Biodieselavgift skal diskuteres i Stortingssalen på tordag, og det kan bli mye god krangel om dynamiske effekter etterhvert.

Jeg har tidligere skrevet om hvor “lite” dynamiske effekter Jens og co legger inn ved skattekutt fra Høyre. Særlig er det urimelig, da SSB har vært ute med tallberegning av de positive effektene ift arbeidstilbudet, på rundt 56%, av ca 8 mrd i Skattereformlettelser.

Det er sånn sett litt morsomt at Jens (og finansdepartementet) kommer med hele 10-16 mrd i dynamiske skatteeffekter – ved å beholde fritak for biodiesel fremover. Staten kan miste så mange mrd’er ved at alle plutselig velger biodiesel. For et luksusproblem egentlig. Det tilsvarer hele 40 gangen i tapt proveny (dynamikk?) målt mot de opprinnelige 390 mill kr for årene 2010-2011 som Regjeringen henter inn. Ja, hele velferdsstaten henger på avgiftsinntektene fra biodiesel i årene som kommer…

Helt plutselig er det ikke ettårs-budsjettering på skattesiden, hvertfall i retorikken, og de negative provenyeffektene på statsbudsjettet tas med i regnestykket. MEN helt glemt er de positive effektene på MILJØET? Og på grønne jobber? Og på forutsigbarhet? Og på omdømme til norsk delegasjon i København?

Nei, jeg gir gult kort for usportslig provenyspill og svak miljøsatsing!

**

Se relevante SP sitater; som må ha en vanskelig dag:

Nestleder Vedum i SP fra aug 2009: Hvilken sak er den viktigste for DEG å kjempe for de neste fire årene?

“- At vi skal skape grønne arbeidsplasser. Vi må folk i arbeid samtidig som vi bidrar til å løse klimakrisen”

Statssekretær Lahnstein (SP) i 2007:

“Fra og med 2009 skal minimum fem volumprosent være biodrivstoff. En vil etter hvert vurdere en ytterligere utvidelse av omsetningskravet. Regjeringen vil arbeide videre med en nasjonal målsetning om ca 7 volumprosent biodrivstoff fra 2010.” og videre:

“Det er gledelig å registrere at andelen pumper med ren biodiesel også stadig øker!”  

Skikkelig flaut idag når vi er i budsjettdebatt i november 2009 og SP sine folk vil stemme for økt avgift på biodiesel…

se også;

http://bluelines09.wordpress.com/2009/11/18/biodiesel-sv-flause-sykel%c3%b8nn-h%c3%b8yre-seier/

Låt: Yellow eller Green eyes – med Coldplay.

Finanspolitikk er med og bestemmer om vi får ”Hollandsk syke” eller god omstilling.  Og om oljen er en gave eller en byrde?

 Tempo og resultat av omstilling avhenger av bla disse underliggende drivere i økonomien:

-Befolkningsvekst                          - Olje-/gasspriser

-Eldrebølge                                   - Global vekst og etterspørsel

-Helse&sosialkostnader              - Teknologiutvikling/alt. energi

-Innovasjon i off tjenester         - Oljefunn/leteområder

**

Politikken kan løse noe og gi riktige incentiver, men mye er usikkert og utenfor vår kontroll.

- Det eneste som er sikkert er at det trengs mer kunnskap –

og Ny Analyse i årene som kommer!

**

Låt:  What’s going on -  med Marvin Gaye (1971)

Det er mange som har en mening om NAV. Reformen har kostet tårer, sykemeldinger, frustrasjoner og maktesløshet. Brukere er fortvilte, nav ansatte er oppgitte, politikere angrer og Saglie sover ikke godt om nettene.

Det er ingen tvil om at reformen ble mer komplisert enn forutsett og de gode intensjonene strever med å bli synlige i alt det nye.

Vi som jobber i NAV vet jo at det skjer mye positivt også – hver eneste dag. Nye utfordringer løses. Vi samarbeider mer tverrfaglig og tverretatlig og vi finner fram til flere og bedre løsninger for mange enn det vi klarte før.  Jeg en av dem som gjerne understreker dette i ulike sammenhenger. Vi er på vei. De gode historiene krydrer hverdagen og gir oss mot og troen på at vi er på riktig sted, til riktig tid og i riktig retning.

Til tross for dette tror jeg det er sunt at vi stanser opp litt og dveler ved den kritikken NAV har fått og hvorfor. Hva er årsaken til at det finnes mennesker som må vente i flere måneder før de får pengene sine? Hvordan kan noen med særskilte behov gå arbeidsledige i årevis uten å få snakke med en veileder? Hvorfor forsvinner papirer som sendes til NAV – kontoret og hva i all verden er årsaken til at mennesker som trenger oss får feil informasjon eller får returnert søknaden sin etter 5 måneder fordi de manglet et kryss eller et dokument?

Med en master i planlegging og organisering og en genuin interesse for organisering og endringsprosesser, burde jeg produsere svarene på løpende bånd. Det gjør jeg ikke. I stedet undrer jeg på om det ikke nettopp er det som er skjedd her med NAV-reformen, at statsvitere og teoretikere har produsert samtlige moderne og ”lure” ideer på samlebånd og mestret det kunststykke å selge dem inn til politikerne som en felles nevner på alt som var feil i offentlig sektor. Uansett, om jeg aldri så mye har vært en stor talskvinne for endringer av norsk byråkrati, ser jeg fordelene også med det trause, trygge og forutsigbare. I hvert fall når det gjelder menneskers inntektssikring.

Organisering – en lek for de intellektuelle

NAV er en moderne reform som har slukt et bredt spekter av moderne ideer om organisering. Istedenfor å endre bit for bit over tid for så å tilpasse og justere den til helheten, satt kloke hoder seg ned på hvert sitt kontor og fordøyde populistiske organisasjonsteoretikere og konsulenters livlige fantasier og plukket ut de mest slående ideer, modeller og metodikker. Disse ble sprøytet inn i ” den store og eneste løsningen” og lappet sammen til det vi i dag kaller NAV.

Jeg er opptatt av alle de menneskene som betaler prisen for en utrolig elendig planlagt reform. Glemt var konsekvenser. Glemt var menneskene som var i organisasjonen fra før, deres evner og begrensninger. ”Gamle” konservative teorier om menneskets behov for å delta og bidra i planlegging og målsetting ble parkert allerede i innledningsrundene og Human Resourch forståelse og tenkning ble skjøvet over på noen få personer som opererte i ytterkantene for å lage struktur og registreringssystemer.

Human Resourch rammen minner oss om at organisasjoner også kan bli fremmedgjørende, umenneskelige og frustrerende, slik at mennskelige talenter blir sløst bort og mennesker ødelagt. Dette har ikke NAV og skattebetalerne råd til. Jeg tar for hardt i selvfølgelig, men tror likevel det finnes streif av sannheter i også denne overdrivelsen.

Læring

Mennesker er forskjellig. De trenger ulik tid for å lære seg nye fagsystemer, metodikker og datasystemer og mange av dem klarer ikke “multitasking” eller å lære nye fagområder ved å surfe på overflaten. Læring krever tid, refleksjon og ro – ingenting av dette er tilstede i NAV. Å bygge opp ny kompetanse koster med andre ord tid og ressurser. Økt bemanning, tilførsel av eksta ressurser, avlasting fra andre kontorer osv. er helt nødvendig.

Men det er noe mer her som jeg tror handler om individets behov – eller tilfredsstillelse av individets behov.Dersom vi ikke trives og kjenner at vi ikke kan utvikle oss positivt i organisasjonen, når f.eks. arbeidsdagen er full av stress og dårlig planlegging, lite forutsigbarhet osv, vil mennesker lett kjenne at de ikke får tilfredstilt sine behov og ønsker. Dette fører igjen til at evnen til læring reduseres. Man lærer ikke i kaos eller når man vet at man aldri når i mål med dagens oppgaver.

I et organisatorisk perspektiv, er det også utrolig at etaten er blitt delt og tappet for ressurser, uten tanke på hvordan kompetansehullene skulle fylles lokalt. Oppfølgingsarbeidet overfor brukere med langvarige og sammensatte behov er en sentral begrunnelse for at NAV – etaten opprettet regionale forvaltningsenheter for saksbehandling og vedtak som ikke krever direkte bruker kontakt. De lokale NAV – kontorene skulle frigjøres fra dette forvaltningsarbeidet. Oppgaver ble fjernet, men beregningen av hvor lang tid det tok å utføre oppgavene som ble igjen (derav alt dobbeltarbeidet dette medførte), fikk strykkarakter.

Det som det også  viste seg var at det ikke ble noen tidsbesparelse. Så lenge alle papirer skal skaffes og alle skjemaer utfylles lokalt, ble det derimot ineffektivt at ikke lokale saksbehandlere fikk fatte vedtakene.  Det ble også en tabbe å trekke ut stønadsfaglig kompetanse til forvaltningsenhetene. Denne kompetansen er nødvendig lokalt og førte til at de som ble igjen ikke var dekket opp med kompetanse. Det er disse kompetanse hullene som lokalkontorene strever med å fylle. Som NAV-leder fikk jeg et kontor å lede uten medarbeidere med trygdekompetanse. Sosionomen gjorde så godt de kunne, men frustrasjonen var stor – både fra legene, medarbeiderne og brukerne.

Generelt mener jeg at lokalkontorene sliter med å lære opp nyansatte. Utsagn som; “Jeg kvier meg mer og mer for å spørre om hjelp – ser jo at alle har så mye å gjøre”… eller; “Det er nesten helt utrolig, her blir jeg kastet rett inn i saksproduksjonen uten noen som helst opplæring. Hvordan er det mulig å legge så mye ansvar til ufaglærte..”, er ikke ukjent ute på lokalkontorene. Lederne gjør nok alt de kan, men planleggingen av opplæringen og oppgavefordelingen burde diskuteres ettertrykkelig lokalt – spesielt ved nyansettelser. Det er ikke samsvar her, mellom behovet for opplæring og oppgavemengden til de som skal lære opp andre.

• På bildet: NAV – ansatte – ikke arbeidssøkere

Å være underveis

Jeg er helt overbevist om at alt er blitt gjort i beste mening og med stort engasjement og jeg vet selvfølgelig at omstilling ikke er en enkel sak for noen. Jeg skal også være den første til å understreke at vi har et ansvar, alle vi som jobber i NAV, ledere som medarbeidere, å rydde opp i kaoset som råder. Vi gjør det også. Hver eneste dag, kommer rutiner og systemer på plass og vi lærer mer og mer om hvordan vi kan få sakene unna på faglige og forsvarlige måter. Det er heller ingen tvil i min sjel om at NAV vil lykkes. Reformen er for viktig til at den kan misslykkes.

Det jeg har problemer med er at vi ikke klarer å gjøre en god nok jobb underveis og at mennesker som er avhengig av våre tjenester blir skadelidende. Jeg kan nesten ikke forestille meg hvordan jeg selv ville reagert dersom jeg måtte vente i flere måneder for å få saken min behandlet eller dersom jeg fikk stans i mine dagpenger fordi en saksbehandler hadde glemt å forlenge tiltaket jeg var i. NAV skal skape trygghet og forutsigbarhet for de som blir berørt av lavkonjunkturer, sykdom og vanskelige livssituasjoner – NAV skal definitivt ikke bidra til ytterligere fortvilelse og usikkerhet. Jeg nekter å godta det.

Det ulmer i organisasjonen jeg selv er en del av og jeg skriver dette fordi jeg er blitt uendelig betenkt. Ikke pga. ideen, målene og nødvendigheten med reformen. Disse støtter jeg. Det er helt nødvendig å få flere i arbeid og færre på trygd for at velferdsstaten Norge også skal være det i framtiden.

Jeg er betenkt fordi flere og flere rundt meg gir uttrykk for resignasjon og oppgitthet over oppgavene de er satt til å løse. Jeg reagerer når så mange sier at de er slitne og oppgitte og plages med stress og høyd blodtrykk. Jeg blir også urolig når dyktige fagfolk vil søke seg bort  og jeg blir stressa bare ved tanke på at nye medarbeidere vil komme inn i organisasjonen uten bakgrunn fra trygd og arbeid, for så å lære seg NAV faget av mer erfarne kollegaer som har mer enn nok med sitt.

Det jeg konkluderer med er at NAV ikke har mestret å få til en god tilpasning mellom individ og organisasjon. For at NAV skal lykkes må de finne meninsfylte og tilfredsstillende arbeid til hver enkelt mendarbeider, oppgaver med substans og mening som alle fatter vitsen med. Ikke slik det er i dag, at man må bruke tiden til å “snu oppgavene” på databenken, som man verken har tid eller forståelse nok til å gå i dybden av. Når organisasjonen klarer å luke bort det unyttige, kan de få de mennskelige talentene og den mennkelige energien som de trenger.

Lunsjen med Saglie

For en tid tilbake var jeg en av de heldige utvalgte som fikk spise lunsj med Tor Saglie, direktøren i NAV. Han svarte godt på spørsmålene våre, men den virkelige utfordringen hver og en av oss opplever ble ikke løftet fram. Saglie fikk se den polerte overflaten, selv om enkelte spørsmål rørte i overflaten og signaliserte lett at systemet hans ikke fungerte. Jeg var svært fornøyd med lunsjen og bildet av meg og Saglie(:-D), men i etterkant ble jeg mer og mer skeptisk til hele opplegget.  Hvis jeg hadde vært Saglie ville jeg ha spurt medarbeiderne om hvordan de ønsker at arbeidsdagen skal være. Hvilke oppgaver mener det er viktig å prioritere og hva burde velges bort.Ikke minst, hvordan – kjære ressurser, mener dere at vi skal nå i mål med dette enormt store prestigeprosjektet.

Uansett, hvor gode slike spørsmål er, er jeg ikke sikker på om vi ville fått svar. Fagfolk i byråkratiet vil ikke tape ansikt. De gir uttrykk for at de har kontroll, og har de ikke det – vel så sykemelder de seg for å skjemmes og sørge for seg selv. Dette er vel også litt satt på spissen, men når man ikke har fått deltatt i utformingen er det muligens ikke like motiverende å delta aktivt for å rette opp alt som gikk galt. Man skyver istedet ansvaret oppover – til de som svært ofte ikke kan fagområdene og alle delprosessene. Underveis pulveriseres ansvaret og folk blir slitne og drittlei av å jobbe etter innfallsmetoden hver eneste dag. Har man ikke tillit til ledelsen, vil man heller ikke gjøre dem gode.

Utfordringene hver enkelt av oss opplever

Så hva er det? Hva er det vi ikke sier om vår egen arbeidsdag og den nye organisasjonen som er i ferd med å vise sitt sanne ansikt? Jeg tror det er svimlende enkelt. Fagstoltheten, gleden og tryggheten over å mestre arbeidsoppgavene man tidligere mestret til det fullkomne – vakler.

“Jeg har alltid betraktet meg som en dyktig fagperson. Nå er jeg nervøs før samtalene med brukerne ford jeg vet at jeg vil få spørsmål jeg ikke kan svare på. Jeg har ikke klart å lære meg alt. Føler meg som en lærling etter 20 år i etatet”, sier en frustrert ansatt

Den helhetlige forståelsen er blitt borte og større og større deler av jobben vi er satt til å gjøre gir ikke lenger mening.Vi ser ikke vår egen rolle tydelig nok. Kan ikke nok. Må jobbe med saker og fagområder, vi ikke har lært oss. Endringene skjer for kjapt og uten deltakelse og sammenhengen er blitt borte.

En av våre nye medarbeidere illustrerte dette. Han hadde vært borte en uke og kom full av mot og energi tilbake på jobb. Da dagen gikk mot slutt, sa an betenkt; “Vi har sannelig litt av et ansvar. Flere av brukerne mine har fått stans i dagpengene sine fordi ingen har utført oppgavene min mens jeg var borte”. Nei, ingen hadde gått inn på hans arbeidsbenk – den enkelte har ansvaret selv…

Det han også indirekte sa, var at han ikke før nå faktisk forstod det enorme ansvaret han var satt til å forvalte. Jeg tror dette handler om opplæring, bakgrunn og erfaring og det faktum at oppgavene er blitt fremmedgjorte. Det er så mange av dem at vi glemmer å se menneskene bak dem. Og bare for å nevne dette, personen jeg nevner her er ingen hvem som helst. Han kommer fra privat sektor, har hatt en viktig lederstilling med høye krav til egne prestasjoner, er intelligent, ansvarsbevisst og oppegående på ufattelig mange områder. Møte med NAV ble likevel et stort sjokk for han. Ikke fordi han må forholde seg til folk som ikke er dyktige, men fordi arbeidsmengden er så ufattelig stor og ansvaret så ubegripelig tyngende

En annne av mine kollegaer uttrykte dette enda enklere da hun sukket resignert; ” ”Jeg har gjort mitt beste i dag. Det er ikke nok, men jeg klarer ikke mer”. Det er ikke spesielt hyggelig å gå hjem hver dag med følelsen av å ikke strekke til eller å vite at neste dag nok engang vil gå med til brannslukking – og ikke planlagt og målrettet arbeid. Brukeren som måtte legge brunosten tilbake fordi pengene uteble , skulle nok også ønske at hun hadde tid til å prioritere akkurat hennes sak den dagen.

Vi gjør så godt vi kan, likevel når vi aldri i mål. Spekteret av oppgaver er blitt for stort. Datasystemene genererer for mange av dem hver eneste dag og det skilles ikke godt nok mellom hvilke av oppgavene som bør prioriteres først. Skal vi løse alt må vi øke ressursene. Skal vi klare dette med de stillingshjemlene vi har, må vi velge bort en masse av disse oppgavene og forenkle prosessene vesentlig. Flere og flere som jobber i NAV understreker dessuten at 70 % av arbeidsdagen går til å løse disse oppgavene datateknisk på fagsystemene. Tid som kunne vært brukt til samtaler med brukere som trenger oss mest.

Som NAV -leder kjempet jeg en fullstendig håpløs kamp for å få mer ressurser til kontoret. Det som forbauset meg var at svært få av de andre lederne våget å kjempe denne kampen. Min fylkesdirektør begynte møtene med meg med å si; “Hvis du nok engang begynner å snakke om behovet for flere stillingshjemler, avslutter jeg møtet”. På ledermøtene var aldri ressurser et tema. Den som tok dette opp var meg, og da ble det gjerne stille… Jeg kjempet og tapte denne kampen, og det var ille å møte mine medarbeidere dag etter dag – uten å kunne gi dem det de trengte mest. Hjelp til avlastning, slik at de fikk lært seg nok om fagene og konsentrert seg om den viktige oppfølgingen av brukerne. Det som videre forundret meg er i hvor liten grad de hovedtillitsvalgte bidro for å løse vakuumet etter kompetanse og ressurser. For meg fremstod de som nikkedukkene til topledelsen – uten egne meninger og uten makt til å rydde opp.

Saglie og co må gjøre en kraftinnsats

Jeg er overbevist om at de ansvarlige for NAV må gjøre en kraftinnsats her. Saglie må bøye nakken og innse at dette har gått for langt alt for fort. Vi skal gi mennesker muligheter! Det kan da ikke være nødvendig å gape over alle – selv de som er fult kapable til å finne se en jobb selv.

La de ressurssterke få dagpengene sine, men gi de private rekrutteringsbyråene muligheten til å følge dem opp! NAV kan gjennomføre behovsvurderingen, men først et etter år som arbeidsledig kan oppgaver i tilknytning til dem poppe opp på våre datamaskiner…. Våre innholdsrike fagsystemer lager oppgaver på alle, og gud hjelpe meg dersom oppfølgingsstatistikken går ned fordi vi tilfeldigvis har 100 permitterte som ikke får sin veiledningssamtale.

Saglie og politikerne må ta et valg her; skal NAV kontoret være den brede poren inn og ta imot alle, der avklaringer gjøres, men der opfølgingen flyttes ut. Eller skal NAV – kontoret faktisk håndtere oppfølging, der det er oppfølging av brukere som blir den nye fagligheten i NAV. Sånn som det er i dag, så skal NAV kontoret være alt – og det tror jeg rett og slett blir for mye av det gode.

Saglie og politikerne våre får en viktig oppgave i denne ryddesjauen. De må sette seg ned og se skikkelig på byggverket de har delt opp i så mange ulike funskjoner. Dette har kostet skjorta til skattebetalerne og ført til et vannvittig byrålratisk dobbeltarbeid i NAV. Mellom disse ulike kollossene flyter viktige papirer, vedtak og vurderinger og hver eneste hånd som rører rundt i prosessen bidrar til at tiden går og utbetalingene lar vente på seg.

Felles innsats

For å snu denne utviklingen tror jeg at alle også må bidra. Lokalt må vi sette oss ned å planlegge vår arbeidsdag og organisasjon i detalj og i denne jobben må vi velge bort med hard hånd.

Vi må finne fram til grensesnitt som fungere og vi må tydeliggjøre hver eneste oppgave, ansvarsområde og måltall. Når vi har gjort dette, må vi vurdere vårt resultat iht. til mange og gjerne motstridene målene som produseres fra oven. Ledere såvel som medarbeidere, må vise initiativ og mot for å rydde opp i kaoset og bygge opp en forsvarlig og nødvendig organisasjon som gir mening der mennesket er i fokus. Både de som trenger våre tjenester og de som jobber hver dag for å gi dem disse.

Vi kan ikke gjøre alt – heller ikke alt som kreves av oss i dag, men vi kan sørge for at de som trenger oss mest får den oppfølgingen de har krav på. I vår planlegging må vi også legge inn gode soner for opplæring av oss selv og av nyansatte. Kompetanse mulighetene finnes i NAV, men vi sliter med å tilegne oss alt det nye når hverdagen er så hektisk. Å mestre ny arbeidsmetodikk og regleverk, vil gi oss trygghet og fagstoltheten tilbake.

Først når vi har ryddet opp lokalt og kvalitetssikret hver eneste oppgave og hver eneste medarbeiders rolle og ansvarsområde, kan vi ta stegene videre.

I ryddeproessen lokalt, bør også så mange som mulig  inkluderes. Vi må dele ansvaret, målene og implementeringen av endringene slik at hver enkelt av oss forstår vår rolle i helheten. Dersom vi velger å løse utfordringene på denne måten, vil det kanskje bli mulig å gå hjem fra jobb og vite at vi har gjort vårt beste – og sannelig holdt det mål også i dag. Skaper vi større deltakelse og fellesskap vil NAV reise seg som en aktiviserende, spennende og fruktbar organisasjon både for enkeltmenneske og for systemet.

Og avslutningsvis vil jeg oppfordre samtlige ledere i NAV til å våge å lytte til kriitske røster – både utenfra og fra vår egen organisasjon. I kritikkens fundament kan det faktisk finnes konstruktive løsninger. Makten har mange ansikter og byråkratiet biter seg selv i halen dersom de ikke evner å ta inn over seg konsekvensene av teoretikernes ville parringsdans.

- Her taes dog galskapen til enda større høyder, når et ytterligere element som gjør konseptet fullstendig umulig, legges inn i tidenes alvorligste “Realityserie” der det gambles med forsvarligheten overfor pasientene – Fravær av kapital! Ikke bare et fravær av nødvendig kapital, men for å gjøre det hele komplett hasardiøst; “Oslo universitetssykehus kan gå mot et underskudd på 250 millioner kroner i år”.

Sunn fornuft og hegning om menneskeverdet settes stadig til side, der den tapende part uavlatelig vil være de aller mest vanskeligstilte gruppene i samfunnet.  Store overskrifter fronter taus resignasjon, og spanderes på tilnærmet kriminelle og ugjennomførbare prosjekter.  Videre vektlegges en omfattende ignoranse av et skrikende behov for ansvarlighet, kvalitet og bærekraftig utvikling som til stadighet og fortløpende blir sabotert, og triumfen tilfaller dumskapens, forfallets og degenereringens arkitekter;

Sykehusfusjonen kan sammenliknes med StatoilHydro-fusjonen i størrelse og kompleksitet, og skal gjennomføres med en uforstand som går hinsides en hver fatteevne;

Førstnevnte fusjon, hadde betydelige pengesummer til rådighet for omstillingen. Mange ansatte mottok lukrative “pakker” for å flytte på seg.

I sykehusfusjonen er det derimot ikke bevilget midler til å implementere endringer overhodet! Da vil vi også selvfølgelig møte overskrifter som dette;

–‘Umulig’ lederjobb

“Sykehusdirektør Siri Hatlen skal gjennomføre den mye omtalte «hovedstadsprosessen», hvor Rikshospitalet-Radiumhospitalet, Ullevål og Aker slås sammen til ett sykehus. Sykehuset risikerer et driftsunderskudd på 250 millioner kroner i år. Kravet er balanse (…)”.

Begrunnelsen er at «Oslo universitetssykehus i inneværende år befinner seg i en svært anstrengt økonomisk situasjon». Tidligere har hun foreslått tiltak som kutt i kurs og konferanser, ansattbetaling ved parkering og at bare finn.no skal brukes ved stillingsannonsering.

Årsaken til at nytilsatte Siri Hatlen nå leter etter innsparingsmuligheter med lys og lykte, er at Oslo universitetssykehus kan gå mot et underskudd på 250 millioner kroner i år. Kravet fra myndighetene er balanse.

Det er i denne situasjonen Hatlen skal gå i gang med å fusjonere tre sykehus til ett; en sammenslåing og kraftig omstilling som berører over 20 000 ansatte.

Den vanskeligste lederjobben

– Siri Hatlen har landets viktigste og vanskeligste lederjobb, sier Jan Grund, professor i helseledelse ved BI og rektor ved Høgskolen i Akershus.

Kritikken mot sykehusdriften i Oslo er at den er for dyr og at det er dobbelt opp av for mange spesialistfunksjoner. Derfor ble først helseregionene Sør og Øst slått sammen, slik at alle Oslo-sykehusene er i samme helseregion.

1. januar ble de tre hovedstadssykehusene også formelt fusjonert til ett helse­foretak.

Men Hatlens virkelige lederutfordring starter nå: Regionfunksjoner som drives på flere sykehus skal slås sammen. Først under felles ledelse, siden skal de lokaliseres på felles adresse på Rikshospitalet på Gaustad i Oslo. Dette gjelder blant annet nevrokirurgi, føde, barnekirurgi og kreft, skriver Aftenposten.

Jan Grund tror de fleste medarbeiderne er enige om at samarbeid kan styrke fagmiljøene og gi mer effektiv ressursutnyttelse. Han frykter imidlertid intern uro og konflikter når teori skal omsettes til praksis.

– Mange medisinere vil mene at det beste tilbudet er det de selv står for i dag, og mange ansatte er reformtrette etter alle endringene i sektoren. De ansatte kommer dessuten fra tre sterke fagmiljøer, som har vært i til dels dyp rivalisering med hverandre. Ved Ullevål og Aker frykter de at Rikshospitalet skal bli for dominerende (…)”.

Etterlyser kvalitetsmål

Hatlens store utfordring er langsiktig planlegging av økonomi og kjernevirksomhet – som er pasientbehandling, utdanning og forskning av høy kvalitet. Dét mener Torunn Janbu, president i Den norske legeforening.

Nå for tiden handler det nesten bare om økonomistyring og kortsiktige tiltak for 2009. Forskningsprosjekter er satt på vent, og ansatte får ikke delta på kompetansehevende kurs. Dette er en type kortsiktig styring som vil få negative konsekvenser. Den rammer kvaliteten på både forskningen og på helsetilbudet, sier Janbu.

– Hvordan skal Hatlen få til denne omstillingen?

– Hun må sette seg godt inn i den organisasjonen hun skal lede, og sette opp mål som er godt forankret og forstått blant de ansatte. Hun må vise at kjerneaktiviteten, helsetjenester av høy kvalitet, står i sentrum for de målene hun setter. Dette er viktig for pasientene. Faller eksempelvis satsing på forskning bort, skaper man fort motkrefter, og dét er det siste denne fusjonen trenger.

Terje P. Hagen, professor i helseledelse, bekrefter at leger primært motiveres av fag:

– Helsepersonell vil helst jobbe med pasienter, og ønsker i minst mulig grad å bli avbrutt av organisering og budsjettstyring.

Ingen omstillingsmidler

StatoilHydro, hvor staten er største aksjonær, er en fusjon av Statoil og Hydros petroleumsvirksomhet, i 2007. Det var en stor fusjon, hvor det ble satt av betydelige pengesummer til omstillingen. Eksempelvis fikk mange ansatte lukrative «pakker» for å flytte på seg.

Nå, to år etter, skal Siri Hatlen gjennomføre en fusjon som kan sammenlignes med StatoilHydro-fusjonen både i størrelse og kompleksitet.

– Det som er spesielt med fusjonen ved Oslo universitetssykehus, er at det ikke er bevilget midler til å implementere endringer. Det avviker fra alle andre store omstillinger jeg har vært inne i, sier Inger Stensaker, fusjonsforsker og førsteamanuensis i strategi og ledelse ved Norges Handelshøyskole.

Flere av kildene Ukeavisen Ledelse har vært i kontakt med reagerer på at omstillingsmidlene uteblir:

– Ved store omstillinger ved sykehus i andre land får sykehusene betydelige omstillingsmidler. Dét mangler i denne prosessen, og denne mangelen på midler kan føre til store problemer, sier Torunn Janbu i Legeforeningen.

– Hun trenger tilleggsbevilgninger for å få gjennomført omstillingen, og hun trenger mer forutsigbare og langsiktige rammebetingelser, sier professor Jan Grund. Han mener det beste er hvis hun får politikerne med på en forpliktende omstillingsplan som går over tre til fem år.

Her bør det klart gå fram hva sykehuset skal levere, år for år.

Han tror at budsjettbalanse allerede til jul blir vanskelig, men mener at ressursforbruket i sykehusene i Oslo må ned”.

http://www.ukeavisenledelse.no/ledelse/20090917/umulig_lederjobb/

22.08.2008 lanserte Bjarne Håkon Hansen sin nye ekspertgruppe, som skal hjelpe ham i arbeidet med den nye samhandlingsreformen som ble presentert i april 2009.

Deltakerne i ekspertgruppa:

Bjarne Håkon Hanssen, Oslo/Namsos, statsråd

Kolbjørn Almlid, Malm i Verran, styreleder i Helse Midt Norge

Nadia Ansar, Oslo, psykolog Alternativ til Vold

Marit Botnen, Ulsteinvik i Ulstein, omsorgssjef Ulstein kommune

Dagfinn Enerly, Larkollen i Rygge, tidligere fotballspiller

Anette Fosse, Mo i Rana i Rana, fastlege i Rana

Anne Kari Lande Hasle, Oslo, departementsråd i Helse- og omsorgsdepartementet

Stein Kaasa, Trondheim, professor NTNU, seksjonsoverlege St. Olavs Hospital og strategidirektør i Helsedirektoratet

Bjørn Inge Larsen, Åsgårdstrand, direktør i Helsedirektoratet

Marit Myklebust, Hellvik i Eigersund, leder Frelsesarmeens Gatehospital i Oslo

Victor Norman, Bergen, professor i samfunnsøkonomi NHH

Karin Søraunet, Evenstad i Vikna, ordfører og gårdbruker

Unn Teslo, Hønefoss i Ringerike, administrerende direktør Ringerike sykehus

Nils Fredrik Wisløff, Nesbru i Asker, rådmann i Drammen

http://www.tv2nyhetene.no/innenriks/hanssens-nye-helsereform-2156526.html

Victor Norman er fetteren til Ted Hanisch som i sin tid måtte gå fra sin direktørstilling i AETAT;

“En helvetes jobb”;

http://www.dn.no/arkiv/article33978.ece

Tove Strand, sykehusdirektør og samboer med NAV-direktør Tor Johan Saglie;

http://www.nrk.no/nyheter/distrikt/ostlandssendingen/1.6484466

“Makt i Helse-Norge – Topp 100″;

http://www.dagensmedisin.no/nyheter/2009/01/15/topp-100/DagensMedisin-topp100.pdf

Sykehusene i Oslo har sparekniven på strupen. Samtidig går det titalls millioner til å planlegge sammenslåing.

“(…) Under styremøtet på Soria Moria i mars 2009 ble administrasjonens budsjett for å planlegge fusjonen kuttet med 6 millioner kroner til 39 millioner kroner.

Det er fortsatt altfor høyt, mener både lederen for overlegene ved Rikshospitalet, Olaug Villanger, og lederen for Yngre legers forening ved Oslo universitetssykehus avdeling Aker, Ole Kristian Furulund.

- Administrasjonskostnadene er veldig høye. Det ville vært klokt å legge mer av prosessen lokalt og mindre i hendene på innleide konsulenter, sier Villanger til NTB.

- Jeg reagerer på den summen. Det er påfallende at man skal bruke så mye på administrasjon. På samme tid opplever vi at det skal spares på engangsbind og tamponger til pasientene, sier Furulund.

Havarert utstyr

De to mener at både driften og rent regnskapsmessige forhold skjuler flere potensielle økonomiske bomber og at bildet derfor kan se enda mørkere ut ved landets største helseforetak (…)”.

http://www.nrk.no/nyheter/distrikt/ostlandssendingen/1.6545798

Norges største sykehus kan bli lammet av pengekrise

“(…) – Situasjonen er alvorlig, og det oppleves som medisinsk uforsvarlig når vi har så begrensede ressurser. Vi kan oppleve at sykdommer forverrer seg, at ventetidene øker og at vi ikke får prøveresultater i tide dersom utstyret bryter sammen, sier hovedtillitsvalgt Aasmund Bredeli ved Oslo universitetssykehus Ullevål.

I de interne rapportene nevnes også operasjonsbord som må stives opp med trestokker, maskiner som er teknisk utdaterte og stor misnøye blant ansatte som daglig må jobbe med utstyr som ikke strekker til.

På Radiumhospitalet har to MR-maskiner vært ut av drift i flere måneder, noe som fører til økende ventetid – og de vil ikke være tilbake i drift før i september.

Jan Einar Kristiansen er en av dem som har fått kjenne dette på kroppen. Fra han fikk påvist prostatakreft i februar til han fikk MR-undersøkelse ved Radiumhospitalet gikk fire måneder.

- Det er psykisk slitsomt å måtte vente så lenge. Uvissheten er stor, og det sliter både på meg, familie og kolleger, sier han.

Kristiansens lege sier at det er svært uheldig at pasienter med kreftdiagnose ender opp i økende helsekøer (…)”.

http://www.nrk.no/nyheter/1.6682364

- Uten penger får pasientene svi;

Milliarder til København-sykehus

“(…) I København gjennomføres nå en lignende fusjon av sykehusene. Men der legger myndighetene flere milliarder kroner ekstra på bordet for å få gjennomført en vellykket sammenslåing.

Og i Stockholm ble sykehusene slått sammen for fem år siden. Men selv med flere hundre millioner kroner i ekstra støtte tok det lang før den nye organisasjonen fungerte.

– De første årene var det vanskelig å finne en riktig organisasjon for å klare innsparingene, forteller Anders Fridell, pressesjef i Stockholms läns landsting.

Hvor mange år pasienter og ansatte på Oslo Universitetssykehus må vente før situasjonen blir bedre, er uklart.

I mellomtiden må de selv løse problemene så godt de kan.

– Vi er vant til å være fattige, og folk her er fryktelig fleksible og gode. Her er det veldig fin dugnadsånd, forteller Røise ved ortopedisk avdeling.

Statssekretær i Helse- og omsorgsdepartementet Dagfinn Sundsbø kan ikke love friske penger til omstillingsprosessen.

– Helse Sør-Øst, som er Oslo-sykehusenes oppdragsgiver, må vurdere hvor mye penger som må gå til Oslo Universitetssykehus og hvor mye som må til for å gjennomføre de omstillinger som skal skje der, forteller han”.

http://www.nrk.no/nyheter/1.6687198

- Ja for all del – vær positive, positive, positive, så kanskje det hele vil løse seg som ved et trylleslag! Kanskje de kyniske markedskreftene som effektivt og ustraffet raner penger fra de grupper av mennesker som ikke har muligheter til og forsvare seg, endelig vil komme til å se lyset……

Unge leger presses til maratonvakter;

http://www.nrk.no/programmer/tv/redaksjonen/1.6400714

De fleste arbeidstakere har vært med på en eller flere omstillinger, og mange resignerer når bedriften atter en gang skal omorganiseres. Et kjent særtrekk ved dårlige omstillinger er at arbeidet med arbeidsmiljøet nedprioriteres og sykefraværet stiger. Om  du ønsker å vite mer om regelverk og forskning knyttet til arbeidsmiljø i omstillingsprosesser, så finner du en nyskrevet tekst om emnet her:
a-omstille-seg-er-vel-ikke-sa-farlig

Den literære genre “fantasy” er ikke min favorit. Cyberspace er ikke det jeg burger mest tid på. Men på en eller anden måde beskriver de fænomener den følelse, som jeg har gennemlevet de sidste par uger. For 2 uger siden troede jeg ikke jeg skulle til Danmark før til jul, men pludselig var beslutningen taget og billetterne købt. Vi var på vej – ikke hjem, men på besøg.

Hvad har det så med Cyberspace og Fantasy at gøre? Jo, i computerverdenen bevæger man sig mellem verdener med et simpelt klik. Gennem nyhedsmedier kan man komme fra den ene ende af verden til den anden på et splitsekund. I computerspil gennemlever du én verden for i det næste øjeblik at gå videre til næste bane – eller verden. I Phantasy befinder du dig i en literær virkelighed, fuldstændig optaget af en skabt verden. Så snart du lægger bogen fra dig eksisterer de beskrevne væsener ikke mere og du vender tilbage til den normale verden.

At flyve frem og tilbage mellem Danmark og Afrika er lidt ligesom at bevæge sig mellem verdener. En kort flyvetur og man befinder sig i en anden virkelighed. De to verdener har ikke noget med hinanden at gøre; omgivelserne, menneskene, ja, det hele, hører til i enten den ene verden eller den anden. Det eneste konstante er mig selv og Charlotte.

Hvordan kommer det fx. til udtryk? Lad os tage et eksempel. Vi havde besluttet at tage en dagstur i London, fordi vi skulle vente hele dagen på flyet til Ålborg. Det første vi gør – uden overhovedet at overveje det – er at lede efter en køreplan for toget ind til byen!

Ja, det kan virke ret selvfølgeligt, ik’?. Sagen er bare, at det er ½ år siden vi sidst har handlet på den måde. I Nairobi går du bare ud og venter på bussen. Folk hernede bliver mundlamme når de hører, at busser og toge i Vesten kan have afgangstider, der hedder 12.49. Hvad er det lige der gør, at det første vi gør i London er at lede efter er en køreplan? Jo, vi har skiftet mellem to verdener, som vi har medlemsskab i, men som intet har med hinanden at gøre.

Af og til virkede det ikke helt. Der var små ting, som afslørede, at vi kom fra en anden verden, men det hørte til undtagelsen. Da vi blev hentet i lufthavnen af brormand gik vi ud til bilen, og jeg blev forvirret over hvor jeg skulle sætte mig ind. Det med at skifte fra venstrekørsel til højrekørsel skete åbenbart ikke helt af sig selv. En anden oplevelse var da vi skulle med bussen fra stoppestedet få meter fra mine forældre i Lyngby kl. 18.48. Da vi havde gjort os klar forsvandt vi med det samme ud af døren … ti minutter for tidligt. Efter lidt tid gik det op for mig at vi bare var gået ud af døren uden at kigge på uret, så vi smuttede tilbage og ventede indenfor i varmen. Det med bare at smutte ud af døren og vente på bussen havde vi taget med os fra vores kenyanske handlemåde.

Men altså, det var undtagelser, som bekræftede reglen (har i øvrigt aldrig helt forstået logikken i den talemåde!!). Langt de fleste ting i Danmark virkede som den største selvfølge for os: Når du handler ind i supermarkedet pakker du selv dine varer efter køb, når du tager bus eller tog køber du billetten inden påstigning, når du går på gaden holder du ikke særligt øje med din taske, du tænker ikke på at vende næsen hjemad bare fordi det bliver mørkt, du drikker vandet direkte fra hanen, du hilser ikke lige så meget og på de samme måder. Sådan kunne jeg blive ved.

Vores egen lille cyberspace-oplevelse er vist ikke unormal. Det sker for de fleste, som har flere kulturer inde på livet.

Som meldingerne fremstilles i medierne om økonomien i Europa p.t. kunne det lyde som om det kan være hips om hap, om renten sættes ned eller den sættes op.

Inflationen og stagnationen kører begge ‘i bedste velgående’ og tiltager. Dagligvareindekset nåede i Danmark op på 6,8 pct. pr. år.

Efter det sidste, så skulle man ellers mene, at det var bedst at få renten op, så effekten heraf kunne dæmpe inflationen. Men stagnationen, som de ikke tør nævne ret meget, kunne tale for det stik modsatte, at det gjaldt om, at få flere investeringer i realøkonomien, og det sker nærmere ved at sænke renten. Det tilsiger traditionen i hvert fald. 

Der er to ting mere, der skal siges her, så billedet af situationen tegnes tydeligere end i main-stream-medierne:

1. Rentens højde spiller ikke den væsentligste rolle for investeringer i beskæftigelsesfremmende produktion. Lønsats m.v., skat, uddannelse, råvarepriser og plads til tunge fornyende (ofte længerevarende, men hastende) omstillingsinvesteringer er meget mere dominerende faktorer, når der skal spilles ud mod den internationale konkurrence.
2. Den anden side af økonomien er den om private, passive investeringer i afkastgivende kapital udenfor produktionen. Og denne side omtaler mainstream-medierne ikke i denne sammenhæng. Den del af økonomien har længe været den mest og den alt for dominerende. Her ser man hen til rentestigninger med største appetit: Investeringer i statsgæld, ejendomsobligationer, f.eks. derivater (væddeløbstaloner på spekulationsmarkedet) udenfor eller uden nævneværdig tilknytning til realproduktionen. Strømmen af kapital over Atlanterhavet er for Europa de senere år gået den forkerte vej.

Sonia