O Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers é uma espécie de guia para o aperfeiçoamento ou a criação de modelos de negócios inovadores. De fácil leitura e design arrojado, foge do padrão da maioria dos outros guias sobre planos de negócios e empreendedorismo ao oferecer ferramentas práticas para quem está com gás e quer ir logo colocando a mão na massa.

Mas o mais bacana é que o próprio desenvolvimento do produto “livro” – desde sua concepção, desenvolvimento, estratégia de marketing, etc – segue as recomendações contidas em suas páginas, trazendo o leitor o mais próximo possível do mundo real. Escrito pelo guru dos modelos de negócio Alexander Osterwalder , o Business Model Generation possui nada menos que 400 estrategistas de 45 países como co-autores, que deram suas contribuições por meio de uma comunidade online chamada Business Model Hub. O design inovador coube a agência The Moviment, e a publicação inicial foi parcialmente financiada pelas pré-vendas no site Issuu, num ótimo exemplo de crowd funding no mercado editorial (a publicação é independente!). Que tal, hein?

Considerando a enxurrada de livros de negócios que chega às livrarias todo ano, este leque de inovações parece garantir o sucesso do Business Model Generation frente aos concorrentes. Não deixe de baixar a versão preview de 72 páginas, vale muito a pena! Boa leitura e boas idéias!

Fonte: Springwise

Plácido Moreno es periodista, MBA y Ph.D. en Ciencias de la Información, especialista en medios y consultor en gestión del cambio en periódicos que acaba de lanzar su libro Reinventando el periódico: Una estrategia para la supervivencia de la prensa diaria.

La obra se comercializa en formato electrónico por un precio de 6 euros disponible para todo el mundo (yo ya lo he comprado) desde la web del editor Euroeditions, donde señalan:

Esta obra, más allá de modas tecnológicas, demuestra que el periódico que desee sobrevivir a largo plazo deberá enfocarse en el análisis, rediseño o mejora de procesos Cross-Media en cuanto a Prácticas periodísticas, Edición, Producción, Integración y Comercialización.

Cada periódico, en su único y particular camino hacia la Convergencia (entendida como un proceso de mejora constante y no como un fin), deberá asumir la adecuada Gestión del Cambio estructural dentro toda su organización para alinear Tecnología, Procesos y Profesionales a su visión estratégica para competir en mercados New Media.

Advertencia: después de un comentario en este post, me he dado cuenta que es un PDF protegido que no permite imprimir. Vaya la advertencia ya que es bastante dificil leer 300 páginas en una pantalla y en el website de Euroeditions al momento de comprar no advierte esta tontera.

Un documento presentado a la Asociación de Periódicos de América (Newspaper Association of America) indica que Google pondrá a disposición una plataforma de micropago para medios digitales, mediante una extensión de Google Checkout.

La iniciativa sorprende ya que las organizaciones de diarios normalmente ven a Google como una amenaza más que un aliado, pero en este caso el buscador respondió a la búsqueda de soluciones que la NAA solicitó para encontrar un método para pagar por contenidos de sus empresas periodísticas asociadas.

En el documento, que puede descargar aquí, Google describe su “visión de un ecosistema de contenido de primera calidad”, que incluye suscripciones a través de múltiples sitios de noticias, sindicación en sitios de terceros, accesibilidad a la búsqueda, y varias opciones de pago, incluidos micropagos por artículos individuales.

La empresa dice:

Google considera que los beneficios de una web abierta a todos los usuarios y los editores. Sin embargo, “abierto” no significa necesariamente gratis. Creemos que el contenido en Internet puede prosperar con el apoyo de múltiples modelos de negocio – incluyendo el contenido disponible sólo a través de la suscripción.

Google Checkout está equipado para manejar los pagos de suscripción a sitios de noticias, pero describe el proceso actual como “bastante rudimentario” y dice que el sistema “se puede mejorar para ser más relevante para las noticias y las compañías de medios.”

En un breve párrafo titulado “modelo de negocio”, Google sugiere que compartir los ingresos de una manera similar a la iTunes App Store y su propio Android Market, ambos tienen una comisión del 30% de los ingresos.

Nadie duda hoy en dia que la Industria Discografica esta pasando por momentos muy dificiles.  Tan dificiles, que se piensa que no hay vuelta atras, que la industria agoniza, y que las bandas cada vez estan menos interesadas en los largos y esclavizantes contratos caracteristicos de las casas productoras.

Por el contrario, los artistas estan encontrando otro camino, uno mas directo, mas sincero, y sin duda, mas perdurable: Las Comunidades.

Desde las legendarias “sesiones de grabacion” de Grateful Dead, hasta el estupendo y mega exito  InRainbows de Radiohead, y recientemente la incursion de Nine Inch Nails, hemos visto como las Comunidades han respondido a sus bandas.

Slicethepie es uno de los ultimos esfuerzos en acercar a las bandas a sus fans, y claro, a los inversionistas.  Pero hay algo interesante en el modelo de este sitio, que vale la pena resaltar.

Slicethepie es realmente una plataforma de financiamiento para bandas (nuevas o ya establecidas) que busca recaudar dinero directamente de los Fans y de Inversionistas.  Entonces, se trata de un beneficio directo para las bandas, cierto? Pues, si, pero no solo para ellos.

Los Fans tambien pueden hacer algo de dinero, escribiendo reviews de canciones, senalando nuevo talento y asegurandose de que los mejores artistas esten encabezando las listas para financiamiento.  Ademas, los Fans pueden invertir directamente en los Artistas.  Por ejemplo, si inviertes £5, o mas, recibiras una copia digital del album, accesos exclusivos, su nombre en la funda del album y una parte decente en los retornos financieros de la venta del album y de sencillos.

Los Inversionistas (solo para fuera de USA) pueden transferir sus “Inversiones" a cualquier hora en el primer Mercado de Cambio de Musica, que tambien se hostea en el sitio (clever idea, IMHO).

Y que tiene que ver esto entonces con Comunidades?

Que el servicio le permite a esos ejercitos de Fans [Solo para el record, hoy dia, somos 56,936 miembros registrados en W.A.S.T.E. Central, la comunidad de Radiohead], apoyar a su banda por medio nuevos.  Recordemos que el modelo tradicional es: Comprar el album/sencillo + boletos de conciertos.  Y todos sabemos que solo un pequeno porcentaje de esas ventas llega al o los musicos.

Ahora se puede apoyar directamente a una banda, sabiendo que el dinero no queda “en el canal”, y que habra una recompensa para esta contribucion.

La banda puede hacer mucho mejor Word-of-Mouth Marketing (mas efectivo), y evitar la larga tarea de ser “descubierto” por algun promotor.  En este caso, la comunidad de fans se encarga de colocar al musico en primera fila, para hacerlo notar, o claro, financiarla.

Sin duda, alguna noticia futura escucharemos sobre esto.

Cheers,

Existem alguns motivos que nos levaram a tomar a decisão de adotar mecanismos de mercado para trazer benefícios sociais. O maior deles, na minha visão, é a possibilidade de gerar uma escala que não poderia ser alcançada em um modelo filantrópico ou sem fins lucrativos. O lucro, neste caso, serve ao propósito de alavancar o negócio para que ele possa atender e beneficiar a cada vez mais pessoas. Ele serve como uma ferramenta para realizar a visão, a missão e os propósitos dos negócios sociais.

E o lucro, como todo negócio tradicional, pode ter duas destinações principais, que de maneira alguma são excludentes:

- Pode ser reinvestido no próprio negócio, fortalecendo sua estrutura física, trazendo profissionais qualificados, garantindo a saúde do capital de giro, entre outras utilidades que vão variar dependendo da indústria e da fase de maturidade da empresa; e

- Pode ser retornado ao investidor, remunerando de forma justa o seu risco.

O tema de retorno ao investidor ainda causa discussões um pouco acaloradas, principalmente no setor social, especialmente depois que o Muhammad Yunus publicou seu conceito de empresas sociais, que não devem distribuir dividendos. Na minha visão, os dividendos devem ser distribuídos sim! Nada mais justo do que retornar capital para os investidores que colocaram dinheiro esperando ver o sucesso destas empresas. Isto serve não apenas para mostrar que negócios sociais são viáveis de um ponto de vista macroeconômico, como também serve para atrair mais investidores para este setor. Sem retorno, o setor continuaria a depender de filantropos, o que reduz drasticamente o volume de capital à disposição.

Tanto em uma perspectiva puramente da empresa quanto do setor como um todo, os mecanismos de mercado são necessários para trazer escala para o setor dos negócios sociais. Negar o lucro (ou a distribuição de dividendos) é manter o status quo e a divisão existente entre os que acreditam que o lucro é a solução e os que acreditam que o benefício social desapegado é a solução. Integrar o que estas duas facetas têm de melhor e aplicar no mundo, é admitir que a solução talvez esteja no meio do caminho. E este é o caminho que escolhemos.

A Vox Capital, fundo de venture capital onde trabalho, tem como foco investir em negócios sociais. Mas o quê são negócios sociais?

Por aqui, já vimos todos os tipos de definições para negócios sociais. Por isso decidimos contribuir para a construção do termo com a nossa própria definição. Para nós, negócios sociais são empresas (não ONGs, não OSCIPs) cujos produtos e serviços ajudam a reduzir a desigualdade social ou a pobreza. Nesta definição, também diferenciamos negócios inclusivos de negócios sociais. Em nossa visão, negócios inclusivos são aqueles que inserem pessoas de baixa renda em sua cadeia de valor, seja na fase produtiva e/ou na fase de distribuição do produto ou serviço. Os negócios inclusivos tem como principal impacto positivo a geração de renda. Mas os produtos ou serviços que são vendidos não necessariamente ajudam a melhorar a qualidade de vida de pessoas de baixa renda. Estes seriam os negócios sociais. Os exemplos ainda são poucos no mundo. Podemos citar como exemplos o grupo Grameen, do Muhammad Yunus, e seus Grameen Bank, Grameen Phone e Grameen Danone, entre outros, além do Aravind (www.aravind.org), na Índia. Fundos interessados nesta área também já começam a aparecer ao redor do mundo. Vale citar o americano Acumen Fund (http://www.acumenfund.org), o mexicano Ignia Fund (http://www.ignia.com.mx) e o indiano Aavishkaar (http://www.aavishkaar.org) . Interessante é notar que muitos destes modelos ainda se organizam como organizações sem fins lucrativos, o que fica claro desde os seus endereços eletrônicos (.org). Não é a visão que temos. Para nós, negócios sociais devem ser empresas e devem pagar dividendos aos seus investidores. Talvez, por este ponto de vista, nosso modelo esteja mais próximo ao do Ignia Fund.

Este é um setor ainda pequeno, mas que vem crescendo rapidamente nos últimos meses (isso mesmo: meses, não anos!). As definições estão começando a surgir e podem mudar muito até amadurecerem. Por isso, quanto mais pessoas interessadas na discussão puderem participar, melhor! O setor precisa de gente boa e interessada no assunto para contribuir em sua criação e expansão.

Para você, o que é um negócio social? Como pode ser definido? E, ainda além, você acha que o termo “negócio social” é a melhor definição para esse novo setor?

A los que alguna vez hemos gestionado medios digitales, nos hemos encontrado tarde o temprano con el dilema de la participación de los usuarios. Por un lado nadie quiere ser acusado de censor o que no respeta la libertad de expresión, pero por otro, es muy desagradable ver que respetables medios de comunicación online pierden valor en sus áreas de opinión, cuando no moderan los comentarios.

Todo se debe a esa clase de usuarios, que no busca el diálogo democrático y no elabora un ápice sus comentarios. Sólo quiere escribir el comentario más xenófobo, chovinista, machista, homófobo, insensato y políticamente incorrecto que pueda quedar grabado en una página Web. Ese es el Troll. Cuando existe la moderación que borra o no autoriza sus comentarios, el Troll reclama airadamente en otros medios sociales por la censura a que fue sometida su diatriba.

A los medios tradicionales les encanta llamarse 2.0, pero muy pocos están dispuestos a invertir en escuchar, contestar, moderar e interactuar con su audiencia. Con los años, los medios de comunicación comienzan primero estableciendo pautas de comportamiento que nadie respeta, después agrega elementos tecnológicos de moderación automática – como listas de palabras obscenas o sistemas de votación-, y en algunos casos, finalmente contrata un editor de comentarios que no da abasto con el volumen de opiniones.

Como la oportunidad estaba ahí, rápidamente en el mercado angloparlante han surgido las empresas de moderación como eModeration, Icuc, Sage QA, Keibi, Mzinga. Así mismo, hace muy pocos días este tema comienza a sonar en el mercado hispanoparlante.

Esto se debe a que la empresa emergente ganadora del concurso La Red Innova es la compañía argentina Keepcon, donde enfrentó a más de 300 empresas de toda Iberoamérica. La Red Innova ha reunido, durante dos días en Madrid, a innovadores, empresarios, instituciones, medios e inversionistas en tecnología e Internet de Europa y América.

Keepcon cuenta con tecnología capaz de detectar contenidos inadecuados según las reglas definidas por cada cliente en forma automática. Sin embargo, también se modera manualmente con otra herramienta informática para facilitar el trabajo a las personas que lo hacen señala RTVE:

La plataforma que utiliza Keepcon es capaz de detectar palabras que están mal escritas o tienen faltas de ortografía. Es capaz de detectar, incluso, si una imagen puede ser o no un desnudo.

Para ello lo que hace el programa, según explica a RTVE.es Matías Rozenfarb es buscar pixeles de color piel.

El objetivo final es que las empresas puedan “controlar la salud” de sus web para los anunciantes no huyan si los contenidos comienzan a no ser adecuados y para cuidar también a los usuarios. Esta empresa por ejemplo, lleva la moderación de un programa infantil argentino que se llama Patito Feo que debe ser especialmente cuidado.

Keepcon adicionalmente ofrece un servicio complementario a la moderación, que puede ser muy preciado para ciertos medios y tiendas virtuales, sus moderadores también crean comentarios y contenidos en esos sitios. La idea es activar la participación y los contenidos relevantes al sitio para “mantener conversaciones y espacios de colaboración vivos y activos”, señala la empresa.

No cabe duda de que a los consumidores nos gustan las tarifas planas: comida en buffet libres, viajes todo incluido, descarga sin límites. Sencillas de entender y predecibles en su comportamiento. Pero para que a los oferentes les salga rentable la venta, o bien emplean precios elevados o bien agrupan usuarios para que entre muchos costeen las ruinosas desviaciones que unos pocos presentan respecto del comportamiento aceptable, o una mezcla de ambas cosas. Este es el pacto acordado, y en la era del consumidor hiperinformado, es natural que la injusticia que contiene lo haga inestable.

En buena parte, el debate sobre la neutralidad de la red, los costes del ADSL, o la televisión por internet tienen mucho del debate concetrado alrededor de una correcta -o más bien habría que decir admisible- asignación de costes y precios entre usuarios, una asignación que sin embargo, para ser económicamente precisa, habría de ser compleja, y por tanto comercialmente poco atractiva/vendible. La solución a este dilema puede venir por hacerla simple para unos pocos, o simple dentro de cada grupo de usuarios.

Esto es lo que estamos empezando a observar en telefonía móvil en las ultimas semanas. El modelo de funcionamiento de la telefonía móvil, y buena parte de su éxito por otro lado, ha venido basado en una venta compleja planteada de forma simplificada. El operador entrega al usuario un terminal y un precio por uso, y el usuario al consumir reintegra al operador el coste de la comunicación y el del teléfono adelantado por el operador. El terminal queda financiado a través de un sobremargen incorporado al consumo. La introducción del terminal es lo que explica los compromisos de permanencia, las relaciones con el distribuidor, el bloqueo de terminales,… en definitiva, la mayoría de las características específicas del negocio de las comunicaciones móviles.

El problema es que, incluso en estos términos, no todos los usuarios se benefician por igual del esquema. La mayoría de ejercicios de segmentación de los consumidores distinguen entre dos actitudes frente a la tecnología: los tecnófilos y los tecnológicamente pesimistas (aquellos que creen que la tecnología no hace necesariamente más cómoda la vida). Esta separación divide a la población prácticamente por la mitad (en España abundan algo más los contrarios a la tecnología). En telecomunicaciones móviles, los pesimistas quedan definidos por la declaración: “yo sólo quiero el móvil para hablar”. Hasta hace poco, los segundos han venido jugando al juego que interesaba a los primeros -y a los operadores-, y pagándoles la fiesta. Los  pesimistas dejan pasar más tiempo antes de sustituir su móvil, son más fieles a una misma marca -rotan menos-, son menos receptivos a las funcionalidades y por tanto más baratos de equipar por el operador. Cuando entraron en el mercado los nuevos operadores y los OMVs -operadores móviles virtuales-, que en muchos casos han planteado una relación diferente no basada en el compromiso alrededor del terminal, tuvieron problemas para acceder a una parte de ellos porque son más reacios a experimentar con marcas nuevas (aunque el precio es un factor). Ahora sin embargo, cuando llevamos más de un año con la oferta competitiva en la calle, empezamos a ver cómo cada vez son más los que apuestan por separar el trato alrededor del teléfono del que implica el servicio. Y el efecto lo están notando los grandes. Movistar, Vodafone, y Orange están empezando a presentar ofertas despegadas del terminal, de los programas de puntos, … en las que, eliminado el pago del teléfono, sólo queda de manifiesto lo que cuesta el servicio, mucho más similar a aquello que ofertan los nuevos entrantes -aunque éstos lo hiciesen motivados por razones financieras-.

El mercado se está separando de forma voluntaria entre aquellos que desean que el operador les financie el teléfono y les cobre los plazos con cada llamada, y los que desean pagar sólo por el servicio. El mercado es más transparente en estos términos, ya no existen subvenciones cruzadas entre clientes. Lo que viene a continuación es los operadores enfrentándose a clientes que ya no valen lo que cuestan y clientes que descubren lo que verdaderamente pagan por el servicio. ¿estarán ambos preparados para actuar en consecuencia?

En Internet encontramos cuatro modelos de negocios:

1. Negocios basado en comercializar productos o servicios propios:

La fuente de ingresos de este modelo está basada en los ingresos producidos por sus ventas propias e incluso si usted incluye un programa de afiliados podría ganar dinero por la venta de sus distribuidores.

2. Negocio basado en comercializar los servicios o productos de programas de MLM o programas de afiliados:

La fuente de ingresos de este modelo está basada en los ingresos producidos por sus ventas propias, por las ventas de los distribuidores que usted consiga directamente y que consigan también sus distribuidores, es decir por ventas o afiliaciones directas e indirectas.

3. Negocio basado en construir un sitio web con contenido de calidad:

La fuente de ingresos de este modelo está basada en los ingresos producidos por el alquiler de espacios publicitarios dentro de su sitio web.

4. Negocio basado en re-vender los productos de otras personas:

La fuente de ingresos de este modelo está basada en comprar los derechos de los productos de otras personas y revenderlos en su sitio web a un precio más alto. Lo que es lo mismo convertirse en reseller.

Le corresponde a Ud. Elegir cual modelo se ajusta a sus necesidades y posibilidades, ya que por supuesto, todo emprendimiento enfocado a obtener un beneficio económico implica ciertas erogaciones o desembolso monetario de su parte

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Bien, puesto que los dos principales operadores móviles competidores en el marco europeo se ponen de acuerdo en compartir sus redes, ¿dónde deja esto a la infraestructura como elemento de diferenciación de oferta? Es cierto que sólo es el extremo de la red lo que parece estar incluido en el acuerdo pero, ¿no es razonable observar una tendencia? Y más aún, ¿qué han de extraer de esto los fabricantes de infraestructura de red con posicionamiento premium, como Ericsson? Si la red no ha de distinguir a la oferta, ¿tendrá sentido a medio plazo para los operadores invertir en equipamiento diferencial? También como el signo de una tendencia es posible interpretar los resultados de Huawei en 2008. Si los fabricantes de equipamiento no quieren ser comoditizados quizás sea el momento de comercializar la infraestructura como un servicio (network as a service, NaaS, por reutilizar un concepto ya familiar). En mercados maduros, con penetración cercana o superior al 100%, donde el despliegue debe responder a criterios de eficiencia, no estratégicos, y la operación y mantenimiento de la red es un coste que se observa bajo la óptica de la reducción y la externalización ¿por qué conservar la inversión, un coste fijo que compromete el umbral de la rentabilidad y obliga a gestionar la capacidad y no la demanda?

Y otra idea: ¿cómo se conciliará esta estrategia de los operadores con la resistencia a la separación de actividades que promueven algunos de los reguladores? Quizás estamos iniciando un viaje del que quizás no sabemos cómo concluirá. ¿O sí?

La reciente decisión de Nokia de abandonar el mercado japonés pone de manifiesto una importante característica de los mercados de telecomunicaciones frente a los convergentes ‘primos’ de internet: La prominencia de los modelos de integración vertical del negocio. Aparentemente, la decisión de Nokia, el gigante mundial de los móviles (39% de cuota mundial), responde a la incapacidad de generar un(os) producto(s) que compitiese(n) con los muy personalizados a las necesidades de los operadores locales producidos por Sharp, Panasonic, otros. Fabricantes a distancia sideral de las economías de escala del mamut finlandés pero con una integración en la oferta del operador que contrarrestaba este problema. Incluso, también en estos días se había hablado de que la propia Nokia estaba considerando lanzar un operador virtual en Japón, no se sabe bien si como estrategia de salvamento de sus operaciones en este país o como solución particular para su marca Vertu, que sí pretende conservar en el archipiélago (si no podemos vender a los clientes, siempre podemos fundar un cliente a quien vender, parece ser la lógica empresarial detrás de este movimiento).

La circunstancia no es peculiar. Qualcomm, fabricante de chips y tecnologías de transmisión, adquiere frecuencias en UK para transmitir televisión sobre su tecnología MediaFlo. En Korea, LG tiene su operador móvil. Telefónica, tras un largo viaje por el mar de los contenidos (viaje que podría decirse concluído en naufragio), considera adquirir ahora Digital+. Orange gestiona en España toda una red de propiedades web bajo su unidad residencial. La aparente conclusión es que se impone una concepción: para hacer negocios en el mercado de las telecomunicaciones es adecuado integrar y apropiarse de la cadena de valor al completo (o casi). Es como si, con una suerte de proteccionismo y control del ecosistema englobado bajo el servicio que adquiere el cliente, se protegiese a la compañía frente a posibles competidores. 

Este planteamiento se contradice, sin embargo, con el existente en el mundo de la informática/internet, en donde la fragmentación y la apertura son los vectores dominantes: las licencias públicas de uso, los protocolos de internet permiten la separación de proveedores de red, hardware, software, y dentro de éste los que gestionan la información, la capacidad de procesamiento, la lógica y la presentación, cada vez más degradados y confundidos en una nube que contiene a toda la amalgama de proveedores alineados entre el teclado y la red. En el fondo el debate sobre la neutralidad de red no es sino la aceptación, por parte de los actores, de que la convivencia de propuestas de valor servidas al cliente es inevitable (aunque las reglas de convivencia no sean pacíficas).

Estos dos universos convergen, no obstante, a gran velocidad hacia un sólo ecosistema. Cabe preguntarse qué filosofía se acabará imponiendo. Si el resultado es competitivo, ¿acaso no estarán más preparados los que habitan en la competencia?

No por familiar y repetido, resulta menos complicado establecer que el uso de la tecnología en la empresa es fuente de una ventaja competitiva. Se oponen a la declaración el hecho de que la tecnología es fácil de acceder por cualquier empresa (lo que se contradice la idea de mejorar a la competencia), y aún la borrosa causalidad entre la inversión y los resultados.

Algunas de las noticias o reflexiones que he recibido últimamente me hacen pensar que la raíz de la competitividad para la empresa tecnológica pueda estar no tanto en extraer más, sino en restar menos. Con contadísimas excepciones, las máquinas informáticas son las más infrautilizadas en la cadena productiva. Cualquier horno, cadena de montaje, curtidora, fresadora… funciona con turnos o con un aprovechamiento que ha sido pacientemente revisado hasta aproximarse al óptimo. Si observamos un PC, el panorama es el inverso. De acuerdo a ciertas informaciones, un PC emplea en el mejor de los casos un 15% de su potencia de forma productiva. La mayor parte del tiempo está esperando que oprimamos la siguiente tecla, que volvamos del café, que completemos la llamada… sin detener su gasto, en electricidad, en recursos, …Para algunas empresas los costes de electricidad representan un 40% de sus gastos totales, para muchas (el entorno actual engrosa el número) significan la diferencia entre la rentabilidad y la pérdida. No sólo es la escasa optimización de la máquina: mantener en estado de funcionamiento a los servidores requiere otras infraestructuras anexas (típicamente equipos de refrigeración) que llevan en muchos casos prácticamente el mismo consumo energético que las computadoras a las que sirven.

Es posible que la ventaja competitiva existente detrás del empleo de la tecnología se encuentre en el uso moderado de la misma. En evitar las implantaciones fallidas. En emplear sólo la inversión suficiente para automatizar los procesos, sin acceder a la última tecnología sin probar. En compartir los recursos (que un mismo PC dé servicio a varias personas, multiplicando los periféricos), en utilizar máquinas ligeras que optimicen el uso de recursos. Quizás la tecnología deba ser contemplada bajo la óptica de la eficiencia, una eficiencia mecánica, no intelectual, aspecto sobre el que ya se ha analizado en gran cantidad. Quizás la ventaja competitiva en el uso de la tecnología se encuentra en realidad en el uso eficiente de la tecnología.

Y dentro de este uso eficiente cada vez más se encuentra la eficiencia energética. Ahora, mientras los fabricantes de teléfonos móviles dirigen sus miradas a los cargadores, compañías como Google e Intel lanzan sus propias iniciativas de ahorro. Según algunos estudios, un 45% de la energía consumida se desperdicia, y hasta un 30% del coste de un departamento de sistemas es gasto energético. Cuando el gasto en sistemas se mueve entre el 3% y el 10% de la facturación para las grandes empresas como apuntaban algunas empresas (Gartner/AMR), uno empieza a vislumbrar dónde puede estar el verdadero impacto de la tecnología en el negocio.

Google acaba de anunciar un acuerdo para indemnizar a los editores y libreros por el uso de propiedad intelectual de éstos en su proyecto de digitalización de bibliotecas. Con esta operación, y haciendo uso de la formidable caja con la que cuenta la compañia, Google remueve un problema que enturbiaba con incertidumbre el horizonte del negocio. Google dista mucho no obstante, de haber despejado definitivamente su camino. Su propiedad Youtube tiene numerosas demandas de la industria audiovisual, algunas de las cuales potencialmente transcendentales para sus operaciones.

La secuencia de acontecimientos con todo recuerda de alguna manera a la historia de Microsoft. En el crecimiento de Microsoft mientras se posicionaba en la forma de acceder y procesar la información de las personas, también aparecieron diversos casos de empresas que se consideraron lesionadas y demandaron al gigante (Netscape). A estas demandas siguieron las de los estados americanos y otras administraciones, y las de otras compañías tecnológicas. Hubo un momento en que Microsoft decidió disolver el frente juidicial llegando a acuerdos con los demandantes. AOL, los estados, Novell … consintieron fines pragmáticos a las disputas. Parte del daño estaba ya hecho: Microsoft se impregnó de una imagen dominador que empleaba dinero -obtenido monopolísticamente- para prolongas las situaciones competitivas sospechosamente labradas. Aún más: probablemente en la propia cultura de Microsoft empezó a solidificarse el comportamiento de que la competencia no se ceñía a las ideas y la ejecución, sino que quedaba ampliada al escenario judicial, con un daño incalculable en la cultura innovadora de la compañía (la caja de la compañía prestaba la ilusión de que era posible permitirse una segunda oportunidad ante compañías competidoras en el campo judicial). Quién sabe en qué medida el crónico retardo de la compañía en mercados como el de la publicidad online o la computación y aplicaciones en red pueda estar infiltrado de una cultura empresarial complaciente.

¿Puede Google resultar el próximo Microsoft? Más allá de las historias paralelas (Google está cerca de convertirse en la propietaria del nuevo sistema operativo dominante -el apoyado en la red-, como lo es Microsoft en el espacio actual), los datos apuntan a situaciones similares (el poder monopolístico, o su proximidad) y el recurso a respuestas similares por parte de la compañía. Lo siguiente puede ser olvidarse de dónde se encuentra la raíz del éxito empresarial

1.AUMENTAR. Todo produto ou serviço deve aumentar algo, agregar valor, acrescentar emoções ao Cliente. Então, diga:- Com esse meu produto, o senhor vai aumentar seus resultados, aumentar sua liquidez, aumentar a taxa de retorno dos investimentos, aumentar a capacidade de sucção das máquinas, aumentar o rendimento dos motores. Ah! Para aumentar  as vendas? É simples: aumente sua taxa de visita, sua intuição e suas habilidades persuasivas.

2.DIMINUIR. Os melhores produtos e serviços do planeta são aqueles que diminuem problemas ou preocupações do Cliente. Exemplo: – Meu produto diminui seus gastos em energia,diminui as perdas na área tal, diminui os erros humanos nos processos de fabricação, diminui o tempo de paralização por causa do retrabalho. Aproveite para diminuir o tempo do chopp, a conversa fiada com os amigos e passe a investir mais em seu desenvolvimento profissional. Diminua também o papo furado com Clientes, o vulgo MCPT – Muita Conversa e Pouco Trabalho. Vender é conversar certo e trabalhar muito, e não conversar muito e trabalhar pouco.

3.MANTER.Manter é tão importante quanto aumentar e diminuir. Então, argumente: – Com meu produto o senhor mantém os Clientes cativos, mantém a qualidade da produção,mantém o giro de estoque. E o que fazer para manter o sucesso? Mantenha  em mente a disciplina, a ousadia e o foco no Cliente.

Mantenha a forma física pois, como dizia Vincent Lombardo, “o cansaço nos faz covarde”.

4.EVITAR. O verbo que evita o prejuízo é o verbo “evitar”. Funciona assim: primeiro você diagnostica um problema do Cliente e  termina com “ para evitar isso”. – Todos dias nosso corpo é atacado pela poluição e outras sujeiras inesperadas. Para isso evitar isso criamos um produto de limpeza de pele que… Ou, simplesmente, diga :  - Meu produto, senhor Cliente, evita as dores de cabeça dos altos custos de manutenção, a substituição das peças e a paralização das engrenagens. Quer evitar o baixo desempenho em vendas? Evite encher sua mente com programas porcarias de televisão,pois , se seu cérebro emocional é um depósito de lixo, você só terá um desempenho de lixo. Evite também sair com amigos urubus e vampiros emocionais que lhe roubam a energia da alta performance.

5.ELIMINAR. Todo produto/serviço nasceu para eliminar um problema. Então,convença: Meu produto, senhor Cliente, elimina as sujeiras infiltradas nas engrenagens e os baixos resultados. E para eliminar resultados ruins? Elimine a preguiça, o absenteísmo,a credite mais e visite certo. E elimine também a Síndrome de Hardy: – Ó vida ,ó mundo,ó azar,ó más venda! Elimine também amigos negativos, aqueles que dizem: – Nada dá certo comigo, se eu comprar um circo, o anão cresce!

6.RENDER. – Esse produto/serviço rende mais por hora uso, rende mais por peça acabada e lhe rende mais clientes encantados por pedido assinado. O quê? Para render mais para sua empresa? Faça render os 86.400 segundos que o criador lhe deposita todos os dias no Banco  do Tempo.

7.OTIMIZAR.- Esse nosso programa otimiza os espaços de seu escritório, otimiza suas decisões  e o retorno de seus anúncios.Quer otimizar sua carreira? Otimize seu interesse na Era da Gestão do Conhecimento. Se sua auto-estima e sua auto-imagem não estão ótimas,você quer otimizar o quê?

8.DIPENSAR. Produto que não dispensa,não compensa.Argumente poderosamente: – Minha válvula de alta pressão para lavar carros dispensa o balde, o sabão  e os escorregões que acontecem  na lavagem. E dispensa a aspirina por causa das dores de cabeça que o senhor terá por não fazer negócios comigo.Para atingir metas de vendas? Dispense o mau humor, a notícia ruim e dormir tarde.

9.FACILITAR. Olhe para seu produto e para você.Se vocês não facilitam nada vão acabar morrendo na praia. Diga ao Cliente seduzido: – Meu produto facilita a remoção da sujeira, facilita as decisões em ambientes de rede, facilita a reposição das peças, facilita a integração da mão- de –obra. Ora, facilite a vida deles que eles facilitarão a sua. Vender é facilitar.

10.COMBINAR. – Esse produto combina com sua personalidade, combina com seu estilo de ser, combina com o perfil de seus funcionários, combina com suas necessidades de investimentos. Quer crescer mais em vendas? Essa é fácil: combine seu networking, isto é , sua rede de contatos com a energia inquietante para visitar corretamente.

11.ATINGIR. Sua empresa,você e sua conversa de vendas existem para atingir alguma coisa. Então, persuada,dizendo: – Com esse meu serviço, senhor Cliente, o senhor vai antingir mais cedo suas metas de 17%já nesse trimestre, vai atingir e superar seus alvos de mais produtividade com menos custos. Para atingir uma promoção na empresa?Atinja o Cliente certo. Se você ajudar as pessoas a atingir as metas delas elas o ajudarão a atingir as suas.

12.BENEFICIAR. Se seu produto/serviço não beneficia, então, mude de rumo ou de ramo.Diga ao Cliente: – Ao adquiri-lo, o senhor se beneficia da regulagem fácil, do motor que trabalha a frio, do custo zero de manutenção e da reposição grátis por 2 anos. Quer mudar seu destino em vendas? Torne-se um semeador de benefícios com entusiasmo.

13.PROLONGAR. As pessoas querem comprar coisas que prolonguem. Então, fale: – Meu produto prolonga a vida útil de seus motores, prolonga a boa imagem de sua instituição, prolonga a durabilidade das engrenagens,prolonga sua elegância. E para prolongar seus resultados em vendas? Ligue para seu Cliente, prolongue  sua assistência técnica. Com isso você encanta  e cria fidelização mais prolonga.

14.PROTEGER. Não venda produtos,venda programas de produção. Argumente para convencer: – Esse plano de  saúde protege o seu caixa das faltas de seus funcionários,esse cartão de crédito protege o seu bolso dos assaltos da inflação, esse novo trator protege suas colheitas das safras ruins. Está interessado em proteger seu futuro do desemprego? Torne-se um “descontente” inovador e um destruidor criativo. Leia mais e venda mais.

Referências:

• Sebrae

¿Por qué, tras tantos años de competencia, Telefónica tiene todavía el 60% del mercado de la banda ancha? Hace no tantos años la banda ancha era un producto prácticamente inexistente, de modo que el mercado ha tenido que capturarse en su totalidad; no se ha heredado como ocurre con las líneas de voz fijas (aunque sin duda existe un efecto arrastre). Imagino que esta pregunta se la hacen recurrentemente los competidores del mercado de banda ancha, quienes a menudo aparecen públicamente justificando -más o menos explícitamente- que con los precios mayoristas actuales no es posible introducir más competencia (y por tanto un reparto de cuotas más equitativo).

En mi opinión, la razón es que se ha escogido para competir el mercado más rojo posible, el más atestado de sangrienta competición, como dirían Kim y Mauborgne: el mercado de quienes quieren un acceso de banda ancha lo más barato posible. Este mercado viene a coincidir -en buena parte- con usuarios jóvenes (=menores ingresos, mayor disposición a sacrificar conveniencia por ahorros) y sin embargo con experiencia y usos intensivos (=mayor consumo, especialmente de servicios P2P y vídeos, los que más ancho de banda se llevan). Se trata del grupo quizás bien representado entre los early adopters y acaso la early majority, pero no cuando se alcanza el punto de inflexión en el mercado en el que el producto puede entenderse como consolidado. Accediendo a dicho mercado, la competencia se ha establecido básicamente sobre el precio (y por tanto en costes, lo que incluye el de captación): los clientes entran y salen, movidos por las ofertas de captación, comprimiendo el plazo de rentabilización de la inversión, y en dicho margen las compañías tienen la difícil tarea de resolver la ecuación de amortizar costes de captación y comunicación con unos márgenes erosionados desde arriba (guerras de precios) y desde abajo (costes crecientes de derivados del incentivo de las tarifas planas a consumir). En este escenario no es difícil explicarse los pobres resultados de las compañías, los retrasos en la entrada en rentabilidad de las unidades, y la angustia exhibida por la evolución de los precios mayoristas.

Pero además, el mercado se aleja de ellos. A medida que el público que se incorpora al mundo de la banda ancha responde a otros perfiles (familias, mayores, baby boomers sin inclinación tecnológica), la propuesta de valor deja de ser atractiva: se reclama fiabilidad, sencillez, calidad de servicio, variables directamente incompatibles con un producto adelgazado de todo lo que no sea conectividad. El resultado, la cuota de mercado de los entrantes ha retrocedido en el último año. Los competidores han agotado el mercado al que se dedicaron, y ahora se roban clientes unos a otros en una dinámica destructiva mientras el incumbente recoge a las nuevas incorporaciones con mínimo desgaste.

Es el momento de que los operadores alternativos revisen sus modelos. No es casualidad que las mejores cuotas -relativas a sus mercados- de los competidores vengan de las empresas de cable regionales, las menos inclinadas a plantear una competencia sobre precio (acaso su situación de partida, con un mercado reducido, les obligó a pensar desde un principio en la totalidad del mercado y no en el segmento más visible y sangriento). Replantearse la calidad de servicio y de atención como variable de competencia. Replantearse un producto pensado para consumos esporádicos y de baja intensidad y comercializado en esquemas totalmente simplificados que el P2P y el video IP convierten en intenso y constante, y descorrelacionado en márgenes. Tampoco es una coincidencia que los ISPs con red propia, como las empresas de cable o COLT, sean los más rentables (en esto la historia de los operadores móviles también apunta en el mismo sentido). La fortaleza del incumbente, su atractivo al mercado masivo, le dificulta a su vez plantear esquemas personalizados sin castigar la transparencia de su mensaje. La introducción de las  redes de nueva generación es quizás una oportunidad de revisar el modelo, aunque sea en aquellas zonas donde la rentabilidad resulte más accesible. Pero las declaraciones que se escuchan no apuntan en este sentido. Al menos, tendremos un adsl barato durante algún tiempo más.

Computação em nuvem, SaaS e o outsourcing são alguns dos conceitos que estão transformando o papel da TI nas empresas. Veja o que isso muda na sua carreira.

No longo prazo, é improvável que o departamento de TI continue existindo, pelo menos da maneira como é hoje. Haverá muito pouco a fazer, uma vez que o grosso do processamento dos negócios sairá dos data centers privados e irá para dentro da nuvem. Unidades de negócio e até os próprios funcionários serão capazes de controlar o processamento das informações, sem precisar de uma legião de técnicos especialistas.” Essa previsão apocalíptica para a área de TI foi dada por Nicholas Carr, editor da Harvard Business Review, em seu último livro A Grande Mudança – Religando o Mundo de Edson a Google.
Carr continua a defender que a TI se tornará uma utility, assim como é a energia elétrica hoje. Só que agora ele reforça a sua teoria com a web 2.0 e a computação em nuvem. Para ele, a World Wide Web dará lugar a World Wide Computer. Não só a internet, mas o computador inteiro estará na rede. A polêmica criada por Carr não deve ser considerada uma sentença de fim de carreira para o CIO, é claro. Mas vale como um alerta a respeito do futuro da gestão da tecnologia dentro das empresas. “Hoje não há mais uma dúvida se a TI vai ou não virar um serviço, a questão é quando isso irá acontecer”, diz Cassio Dreyfuss, vicepresidente de pesquisa do Gartner. As mudanças visam principalmente transformar os custos fixos em variáveis. “O que é carregado como capex, se transformará em opex”, diz Francine Mazzafero Graci, diretora do segmento de TI e Telecom da Fesa, empresa de busca e seleção de executivos. Modelos de negócios que envolvem SaaS (Software como Serviço), computação em nuvem, terceirização de processos (BPO) e computação em grid deixam obrigatoriamente parte da TI nas mãos de fornecedores externos. Diante disso, estaria o cargo ou a importância do CIO ameaçados? “A resposta é não, muito pelo contrário”, diz Fernando Meirelles, diretor da Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, FGV-EAESP, e especialista em administração de recursos de informática e TI. “A inteligência da TI é interceirizável. Quanto mais na mão de terceiros está o serviço, mais importância tem a pessoa de TI”, afirma Meirelles.

Eliane Aere, ex-CIO da Ticket, não só concorda com o professor, mas também é prova de que mesmo terceirizando, o CIO pode ganhar visibilidade crescer profissionalmente. “Digo seguramente que o outsourcing não enfraquece a TI da empresa. Até porque o fato de terceirizar não significa que o CIO deixou de ser responsável pelo serviço”, diz. Quando comandava a TI da Ticket, a executiva passou para parceiros toda a infra-estrutura, o call center e parte do desenvolvimento de aplicativos. A aposta no outsourcing não eliminou as chances de promoção. Há dois anos ela passou a responder pelo RH da empresa. No novo cargo, continuou terceirizando. “Contratei serviços de folha de pagamento e de recrutamento e seleção”, diz. Um ano depois passou a acumular a diretoria geral da Ticket Seg e da Build Up, duas empresas que são braço de serviço da Accor Services.
Eliane Aere não está sozinha no time dos defensores da terceirização. Pelos números da IDC, o mercado brasileiro de serviços de TI movimentou 8,6 bilhões de dólares em 2007, o equivalente a 1,7% do mercado mundial. O valor é 11% maior que o registrado no ano anterior e coloca o Brasil em décimo lugar no ranking mundial, à frente dos outros países do Bric. Com esse aumento significativo das terceirizações é evidente que as atribuições do CIO se transformaram. O que vale, cada vez mais, é o mantra de que o profissionalde TI precisa ter cada vez mais uma visão geral do negócio. Ser detentor do conhecimento técnico não é mais um diferencial. “O CIO tem que falar de negócio. E enxergar para onde a empresa está indo”, afirma Karin Parodi, diretora da empresa de gestão de carreira Career Center. Essa visão geral de toda a empresa é fundamental ao homem de TI na hora de escolher uma solução tecnológica. “A TI não está mais numa caixinha. Não é só pegar a ferramenta na prateleira e instalar. É preciso olhar para o negócio e saber qual é a melhor solução para as necessidades dele”, afirma Edgard D’Andréa, consultor de TI da PricewaterhouseCoopers.

Escolhida a solução é hora de definir os fornecedores e gerenciar os contratos. Em geral, é a TI que acompanha e avalia os serviços de terceiros nas empresas. A tarefa não é simples. Quando se trata da prestação de serviços de tecnologia, as discussões de SLA são complicadas. “Não há uma métrica madura para avaliar a prestação de serviço. Por isso, monitorar a SLA em TI não é trivial como fazer a medição da construção de uma ponte”, diz Meirelles, da FGV-EAESP.
Apesar de ser capitaneado pelo CIO, esse acompanhamento dos contratos não pode ser feito somente por ele. Daí a necessidade de haver na empresa uma boa equipe de TI que, apesar de mais enxuta, reúne profissionais de perfil mais sênior para negociações. “Se o core business da
empresa demanda supply chain, o CIO tem que ter alguém para discutir de igual para igual com os fornecedores sobre esse assunto”, diz Ricardo Basaglia, consultor da área de TI da Michael Page, empresa de recrutamento de executivos. Essa capacidade de formar boas equipes, atrair e reter talentos, também está na lista de habilidades do CIO do futuro.

Eliane Aere, ex-CIO da Ticket, não só concorda com o professor, mas também é prova de que mesmo terceirizando, o CIO pode ganhar visibilidade crescer profissionalmente. “Digo seguramente que o outsourcing não enfraquece a TI da empresa. Até porque o fato de terceirizar não significa que o CIO deixou de ser responsável pelo serviço”, diz. Quando comandava a TI da Ticket, a executiva passou para parceiros toda a infra-estrutura, o call center e parte do desenvolvimento de aplicativos. A aposta no outsourcing não eliminou as chances de promoção. Há dois anos ela passou a responder pelo RH da empresa. No novo cargo, continuou terceirizando. “Contratei serviços de folha de pagamento e de recrutamento e seleção”, diz. Um ano depois passou a acumular a diretoria geral da Ticket Seg e da Build Up, duas empresas que são braço de serviço da Accor Services.
Eliane Aere não está sozinha no time dos defensores da terceirização. Pelos números da IDC, o mercado brasileiro de serviços de TI movimentou 8,6 bilhões de dólares em 2007, o equivalente a 1,7% do mercado mundial. O valor é 11% maior que o registrado no ano anterior e coloca o Brasil em décimo lugar no ranking mundial, à frente dos outros países do Bric. Com esse aumento significativo das terceirizações é evidente que as atribuições do CIO se transformaram. O que vale, cada vez mais, é o mantra de que o profissionalde TI precisa ter cada vez mais uma visão geral do negócio. Ser detentor do conhecimento técnico não é mais um diferencial. “O CIO tem que falar de negócio. E enxergar para onde a empresa está indo”, afirma Karin Parodi, diretora da empresa de gestão de carreira Career Center. Essa visão geral de toda a empresa é fundamental ao homem de TI na hora de escolher uma solução tecnológica. “A TI não está mais numa caixinha. Não é só pegar a ferramenta na prateleira e instalar. É preciso olhar para o negócio e saber qual é a melhor solução para as necessidades dele”, afirma Edgard D’Andréa, consultor de TI da PricewaterhouseCoopers.

Escolhida a solução é hora de definir os fornecedores e gerenciar os contratos. Em geral, é a TI que acompanha e avalia os serviços de terceiros nas empresas. A tarefa não é simples. Quando se trata da prestação de serviços de tecnologia, as discussões de SLA são complicadas. “Não há uma métrica madura para avaliar a prestação de serviço. Por isso, monitorar a SLA em TI não é trivial como fazer a medição da construção de uma ponte”, diz Meirelles, da FGV-EAESP.
Apesar de ser capitaneado pelo CIO, esse acompanhamento dos contratos não pode ser feito somente por ele. Daí a necessidade de haver na empresa uma boa equipe de TI que, apesar de mais enxuta, reúne profissionais de perfil mais sênior para negociações. “Se o core business da
empresa demanda supply chain, o CIO tem que ter alguém para discutir de igual para igual com os fornecedores sobre esse assunto”, diz Ricardo Basaglia, consultor da área de TI da Michael Page, empresa de recrutamento de executivos. Essa capacidade de formar boas equipes, atrair e reter talentos, também está na lista de habilidades do CIO do futuro.

Quem não se comunica…
Falar a mesma língua de todos os outros executivos da empresa é outra característica que pode aumentar a visibilidade do CIO. “Em vez de usar termos técnicos, o melhor a fazer é abrir a caixa preta da TI e apresentá-la como um suporte ao negócio”, diz Basaglia, da Michael Page. A troca de informações e o bom relacionamento com outras áreas são fundamentais para o CIO conhecer melhor a empresa e diferenciar as áreas de negócio. Mas não é apenas internamente que a troca de informações se tornou importante.

Também é preciso ter ligações com os clientes e com o mercado. “Acima de tudo está o relacionamento interpessoal. O CIO não pode ficar na sala com a porta fechada”, diz Fátima Zorzato, country manager no Brasil da Russell Reynolds Associates, empresa americana de recrutamento.

Segundo a headhunter, o relacionamento com outras pessoas aumenta as chances de o CIO ser chamado para reuniões, e isso é importante para o homem de TI conhecer melhor o negócio e identificar quais são as prioridades da empresa. Apesar de as características mais voltadas para o negócio estarem em alta, não significa que o conhecimento técnico perdeu a importância. “Há empresas que ainda buscam um perfil de profissional de TI mais voltado para a área técnica”, diz Ione de Almeida Coco, vice-presidente do programa executivo do Gartner para a América Latina. Pelos números da empresa de recrutamento Michael Page, 90% das companhias buscam um perfil de profissional mais voltado para o negócio, enquanto 10% pedem um perfil de CIO mais voltado para a solução de problemas técnicos.

Mesmo que ainda haja espaço para o CIO mais técnico, é certo que a TI está constantemente se reinventando. O departamento de tecnologia das empresas hoje é bem diferente do CPD de anos atrás. E essas transformações certamente continuarão. “No futuro poderemos ter área de Business Technology e não mais de Information Technology”, arrisca Cassio Dreyfuss, do Gartner. Será que Nicholas Carr concorda?

Autor – Silvia Balieiro ilustrações Japs, da Info CORPORATE

Referências:

• Info Corporate

A LATC promoveu seu primeiro evento voltado para a formação e aprimoramento dos profissionais do setor audiovisual no Brasil. Em parceria com a Dannemann Siemsen Advogados, a Jornada teve grande sucesso de público. Durante quatro dias, apresentou conceitos e práticas essenciais dos aspectos legais da produção e distribuição de conteúdo audiovisual, bem como um panorama do impacto do ponte de vista legal como comercial, das novas tecnologias da indústria cinematográfica.

A Jornada contou com o apoio do Consulado Geral dos Estados Unidos no Rio de Janeiro, FAC (Fórum do Audiovisual e do Cinema), escritório regional da Motion Picture Association para América Latina (MPA), Universal Pictures do Brasil, Paramount Pictures Brasil, EGEDA Entidad de Gestión de Derechos de los Productores Audiovisuales, University of Miami, Sony Pictures Releasing International, Turner International do Brasil, Walt Disney Studios Motion Pictures Brasil e Vereda Filmes.

Todas as atividades da Jornada (Seminário, Oficinas e a Mesa Redonda), aconteceram no Instituto Brasileiro de Audiovisual.

A programação contou com os seguintes temas:

O Modelo Americano de Produção Independente -Susan Bodine (NY – Epstein, Levisohn, Bodine, Hurwitz & Weinstein)

Contratos de Cessão de Direitos na Produção Audiovisual – Patrícia Carvalho (Mansur Murad Advogados) e Paula Barreto (Barreto Produções Cinematográficas)

Contratos de Comercialização e Distribuição de Obras Audiovisuais – Jorge Peregrino (FAC e Paramount Pictures International) e Walkíria Barbosa (Total Entertainment e Festival do Rio)

Incentivos fiscais à Produção Audiovisual no Brasil – Fábio Cesnik (FGV, Cesnik, Quintino e Salinas Advogados)

Co-Produções Internacionais Dentro e Fora de Acordos Governamentais – Alberto Flaksman (ANCINE e FGV)

Novas Tecnologias Para o Setor Audiovisual – Sabrina Nudeliman (ELO Company)

Violação de Direitos Autorais e Pirataria de Obras Audiovisuais – José Henrique Werner (Dannemann Siemsen Advogados) e Guzman Fernandez

Usos de Imagem e Obras de Terceiros na Produção Audiovisual – Marcos Bitelli (CEU-SP)

Novos Modelos de Negócios e Gerenciamento de Direitos Digitais – Ira Deutchman (NY- Emerging Pictures)

Licenciamento de Direitos e Creative Commons – João Carlos Muller Chaves (Müller Chaves Advocacia, ABPD)

O Modelo Americano de Distribuição -Sam Grogg (Miami US- University of Miami)

O Direito Autoral na Produção e Comercialização de Obras Audiovisuais

Oficinas

Oficina 1 – Direitos Digitais nas Novas Mídias para o Produtor Brasileiro – Luiz Gonzaga de Luca (Grupo Severiano Ribeiro, FENEEC, SEECESP) e Atilio Gorini (Danneman Siemsen Advogados)

Oficina 2 – Elaboração de Projetos Audiovisuais e Captação de Recursos através das Leis de Incentivos Fiscais – Regina Werner (Arcoly Serviços Culturais) e Jorge Nunes

Oficina 3 – Aspectos Trabalhistas da Produção Audiovisual – Luiz Paulo Pieruccetti Marques e Henrique Cláudio Maués

Oficina 4 – Redação de Contratos na Produção e Comercialização Audiovisual – Attilio Gorini (Dannemann Siemsen Advogados) e José Eduardo Pieri

LATC ORGANIZA MASTER CLASS COM PALESTRANTES INTERNACIONAIS

Para debater as Novas Tendências e Modelos de Negócios na Indústria de Audiovisual, a LATC  - empresa focada na formação de profissionais e assessoria técnica e jurídica, traz profissionais internacionais renomados para Master Class, dia 14, a partir das 10h, na Cinemateca do MAM.

Com ampla experiência em mercado de audiovisual, eles irão comparar e discutir sobre questões polêmicas referente ao modelo de negócios dos produtores de Hollywood e dos produtores independentes americanos.

Participam da Master Class: Susan Bodine – advogada do escritório Cowan, DeBaets, Abrahams & Sheppard; Ira Deutchman, presidente e CEO da Emerging Pictures, empresa especializada na produção e exibição de filmes digitais; e Sam Grogg, decano da Escola de Comunicação da Universidade de Miami e PHD em especialização em Cultura Popular e cinema pela Bowling Green University.

A manhã de debates destina-se a estudantes de Cinema, Comunicação, Direito e Administração, com entrada franca, sem tradução simultânea.

Serviço:

MASTER CLASS LATC
Com Susan Bodine, Sam Grogg e Ira Deutchman
Cinemateca do MAM
End: Avenida Infante Dom Henrique ,85 – Parque do Flamengo
Data: 14/08/2008
Horário: 10h
Entrada Franca.

]]> http://manuelsaenz.wordpress.com/2008/07/10/el-buzon-de-voz-una-equivocada-vaca-lechera/ Thu, 10 Jul 2008 15:43:23 +0000 manuelsaenz http://manuelsaenz.wordpress.com/2008/07/10/el-buzon-de-voz-una-equivocada-vaca-lechera/

El buzón de voz como servicio en su concepto es razonable: permitir acceder selectivamente a las llamadas perdidas. No obstante, en su definición actual es muy deficiente, y los comentarios vertidos alrededor de un reciente post de Dans recogen elocuentemente la contestación y desagrado del público con el servicio. Como ocurre a menudo con la creación de oferta en telecomunicaciones, el servicio se diseñó por ingenieros a partir de una tecnología disponible (en el sentido de materializable), sin consideraciones de usabilidad y sin reajuste conforme al comportamiento del usuario cuando éste se conoce. El buzón de voz, que se concibió en un inicio como un servicio de pago -se pagaba una tarifa por acceder a sus contenidos- y de uso minoritario, pasó posteriormente a ser gratuito, volviéndose mayoritario en su uso (en lo que tuvo mucho que ver la decisión de las operadoras de entregarlo preactivado a los nuevos suscriptores de líneas). Asociado al tráfico de voz, que representa el 85% de los ingresos para del negocio, el buzón de voz ha aportado unos jugosos ingresos a las operadoras, a través del cobro de la interconexión a las operadoras de los llamantes infructuosos y del tráfico incrementado gracias a los mensajes recogidos.

 ¿Cómo se ha de tratar un servicio que aporta dinero en un campo -la voz- de la que se piensa que no da más de sí? Como a una vaca lechera, en vocabulario BCG. La teoría nos llevaría pues a dejar de invertir en el producto y maximizar el ingreso mientras se pueda. Y bien puede decirse que eso es lo que han hecho las operadoras: con la excepción de retoques alrededor de incrementar el ingreso capturable (como incluir publicidad en los SMS que avisan de la llamada en el buzón o hacer llamadas desde el buzón al usuario para tratar de elevar la tasa de respuestas), el buzón de voz se ha mantenido en su funcionamiento prácticamente como el primer día (podría hacerse la excepción del uso de spinvox por Vodafone para convertir a texto los mensajes, aunque resulta subsidiario al buzón y no se ha promovido a escala masiva, diría yo), recogiendo ingresos de forma incesante (y decreciente) alrededor de las llamadas, y dejando un regero de irritación en los usuarios por el camino.  

¿Es el buzón de voz (y la voz, en sí misma) un producto a ordeñar? Cuando el producto representa una parte tan significativa de los ingresos del negocio, desarrollar una estrategia defensiva resulta muy cuestionable. Elevar, o retener la caída de los ingresos, un 1% en la voz implica tanto como elevar los ingresos del total de los servicios de datos -excluyendo los SMS, acaso también maduros- más de un 15%, y eso considerando el tráfico de datos en su conjunto (contenidos, navegación, tráfico,… que deberían subir todos en dicho porcentaje para resultar comparables). Y aún más: nos estamos centrando en los ingresos, cuando el modelo de negocio para el tráfico de datos resulta mucho más cuestionable en márgenes actuales y previstos que los de la voz, ya que requiere un uso de la capacidad de tráfico tendida muy superior.  Habiendo considerado pues todo el paisaje, ¿conviene seguir aceptando que la voz es un producto agotado? ¿Es aceptable admitir un negocio basado en que minutos después de recibir una llamada que el usuario no ha cogido el operador lance una llamada desde el buzón de voz para vomitar nuevamente el mensaje? ¿Estamos dispuestos a admitir que el operador no cuenta con información respecto de las llamadas recibidas -y contestadas- por el terminal receptor y las realizadas desde el momento de la llamada como para establecer escenarios de comportamiento (el usuario no está atendiendo ni realizando llamadas, no debe molestársele)? ¿Tendría esto valor para el usuario, se transmitiría a su satisfacción global con el servicio? Alrededor de la gestión de la presencia, del comportamiento del usuario, como se encargan de recordarnos los de STL en su impagable blog Telco 2.0 existe todo una panoplia de servicios por recorrer, en los que el papel del buzón de voz puede ser central (modificar de forma directa, acaso con códigos USSD, el mensaje a emitir a los llamantes, distinguir cuando llamas y el usuario no atiende llamadas a cuando llamas y te llamará en unos minutos, distinguir un móvil apagado durante horas y previsiblemente sin un usuario cerca de un móvil que ha sido utilizado hace minutos y se puede intentar en breve). Buena parte de las posibilidades de las nuevas IMS se justifican alrededor de estos valores, pero no es necesario esperar a estas redes de nueva generación para iniciar el camino de satisfacer al usuario con este tipo de funcionalidades.

El buzón de voz, si se ajusta a los casos (ahora no puedo / no acepto llamadas sin identificación / enviame un SMS que estoy reunido), tanto si es guiado de forma activa por el usuario como apoyándose en el comportamiento de éste, resultaría de un gran valor para el usuario. Por lo pronto, tendremos que conformarnos con el avance que es -para los americanos, aún no sé si Movistar lo incorporará como servicio- contar con un buzón visual que permita acceso directo y no secuencial a los contenidos.

¿Deberían los fabricantes de armas ser responsabilizados de las muertes que provocan sus productos? El dilema de la herramienta y su uso es una historia familiar de difícil solución si excluimos los extremos y nos posicionamos en la más amplia zona de grises. En el universo de los contenidos, la historia es recurrente. Los fabricantes de reproductores de video(casettes) fueron en su día temidos y amenazados por los estudios. Hoy las herramientas P2P, posiblemente una de las tecnologías con más futuro en la organización de los recursos de internet, son criminalizadas por las discográficas y productoras bajo el argumento de que no tienen otro fin que el de habilitar la delincuencia (intelectual). Bajo un mismo principio de ilegalidad indiscriminada se justifica la existencia de un canon digital que afecta a cualquier soporte susceptible (aunque dificilmente podría argumentarse que abocado) de facilitar la copia ilegal. El avance de la batalla jurídica ha dejado también algunos cadáveres en el camino. Napster claudicó ante la circunstancia de que existía una inteligencia u organización central que podía entenderse ‘responsable’ de la facilitación de la compartición -ilegal- de contenidos. Otros que vinieron después han tenido buen cuidado de no conservar registros centrales, de modo que sólo ‘la masa’ (o debería decirse nube, concepto más actual) indefinible de usuarios como un todo cuente con el detalle del delito.

Alrededor de esta idea de la consciencia o conocimiento del delito que se perpetra se configuró en su día la legislación americana de protección de los derechos en el mundo digital: Digital Millenium Copyright Act (referida habitualmente como DMCA). En ella se mantiene que si una propiedad web que facilite la carga de información y contenidos a los usuarios no conoce qué están haciendo estos, y más allá de exigírsele la obligación de advertencia contra las prácticas ilegales, no puede ser tenida por responsable de las infracciones al derecho de propiedad intelectual que hagan los usuarios. ¿Ejemplo? Youtube.

Youtube es posiblemente el mayor centro mundial de delitos contra la propiedad intelectual. Es difícil encontrar un video que no emplee canciones o audios sin permiso de la discográfica que ostenta los derechos, o fragmentos directamente copiados de los catálogos de productoras o archivos de televisión. ¿Cómo se mantiene o justifica esta situación? Porque los propietarios de Youtube (el equipo de Google) declara, acogiéndose a la DMCA, que ignora qué es lo que reside en sus servidores, en la medida en que ha sido dejado allí por los usuarios. ¿Cómo puede Youtube no estar al tanto de lo que hay, cuando cualquiera de nosotros lo observa? Bien, se trata de una ficción sostenida sobre dos aspectos: por un lado, la tecnología de búsqueda de video está en su infancia comparada con la búsqueda textual. Basta escoger un párrafo del último libro de Harry Potter e introducirlo en Google para obtener una lista de sitios sospechosos de estar publicando sin permiso de la editora el texto del mismo. En video (o audio) no es tan sencillo. Existen tecnologías para reconocer caras o huellas dentro de los archivos (probablemente Google cuente con algunas de las más avanzadas en este campo, aunque no está particularmente interesada en exhibirlas), pero son imperfectas y lentas. De modo que Google prefiere esperar a recibir un ‘take down notice‘ o aviso del detentador de los derechos lesionados, y en tal momento, eliminar el contenido de su servidor (que será repuesto de nuevo por otro usuario con brevedad). Asi, cumple las exigencias de la DMCA y entretanto habrá ganado el tráfico y la popularidad asociada a dicho contenido.

El otro aspecto para sostener la argumentación de que Google ignora lo que se cocina en su propiedad es la obligación de no beneficiarse económicamente del contenido del video alojado. No puede haber delito sin beneficio. Este aspecto también es discutible -Google recibe algunos ingresos derivados de los links dispuestos, de modo que existe el beneficio-, pero tiene una línea nítida a respetar en la personalización o ajuste de la publicidad al contenido: es simplemente indefendible ignorar la naturaleza de un video con un extracto de la película 300 y situar en un pre-roll antes del visionado una indicación de que la misma está ya disponible en DVD. Google prefiere declarar que ignora los contenidos que exhibe y renunciar a asociar la publicidad que emplea a los mismos. El problema es que es justamente de la personalización de lo que Google ha establecido una ventaja competitiva. Cuando emitimos una búsqueda en el buscador, o cuando consultamos el correo electrónico en gmail, la razón de que Google pueda cobrar al anunciante un coste por el click no es otra que la de la relevancia del link con el contexto del usuario. La relevancia (pagerank es un concepto intercambiable con relevancia en el ADN de Google) es el cimiento del valor que aporta Google a todos sus usuarios y clientes. No sólo a Google, toda la industria de la publicidad de sustenta -y justifica- sobre la personalización/relevancia del mensaje al usuario: no es extraño para un anunciante pagar 10, o 20 veces más por un soporte que le aporte un mejor ajuste respecto del receptor y su receptividad. A cambio el mensaje personalizado ofrece a menudo una efectividad correlativa.  

De modo que el problema para Google-Youtube es, en términos porterianos,: ¿vale la pena renunciar a la ventaja competitiva propia por el efecto de una barrera de entrada en el negocio? Posiblemente el propio Porter valoraría que las barreras de entrada, acaso, deben desaconsejar el internamiento en un mercado, pero no de forma razonable justificar la entrada en un mercado con una organización distinta. Si Google renuncia a su ventaja competitiva, abandona la iniciativa de competición a otros, invierte el valor de su cultura y competencias para la obtención de resultados empresariales, situándose en una posición defensiva y debilitada justamente cuando cuenta, en circunstancias normales, con las condiciones más imponentes del sector. Google ha escogido competir, voluntariamente, en inferioridad, en un sector que había contribuido a constituir. Y además, aún debe probar que realmente ignora.

O You Tube busca estratégias para deixar de ser apenas um “galpão” de dados transformando-se em um produtor/facilitador para novos produtores, seja na sua divulgação e/ou promoção. Prova disso é o Screening Room.

Screening Room é o novo canal lançado pelo You Tube para potencializar a produção independente de filmes. Entretanto, não é apenas um novo “espaço”, mas, sim, um novo modelo de negócio. Isso porque, além da busca de receita gerada no próprio You Tube (via publicidade digital), haverá a exibição dos trabalhos em espaços físicos e parcerias com redes de televisão para veiculação dessas obras, bem como os filmes poderão ser comprados em formato digital ou DVD, e os autores receberão parte do lucro gerado com os anúncios publicitários.

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Los operadores móviles de los países occidentales llevan algunos meses (o años) haciéndose a la idea de que el crecimiento difícilmente va a llegar por la suma de nuevos usuarios. El reto está ahora en crecer alrededor de una misma suscripción. La manera más explotada hasta el momento consiste en vender al mismo usuario algo más que el producto tradicional (la voz): correo, contenidos, navegación de internet. Conseguir esto para los operadores tiene algunos retos, aunque para aquellos que cuentan con una experiencia como operador fijo resulta un camino reconocible.

La otra opción es buscar otros contribuyentes o fuentes de ingresos distintos del suscriptor, típicamente las empresas, a través de un modelo publicitario, un modelo que se ha reverdecido gracias al éxito de compañías como Google. Para las compañías de telecomunicación éste es sin embargo un camino novedoso en el que las actuaciones están siendo tentativas (con algunas excepciones), debido a la dificultad de manejar dos “clientes” de forma eficaz. Sin embargo, es de esperar que con el tiempo las operadoras sean capaces de afinar el modelo y la forma de comercializarlo (en España las más importantes ya han formado equipos dedicados a ésto, y es cuestión de tiempo -y de experimentación- que redondeen una propuesta).

¿Qué futuro tiene el mobile advertising? Desde algunos puntos se ha establecido un paralelismo con la publicidad en internet, su comportamiento -cómo en algunos países ha superado ya a la radio como destino de inversión-, y asumido que en un plazo de tiempo el móvil será comparable o superior a esos números en la medida en que el móvil es capaz de ofrecer también una experiencia de navegación y además supera por un ratio de 3 a 1 el número de usuarios. Es muy revelador el post de Dean Bubley analizando éste discurso, en donde se concluye que para superar a la publicidad en internet los ingresos a aportar cada linea en concepto de publicidad ascenderían a 8$ mensuales, lo que supondría, para el caso español -un mercado maduro-, derivar aproximadamente el 25% de los ingresos de una línea del concepto publicitario.

En mi opinión es impensable que los ingresos de la publicidad en el móvil deriven de la trasposición de los conceptos que funcionan en internet. Por más que los promotores de esta tendencia, muchos de los cuales provienen de internet, cuenten ya con la tecnología en los terminales para hablar de una experiencia de navegación, no es realista, ni siquiera con dispositivos de la generación iPhone, esperar que el display, los patrocinios o las búsquedas puedan aportar una contribución significativa a esos 8$ que los operadores esperan recoger con la publicidad. Por un lado, se juega con las limitaciones del terminal: teclado parcial e incómodo; pantalla reducida; browsers con dificultades para gestionar el espacio visual y los frames; por otro se actúa contra el comportamiento de los usuarios que, con la excepción de los juegos, suelen actuar con el terminal de una forma muy dirigida al resultado, frente a uso exploratorio y sin exigencias del consumo de internet (lo que ha dado pie a explotar comportamientos de búsqueda y a la creación de ‘tiempos muertos’ dentro de la propia sesión de uso). Por último, se actúa en un medio en el que la falta de estandarización es muy superior a la de internet, donde la dominancia de la plataforma PC ha permitido ganancias de escala importantes y la predictibilidad del uso. En el mundo del móvil, la batalla de los estándares y plataformas (y aún tecnologías) aún no se ha resuelto: java, simbian, microsoft, blackberry, … ofrecen limitaciones y requerimientos diferentes, por no hablar de las diferencias entre GSM, GPRS, 3G, o de la misma concepción del terminal (teclados reducidos, qwerty, táctiles, pantallas pequeñas o medianas, ..), todos ellos escondidos tras las engañosas cifras de renovación de los terminales, en las que bajo una apariencia de renovación inferior a los dos años se esconden los segmentos más activos, con plazos próximos al año y gran dotación, y los pasivos, que superan los dos y tres años antes de sustituir un terminal por el siguiente y constituyen prácticamente la mitad del mercado en un país como España.

Antes de que la publicidad en el móvil se encuentre en situación de ser masiva, habrá de encontrarse una aplicación que, antes que apoyarse en los que la tecnología permite, utilice lo que los usuarios conocen y usen, tal y como en su día las búsquedas transformaron la manera de hacer publicidad en internet: buscando el máximo común denominador que permite apalancarse en la mayor base de usuarios posible, evitando ciclos tecnológicos y educación del mercado. Las telecomunicaciones ya han encontrado en el pasado un hallazgo similar: el SMS, en el campo de la comunicación. Ahora toca hacerlo con la publicidad. Lo malo es que la historia del SMS no es la de un resultado buscado por los operadores.

Ayer nos enteramos del lanzamiento de la edición chilena del Yahoo, que demuestra la nueva estrategia del portal. Hace ya varios años la presencia de la empresa en América Latina se había estancado.

Sólo México, Brasil y Argentina alcanzaron a contar con una edición local desde principios de la década. A diferencia de Google, que rápidamente se acercó a la mayoría de los países de la región, con Google News y el dominio local respectivo.

La idea de Yahoo es que en los próximos tres años los ingresos por publicidad vendrán de mercados emergentes, con un crecimiento esperado del 30%, según Reuters. Esta alza vendrá de países en desarrollo donde el acceso online principalmente es a través de teléfonos celulares, y donde Yahoo tiene 130 millones de usuarios en Sudeste Asiático, India y Latinoamérica.

La empresa predice que la penetración de usuarios por celular crecerá cinco veces más rápido que la de los de internet. Dada esta nueva realidad, los ejecutivos esperan atacar mediante un producto con enfoque local con una plataforma móvil.

La llamada generación del milenio (Millennials) son los que están conduciendo la revolución móvil y son los más adictos a socializar vía celular de acuerdo a un estudio de mercado de la consultora In-Stat.

El informe señala que el blogueo, las fotos y videos compartidos, los servicios basados en localización georeferenciada, los juegos y la mensajería son elementos que se combinarán para crear una experiencia completa de socialización en red desde una aplicación en un dispositivo móvil.

In-Stat predice que cerca de 30 millones de jóvenes “milenarios” se suscribirán a servicios móviles de redes sociales en el 2012.

La firma anticipa que la publicidad en redes sociales llegará 1.5 mil millones de dólares. Y uno de los responsables de esta tendencia es el iPhone de Apple que ha permitido cambiar las expectativas de los usuarios móviles al permitir que los consumidores menos avezados tecnologicamente pueden navegar la web móvil, bajar música o grabar videos.

Vía FierceMobileContent