nós brasileiros? Eu confesso que também nunca tinha ouvido falar sobre esta tal de Zappos. Mas a quantidade de posts em blogs importantes me chamou a atenção.

Procurei saber mais sobre esta empresa e o que faz dela tão preciosa. Encontrei uma jóia rara! Uma verdadeira empresa da Geração M.

Aparentemente esta Zappos cresceu muito nos últimos anos, mas ela se caracteriza por uma gestão bastante diferente do que vemos nas empresas brasileiras. Seu CEO, de apenas 35 anos e recentemente elevado a uma posição de superstar, criou uma empresa que possui uma cultura ímpar. Ele é obcecado em fazer seus clientes e funcionários felizes. E, pela minha pequena pesquisa, pude confirmar que eles não são apenas felizes, mas são fanáticos pela empresa.

Todo bom gestor quer fazer de seus clientes e funcionários fanáticos pela empresa, mas poucos conseguem.  Como este cara conseguiu? A grande resposta é:

Ter valores fortes, empolgantes e ser obcecado por eles. É isto que faz a cultura de uma organização forte. Dê uma olhada nos 10 valores-chave da Zappos:

1. Promover um “UAU!” através de Serviço
2. Abraçar e Desenvolver Mudanças
3. Criar Diversão e um pouco de Esquisitice
4. Ser Aventureiro, Criativo, e ter Cabeça Aberta
5. Procurar Crescer e Aprender
6. Criar Relacionamentos Abertos e Honestos através da Comunicação
7. Criar um Espírito de Equipe e Família
8. Fazer Mais com Menos
9. Ser Apaixonado e Determinado
10. Ser Humilde

A grande diferença entre empresas como a Zappos e outras empresas, que também tem seus valores escritos em algum lugar, é como elas encaram esta lista. Ela é coisa séria para todos os dirigentes e funcionários da Zappos. Veja alguns exemplos de como eles põe isto em prática.

A Zappos basicamente vende sapatos, roupas e acessórios online, e entrega para todo o território dos EUA. Eles prometem entrega em 4 ou 5 dias. Porém, eles fazem tudo para a compra chegar no dia seguinte ao cliente. Seu armazém roda 24 horas e é posicionado do lado de uma UPS (empresa de entregas tipo FEDEX). O modo mais eficiente de se operar um armazém é esperar o número de pedidos chegar a um nível ótimo para depois acionar a operação de pegar/enviar. Mas para eles a satisfação do cliente é mais importante que a eficiência no armazém. Por isso eles rodam 24h sem parar. Já falei que eles não cobram frete para entrega dos pedidos? E também não cobram para devolução.

Ao contrário de qualquer pontocom, a Zappos quer que seus clientes peguem o telefone e liguem para ela. Ela põe o seu número ‘1800’ em todas as páginas do seu site. Eles querem aumentar todas as possibilidades de contato e comunicação com o cliente. Quanto mais contato, mas oportunidade para fidelizá-lo.

Os funcionários do Call Center (ou Customer Loyalty Team – time de fidelização do cliente) não têm script, não tem limite de tempo para ficar com o cliente ao telefone, nem são avaliados quanto ao número de atendimentos/hora. Eles também são instruídos a não empurrar produtos e não forçar maximização de receita por pedido. Eles são instruídos a seguir a lista de 10 valores e ser natural ao telefone. (que diferença da empresa de telefonia celular que eu uso…).

Existem inúmeras histórias na internet sobre clientes surpresos (UAUs) com a Zappos. Encontrei muitos casos de clientes que compraram produtos às 22:00 de um dia, por exemplo, e receberam o produto na manhã do dia seguinte. Outro exemplo, mais específico de um UAU!, é a de uma cliente que retornou uma carteira comprada no site com US$ 150 dentro. O funcionário do armazém enviou no dia seguinte uma carta da Zappos agradecendo pela devolução do produto e mais todo o seu dinheiro de volta. Ainda outro exemplo é o de uma mulher que comprou 7 sapatos para alegrar sua mãe que estava muito doente, mas a mãe morreu no dia seguinte. Ela retornou todos os sapatos e comentou que sua mãe havia falecido. No dia seguinte ela recebeu não só o pegador da UPS, de graça para a devolução dos produtos, mas também flores que o atendente do Call Center havia lhe enviado.

Estes atos dos colaboradores não estão em scripts ou em normas formais da empresa. Eles são naturais e nascem da cultura em que eles estão inseridos. Para o consumidor, este tipo de experiência não tem preço e serviço assim cria não só consumidores fiéis, mas também vendedores fanáticos pela sua marca.

Para manter a cultura neste nível, a empresa deve ter cuidados extra-especiais. A admissão de todos os funcionários tem 2 grandes fases. A primeira, mais comum, avalia o candidato frente aos requisitos técnicos do cargo por meio de análise de currículos, testes e junto ao seu futuro chefe e colegas. Mas a segunda fase, feita pela área de RH, avalia precisamente se a personalidade do candidato se encaixa na cultura da organização. Muitas vezes um ótimo candidato não é contratado devido à sua disparidade frente cultura da empresa.

Todos os novos funcionários, do diretor ao atendente do Call Center, passam pelas mesmas 4 semanas de treinamento antes de começarem seu trabalho. Todos, sem exceção, trabalham no Call Center, no armazém e nas outras áreas-chave da empresa para assimilarem a sua cultura (e para serem avaliados se se encaixam nela). Com aproximadamente 1 semana de treinamento, a Zappos oferece à eles US$ 1,000 para se demitirem, se quiserem. Aproximadamente 10% aceitam a oferta e saem fora (pouco no meu ver). Isso faz com que os candidatos menos alinhados com a cultura saiam antes de causar estragos.

Os programas de treinamento internos são muitos e constantes. Existe também uma biblioteca que o próprio CEO montou para os colaboradores.

O resultado é uma massa de colaboradores bastante alinhados com os valores da empresa e felizes de estar trabalhando nela. Muitos dos colaboradores têm seus blogs na página da Zappos e usam o Twitter para se expressar e aumentar o contato com os clientes. Os blogs da empresa realmente são bastante ativos e assistindo a alguns deles fica fácil observar o clima leve e descontraído de trabalho. Os funcionários não param de demonstrar que adoram ir trabalhar.

Recomendo a vocês que sabem inglês a assistirem o vídeo de uma palestra do Tony Hsieh, CEO da Zappos, e a perceberem como este cara encara sua organização. Ele não está preocupado em maximizar seus lucros em curto prazo. Ele realmente quer maximizar a felicidade de seus funcionários e clientes para garantir um relacionamento forte e de longo prazo.

Este cara deve dormir feliz e com a consciência leve.

O Instituto Verificador de Circulação, representado por Cláudio Garcia da empresa de assessoria de comunicação Lucia Faria, enviou resposta para este blog a respeito do post sobre o encalhe de jornais.

Elogio aqui a assessoria por se preocupar em responder para um blog. É sinal de que as coisas estão mudando na relação entre assessores e a nova mídia, antes deixada em segundo plano por diversos profissionais de assessoria de imprensa. Vale ressaltar que em momento algum entrei em contato com o assessor. Ele me procurou via comentário no blog.

Pois bem, de qualquer maneira, a resposta corrobora com a minha afirmação de que o IVC possui os dados de encalhe mas não os divulga. Veja trecho: “O escopo do trabalho do IVC chega a aferir volume total de tiragem e também de encalhe. Mas os números de circulação constituem a informação primordial do Instituto porque refina as variáveis não relevantes para mensurar o alcance das publicações.”

Esta informação é vital para sabermos quanto tempo tem de vida ainda o papel impresso, sua relevância na chamada “opinião pública” e se tem fôlego para combater outras mídias como os gadgets celulares e outros equipamentos menores com acesso a web. Muito em breve a tinta eletrônica estará presente na vida das pessoas. Uma tela plástica irá trazer as informações como na web e poderá ser lida em qualquer local. Ou seja, é um problema de modelo de negócio. Os portais dos jornalões terão que ser descarregados nesta nova mídia.

Ao segurar esta informação o IVC tenta dar sobrevida a credibilidade dos jornais, que seguem em franca decadência de assinaturas e qualidade no jornalismo produzido, conforme vimos no caso da #ditabranda.

Abaixo, a resposta completa:

Caro Emerson Luis,

Tudo bem contigo? Espero que esteja tudo ótimo!

O meu nome é Claudio e sou assessor de Comunicação do Instituto Verificador de Circulação (IVC). Primeiramente, gostaria de agradecer o rápido retorno com o seu contato de e-mail.

Escrevo apenas para fazer um esclarecimento com relação a uma questão abordada por você em seu blog “Nas Retinas”.

No texto postado no último dia 17, sob o título “Quero saber sobre a taxa de encalhe dos jornais”, houve menção ao IVC em alguns aspectos que merecem esclarecimentos.

Inicialmente, é importante destacar que o IVC faz a auditoria sobre a circulação de jornais e revistas e os números que são aferidos de circulação são sempre líquidos, pois a circulação é justamente o volume total de exemplares que efetivamente foi comercializado e chegou às mãos do leitor, seja por assinaturas ou vendas avulsas. Automaticamente, fica excluído o encalhe porque é um volume que não chegou a ser vendido. O foco do trabalho do IVC é a circulação exatamente para proporcionar ao mercado de interesse, formado por anunciantes e agências de propaganda informações precisas sobre os veículos.

O escopo do trabalho do IVC chega a aferir volume total de tiragem e também de encalhe. Mas os números de circulação constituem a informação primordial do Instituto porque refina as variáveis não relevantes para mensurar o alcance das publicações.

Por fim, também vale ressaltar que o IVC é uma entidade sem fins lucrativos formada por anunciantes, agências e editores. Todos estes grupos estão representados de forma igual na direção da entidade para garantir a independência das atividades e assegurar que nenhum interesse particular se sobreponha aos resultados das auditorias do órgão. Além disso, o presidente e vice-presidente eleitos são, invariavelmente, representantes de anunciantes ou agências.

As breves observações valem para o seu conhecimento como informações relevantes sobre as atividades do IVC. Além disso, desejamos sempre que o público que o acompanha tenha a maior qualidade possível na informação.

Caso tenha qualquer dúvida sobre o trabalho do IVC, permaneço à disposição.

Atenciosamente,

Claudio Garcia

Assessor de Comunicação do Instituto Verificador de Circulação (IVC)

Carlos Ruiz González
IPADE Business School

La Planeación Estratégica es el proceso mediante el cual se define la estrategia de la empresa, mismo que debe tomar en cuenta:

• Aspectos internos de la empresa (como su misión y valores, pero también sus capacidades y limitaciones) y,
• Aspectos externos a la organización (como las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, las opiniones de los clientes –actuales y potenciales– y el panorama de tendencias –tecnología, globalización, competencia, etcétera–.

Una vez elaborado el diagnóstico de ambos aspectos, se debe formular la estrategia definiendo objetivo u objetivos a alcanzar, planes de acción para lograrlo y recursos necesarios y tomando muy en cuenta cómo definiremos el modelo de negocio, es decir, a qué clientes atenderemos, qué necesidades les satisfaremos, cuál será nuestra propuesta de valor y cómo nos organizaremos para entregar dicha propuesta.

 Un viaje donde importa más el recorrido. En efecto, la planeación es como esos viajes donde lo interesante no es el destino sino el recorrido, al estilo de un crucero o de un “roadtrip”.

Es en el recorrido donde nos haremos preguntas, nos cuestionaremos paradigmas, observaremos con atención el entorno, identificaremos con esfuerzo nuestras debilidades o limitaciones. De esta manera el destino (el plan estratégico o la estrategia) resultará menos importante que el recorrido.

Una anécdota de Napoleón. Peter Drucker, el más importante gurú del Management del siglo XX, citaba a Napoleón, quien afirmaba que sus batallas nunca salían como las había planeado y sin embargo las planeaba muy bien (y afirmó que la mayoría de ellas las ganaba).

Aquí obtenemos una importante enseñanza: planear le servía al emperador francés no para que las cosas salieran exactamente como las había planeado, sino para que salieran bien, pues cuando la realidad se interpone en el logro de los objetivos, el haber planeado ayuda a subyugar los obstáculos que tratan de impedir el logro de los objetivos. Aunque el resultado final difiera un poco de lo planeado originalmente.

Planear no es definir el futuro. Es más bien, en palabras de mi colega Miguel Ochoa, forjarlo. El ejercicio de planeación no es como si estuviéramos en un laboratorio donde obtenemos los resultados deseados gracias en buena medida a contar con un entorno muy controlado. No. Estamos en la realidad que vamos a intentar modificar (una labor que a menudo es a “contrapelo”) por lo tanto, más que definir a nuestro gusto el futuro, lo “forjamos” gracias al plan (entendiendo por forjar el “fabricar y formar”, como lo señala el diccionario).

Planear tiene que ver con la inteligencia. Actuando con sagacidad para evaluar nuestra posición, con objetividad para detectar oportunidades y amenazas, con humildad para descubrir nuestras capacidades y limitaciones, con astucia, magnanimidad y audacia para proponernos objetivos difíciles pero alcanzables. A la hora de ejecutar haremos también uso de la inteligencia, pero sobre todo de la Voluntad.

Planear es formalizar el ser proactivo. Todos hablan de la importancia de la proactividad (el famoso autor, Stephen Covey la señala como uno de los hábitos de la gente eficaz, en su famoso libro de los 7 hábitos de gente altamente eficaz) Pero, ¿cómo “aterrizar” la proactividad? Planeando. Planeando es cuando realmente empezamos a anticiparnos, a ser proactivos, a visualizar cómo queremos ser, a dónde queremos llegar, qué objetivos deseamos alcanzar.

Planear es identificar las capacidades que hay que adquirir o desarrollar para ser mejor.

El ejercicio de planear, bien llevado, nos hace visualizar con claridad las capacidades que habrá que tener. ¡Qué bueno si ya las poseemos! Habrá entonces que perfeccionarlas, pero si no es así, habrá que adquirirlas o desarrollarlas. Siempre es bueno saber cuáles son nuestras limitaciones y qué vamos a hacer para corregirlas.

Dirigir es un saber prudencial, es decir, un oficio donde la virtud que más nos sirve es la prudencia. El Dr. Carlos Llano afirma en su libro “Análisis de la Acción Directiva”,  que la prudencia consiste en tres pasos:

• Diagnosticar. Obtener la información, establecer un diagnóstico (que es conocer el punto de partida).
• Decidir. Es decir, evaluar (según nuestros conocimientos, nuestra experiencia, nuestras habilidades y el diagnóstico que hayamos establecido), analizar las alternativas y decidir lo que se hará (en otras palabras, determinar la meta a la que habremos de llegar). 
• Mandar y ejecutar. Actuar. Impulsar a los demás (y a uno mismo) para alcanzar la meta.

Hacer la Planeación Estratégica (planear) es llevar a cabo los 2 primeros (diagnosticar y decidir lo que haremos).

Fuente:
IPADE Business School
Carlos Ruiz González
Profesor de Política de Empresa y Director de Relaciones Internacionales en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa, IPADE Business School

Tomado desde: www.empresaemergente.com
La mejor selección de artículos de negocios y estrategia para empresas en crecimiento

Seth Godin é um gênio e todos deveriam escutar o que ele tem a dizer. Nenhuma pessoa me dá tantas idéias por parágrafo quanto ele. Neste post ele consegue sintetizar o novo modelo de negócio para a mídia escrita em apenas um parágrafo:

People will pay for content if it is so unique they can’t get it anywhere else, so fast they benefit from getting it before anyone else, or so related to their tribe that paying for it brings them closer to other people. We’ll always be willing to pay for souvenirs of news, as well, things to go on a shelf or badges of honor to share.

Em uma tradução livre:

“As pessoas pagarão pelo conteúdo se ele for único e não conseguirem em nenhum outro lugar, tão rápido que podem se beneficiar por conseguí-lo antes dos outros, ou tão relacionado a sua tribo que pagar por ele o aproxima de outras pessoas. Sempre estaremos dispostos a pagar por souvenirs de notícias, como também, coisas para ir em uma prateleira ou distintivos de honra para compartilhar.”

Já se torna óbvio que o modelo atual está chegando ao seu fim. Aqui no Brasil, uma boa prova disso é a queda da obrigatoriedade do diploma para os jornalistas. A informação está tão disponível e é tão fácil divulgá-la que a profissão do jornalista como a conhecemos hoje começa a ser questionada. As notícias chegam mais rápido pelo Twitter do que por meios tradicionais.

People will not pay for by-the-book rewrites of news that belongs to all of us. People will not pay for yesterday’s news, driven to our house, delivered a day late, static, without connection or comments or relevance.

Em uma tradução livre:

“As pessoas não pagarão por reescritas seguindo-os-livros de notícias que pertencem a todos nós. Pessoas não vão pagar por notícias de ontem, direcionadas à nossa casa, entregue com um dia de atraso, estática, sem conexão ou comentários ou relevância.”

Não sou contra o estudo e a qualificação do jornalista, mas acredito que limitar o exercício dessa profissão aos formados é apenas uma defesa para os incompetentes que tem a esperança de conseguir um emprego apenas porque tem um canudo. Aqueles que se formam em jornalismo e exercem sua profissão com paixão, certamente serão muito mais capazes de destacar-se do que aqueles que não são formados na área. Aos bons e competentes, não há o que temer, pois há muitas novas oportunidades surgindo.

Estamos numa época em que apenas conseguir uma formação superior e seguir as regras não são mais o bastante. Hoje há a necessidade de inovar, arriscar, de ser criativo e de explorar os benefícios indiretos. Tudo o que podia ser vislumbrado diretamente já foi explorado e esgotado. Não se esqueça disso.

En la actualidad, el entorno competitivo obliga a las empresas a adaptarse a los constantes cambios. Identifique qué estrategias de marketing lo harán estar al tanto de las últimas tendencias y gane más clientes.

Marketing del siglo XXI

El paso del siglo XX al XXI puede ser reconocido a través de una simple frase: “el mundo está cambiando“. Sin embargo, nadie imaginó que este cambio se tornaría cada vez de mayor velocidad.

Sólo basta con ver el escenario actual, donde aparecen nuevas tecnología que acaban con los paradigmas preestablecidos, obligando al mercado y a las empresas a replantearse nuevos escenarios que eviten quedar en el olvido de los clientes.

A continuación le mostramos estrategias a considerar dentro del nuevo marketing:

1. La innovación
En algunas empresas, la innovación es una máxima que persigue en cualquier planteamiento, esto porque la han asumido como una de sus ventajas competitivas. Si el cliente percibe que una marca está en continuo lanzamiento de productos, significa que estará a un paso de la competencia. Y esto no supone sólo productos de tecnología, sino que es aplicable a cualquier sector y a todo tipo de empresa.

2. Reinventar el modelo de negocio
En muchas ocasiones nos empeñamos en mejorar un producto o servicio, añadiéndole características, funcionalidades, sabores o texturas difrentes. Aún así, no se logra alcanzar los objetivos.

Sin embargo, existen ocasiones donde todo lo descrito no sirve, y antes de continuar por el mismo camino es recomendable hacer un alto y replantearse el verdadero modelo de negocio a seguir. Debe tratar de reinventarse, sin enfocarse en hacerlo mejor, sino que “diferente“.

3. Ofrecer calidad máxima en el producto
Penetrar en la mente del consumidor y dejar una huella, es el objetivo de cualquier departamento de marketing. Esta meta tiene diferentes caminos, y uno de ellos es asociar una marca a la imagen de “calidad“, de tal forma que con sólo pensarla, el cliente no necesite más información. Las personas tienden a querer lo mejor y sólo lo mejor, cumpliendo ese deseo se volverán adictos a la marca.

4. Estrategia de bajos costes
No se trata sólo de reducir algunos costes, sino de aplicarla en todas las áreas de la empresa, pero eso si, sin deteriorar la expectativa que el propio cliente tiene, ni la esencia del negocio en si. Aquí destacan dos puntos importantes: se debe ser ingeniosos e introducir una buena dosis de creatividad en este proceso, y por otro, a que si un modelo de negocio funciona, no es suficiente con aprovechar el 30% de sus planteamientos sino que hay que tomar el máximo de los mismos y utilizarnos a favor de su empresa.

5. Crear una experiencia única para el consumidor
Conseguir que el cliente viva una experiencia excepcional, única y diferente, hará que esté dispuesto incluso a pagar más dinero por un producto o servicio similar al que pueda encontrar en la competencia.

6. Centrarse en nichos de mercado
Si una empresa intenta ofrecer un producto que agrade y sea el elegido por todas las edades, por ambos sexos, por todos los estratos sociales, etc., lo único que tiene garantizado es que nunca conseguirá que lo compren, porque es obvio que no tienen los mismos gustos, preferencias o necesidades.

Nota Original: Marketing del siglo XXI

Fuente: Altonivel.com.mx
www.altonivel.com.mx

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