Cu ceva vreme în urmă, povesteam despre prelegerea ţinută de Nancy Sherman, din partea Fulbright, la master MRU. După prelegere, aşteptînd maşina care trebuia să o ia, am mai vorbit puţin despre lumea academică şi organizaţională de pe aici - eu, cu sentimentul omului de la ţară care vrea să demonstreze că la sat nu ar fi aşa de rău, fără conductă de gaz şi fără canalizare…La un moment dat, mă întreabă: Dar cum staţi  cu coaching-ul şi cu mentoring-ul? Noroc că tocmai atunci a venit semnalul că trebuia să ieşim . Altfel, ce să-i fi spus? a) Despre mentoring. Ca să se stabilească o relaţie de mentorat, trebuie să existe mai întâi putere de referinţă. Or, este din ce în ce mai rară existenţa oamenilor care să fie în primul rând modele în plan moral (cineva explica de curând diferenţa între reper şi model moral, primul fiind un model imperfect, parţial) ca să ajungă şi modele în plan profesional şi uman. În al doilea rând, trebuie ca  între valorile sociale să atârne greu profesionalismul, competenţa. Iar la noi s-a demonstrat în nenumărate rânduri că se poate şi fără…În fine, trebuie ca viaţa profesională  să nu fie atât de comprimată ca acum, cu supraîncărcare, două-trei joburi ş.a. Intr-o relaţie de mentorat trebuie timp pentru comunicare şi transformare. b) Despre coaching. O idee atât de frumoasă şi atât de bine folosită în societăţile din vest…iar la noi nu funcţionează sau funcţionează într-un singur sens, de sus în jos, şi în cazuri speciale (firme sau ONG-uri mici, specializări de performanţă). Există teoretic şi ipostaza de coaching pentru manageri/politicieni – dar cei din Ro rareori acceptă această relaţie de formare de care ar avea mare nevoie. Aceasta fie din subestimarea punctelor slabe pe care le au, fie din exacerbarea puterii formale (unii îşi închipuie că dacă au bani/funcţii, le ştiu pe toate şi nu mai au nevoie de nimic…)

Sunt expresii diferite, dintre care “a scoate castanele aruncate în foc de alţii” este cea mai potrivită. Să fii prins la mijloc, adică să ajungi să fii vinovat fără vină din cauza unui parteneriat cu cineva. Mai mult,să fii prins în două parteneriate care se intersectează. Intenţia a fost de a face un lucru bun pentru ambele, dar nu a ieşit cum era de aşteptat. Una dintre părţi nu a realizat sarcina, sau nu s-a ţinut de cuvânt, sau a dat informaţii greşite…iar cealaltă parte, superioară ca status,  invocă autoritatea şi necesitatea. Cel prins la mijloc, care a făcut legătura celor două părţi într-o problemă în care nu avea nici un interes, are cel mai mult de suferit. El este tras la răspundere în primul rând de superiorul direct şi făcut responsabil de sarcina nerealizată; în al doilea rând, de cel care a procedat greşit, care se consideră “trădat”. În afară de rolul de scapegoat, cel prins la mijloc realizează şi comunicarea între cele două părţi (comunicare acum viciată, conflictuală).  Iar situaţia asta se poate repeta în cele mai diverse scenarii, de la conflictele în familie la asocierile între prieteni şi până la proiectele de cercetare (internaţionale ).  Ce ar trebui să facă personajul în acest caz? Să ţină cu una din părţi până în pânzele albe? Să încerce să faciliteze comunicarea, doar doar  se rezolvă ceva? Să  refuze învinuirea pentru o situaţie în care nu este vinovat şi să se retragă? Să îşi asume o responsabilitate nelalocul ei?

(Trebuie să răspund până poimâine la aceste întrebări şi să mă gândesc cum să scot castanele pe care alţii le-au aruncat în  foc…)

 Prin ingeniozitate si spirit creator, Claudiu Niculae defineste organizatia militara si abordeaza influentele institutionale cu rezultate deosebit de relevante in planul dezvoltarii cunoasterii in acest domeniu.

Format el insusi in mediul militar, autorul nu poate scapa tentatiei, specifice sociologiei militans, de a incerca luarea sub control a formelor irationalitatii organizationale generate de tipul de influenta institutionala. Accentul cade pe dezvoltarea unei metodologii a analizei institutionale aplicata in studiul organizatiilor.

Avem in fata nu numai o explicatie, ci si un indrumar analitic, o invitatie la dezbaterea metodei. (Prof. univ. dr. Ioan Marginean)

Conflictul în organizaţii din perspectivă dramaturgică. Actori şi spaţii.

Conflictul in METRO

Documentul de mai sus este o prezentare sintetică a studiului meu în METRO, studiu referitor la: persoanele care se află în conflict, poziţia acestora, raportul lor cu organizaţia, spaţialitatea conflictului (locul unde apare conflictul, locul unde se desfăşoară şi locul unde se rezolvă).  Paradigma dramaturgică spune că individul sau echipa adoptă un comportament în conformitate cu rolul care i-a fost încredinţat şi cu ,,faţada” pe care o presupune rolul, uneori negociate prin prisma intereselor, raţionamentelor, emoţiilor proprii. Cu alte cuvinte, în context social (personal, de muncă, etc), comportamentul este o ,,mască” impusă sau adoptată (impusă de Regulamentul de Ordine Interioară, de exemplu, zâmbetul vânzătorilor de la McDonald’s apare în ROI, dar poate respectivul îşi caută disperat chirie şi numai la asta se gândeşte). Este o mască adoptată pentru a proteja Eul şi minimiza riscurile. De exemplu, pentru a evita privirile indiscrete/compătimirea celor din jur, o persoană care se împiedică la metrou, afişează rapid o expresie a feţei prin care vrea să spună: ,,n-am nimic, sunt bine! Vedeţi-vă de treabă!”

Conflictul în organizaţii nu face excepţie de la considerentele de mai sus. O ceartă izbucnită pe raion, încetează imediat ce apar clienţii. Inspiraţia  managementului din teoria dramaturgiei sociale a condus la: critici aduse în particular, laude aduse în faţa echipei; ,,refugii” pentru defulare: fumuar, vestiar, etc. Munca emoţională depusă în spaţiul cu acces public necesită spaţiu de detensionare. Ţinând cont de toate acestea, se pot preveni în mod eficient conflictele explozive şi dincolo de asta se crează un climat mai bun de muncă.

Am rămas datoare studenţilor de la master Resurse Umane cu un rezumat al prelegerii doamnei Nancy Sherman. Dar  cred că o să iasă un serial din asta, având în vedere că şi pe mine mă interesează subiectul

Deci, de la început. Ce calităţi trebuie să aibă un lider ca să fie considerat inteligent emoţional?…Cam multe (nouă la număr): vizionar,integru, dedicat, deschis, corect, creativ, asertiv (şi o observaţie bună: asertivitatea nu înseanmă agresivitate). Nu în ultimul rând, încă două trăsături: magnanimitatea ( capacitatea cuiva de a admite că şi alţii au dreptate sau cunoştinţe valoroase) şi umilinţa. Aceasta din urmă pare nejustificată, nemotivată. De fapt, este umilinţă în faţa echipei. Înseamnă acceptarea că mai multe minţi înseamnă mai mult decât una singură.

Să  ne translatăm puţin în universul organizaţional al acestei toamne şi să vedem: ce regăsim la managerii din Ro din toate aceste calităţi? Aproape nici una…dar să precizăm totuşi că întâlnim manageri devotaţi şi integri. Restul, tot ce ţine de imaginaţie şi de comunicare (creativitatea, deschiderea, asertivitatea) au nevoie să mai fie cultivate.

Cei care ajung, intenţionat sau întîmplător, să coordoneze în diverse domenii, trec de la perspectiva angajatului (una individuală , de obicei, şi de la “firul ierbii”) la  una mai largă şi mai complexă. Aşa încep să se vadă multe din motivaţiile de management care până atunci păreau de neînţeles. De exemplu, de ce managerii par să comunice atât de puţin cu oamenii din jur? Pentru că ei se află plasaţi în vârful unei piramide ierarhice sau într-o încrengătură de conexiuni de reţea, şi fiecare nod din structură le solicită atenţia. Timpul lor se va împărţi proporţional, spre deosebire de timpul angajatului care este mult mai generos.

După îmbogăţirea perspectivei şi a minţii, apar inevitabil problemele cu angajaţii. Muulte. De la angajatul care nu a înţeles sarcina dar nici nu vine să întrebe ca să fie sigur, la cel care spune că poate să facă perfect un lucru  dar de fapt nu ştie,  şi până la cel care dispare pur şi simplu în ceaţă. Dar să inventariem câteva probleme mai des întâlnite:

a. angajatul cu “două feţe”. Este cel care se comportă exemplar doar o perioadă, cât timp are nevoie să îşi cucerească o poziţie stabilă în organizaţie. După aceea, începe să refuze sarcini şi să pună condiţii.

b. angajatul agresiv. Este cel care caută să domine managerul prin conduită colocvială la început, apoi insidioasă, apoi ajunge la conflict deschis. Genul acesta de angajaţi se întâlneşte doar în anumite poziţii, de obicei unele de care este nevoie.

c. angajatul suficient. Este angajatul care nu doreşte să evolueze. I se dau materiale şi şanse de traininguri dar din lene sau din suficienţă le ocoleşte. Unui asemenea angajat îi foloseşte competiţia ca să îl stimuleze.

d. angajatul dependent. Este cel care nu doreşte să îşi asume răspunderea în legătură cu nimic, şi caută o postură comodă în care nu trebuie să ia decizii.

e. angajatul limitat. Este cel care încearcă să se perfecţioneze, îşi însuşeşte observaţiile, însă nu poate mai mult.

Aşa se face că de multe ori managerii se trezesc singuri, deşi fără vina lor

(Se poate continua…)

Anul acesta dăm posibilitatea organizațiilor să se promoveze în cadrul Galei. Dacă aveți materiale informative, o să vă punem la dispoziție un spațiu amenajat special, cu rugămintea de a ne trimite materialele în timp util. A doua modalitate este de a prezenta un moment artistic de 5-10 minute, care va fi inclus în cadrul Galei, dacă respectă următoarele criterii: este distractiv, este pus în practică de voluntari și transmite un mesaj educațional. Propunerile se trimit pe adresa as_colors@yahoo.com până la 15 noiembrie.

Aşa cum am mai spus, sunt fană a lucrului în companii mici. Sunt convinsă că şi firmele mari şi multinaţionalele au rolul lor şi că sunt persoane a căror personalitate şi stil de lucru se pretează cel mai bine acestui tip de organizaţie, experienţa mea însă într-o astfel de companie s-a lăsat cu o semidepresie. Poate am fost doar un caz nefericit, nu ştiu însă dacă voi mai încerca vreodată să aflu adevărul.

Problema în organizaţiile mici, mai ales la început, este că totul este mult mai personal iar pentru manager gestionarea corectă a oamenilor şi a relaţiilor dintre aceştia devine o adevărată provocare. Din păcate, de multe ori managerii îşi focusează atenţia exclusiv asupra clienţilor şi a cifrelor, uitând că acestea depind în mod direct de oamenii din subordine. O organizaţie mică se caracterizează prin flexibilitate însă tocmai acest avantaj poate uneori lucra împtriva binelui companiei, atunci când este diferit perceput de către angajaţi şi când graniţele libertăţii nu sunt la fel înţelese.

De foarte puţine ori însă vina este exclusiv a angajaţilor pentru că aceştia pot fi, fiecare în felul lui, bine intenţionaţi în acţiunile lor. Într-o companie mică managementul superior (şeful mare, patronul, domn director sau cum s-o numi el) trebuie să se implice cu responsabilitate în gestionarea resurselor umane, mai ales că un specialist sau un departament de HR lipsesc în majoritatea cazurilor. O companie mică depinde într-o foarte mare măsură de oamenii care o compun, mai ales că nu beneficiază, spre deosebire de firmele mai mari, de o anumită inerţie şi de o structură şi proceduri bine definite. Este aşadar important de a se urmări cu atenţie orice situaţie tensionată care apare pentru că este de ajuns un mic astfel de conflict pentru a se declanşa o situaţie destul de critică. În astfel de cazuri este necesară intervenţia obiectivă a superiorului în rol de mediator pentru a clarifica şi aplana o situaţie ce ar putea să degenereze şi să ducă în timp la o scădere de productivitate şi la o cooperare mult mai slabă între departamente/angajaţi (în funcţie de specific şi de gravitatea conflictului este posibil ca cele două tabere să polarizeze angajaţii la nivel de departamente). Sfaturile sunt desigur pentru manageri care rezonează cu angajaţii lor, în cazuri contrare este posibil ca situaţiile conflictuale între angajaţi să fie depăşite foarte uşor pentru că aceştia sunt uniţi în faţa unui “inamic comun”, şeful.

Se spune că “managerii îşi merită angajaţii” şi invers, “angajaţii îşi merită managerii”. Afirmaţia directă este valabilă pentru că managerii formează angajaţii într-un anumit spirit (le stimulează sau nu responsabilitatea, respectul  pentru colegii de echipă, corectitudinea ş.a.) iar reciproca este valabilă pentru că şi angajaţii influenţează managerii (angajaţii obedienţi şi servili vor provoca întărirea tendinţelor dictatoriale).

Totuşi, dacă privim longitudinal în viaţa unui individ, observăm de multe ori că a avut “şefi” care semănau între ei, oarecum. Şi, dacă privim longitudinal în viaţa cuiva care a avut funcţii de conducere,  observăm că a avut de gestionat un anumit tip de angajat: s-a lovit des de un anumit tip de probleme (fuga de atribuţii, superficialitatea, fluctuaţia ş.a.) . Pentru angajaţi, “portretul şefului” nu a fost doar un efect al alegerii inconştiente a unui anumit tip de climat. Iar pentru manager, “portretul angajatului” nu a fost doar efectul unor vicii de selecţie. În realitate, este vorba de lecţii de viaţă, de probe – acestea apar şi în viaţa personală şi în viaţa profesională. Dacă un manager s-a confruntat în mod repetat cu problema dependenţei angajaţilor, a slabei lor implicări în decizie, aceasta a fost pentru că trebuia să îşi însuşească el, mai întîi, lecţia respectivă…

Munca sau performarea unei rutine de munca?

I. La ora 8:00 angajatul X isi trece cartela magnetica individuala prin aparatul de pontaj care ii deschide automat usa de la birou. Normal si conform programului si-a inceput munca si va fi platit conform informatiilor stocate pe cartela magnetica. Pe monitor ii apar task-urile, call-urile, foloseste fax-ul, imprimanta, telefonul, trimite rapoarte, zambeste in pauze colegilor, isi aranjeaza biroul si, la ora 16:00  isi trece aceeasi cartela magnetica prin aparatul de pontaj. Munca.

II. La ora 07:50, angajatul X intra in cladirea de birouri, saluta portarul si tine usa liftului pentru a intra colegele mai intai. Stie ca portarul ii va aduce prima oara lui corespondenta, chiar daca e la etajul 5, iar colegele cu siguranta ii vor rezerva o ceasca de cafea. E 8:00 si aparatul de pontaj ii inregistreaza prezenta. Asezat in fata monitorului rezolva task-urile pe care stie ca seful i le va cere mai intai, apoi trece la celelalte elemente din job-descriptionul lui. La sedinta departamentala cere cuvantul, nu intervine instantaneu cum fac ceilalti. E strategia lui de diferentiere fata de colegi, stie ca seful lui e elitist si necanonic. La urma urmei, nu are nimic de pierdut.Isi rezolva sarcinile rapid si ii ramane timp de inca o cafea, dar in birou. Stie de la portar ca sunt discutii laudative pe seama profesionalismului sau si a abilitatii sale de a realiza indatoririle de serviciu si nu vrea sa para niciodata in criza de timp. De renuntat la cafeaua in birou, nici nu se pune problema. La ora 16:00 tiuitul aparatului de pontaj ii provoaca un zambet studiat. El nu munceste! Pentru el e hobby…

Sunt doar doua scenarii, pozitive prin intamplare. Puteau fi la fel de bine negative, incordate, seci. Nu asta e important. Ideea esentiala e ca prezenta activa la serviciu nu e numai munca, e o performare a unei rutine de munca. A performa implica o punere in scena. O rutina este o fatada/masca sau un rol. In unele companii se practica atasarea la fisa postului a unei descrieri de rol. Aceasta specifica detaliat ce trebuie sa faca angajatul, cu alte cuvinte, care este rolul lui in producerea de plus-valoare. Rutina de munca presupune astfel activitati conforme cu descrierea de rol, general vorbind, cu rolul pe care trebuie sa il indeplineasca la un moment dat. Tinand cont de faptul ca individul intra intr-o relatie de munca cu propriile aspiratii, nevoi, trebuinte, orgolii, cu personalitatea sa si tinand cont si de faptul ca el isi reorganizeaza mediul in care activeaza in functie de aceste elemente, munca sa devine performare a unei rutine de munca. El pune in scena o fatada, un rol care ii este cel mai favorabil intr-o anumita situatie sau care ii provoaca cea mai mica neplacere. Exemplul 2 este edificator.

In cazul generatiei “Millenials”, care este caracterizata de realitati nemaintalnite in peisajul organizational, realitati date de modul manifestarilor, preocuparilor lor (- statistic vorbind, modul=cea mai frecventa unitate dintr-o serie-) . Exemplu: daca din 100 de angajati, 70 au cont pe Facebook, modul preocuparilor celor 100 este Facebook. In cazul acesta, este absurd sa interzici accesarea conturilor de facebook la locul de munca. Din acest motiv, al originalitatii Millenials, construirea si asteptarea indeplinirii rolurilor acestora trebuie sa tina seama de particularitatile ce-i definesc.

Visul oricărui manager dintr-o organizaţie modernă este să găsească angajaţi isteţi şi responsabili, care să îl degreveze de anumite atribuţii şi tipuri de sarcini (în special cele de rutină). Motivul este că, pe măsura avansului pe palierele ierarhice ale organizaţiei, peisajul din interior (şi din  exterior) începe să se vadă altfel. Posibilităţile din exterior se schimbă, iar gama de acţiune din interior se modifică prin apariţia unor task-uri mai ridicate calitativ. Aşadar, atribuţiile şi răspunderile vechi rămân ca nişte piedici care frânează dezvoltarea pe alte direcţii şi acumularea unor noi abilităţi.

Aşadar, după o etapă foarte spinoasă a selecţiei (aici nu numai abilităţile şi strategia selecţionerului contează, ci şi …norocul ) urmează etapa de acomodare (în care comunicarea interpersonală şi identificarea factorilor motivatori pentru angajat joacă rolul cheie). După aceasta, urmează perioada de rodaj, în care angajatul este introdus treptat în realitatea organizaţională şi familiarizat cu traseele informaţiei şi resurselor, cu valorile şi ritmul de viaţă al organismului colectiv (adesea, un ritm alert). Angajaţii au tipuri diferite de reacţie după perioada de adaptare. Unii se sperie (este mai greu decât credeam), alţii se răzgândesc (nu este ceea ce îmi doream); alţii îşi redefinesc rolul în mod independent (nu este o strategie prea bună…) alţii se implică parţial şi îşi păstrează deschise şi alte opţiuni (nici aceasta nu este o strategie prea bună, este receptată ca duplicitate). În fine, alţii acceptă jocul, dar cu efecte deloc  neglijabile, de stres pe care îl gestionează cu resursele interioare de care dispun.

În ceea ce îi priveşte pe manageri, aceştia aşteaptă cu nerăbdare ieşirea angajaţilor proaspeţi din perioada de rodaj, după care adesea afirmă: Ah, credeam că vom reuşi să ne degrevăm mai mult.…

Proiectul nostru de cercetare cu încălzirea globală mă face să mă gândesc la mai multe – între care diferenţa dintre nivelul social de responsabilitate şi alte societăţi, mai “bătrâne” – însă una dintre idei îmi stăruie mai mult în minte. Încălzirea globală şi potenţialele dezastre care ar putea lovi mapamondul ne atrage atenţia că societăţile, ca organisme sociale, trebuie să îşi schimbe regimul de viaţă şi dieta. Altfel spus, orice societate consumă energie ca să funcţioneze/trăiască. Însă energia se produce din ce în ce mai greu, iar deşeurile tind să sufoce răbdătoarea planetă. În aceste condiţii, se pot adopta două căi: sau societăţile devin mai cumpătate (regim, limitare strictă de calorii: scăderea consumului de energie, prin aparate economice sau prin casele pasive), sau schimbă ceva la modul în care produc energia/hrana de toate zilele (noi tipuri de energie, non-poluantă: adică, schimbarea alimentaţiei pe baza recomandărilor) . În fine, ultima modalitate este să se adune toate deşeurile pe care le produc societăţile  în acest picnic planetar şi să se ascundă undeva, la mii de metri adâncime, unde nimeni nu vrea să le mai vadă (proiectul Fenco). Probabil nici una dintre alternative nu are sorţi de izbândă, din moment ce: (a) scăderea consumului de energie nu poate fi asociată decât cu toleranţa şi cu responsabilitatea faţă de cei din jur şi faţă de organismul social; (b) tipurile noi de energie nu sunt studiate pe deplin; (c) strângerea deşeurilor implică creşterea costurilor energiei şi a costurilor investite în tehnologii, ceea ce face ca ideea să fie respinsă de către public.

Revenind….ce ar trebui să facă un organism social în aceste condiţii? Ar trebui să schimbe modul în care se hrăneşte sau modul în care se comportă?

Am mai vorbit până acum despre identităţi parţiale şi identităţi multiple, dar acum am auzit despre un fenomen nou: identităţi polare.  Acestea sunt două “personalităţi” diametral opuse, care se pot crea fie în virtual (ambele în virtual) fie între real şi virtual (o identitate virtuală care să fie polară celei din spaţiul real). Avantajul în acest joc de rol ar fi că nimeni nu bănuieşte de obicei că cele două identităţi pot aparţine aceleiaşi persoane…fireşte, intenţia este de a pune în practică diverse strategii cu impact asupra structurii informale a unui grup.

Legat de asta, citesc o poveste interesantă între subiectele de examen de la şansa I ID (la itemii de sinteză sunt mai multe poveşti instructive, ar merita un blog separat cu tema Poveşti din organizaţii )

Pe blogul organizaţiei mele a apărut la un moment dat ID-ul “anger” care a început să posteze din ce în ce mai des mesaje în care încearcă să îi facă pe ceilalţi să vadă că organizaţia lor este una autoritară, în care toţi sunt legaţi de managerul lor prin mijloace de supraveghere şi coerciţie. El încerca să demonstreze că pot fi uniţi şi pot ajuta la crearea unei altfel de culturi, bazată pe competenţă. Angajaţii pot fi responsabili de propriile lor fapte şi pot avea mai mult curaj în a-şi promova ideile şi de a demonstra că sunt mai bune decât ale celui care conduce.

În fiecare zi aproape se postau noi mesaje, fără nici o replică din partea colegilor, poate prea speriaţi ca să aibă vreo reacţie. Până într-o zi în care unul dintre ei s-a gândit că poate “anger” are dreptate şi prin participarea deschisă şi responsabilă a fiecăruia pot construi o organizaţie performantă, cu abilităţi competitive. În curând “anger” reuşeşte să capteze atenţia generală şi se decide convocarea unei şedinţe în care managerul general va fi înştiinţat că, dacă nu le acceptă deciziile, vor părăsi compania.

În ziua şedinţei toată lumea se întâlneşte în sala de reuniune însă nimeni nu ştie încă cine este “anger”, cel care le-a deschis ochii cu privire la calea care trebuie urmată în continuare. Surpriza vine în momentul în care se dovedeşte că “anger” era chiar managerul general. El a mărturisit că a jucat acest rol diametral opus celui din viaţa de zi  cu zi din dorinţa de a crea o echipă unită şi motivată în dezvoltarea pe viitor a firmei.

Ei, iată o strategie originală…

Uneori, construirea unei cariere în zilele noastre ajunge să semene cu escaladarea unui munte. Nu numai că e greu şi diferenţele între “stadii” sunt vizibile şi prea accentuate – nu numai la asta mă gândesc când construiesc comparaţia. Ci la faptul că nu se poate sta pe loc. Şederea pe coasta muntelui este atât de incomodă şi lipsită de echilibru stabil, încât angajatul stresat şi obosit este obligat să o ia în sus. Pentru că, dacă stă locului, s-ar putea să alunece în jos pe coasta muntelui…poate chiar într-o prăpastie. Lipsit de linişte şi siguranţă, se tot gândeşte: poate ajung la platoul ăla care se vede câţiva metri mai sus. Dacă ajung acolo, o să mă odihnesc mai mult şi o să mă simt mai bine. Odată ajuns, constată că de fapt nu era un platou. Era tot pe coasta muntelui, cu un relief puţin schimbat dar cu echilibru la fel de instabil. Şi – lucru ciudat – cu cât urcă mai sus, cu atât viteza alpiniştilor care se iau la întrecere care ajunge primul creşte. Şi nu că ar vrea să ajungă el primul, dar – Doamne fereşte – vreun alpinist neatent sau vreo rupere de nori ar putea să îl destabilizeze definitiv. Iar menţinerea, chiar dacă presupune efort şi sacrificiu, înseamnă regresie, din moment ce toată lumea urcă. Este legea evoluţiei…

Aşaaaaa după o perioadă de absenţă nemotivată (lene) a venit timpul să mai îmi vărs din nervi pe aici. După vorba aia celebră a lu’ Borat ” there are fun times and there are shit times”. În ultima perioadă am fost destul de fericit, se pare ca viaţa este buna cu mine. Cand eram mic la un moment dat imi doream sa fiu cosmonaut, dupăăăăă mi-am dorit sa conduc o masină cu ingheţată. Rezultanta a fost că vroiam să conduc o maşină cu ingheţată in spaţiu. In momentul de faţă pot să spun că mi-am găsit procentajul perfect pentru fiecare din aromele aflate in “maşina mea cu ingheţată” . Houston. . . We have lift off! Eu este fericit.

A fost Paştele. Am păscut fericit alături de pisic. Mă întorc acasă. Fericit. Acasă ma aşteptă interviul de evaluare intr-o organizaţie de voluntariat. Pam Pam. Da, recunosc! Fac voluntariat de aproape 2 ani într-o organizaţie pe nume AIESEC.(wikipedia) Această organizaţie este un mediu propice in care te poţi dezvolta ca persoană, sa îţi infrîngi teama de a vorbi in public şi de a-ţi îmbunataţi abilităţile pe anumite domenii.

Singura problemă serioasa în cadrul aceastei organizaţii este urmatoarea : la fel ca şi cum temperatura globului pămantesc fluctuează ( încălzirea globală, ice age -filmul da!-) . . . la fel fluctuează şi calitatea persoanelor din organizaţie. Aşa cum gaseşti hoţi peste tot (era sa zic romani) asa gaseşti şi suck-ups\brown-noseri ori fetiţe prefăcute aka doucebags in AIESEC. Noi avem o vorbă totuşi “Sugi curu cat sugi, dar mai dai si de cacat . . .” . Am întalnit şi oameni cumsecade, integri care din păcate sunt minoritaţi.

În principiu această organizatie favorizează persoanele care urmează o facultate legată de stiinţe economice\uman şi intr-o cantitate mai mică persoanele de la o facultate tehnica. (“calculatoriştii” au mai multe beneficii faţa de viitorii ingineri).

AIESEC funcţionează in mare parte ca o mică companie condusă in totalitate de studenţi , în intreaga lume. Are departamente de : communication (pr,marketing,technical maintenance) , human resources, financiar, proiecte (evaluează şi supraveghează proiectele interne), vanzări ( vand proiectele la firmele locale – organizaţia este nonprofit-) plus două departamente care au rolul de a trimite si a aduce studenţi in stagii de practică in firme locale (incoming\ outgoing exchange)
Asemănător cu Work and Travel- numai ca nu lucrezi la un atelier auto\burger king.

Cat timp dedici acestei organizaţii depinde de tine, dar cand iţi iei o responsabilitate . . . Eşti asteptat să o duci la bun sfărşit. Anumite persoane devin work-a-holics in AIESEC, aşa numiţii AIESEC-o-holici. Aici ai părti bune si părţi rele. Hai sa incepem cu partea mea preferată!

Restanţele! Unii le au, unii nu le au. Depinde cat de mult te lasă sa freci menta profesorii. In ore sau in foaia de examen. Unii au noroc si scriu despre AIESEC (management, marketing , hr -told ya-). Faza naşpa este ca dacă eu ii scriu profesorului de fizica despre cat de relativă este prostia in AIESEC, în loc să explic Teoria relativităţii a lu’ Einstein . Nu iau examenul.

Altceva. Daca incerci să ai şi viaţa personală şi AIESEC, you’re doomed. În general ori ai prieteni în AIESEC ori nu mai eşti in AIESEC. Doamne fereşte să ai din alt local prieteni. Atunci eşti şi mai şi . . . Betrayer!

Puterea corupe. Persoanele care ajung sa conducă departamentele respective ajung să creadă că sunt mai bune decat restul si persoanele anterioare care au deţinut postul (se schimbă la un an). Timpul trecand, tu persoana care ai intrat odata cu ei, ajungi să ii vezi că te conduc. Nu pentru că ar fi mai buni, ci pentru că au făcut anumite alegeri pe care tu nu le-ai vazut ca necesare sau posibile. Asa începe un mic joc de şoarecele si wanna-be pisica. Pierde cine iese primul din organizatie!

In momentul ăsta nu incerc sa murdaresc imaginea AIESEC-ului, ăsta este adevarul. Totusi dacă reusesti să treci peste lucrurile acestea, te asteaptă lucruri care nici un Work and Travel sau Ligă a studenţilor nu ţi le poate oferi.Oportunitatea de a cunoaste persoane care gandesc ca tine, care au obiective in viaţa apropiate de ale tale si de a iti face o retea de contacte uriasa.

Sa fim sinceri, dacă nu ai rude plecate in străinătate,parinţii tăi nu sunt instăriti sau nu eşti un/o tocilar/ă (nu o zic intr-un sens negativ) care prinde o bursă in afară . . Nu ai să vizitezi prea curand nici o ţară sau să stai la o masă să discuţi despre diferenţele culturale cu un străin pe care tocmai l-ai cunoscut,nu ( nu printr-un serviciu de dating )Nu in anii tai ca student.Eu am avut norocul de a ieşi din ţara cu şcoala,la rude si cu timpul singur inainte să intru în AIESEC. Totusi pot spune că am ajuns să cunosc oameni şi culturi cu care in mod normal nu aş fi avut tangenţa prea curand. Asta am apreciat intotdeauna la AIESEC: interculturalismul.

Se spune ca un om deştept invaţă din greşelile lui şi un om inţelept invaţa din greşelile altora. Pot spune că am invaţat destule şi din ale mele şi din ale altora. Acum ramane doar sa aplic.

Am primit şi am dat.

Şi . . am fost şi dat afara. Azi. Lipsiţi de tact. Nu aduceam rezultate şi nu mă implicam destul. Asta spun ei.(conducerea locala). Alţi “ei” din alte orase în care mai este AIESEC, dupa ce le-am spus vestea si situatia, au facut o pauza si mi-au spus un ” Bună gluma” de rigoare. Aveam o vorbă în “carneţelul meu de glume” : În AIESEC primeşti şuturi în fund, dar avansezi!

Ma gandeam mai devreme ce să fac. . . Am intrat pentru că cel mai bun prieten al meu îmi tot spunea despre proiectul pe care este coordonator şi pentru că vroiam să îl ajut. Aş putea sa fac o plangere la nivel naţional, dar sincer . . . Nu mai îmi pasă. De astazi AIESEC a incetat să mai fie un sortiment preferat din maşina mea cu inghetaţata.

Revin la faptul că AIESEC este ca o companie, cel putin cel din orasul meu, si anume că atunci cand nu mai aduci profit sau nu mai eşti concentrat pe muncă din cauza unor probleme de acasa\ţi s-a născut copilul . . . Te concediaza sau te trimit in colţul intunecat al companiei unde ar trebui sa iţi fie ruşine.

Uită că sunt studenţi şi nu apreciază munca depusă de-a lungul activării in organizaţie. Asta regret.
Iau şi şutul asta in fund şi imi îndrept atenţia spre studii, job, familie si iubită.
Una dintre cele mai triste părti va fi ca nu voi mai vedea expresia gen ” am rahat non-turcesc sub nas” a unei anumite persoane. Ce-mi placea sa o tachinez. Vremurile bune . . .

Buna dimineaţa şi la mai multe şuturi in fund in directii cat mai bune!

P.s. : Ca să nu ziceţi că nu sunt oameni cu simţul umorului in AIESEC! Citiţi asta. Site-ul este o parodie al site-ului Wikipedia .

Din ceea ce observ în lumea (era să spun “jungla”) firmelor, prejudecăţile despre care se vorbeşte în manualele de comunicare nu numai că există, dar există într-o formă chiar mai adâncă decât mi-am închipuit. Comunicarea este privită drept: un act natural (toată lumea se pricepe la comunicare - ”deci noi managerii, cu atât mai mult”), o vrajă care permite oricui are bagheta magică să transforme peste noapte imaginea unei firme, sau să o creeze pornind de la zero; o amestecătură între promovare şi organizare de eveniment: diferenţa între domenii ca şi între noţiuni şi tipuri de strategii estre total în ceaţă;  şi ce este mai rău, calitatea de expert în comunicare nu este recunoscută. Eficienţa comunicării este confundată cu rapiditatea ei (A, nu ai creat strategia aia de brand şi promovare? Te aştept de cinci zile!)  sau cu volumul ei (A, doar atât ai scris pentru site-ul de prezentare? Atât de puţin!?). Observaţii pentru manageri: volumul  şi eficienţa comunicării sunt invers proporţionale. Arta unui comunicator se măsoară în capacitatea de a concentra informaţia, nu de a o dezvolta. De asemenea, strategiile de comunicare eficiente nu se proiectează fără nici un suport: există o perioadă de strângere de informaţii care nu poate fi eliminată. Observaţii pentru comunicatori: adaptarea la cerinţele nerealiste ale clienţilor trebuie să aibă o limită (dincolo de care meseria cade în derizoriu); în plus, nu trebuie arătate niciodată clienţilor elemente de “bucătărie” (nu vor înţelege nimic) ci produsul finit. De încercat şi de văzut .

Vorbeam aseară cu Mădălina despre Intelligent Communication şi concursul Partener (un concurs care a stârnit probabil multe discuţii şi presupuneri) şi, văzând cât de mult efort a depus (cu ce consum emoţional a rezolvat-o) m-am gândit la presiunile şi problemele care solicită middle managementul în firmele româneşti. Mai precis, managementul de mijloc este prins între top manageri şi angajaţi – obligat să satisfacă doleanţele, pretenţiile şi nevoile de comunicare ale ambelor categorii. Top managementul în firmele româneşti (mă refer în special la cele autohtone) are drept caracteristici (uneori nu sunt vizibile la prima vedere): orgoliul, dorinţa de a controla, credinţa că experienţa şi viziunea corectă se află de o singură parte, tendinţa de a cumula a priori puterea financiară cu puterea de informaţie şi de expert. Egocentrismul se poate manifesta adesea prin capriciu, schimbarea nemotivată a deciziilor, aruncarea responsabilităţii pe angajaţi şi nu pe viziunea managerială, ş.a….ca să nu mai vorbim despre fenomenele perverse pe care le dezvoltă patologiile de acest gen în comunicarea internă. De cealaltă parte, middle managementul este presat de echipele de angajaţi, în frunte cu line managementul eventual: aceştia vin cu aşteptări şi percepţii greşite despre rolul lor în organizaţie şi ce ar trebui să facă middle managerii/top managerii pentru ei (adeseori se manifestă prea multă pasivitate din partea angajaţilor, lipsa iniţiativei de a comunica, lipsa de interes, lipsa dorinţei de a se perfecţiona profesional).  Soluţia se găseşte şi se aplică de obicei cu consum de timp şi de resurse interioare pentru middle manageri. Ei sunt condiţionaţi şi de necesitatea de a urca pe scara ierarhică şi de a-şi regăsi mult visata autonomie şi independenţă…

Din toate organizatiile internationale din RM este una care pur si simplu imi provoaca cel mai mare dezgust- OSCE. Niciodata nu am sa uit cum la un eveniment de familie o mama se lauda ca fiica ei a facut stagiu la O.S.C.E. Cind imi dadea noutatea am inteles ca vorbeste despre aceasta organizatie ca si cum fiica a facut stagiu in Casa Alba…si o inteleg, dar mie doar mi s-a facut rau la stomac. Atunci am inteles ca urasc OSCE. Uras OSCE-ul de astazi. Am sa incerc sa explic de ce.
OSCE este o organizatie care din 1993 este prezenta in Moldova. Inteleg de ce poate era nevoie de ea in 93, dar astazi aceasta organizatie a devenit pur si simplu inca o “pustishka”. Daca e sa ma conduc dupa informatia de pe site-ul lor, la misiunea OSCE Moldova lucreaza 11 staini si 43 moldoveni, si OSCE se ocupa de monitorizarea mass mediei, respectarea drepturilor omului, ”chipurile” se asigura ca armementul este scos din Transnistria, combaterea traficului de fiinte umane si gender issues. Dar daca concret…nu mai face OSCE nimic, doar umba cu vorba-n vint, fac valuri in ocean,  scriu rapoarte, se “cataie” cu masini diplomatice, primesc bani si traiesc bine. Concret pentru Moldova nu fac nimic. O data la 4 ani apar si la televizor cu asa zisele recomandari si rezultate ale monitorizarilor….
IMHO misiunea OSCE trebuie reformata definitiv pentru a corespunde realitatii, dar asta tine de cei de la Bruxelles. Iar in Moldova, cei de la the Organization of Sucking Creatures of Europe  sa vina cind trebuie. Ma intreb daca e posibil asa ceva….