Kakšne je praksa in kakšne so možnosti za uvajanje inovativnosti v državne institucije, v vlado? Na prvi pogled bi rekli, da sta inovativnost in državna uprava dva različna pojma. Obamina administracija se je lotila projekta TIGR (Technology, Innovation and Government Reform). Kratek video pokaže, kakšne možnosti se odprejo, če stojijo za tem pravi voditelji sprememb.

Ravno danes sem pregledoval seznam razpisov v Uradnem listu. Spomnil sem se pogovora za uradnico na eni od državnih agencij, ki se vsaj v naslovu ukvarja z razvojnimi izzivi. Ko sem jo vprašal kaj dela, je rekla, da se pri njih vsi ukvarjajo z razpisi. Najprej jih pripravljajo in nato preverjajo izvedbo projektov.

Kakorkoli že lahko dobri razpisi vzpodbujajo razvoj v pravo smer, vseeno nekaj manjka. Manjka zavedanje, da je lahko tudi vlada inovativna in seveda manjka inovativnost

Danilo Kozoderc
www.inovativnost.com

EU je leto 2009 razglasila za evropsko leto ustvarjalnosti in inovacij. In prav neverjetno sovpadanje z letom izjemne krize. In to sovpadanje je zelo sporočilno. Le ustvarjalnost in inovacije so lahko odgovor na krizo. Še več radikalne / rušilne inovacije lahko edine dajo učinkoviti odgovor na ta izziv.

In prav neverjetno je, da se večina podjetij pogovarja o odpuščanju zaposlenih, o pridobivanju državnih pomoči in zelo malo jih govori o inovacijah. Zakaj tako?  Izgleda da je odpuščanje lažje.  Potrebno je slediti le pravno-formalni proceduri.  Tudi kulture podjetja ponavadi ne tangira. Inovacije pa so bolj zahteven. Radikalne še posebej.  Stvari je potrebno postaviti na glavo:

• Namesto zobne paste je potrebno svetovati o zdravju zob.
• Namesto računalnikov je potrebno prodajati poslovne rešitve.
• Namesto starih poti, je potrebno skočiti v neznano.

Seveda je treba v krizi izpeljati krizne ukrepe, oklestiti stroške in odrezati tisto, kar jemlje potrebno energijo. A kakorkoli že, to lahko prinese zelo malo. Bistveno več prinašajo ideje. Da pa se lahko podjetje tega loti, mora pod vizionarskim vodstvom z vsemi zaposlenimi vstopiti v “leto ustvarjalnosti in inovacij podjetja XY”.

Katero je / bo tisto slovensko podjetje, ki bo se najbolj radikalno inovacijo lotilo krize?

V večini podjetij se na enak način pogovarjajo o radikalnih inovacijah kot o tem, kako povečati prodajo za nekaj procentov ali kako zagotoviti visoko kakovost v proizvodnji. Napačno!

Strateški pogovori, kamor sodi področje radikalnih inovacij, mora biti sanjanje. Pogovor o tem mora biti zabaven, odprt, vključujoč. Zaključimo ga z naborom hipotez, ki jih potem testiramo na terenu. To je le ena izmed zamisli odlične knjige Garyja Hamela: Leading the Revolution.

A si znamo in upamo privoščiti sanjanje o radikalno drugačnih stvareh v naših podjetjih? Ali si upamo v frizerskem podjetju zamislite filozofske in poslovne revije namesto Lady, Jane in Nove? Ali si upamo zamisliti avto servis, ki deluje 24 ur na dan in 7 dni v tednu, ter pridejo po avto kamorkoli in ga popravljenega dostavijo kamorkoli? Ali si upate zamisliti restavracijo, kjer bi preko spleta naročil in ko bi točno ob uri prispel, bi te hrana že čakala na mizi.

O takšnih stvareh moramo sanjati v sproščenem vzdušju. Moja teza je, da je v podjetjih tako malo resnično radikalnih inovacij, ker si ne vzamejo časa in prostora za sanjarjenje v sproščenem vzdušju.  Se strinjate? Čas in oprtost oz. sproščenost sta potrebna. In prostor lahko nekdo z avtoriteto zelo hitro zapre, čeprav je prav on omogočil (vzpodbudil) čas za “sanjarjenje”

Moja teza je tudi, da o radikalnih inovacijah v Sloveniji zelo redko razmišljamo. Izboljšave izdelkov in storitev, to že. A to deluje tudi na principu predlogov posameznikov, ki jih dajejo v nabiralnik. Radikalne stvari pa je treba sanjati in najbolje je, če pri sanjah sodeluje več ljudi. Si upate Sanjati in vzpodbujati sanjanje ali pa odpirati prostor za sanje, če imate takšne pristojnosti?

Danilo Kozoder
www.vizor.si

Berem zanimivo knjigo “Korak pred prihodnostjo” C. Christensena in ostalih. Nekaj drobcev, ki se mi zdijo zelo zanimivi.

1. Pri nadgradnih inovacijah gre za izboljševanje tistih lastnosti izdelkov, ki jih porabniki že od nekdaj cenijo: računalniki, ki delajo hitreje, baterije, ki držijo bolj dolgo. Uveljavljene družbe imajo ponavadi prednost in premoč pri uvajanju takšnih inovacij.
2. Pri rušilnih inovacijah pa morajo uveljavljene družbe ponavadi priznati premoč tistim, ki s takimi inovacijami prihajajo.
3. Rušilne inovacije pomenijo novo ponudbo. Poznamo dve vrsti rušilnih inovacij:

• v manj zahtevnem tržnem segmentu (nastanejo zato, ker so obstoječi produkti predobri in imajo zato previsoko ceno glede na vrednost, ki jo lahko izkoristijo stare stranke)

Tak primer je Tata Nano, indijski avto za 1800 EUR, ki se ga dobi v kit verziji. Ljudje, ki bodo kupili ta avto, najverjetneje za kakšnega drugega sploh nimajo denarja.

• na novem trgu (te inovacije izdelek približajo neuporabnikom oz. neuporabniškim situacijam, omogočajo jim, da lažje dokončajo opravila, za katera so bila nekdaj potrebna strokovno znanje ali veliko bogastvo)

Ebay omogoči praktično vsakemu uporabniku interneta, da kupuje rabljene in nove stvari od prodajalcev po celem svetu

To se mi zdi ravno dovolj teorije iz te knjige, da prebudi razmišljanje. Poskušam zapisati nekaj točk – korakov, ki vodijo podjetnika pri načrtnem uvajanju rušilnih inovacij:

1. Katere so zelo uporabne stvari (predmeti in storitve), ki pa se jih precejšen krog ljudi ne more privoščiti? (Avto v primeru Tata Nano ali pa poceni prenosnik)
2. Ali se da te stvari narediti bistveno bolj poceni in kako to narediti?
3. Kaj lahko tem izdelkom in storitvam odvzamemo, da se zmanjša njihova cena, še vedno pa ostane temeljna funkcija. (primerjaj z nizkocenovnimi letalskimi prevozniki)
4. Kakšen poslovni model potrebujemo, da bi lahko te izdelke zagotovili po cenah, ki so dostopne.
5. Kateri so neuporabniki za posamezna področja izdelkov in storitev. (npr. kateri so neuporabniki gledališča)
6. Kakšni bi morali biti izdelki in storitve, da bi ti neuporabniki postali uporabniki?

Premislek ob teh vprašanjih lahko odpre priložnosti za nove produkte, ki pa jih bodo uveljavljena podjetja veliko teže izvedla kot novinci. Recept za uveljavljena podjetja od prof. Shibe: če se uveljavljeno podjetje loti nečesa radikalno novega, naj ustanovi ločeno podjetje. V okviru starega podjetja, se bo nova ideja zadušila.

Sama knjiga Korak pred prihodnostjo seveda ponuja še bistveno več kot leto zgornjo intuicijo.

Danilo Kozoderc
www.inovativnost.com

Istoimensko knjigo Alana G. Robinsona in Deana M. Schroederja je Ameriško združenje managerjev pospremilo z besedami:
V tej knjigi avtorja ponujata današnjim preobremenjenim, od stresa uničenim vodjem pomembno sporočilo – rešitev njihovih problemov je bliže, kot si lahko predstavljajo – je v ljudeh, ki delajo zanje.

Od vodij se pričakuje vedno večja učinkovitost. Od njih se zahteva, da naredijo več, vendar z manj viri. Standardni odgovor najvišjih vodij na zahteve po večjem dobičku in večji konkurenčnosti je nižanje stroškov in odpuščanje. Vodje na srednjem nivoju trpijo posledice, ker imajo premalo virov in ljudi, ki bi opravili delo. Tako morajo funkcionirati na način »preživetja«, cele dneve se ukvarjajo z neskončnim tokom »nujnih zadev«. Skoraj nikoli nimajo časa, da bi pogledali v prihodnost, čez mejo mesečnih rezultatov. Poleg tega so stalno preobremenjeni in še njihova zaposlitev ni sigurna.

Ironično, pomoč vodjem je bliže, kot si lahko predstavljajo, je v ljudeh, ki delajo zanje. Delavci so tisti, ki opravijo delo in vidijo mnogo stvari, ki jih njihovi vodje ne. Stalno spremljajo s čim niso zadovoljne stranke, vidijo vzroke izgub in možnosti izboljšav.

Zaposleni pogosto vedo, kako izboljšati učinkovitost in zmanjšati stroške – bolj inteligentno kot njihovi šefi. Redko pa imajo priložnost, da bi v zvezi s tem karkoli napravili. Nihče jih ne vpraša po njihovih idejah.

Avtorja sta študirala način vodenja vodilnih japonskih podjetij in ugotovila, da ima večina teh podjetij višjo produktivnost in boljše izdelke kot njihovi konkurenti iz Evrope in Amerike. Ugotovila sta tudi, da ta podjetja posvečajo veliko pozornost nečemu, kar zahodnjaki povečini spregledajo.

Japonski managerji sprašujejo navadne zaposlene – tiste, ki delajo v pisarnah, v delavnicah ali direktno pri kupcih – za njihove ideje. Za majhne ideje, ne za kreativne nove izdelke ali storitve, ampak za vsakodnevne splošne ideje, ki prihranijo malo časa, jim malo olajšajo delo, izboljšajo izkušnjo kupca, ali ponujajo kakršno koli drugo malo izboljšavo v podjetju. Nekatera od teh podjetij tako dobijo izredno mnogo idej – v nekaterih primerih kar po eno idejo na zaposlenega na teden – torej od enega delavca letno 50 idej.

Ne pisanje o vlaganjih v razvoj ali govorjenje o pomembnosti inovacij ali ustanavljanje vedno novih agencij – živo okolje, ki vzpodbuja kreiranje idej je tisto, kar prinaša pomembno konkurenčno prednost na vedno bolj zahtevnem trgu.

Po knjigi “Ideas are free”povzel

Anton Žove

Na letošnji 16. konferenci Slovenske organizacije za kakovost v sekciji C »Inovacijska klima« smo delali v okolju odprtega prostora (OP).

V OP pravimo: »Kdorkoli pride je prava oseba.« in resnično smo se na odprtem prostoru znašli ljudje iz zelo različnih okolij. Od predstavnikov različnih podjetij (klimatske naprave, ogrevalna tehnika, informacijska tehnologija, farmacija, …), preko svetovalcev, do ljudi iz vzgoje in izobraževanja (vrtci, gimnazija).

Prvi dan smo začeli s spodbudnimi in primerno provokativnimi uvodnimi predavanji (8 predavanj po 5 minut). Vsi avtorji predavanj so uspeli v samo 5 minut strniti svoje bistvene poglede na ustvarjanje inovativne klime v svojih okoljih. In nas spodbudili k razmišljanju ter iskanju. Čestitamo!

Predavanjem je sledilo »odpiranje prostora« (ustvarjanje varnega prostora za poglobljen pogovor) na temo: »Kako odgovorno ustvariti kulturo inovativnosti v svojem okolju?« v katerem so ljudje odprli 13 tem za delo v skupinah.

Teme

• Kako pri vas v praksi prepoznavati in ovrednotite inovativnost?
• Vzdušje in klima v podjetjih?
• Kako pripraviti ljudi, da bodo sodelovali med seboj?
• Zakaj se bojimo novosti in sprememb?
• Kako praktično do masovnega sodelovanja?
• How do we build awarness inside our organisation? Key words What is: Innovation-motivation; Creativity-Implementation
• Kako priti do bolj ploske strukture v velikem podjetju? Ali je to sploh možno?
• Kakšna je praksa uvajanja organizacijske kulture v »posebnih okoljih«?
• Why innovation climate?
• EU-Projekti: Financiranje – združiti sile
• Kako Danfoss širi kulturo na hčerinska podjetja?
• Zakaj nas je strah prevzemati odgovornost?
• Kako pripraviti vodstva podjetij k odprtemu sodelovanju in ustvarjanju inovacijske klime?

Izmenjali smo veliko dobrih idej in začeli tudi iskati poti za njihovo uresničevanje.

Glavni poudarki iz naših razprav

Organizacijska / inovacijska klima
V mnogih sredinah je pravzaprav še vprašanje same organizacijske klime, ki jo je potrebno zgraditi. V razpravah so znotraj razprave o inovacijski klimi, pravzaprav na površje priplavala vprašanja organizacijske narave (poznavanje in pripravljenost prevzemanja odgovornosti v podjetju, praksa »odprtih vrat« vodstva je nekaj kar pri nas še ni množično, …).

Toleranca do napak
V razpravi smo ugotavljali, da je toleranca do napak v naših poslovnih okoljih majhna. Zakaj ne zgraditi varnega okolja, kjer ljudje lahko ustvarjajo, eksperimentirajo z idejami, pri tem delajo seveda tudi napake iz katerih se učijo? Kultura varnosti, namesto kulture obdolževanja.

Spodbujanje posameznikov za nabiranje idej
V naših podjetjih vodstvo bolj spodbuja posameznike za iskanje dobrih idej. Te ideje se potem ovrednotijo in se z njimi morda nekaj zgodi. Premalo je spodbujanja timskega pristopa – iskanja sinergije – pri ustvarjanju novih, inovativnih rešitev. Izgleda kot da imamo kar nekaj težav s takšnim sodelovanjem. Morda nas muči nezaupanje, morda radi delamo sami ali pa se bojimo da nam kdo ukrade dobro idejo. Še težje pa gremo preko meja države.

Pomen graditve inovativnega pristopa v zgodnjem otroštvu
Kolegice iz vzgoje in izobraževanja (vrtec, srednja šola) so poudarile pomen razvijanja inovativnosti že v šoli. Morda dobro ilustrira ta pomen naslednja misel: »Ko tovarišica v vrtcu prvič prime otroka za roko, da skupaj narišeta »hiško«, je to lahko konec ustvarjalnosti.«

Moč množičnega sodelovanja
Množično sodelovanje odpira popolnoma nove perspektive. Težko si predstavljamo paleto možnosti, ki se nam odpirajo. Na srečo obstaja nekaj zelo nazornih primerov. Enega – sicer iz neprofitnega okolja lokalne skupnosti (izgradnja 90.000 € vredne plezalne stene brez sredstev iz proračuna v Slovenski Bistrici) smo obdelovali kot študijski primer.

• Velika ideja + strastno predan posameznik

nato:

• skupina predanih ljudi, ki so pripravljeni prevzeti odgovornost in soustvarjati

nato

• vključitev celotne lokalne skupnosti v soustvarjanje

= Rezultat:

• plezalna stena, na kateri vsak dan vadi več kot 30 ljudi + stranski rezultat: povezanost lokalne skupnosti.

Zakaj se tega ne da zgraditi v okolju podjetja?

Oblikovanje virtualne skupnosti
Mnogi udeleženci smo se zavezali, da bomo svoje delo nadaljevali v virtualnem okolju in smo v ta namen omogočili delovanje bloga »Inovativno – skupno iskanje« (http://inovativno.wordpress.com).

Metoda odprtega prostora kot orodje za delo v sekciji

Metoda odprtega prostora, ki je po svoji definiciji moderacijsko orodje,

• ko se skupina različnih ljudi spoprime z zapleteno in morda konfliktno temo,
• ko nihče ne pozna odgovora na kompleksna vprašanja,
• ko računamo na predanost in pripravljenost ljudi za prevzem odgovornosti za rešitve,
• ko želimo spodbujati sodelovanje,
• ko želimo omogočiti ustvarjalnost,

se je izkazala za izredno primerno.

Delo je potekalo v sproščenem ozračju brez hierarhije (odmik od klasičnega modela »predavatelj – poslušalci«), kjer smo bili vsi slišani in smo lahko slišali premišljevanja drugih, kjer smo se lahko učili drug od drugega in kjer smo skupaj ustvarjali zavedanje o pomenu inovativnosti v naših podjetjih in organizacijah.

Delo je potekalo v odprtem prostoru na način samoorganiziranja, ki omogoča udeležencem prehod med delovnimi skupinami in tudi med sekcijami, vsakič ko se »znajdemo v okolju, kjer ne moremo prispevati ali se učiti«.

Odprti prostor je pokazal kot izredno učinkovito orodje za omogočanje intenzivnega učenja.

Aleš Čerin in Danilo Kozoderc