Hoy os lanzo otra historia para reflexión en la línea de las unidades de negocio que os comentaba ayer, y para mostrar que una maximización del rendimiento de las líneas de negocio no siempre es productiva porque en ocasiones no son realmente independientes las unas de las otras.

Por un lado, tenemos una pastelería que realiza uno bollos estupendos.

Por otro lado, una panadería donde cuecen un pan inigualable.

Ambos tienen una alta demanda en sus productos estrella, pero con afán de maximizar el rendimiento de sus negocios, tras reflexionar, observan en ambos casos, que podría obtener mayores rendimientos de sus activos fijos: horno y local.

Con esta visión, el pastelero comienza a cocer pan en su horno en las horas valle de producción, de forma que añade una línea de negocioa a su empresa. La venta de PAN. Hasta la fecha, el negocio del pastelero consistía en venta de respostería, pero abre una línea de negocio nueva, la venta de pan.

En paralelo, el panadero decide hacer algo similar, y en horas valle de su horno, decide comenzar a realizar respostería.

Ambos negocios conviven en el mismo barrio, y si bien antes ofrecían servicios complementarios, actualmente ofrecen servicios sustitutivos, porque en la panadería se pueden adquirir productos que hasta la fecha sólo se adquirían en la pastelería y vicerversa.

A simple vista parece que resulta totalmente lícito intentar obtener mayor rendimiento de esos costes fijos, sin embargo, en este caso las dos líneas de negocio propuestas por cada tienda, son fuertemente dependientes, y además, afecta al nicho de mercado conocido de forma directa.

El panadero no consigue hacer pasteles de la misma calidad y con la misma eficiencia y rendimiento que le pastelero, pero de algún modo, a base de reducir el precio, como le supone un extra en su negocio, no le importa la calidad y se fija en el precio.

Al pastelero, le afecta directamente esa bajada de precio de sus productos estrella en la que ahora resulta ser su competencia directa, y por lo tanto, decide hacer lo mismo con su no especialidad, las barras de pan, ya que sabe que el pan que realiza el panadero es de una calidad superior.

Este ejemplo es una situación clara en la que un entorno estable de “océanos azules” se vuelve una batalla encarnizada de “océanos rojos”, donde en lugar de ganar, ambas empresas pierden.

El caso procede de un master MBA, que tiene diferentes vertientes y de ellas os dejo una que a mí me ha parecido interesante y que he recordado esta semana en una charla con un socio de uno de mis negocios.

un saludo, alberto conde mellado

Está de moda hablar de valor añadido, de diferenciación en productos similares por la gente que está detrás del desarrollo, por la atención, etc. En definitiva, lo que está de moda es lo que demanda la revolución de las personas y el conocimiento, el servicio en lugar del producto. Las empresas están intentando adaptarse a esta filosofía, pero resulta que muchas estructura grandes se encuentran con formas de trabajar obsoletas, orientadas a la fabricación e integración o venta de toda la vida, y con el valor añadido, buscan estirar la rentabilidad o los ingresos de sus productos sin realizar cambios importantes.

Desde mi punto de vista, una empresa tiene que tener una estrategia clara de comercialización, tanto en comunicación, como en soluciones. Sin lugar a dudas, el abanico que brinda el servicio en torno a un determinado producto puede ser grande, pero ello requiere un distribución y un canal comercial diferente al asumido por las empresas fabricantes o vendedoras de producto hasta la fecha. Para un vendedor o fabricante, ofrecer ese valor añadido es sumar, pero para que realmente sea una suma, hay que tener claro que requiere de cierta inversión a la que no se está acostumbrado y un esfuerzo comercial y conocimiento de mercado mucho más exhaustivo que para la simple venta. El servicio no se suele tocar, y es por ello que todavía hoy, resulta más sencillo vender algo tangible, que un servicio intangible, aunque como decía al principio, cada vez es mayor la tendencia al servicio de valor añadido. Y ojo, que cuando digo tendencia al servicio, me refiero a disposición del cliente a pagar por ese servicio, que es lo que hasta hace bien poco no era muy usual.

Sin embargo, para una empresa enfocada puramente al servicio, le supondrá verdaderos quebraderos de cabeza volcarse en ofrece un servicio asociado a la fabricación de un producto, porque su estructura está preparada para ello, y porque el canal comercial es completamente diferente. Visto desde este enfoque, aquellas empresas que añadan ese valor añadido a sus hasta ahora productos de venta puntual, estarán pasando a ser competencia o al menos a participar en el mismo mercado que los hasta ahora exclusivamente facilitadores de servicio a través de herramientas de otros. Es más, se puede dar la casuística, que una empresa que hasta la fecha fabricara un determinado producto, decida desarrollar servicios en torno a su producto que ya existan en el mercado a manos de otras empresas especializadas en ello. Desde luego, no parece un escenario cómodo para ninguno de los dos en caso de no existir una coordinación y una dirección comercial y de negocio estratégica común en torno a esos productos y servicios.

Por lo tanto, y resumiendo, el participar en la proximidad de las personas y los servicios, requiere de mucho trabajo y soluciones intangibles, que pueden no estar a la vista para una empresa fabricante de producto, que obtenga ingresos por sus ventas de forma puntual. Por otro lado, para un prestador de servicios, la dependencia de los fabricantes es muy alta, por lo que en caso de existir cierta competencia, pueden tener las de perder, aun contando con el mejor canal y feeling emocional posible con el cliente,  y la solución no pasas por convertirse en fabricante o desarrollador de producto, porque el rendimiento y especialización requerida para abordar la actividad, tal vez sea demasiado elevada para asumirse de la noche a la mañana. ¿Y dónde desemboca todo? Pues en una pérdida ante el cliente final del valor del servicio que se pretende ofrecer por parte de los dos puntos de vista, por querer asumir todo el protagonismo y convertir un océano azul, en un mar sangriento y voraz.

alberto conde mellado

Un un decálogo, como se usa ahora, fue la forma elegida por el senador Frei para verter sus propuestas en materia educacional. En una página Web eficiente donde se puede encontrar rápidamente la información requerida, que dicho sea de paso, educación es la única propuesta formal del ex presidente.

En la propuesta educacional del abanderado concertacionista, se siente claramente la influencia de su equipo programático, reunidos en Océanos Azules (1). De lo que le sobra a Arrate le falta a Frei, vale decir, fundamentación. En efecto, se podría esperar del ex presidente un trato más cuidadoso del tema, sobre todo si se piensa que bajo su gobierno se consensuó el actual marco curricular (2), a la vez que el tema educacional dejó de ser una preocupación meramente académica para convertirse en una problemática social de no poca proporción, sino habría que preguntarle a la presidenta Bachelet. La suya es una propuesta tecnocrática hasta los límites de la soberbia, que pareciera dar cuenta de otro país y no de Chile.

El corpus propositivo se sustenta en la continuidad de las políticas educacionales de la Concertación, por lo cual el eje descansa en la implementación plena de Aseguradora de la Calidad y la Superintendencia de Educación, las que deberían estar dotada de las atribuciones para declarar a sostenedores públicos o privados como autonomizados /reautonomizados. Todos los colegios que perciban subvención estatal deberían convenir con la autoridad un plan cuatrienal, el que de acuerdo a su cumplimiento otorgará a los colegios la mención de autonomizados, lo que dará derecho a mantener sus propios proyectos educativos, aumento de la subvención (3), mayores recursos dirigidos a reducir los déficit de infraestructura, profesionalización de los equipos directivos de los colegios, implantación de nuevas herramientas de gestión y a mejorar la situación de los para-docentes (4). De no cumplir los convenios  cuatrienales, los colegios podrían ser intervenidos e incluso a los de menor tamaño se les obligará a fusionarse. Para el sector municipalizado el candidato plantea desmunicipalizar los colegios de comunas que no puedan, debido a su vulnerabilidad, compatibilizar con una educación de calidad propia según él de las comunas grandes.

En el plano docente, se pretende crear un Carrera Profesional Docente de Excelencia (CPDE) para todos los docentes graduados después del 2010, las características de este nuevo enfoque de la profesión docente estaría resuelto por una “comisión” integrada por expertos (5).

En definitiva, la propuesta concertacionista para mejorar la educación se basa en un sistema público semi municipalizado, con particulares subvencionados agrupados en corporaciones que manejen varios centros educativos  a la vez, que permitan un manejo de economías de escala y sistemas administrativos descentralizados y eficientes a través de cadenas de colegios, administrados por pocos sostenedores en competencia perfecta entre sí. No existe la mención más mínima a los

desafíos cognitivos planteado por las TICs y su implementación, no se advierte una mirada social del proceso educativo y sus complejidades. En cuanto a la carrera docente, cabe distinguir que para los profesores graduados antes del 2010 las exigencias serán voluntarias, con lo que da un giño cómplice al Colegio de Profesores y a la mantención del Estatuto Docente.

Ver página Web del Candidato (Aquí)

Bajar Programa Educacional de Frei (Aquí)

Notas

1.- Paula Ahumada: Abogada; Alejandro Barros: Magíster en Ciencias mención Computación; Pablo Ruiz-Tagle: Abogado; Guillermo Pickering: abogado; Juan Pablo Hermosilla: abogado; Magdalena Frei; Juan Luis Castro: médico; Zarko Luksic: abogado; Sergio Henríquez: economista; María Cristina Escudero: abogado; Raúl Troncoso: abogado; Boris Santander: abogado; Tomás Fabres: abogado; Paulina Veloso: abogado; Daniel Verdessi: Médico cirujano; Carlos Urriola: ingeniero.

2.- Cómo se gestó el marco curricular chileno

3.- Punto número 5 del Decálogo: Educación Básica en 25%, subvención preferencial en 50%, subvención preferencial para la Educación Técnico Profesional en 20%.

4.- Punto número 5 del Decálogo.

5.- Punto número 9 del Decálogo.

Compañeros de viaje,

hoy me gustaría comentaros un artículo de Sixto Arias, director general de Mobext, que ha sido publicado en la revista emprendedores del mes de abril (página 18).

No añade ninguna novedad, pero parece que no debe ser tan fácil lo que se dice en el artículo. El mismo arranca diciendo que “innovar es rentable” y se exponen ejemplos como el Circo del Sol, Apple, Penélope Cruz, … El segundo párrafo repite, pero va un poco más allá: “innovar es rentable y no es opcional”. Se mencionan los oceanos azules de W Chan Kim, Reneé Mauborgne, y vuelve a mencionar a Apple o al circo del sol como oceanos en calma y muy azules.

Finalmente, Sixto Arias agradece el comportamiento “anti-innovación”, ya que éste brinda muchas oportunidades al que sí innova, diciendo “no innoves si no quieres”.

El caso es que he echado de menos la esencia del artículo: ¿qué es innovar? En muchos casos, no es que no se quiera innovar, sino que no se sabe lo que es eso. Si definimos innovar como Apple o como el Circo del Sol, quizá estamos perdiendo un poco el rumbo. ¿Qué tienen en común todas esas marcas e ideas ganadoras? El  camino, el viaje hacia un sueño, hacia una necesidad, el movimiento emocional que va desde el momento en el que se advierte que es necesario avanzar hacia un estado mejor, hacia situaciones que nos aporten eso océanos azules (en otro post escribiré sobre océanos azules y rojos). Realmente lo importante no es el qué, no es la propia innovación, sino el entorno donde se da la misma, que sin duda alimentan ese movimiento lleno de emociones e ilusión por alcanzar un reto.

Si visitáis la página web de Mobext, digida por Sixto Arias, comprenderéis la razón por las  que escribe sobre innovación. Essuficiente con mirar su web para ver a qué se dedican y que lo hacen de forma diferente.

Pero para terminar, os quiero dejar un vídeo de un ingeniero africano. Realiza molinos de viento para generarse electricidad, de forma artesanal, y volviendo a las ideas originales de la dinamo. Técnicamente se está dando un paso atrás, los aerogeneradores están muy avanzados, pero nuestro protagonista tiene otro entorno, otra historia, otro reto, otras emociones compañeras. ¿Acaso eso no es innovación? Fijaos en su cara cuando habla, cuando lo llevan a EEUU y contempla los 100s de aerogeneradores… viendo la evolución, él quiere seguir con su sueño en su tierra. Es sublime.

Movimiento y emoción bien gestionados hacia la consecución de sueños con la ilusión por compañera. Esos son los buenos condimentos para la  innovación emprendedora. Y no hace falta llegar a ser Apple o el Circo del Sol para sentir que se realiza ese camino, ese movimiento. Si bien son un buen espejo donde mirarse, el emprendedor conoce como nadie los tempos de su proyecto.

un saludo.

De un tiempo a esta parte, una de las palabras que más se escucha en las organizaciones es innovación. Y claro, como os podéis imaginar es una palabra que no siempre encaja. Incluso que chirría. Vayamos, un momento, a la definición del diccionario de la Real Academia Española. Innovar significa mudar o alterar algo, introduciendo novedades.

Cada vez más y más empresas que tienen que necesitan reinventarse. No sólo para sobrevivir (o adaptarse al mercado) sino para encontrar nuevos nichos de mercado hasta ahora no explotados. Siempre que pienso en esto me vienen a la mente varias empresas: Apple, Starbucks o por poner un ejemplo mucho más cercano Nespresso. Ya sabemos que no es el único problema. La retención y búsqueda de talento es otra. Un poco off the record: atentos a la creciente demanda de talento en el mercado Business Intelligence.

Analicemos un poco cada una de las situaciones.

Apple

Desde Apple se identifico el vacío existente en el nicho de reproductores de mercado. Imaginemos (en un ejercicio de retrospectiva) la situación. Tenemos el mercado de los reproductores de música en el que producto rey es el discman (evolución del archifamoso walkman de Sony). Pero en ese contexto, aparecen una colección de tecnologías disruptivas que transforman el paradigma existente. Por una parte el mp3 (algoritmo de codificación), por otra parte el protocolo p2p (con Napster como máximo exponente de la primera hornada de lo que vendría). A eso se tiene que sumar que cada vez existe más capacidad de almacenamiento. Ahora nos parece obvio pensar en que la evolución natural del reproductor de música era la incorporación de un disco duro para tener mayor capacidad de almacenamiento. Pero es ese momento, la única empresa que identifico de manera clara que existía tal oportunidad fue Apple. Esto la situó en un posición preferente que ha ido consolidando a lo largo de los años.

Starbucks

¿Alguien se imagina que ofreciendo café más caro pudieran tener una cuota de mercado? No simplifiquemos las cosas. Y vayamos al contexto. Un mercado lleno de cafeterías. Todas ofreciendo el mismo tipo de productos. A precios parecidos y de calidad parecida. ¿Qué factores indicen en la oferta de Starbucks? Atención al cliente, café de calidad, mayor cantidad, mayor diversificación de productos, complemento de la oferta de cafés con productos relacionados, entorno que invita a tomar café (ambiente con tonos relajados, libre de humos, con música relajante, con muebles cómodos y confortables,…). Es decir, todo enfocado a proporcionar una experiencia superior. Y en eso consiste la innovación. Encontrar un producto que los demás no han ofrecido o mejorar uno existente.

Nespresso

Y hablando de trasladar experiencias. Lo de Nespresso es para estudiar en las escuelas. De nuevo estamos en lo mismo. Partimos de la idea (fácil decirlo en retrospectiva): ¿A quién no le gustaría tomarse una taza de café bueno en su casa? Pero claro está de manera fácil, rápida y con estilo. Venga, hacemos una colección de máquinas fantásticas. Pero el negocio no está en las máquinas. No, está en las cargas. ¡Qué buena jugada! Los competidores han entrado todos tarde. De nuevo, un nicho de mercado inexplorado.

Volviendo a lo inicial: de un tiempo a esta parte, hay cada vez más y más empresas que tienen, mejor dicho, que necesitan reinventarse. La innovación deviene un punto crucial. ¿Pero cómo lo incorporamos a nuestros procesos? Ah, eso daría para una larga charla.

Antes de terminar, fijémonos un momento en el mercado Business Intelligence. Ha sufrido el año anterior una consolidación del mercado. Ahora debemos preguntarnos:

¿Cuáles son los océanos azules en Business Intelligence? ¿Queda espacio para la innovación? Tendremos de estar muy atentos al mercado que ya se ha puesto en marcha.

La respuesta es SÍ, por supuesto que sí.

Durante años y años, incluso en la actualidad, el sector asegurador se ha empeñado en demostrar que “éste negocio es diferente”. Vale pero ¿en qué?. Nunca hay una respuesta concreta y coherente, lo cierto es que se trata de una actividad económica, donde los clientes compran, cada vez más, un servicio y/o indemnización, mediante canales de venta, generando con ello beneficios a las empresas que los comercializan. ¿Dónde está la diferencia?.

Adicionalmente un cliente de seguro de hogar, u otra modalidad, comprado a través de un agente de la compañía o un bróker, consume otros muchos productos de otros sectores: coches, bebidas refrescantes, moda, viajes, etc..

Por el hecho de poseer un seguro no es un bicho raro, en segmentación los señores de Coca-Cola no consideran un grupo específico a los consumidores del refresco que además tienen un seguro. Entonces, ¿por qué nos empeñamos en mantener que éste negocio es diferente?.

Seguramente a alguien se le ocurrió pensar que de esta manera se aleja a la competencia, como es diferente y difícil de entender… En mi opinión ya es hora de tratar a los asegurados (me gusta más llamarles clientes), como a cualquier consumidor, con la diferencia de que, en el momento que use los servicios de la compañía de turno, puede quedar tremendamente satisfecho o radicalmente defraudado.

Esta sí que es una gran diferencia, cuando alguien consume CocaCola no lo hace en un momento de necesidad como el de un conductor tirado en una carretera que llama a su compañía para recibir asistencia, el grado de satisfacción del bebedor de refrescos no llega a alcanzar el grado de complacencia que experimenta nuestro atribulado conductor.

Si esto es así, ¿Por qué no buscar los Océanos Azules del mercado asegurador en lugar de teñir de rojo las aguas de la competencia a base de bajar precios y dar peor servicio que el que nos demandan?. Ahí está la oportunidad de nuestro sector, en diferenciarse por coberturas y servicio para clientes que buscan la máxima satisfacción en lugar del precio más bajo posible.

Los previsibles cambios, apoyados por las nuevas tecnologías, van desde la configuración a la medida de las pólizas pasando por el pago por uso, etc. . Hoy es factible que cualquiera pueda contratar un seguro desde cualquier lugar del mundo para un riesgo puntual por un periodo de tiempo determinado, sin que ello suponga la vinculación a una póliza anual renovable y para toda la vida.

Con una visión del entorno real y adaptada estoy seguro que los colores azules terminarán saliendo a la superficie, permitiendo a los más oportunos y despiertos reinvertar este mercado. Solo es cuestión de estrategia.

Para más información leer el libro La estrategia del océano azul (ISBN: 9788475774114)

Publicado en el número 13 de Actualidad Aseguradora el 14 de abril de 2008.

Una de las sensaciones que uno descubre cuando comienza a bucear, es que se introduce en una realidad ampliada, nueva y tridimensional.

Ya no sólo existen distancia y orientación, sino también altura y profundidad… y se experimenta una doble sensación de libertad e inexperiencia.

Tal y como comento hace tiempo con Iñaki y José Luís, las barreras sectoriales que eran compartimentos estanco hace unos años, son ahora cada vez más difusas y permeables, y esto permite que las empresas se posicionen en sus mercados de forma nueva y diferenciada en base a nuevas variables.

Evolucionar del concepto de Cadena de Valor a Redes de Valor, permite entender que se pueden generar nuevas y mayores experiencias en los clientes gracias a la combinación acertada de distintas ofertas y productos.

La idea no es nueva.  Lo vinos excelentes desarrollan múltiples matices de aroma, color y paladar en base a una delicada y sutil combinación de diferentes elementos que dan un resultado excepcional.

Este concepto está extraordinariamente desarrollado en el libro “La estrategia del océano azul”, por dos profesores del INSEAD: W.Chan Kim y Renée Mauborgne. Entre algunos de los ejemplos que se desarrollan en el libro destaca por su comprensión el del Circo del Sol (Cirque du Soleil), una combinación de espectáculos que integra circo, teatro y arte dando lugar a una categoría de producto nueva y totalmente innovadora.

Pero tampoco hay que irse muy lejos. De nuevo, Bankinter es uno de esos ejemplos interesantes, como precursor de la Banca Electrónica primero, y como proveedor de servicios móviles ahora.

De nuevo la banca vuelve a ser pionera en la búsqueda de nuevas fórmulas de financiación de productos de consumo puntual como pueden ser la compra de un coche o una vivienda. Y también en la búsqueda de nuevas formas de micropagos que permitan disminuir el riesgo de los segmentos de clientes con mayor riesgo de generar una deuda en el sector de la gran distribución y la venta por Internet.

Y aquí, la tecnología debe ser entendida como una poderosa herramienta que nos abre la puerta a posibilidades nuevas. Todavía ahora estamos tratando de entender todos los detalles de los nuevos modelos de éxito en la Red: como son Google y Amazon. La tecnología entendida como un facilitador: un medio para … y nunca un fin en sí misma.

Algo que la oferta de las Telcos parece no terminar de asumir. Personalmente estoy convencido que un servicio de telecomunicaciones dirigido a un mercado residencial puede ser algo más que una mera diferenciación en producto y precio. De hecho me resulta más comprensible y cercana la oferta de un proveedor de contenidos como Digital Plus que la de mi propio operador de fijo y móvil, que siempre suma, sin tener en cuenta lo que sumo yo.

Y es aquí donde resulta innovador el iPhone. Para disfrutar de la experiencia completa “iPhone”, Apple haya negociado con las operadoras un paquete específico de planes de precios con tarifas planas, que generan además una doble vía de ingresos para ambas partes y una no limitación del servicio del usuario iPhone al mundo Apple.