…auf meinem Blog zu ausgwählten Themen des Begleitens und Moderierens von Veränderungsprozessen in Unternehmen.

]]> http://blackrope.wordpress.com/2009/03/06/forvirrad-pa-en-hogre-niva/ Fri, 06 Mar 2009 07:15:47 +0000 blackrope http://blackrope.wordpress.com/2009/03/06/forvirrad-pa-en-hogre-niva/ http://valentinshjerterum.wordpress.com/2008/10/20/brug-for-helhedssyn/ Mon, 20 Oct 2008 05:56:26 +0000 Mette Valentin http://valentinshjerterum.wordpress.com/2008/10/20/brug-for-helhedssyn/ http://valentinshjerterum.wordpress.com/2008/10/07/pa-tide-at-problemerne-pa-bu-omradet-er-kommet-i-fokus-men/ Tue, 07 Oct 2008 19:30:38 +0000 Mette Valentin http://valentinshjerterum.wordpress.com/2008/10/07/pa-tide-at-problemerne-pa-bu-omradet-er-kommet-i-fokus-men/ http://projektmanagement.wordpress.com/2008/07/25/kaestchendenken/ Fri, 25 Jul 2008 12:05:31 +0000 SH http://projektmanagement.wordpress.com/2008/07/25/kaestchendenken/

(Pixelio.de)

Ich bin immer wieder verwundert, wie tief bei vielen Menschen immer noch ein “funktional-hierarchisches Kästchendenken” verankert ist. Fachabteilungen und -bereiche, Ober- und Untergebene, Hierarchiestufen, Befehl und Gehorsam, sich “hoch-arbeiten” – darum geht’s in den meisten Unternehmen – immer noch. Von modernen, dynamischen, stärker prozess- und projektorientierten Strukturen und Kulturen oft keine Spur.

Wie äußert sich das?

• dicke Mauern zwischen den Abteilungen –> Pfründe und Machtverhältnisse werden immer wieder neu verteidigt und abgesteckt
• kaum horizontale Karriereperspektiven (Prozess- und Projektmanager, Querschnittsmanager)
• Informationen fließen – wenn überhaupt – nur vertikal, kaum jedoch horizontal und über Abteilungsgrenzen hinweg
• viele Projektmanager/innen (und andere Querschnittsfunktionen) haben maximal eine koordinierende Funktion
• unklare Situationen, Zielkonflikte, Widersprüche und Spannungsfelder werden auf dem Rücken der Prozess- und Projektmanager/innen ausgetragen

.
Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol und Henry Ford - Sie leben hoch, hoch, hoch!

Eines muss uns bewusst sein: In solchen Organisationen ist ein professionelles Projektmanagement (und auch Geschäftsprozessmanagement) so gut wie zum Scheitern verurteilt. Denn diese Querschnittsfunktionen können nur dann einigermaßen effektiv und effizient ablaufen, wenn die Rahmenbedingungen geschaffen sind. Welche könnten das sein?

• klare Rollen- und Kompetenzverteilung zwischen Linien- und Prozess-/Projektverantwortlichen
• mehr Macht und Verantwortung in die Horizontalfunktionen – besonders für strategisch wichtige Prozesse und Projekte
• die Funktionen müssen sich verstärkt als interne Dienstleister, Expertenpools und Think Tanks verstehen, die die Prozesse und Projekte mit Know-How und professioneller Arbeitsleitung “beliefern”

.
Damit wir uns nicht falsch verstehen: Ich plädiere nicht für einen 90-Grad-Shift des Unternehmens, sprich für das Auflösen von Abteilungen und Fachbereichen. Im Gegenteil! Wir brauchen ein sinnvolles Zusammenspiel, eine neue KULTUR im Umgang mit der horizontalen und der vertikalen Perspektive.

Und zuletzt: Häufig reicht ein mehrjähriger, evolutionärer Veränderungsprozess nicht mehr aus. Es muss schneller gehen! Schaffen Sie zuerst im Management das Bewusstsein für dieses neue Bild der Organisation, der “Integrierten Prozess- und Projektmanagementorganisation“. Wer nicht mitzieht, ist draußen! So einfach ist das.

Kanske blir en positiv bieffekt av “bloggupproret” mot FRA-lagen att fler riksdagsledamöter – i framtiden – vågar rösta efter egna värderingar och inte efter partipiskan. Några unga riksdagsledamöter utmanade den rådande kulturen de senaste dagarna, fast orkade inte hela loppet. Ett antal krökta ryggar blev det – på både ja och nej-sidan. Partipiskan ven och det hade effekt.

Det finns ett antal ledamöter som profilerat sig hårt i värderingsfrågor. Jag hoppas att de vågar ta bättre ton framöver och bidra till att en kultur i riksdagen utvecklas där ledamöter faktiskt står för sina värderingar – oavsett vad som händer med den egna karriären. Det kommer vår demokrati att vinna på. Och dessa ledamöter kommer vinna respekt hos allmänheten. Samtidigt kan det omtalade politikerföraktet kan minska, och i den bästa av världar, tyna bort.

Reflektion: Vilken kultur sitter i väggarna i de verksamheter där du har insyn? Utmanar människor kulturens nedsidor? Vad händer med de som utmanar?

Glad midsommar!

Det låter det, en organiserad kultur. Jag tänkte skriva några rader om något som du kanske inte än riktigt gissat vad det är.

Du vet när det kan vara olika stämning i en grupp eller team. Relationerna kan kännas lättsamma eller de kan kännas ansträngda. Säkert har du kanske också upplevt hur vissa tycker det är kul att vara på jobbet medan andra skyr det som pesten. På vissa arbetplatser råder ett öppet och inbjudande klimat, på ett andra en avvaktande på gränsen till fientlig arbetsmiljö.

Det kan finnas flera orsaker till ovanstående, men en av de viktigaste anser jag vara organisationskultur. Det vill säga de antaganden, värderingar och normer som är rådande i ett företag eller annan organisation.

Det är ett ibland förbisett område som verkligen påverkar effektiviteten och trivseln bland människor.

Kopplat till det jag skrev igår om att “Skapa friska kulturer” kan en beprövad och praktisk väg framåt vara att “ta pulsen” på organisationens obalanser. Ett grundexempel på obalans är när det företaget uttalar är viktigt inte hänger ihop med det företaget vill åstadkomma och det verksamheten gör i praktiken. Medarbetarundersökningar vänder inte på stenarna i dessa frågor på ett relevant och nyanserat sätt. Pulsmätningen ger insikter om varför kvalitetsproblem har ökat, varför inte säljarna når sina mål, varför sjuktalen är höga eller vad som kan göras för att företaget ska gå ännu bättre. En form för pulsmätning är att en tränad resurs under ett antal dagar gör djupintervjuer och gruppintervjuer med frågor utifrån de tre systemnivåerna; Värderingar, Intentioner och Beteende. Formen för pulsmätningen är inte “rocket science”, men att ha tränade ögon och öron för att genomföra det i praktiken, kräver sin kompetens. Medarbetare är intelligenta. De har ofta stor insikt i vad som är obalanserat. Och en sammanställning och analys av den  informationen kan ge ledningen möjlighet att förbättra både ekonomiskt resultat och hälsan hos medarbetarna.

Reflektionsfrågor: Vilka obalanser finns i den verksamhet du verkar i? Och vad gör ledningen åt detta? Är det dags för en pulsmätning?

/Fredrik Langborg

Det finns många åsikter och perspektiv på varför vissa organisationer “producerar” höga sjuktal. En försvarsmekanism jag stött på hos chefer är att skylla tex utmattningssymtom på individen. Visst, hela livet påverkar en individs hälsa. Saker som genetik, slumpen, invanda tanke- och känslomönster, otur, skilsmässa, nära anhörigs död, kosthållning, motion mm påverkar hälsan. Därmed inte sagt att organisationen inte har ett ansvar. Ur ett moraliskt och affärsmässigt perspektiv menar jag att verksamheten ska skapa förutsättningar för människor att fungera. Samtidigt ska man ställa krav på att individen ska göra det han/hon kan för att bidra till ett bra resultat. Det handlar inte om antingen eller, utan både och. Och när en organisations värderingar, intentioner och beteenden stödjer varandra och matchar individernas naturliga sätt att vara – finns mycket goda förutsättningar för både hälsa och resultat i toppklass.

Reflektion: Vad är friskt i den organisationskultur du befinner dig i? Vad kan fungera bättre?

 /Fredrik Langborg

Häromdagen var jag på besök i en industri som lever i en omvärld med starkt förändringstryck. (Ja, vilken verksamhet gör inte det egentligen…). Det är en hårt rationaliserad verksamhet med en mängd relativt enkla manuella moment. Medarbetarna säger att “arbetsuppgifterna är tråkiga men det är kompisarna på jobbet som gör det roligt att gå hit”.  Många medarbetare umgås även utanför arbetet. De går på fotboll tillsammans, idrottar och deltar i andra sociala sammanhang. Detta “kitt” i verksamheten bör ledningen underhålla. Att ge goda förutsättningar för starka relationer gör arbetet i denna industri både värdefullt och roligt. Och samtidigt bör medarbetarna naturligtvis få en koppling till värdet de skapar för kunderna. Då kan även de enkla arbetsuppgifterna få en utökad meningsfullhet.

Reflektionsfrågor: Hur väl känner ni egentligen varandra där du arbetar? Hur påverkar era nuvarande relationer kvaliteten i arbetet?

Trevlig helg!
Fredrik Langborg

Större organisationer fylls ofta av en mängd regler, rutiner och policydokument. Det går att förstå att en ledningen vill ha ordning och reda i verksamheten. Minustecken är när avsikten med regler är att skapa total likformighet. Sådana intentioner hindrar flexibilitet, kreativitet och utveckling “utanför boxen”. Tecken på inflexibla system kan framkomma i en kommentar som “Om du får göra detta så måste alla få göra så. Tyvärr.”. Inga undantag. Inga speciallösningar. Motivation ned. Och jag undrar: Vad är det som säger att alla måste få en möjlighet bara för att en medarbetare fått det? Idén om millimeterrättvisa leder till en sämre verksamhet, där många behov inte kan tillvaratas. Rätta mig om du tycker att jag har fel.

För att locka talanger till verksamheten krävs regler som utformas på ett sådant sätt att utrymme skapas för att möta varierande behov, värderingar och önskemål. Verksamheter som med hela handen signalerar att medarbetarna ska ordna in sig i ledet, sållar bort en hel del kompetenta medarbetare. De söker sig till nya jaktmarker där de kan få utlopp för sin kompetens och skapa värde.

Ett konkret exempel är lönesystem.  Medarbetaren skulle kunna få välja den lönemodell som passar personlighet, risknivå och livssituation. Högre fast lön. Bara provision. Lägre fast lön plus provision. Det är upp till dig att välja lönemodell inför nästa år! Möjligheter till skräddarsydda lösningar bör varje verksamhet vara öppna för om de vill behålla och locka värdefull kompetens även i framtiden.

 Reflektion: Hur väl skräddarsys lösningar för medarbetarna i den verksamhet där du verkar?

/Fredrik Langborg

Ett ytterligare skäl till att t ex nya arbetssätt inte integreras i verksamheten är att det ofta krävs mycket energi för att ändra en väl etablerad vana, parallellt med ledningens förväntningar att verksamheten ska producera precis som vanligt. Produktiviteten kommer sannolikt sjunka under en period när den nya vanan ska etableras. Detta bör erkännas offentligt och vara accepterat hos ledningen.

En vanlig strategi är att medarbetare (och även chefer) sitter still i båten och väntar på att förändringar ska blåsa över (i de fall då det gäller något de inte tycker om, eller som inte bör prioriteras). När ingen uppföljning sker så lär sig kulturen att förändringen förmodligen inte var nödvändig för verksamheten. En generalisering kan bildas att alla nya påfund från ledningen “snart är lagda till handlingarna”.

Men om förändringen är tillräckligt viktig för verksamheten bör det finnas energi och tid att ge stöd. Chefer och andra stödpersoner bör finnas tillhands för att svara på frågor, utbilda, följa upp mot mål, instruera och coacha. En ny vana får då förutsättningar att etableras.

En organisation som orkar gå från idé till uppföljning skapar en kultur som vet att de mål vi sätter upp också genomförs. Ett praktiskt sätt att skapa en sådan kultur är att minska antalet förändringsinitiativ och istället gå från A till Ö med de förändringar som verkligen är nödvändiga.

Reflektionsfrågor: Hur många förändringsinitiativ pågår just nu i din verksamhet? Hur väl följs förändringarna upp?

/Fredrik Langborg