Amigas y amigos,

Tenemos nuevas fechas para las pruebas:

-  ”La economía Long Tail”, de Chris Anderson: MARTES 3 de noviembre.
- “Why business models matter”, de Joan Magretta: MARTES 10 de noviembre.

El éxito en las negocios va ligado a estructuras que faciliten el alcance de las metas, le damos algunas claves para que sus estrategias funcionan bien.

¿Qué tan efectivo es su plan de negocios?

Analizar y planificar una estrategia de negocios debe pasar por un plan minucioso de los objetivos que se buscan y una descripción de las tareas a realizar.

Desarrollar este plan requiere de invertir muchas horas de análisis. Donde el producto final debe ser un documento estructurado, con un objetivo convincente que refleje a la perfección lo que busca una empresa, además contener todos los puntos para llevar a cabo dicha meta.

Las siguientes claves deben ser consideradas dentro de un efectivo plan de negocios:

Tiempo

Al ejecutar un plan de negocios, debe considerar el tiempo de acción para llevarlo a cabo. Lo recomendable es, si el proyecto se desea ejecutar al corto plazo, se debe hacer lo más ágil posible. La velocidad es clave y los primeros días fundamentales. Frente a la crisis, esta opción es ideal. Se estima que el 62% de las empresas que superaron la crisis con éxito fueron ágiles en la toma de decisiones.

Objetivo

Desarrollar un objetivo principal es el primer paso para llevar a cabo un plan de negocios. Conociendo el norte del proyecto sabremos hacia dónde dirigirnos. Después de ello, es importante desarrollar objetivos más pequeños que resultarán como pasos para lograr la meta propuesta.

Núcleo

Al igual que los objetivos, cualquier plan de negocios exitoso debe concentrarse también en un núcleo, para así desprenderse de las actividades en las que no tiene ventajas competitivas.

Planeación

Al planificar, considere el segmento del mercado que se busca obtener, una breve reseña de lo que será la empresa, los productos que distribuirá, la forma de venta, etc.

Administración

En este punto se debe establecer el personal necesario para mantener el negocio en funcionamiento, además de las técnicas de trabajo de este personal y su función dentro de la empresa. Debe quedar en claro quién será la persona que administrará la compañía.

Nota Original: ¿Qué tan efectivo es su plan de negocios?

Fuente: Altonivel.com.mx
www.altonivel.com.mx

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Las ‘7 S’ de la estructura corporativa

En la primer parte de esta entrada, hablamos acerca de la importancia que tiene medir el valor de las inversiones en IT. En la segunda vimos como se pueden categorizar estas inversiones. En la tercera, vimos como poner foco en los retornos esperados y los beneficios.

En esta última veremos como gestionar una cartera de inversiones en IT.

Gestionando la Cartera de inversiones de IT

De la misma manera que una inversión tradicional, la cartera de inversiones necesita una gestión activa, de la misma manera IT necesita una cartera. La cartera tradicional requiere una gestión constante para maximizar su desempeño. Esto involucra el tomar decisiones de aumentar o reducir posiciones en acciones y, en particular, tomar las decisiones de cambiar las inversiones de mal desempeño. Precisamente las inversiones de IT necesitan este mismo proceso de estudio.

Muchas veces, el primer tema es comprender la medida y forma de la cartera total. Esto puede ser muy fácil en una sola compañía pero puede ser muy difícil en un negocio global y diversificado. Sin embargo, para asegurarse que se asignan los recursos correctos a las inversiones correctas, siempre es aconsejable una visión completa de la cartera (como se muestra en la figura propiedad de SeaQuation). Para su completitud, el inventario de proyectos debe incluir no solo los proyectos actuales aprobados,  sino que también – cuando es posible – todos aquellos proyectos que se tiene la intención de desarrollar pero que aún no han ingresado al proceso de aprobación. Esto nos dará una visión más completa de las necesidades de recursos.

Desde una perspectiva de gobierno y valor, la atención primaria esta en los proyectos discrecionales, es importante recordar que la obtención real de valor es dependiente de la entrega satisfactoria de todos los proyectos. Los proyectos no discrecionales, consumen recursos y muchas veces obtienen prioridad para cumplir con imposiciones de las regulaciones u otros plazos, por lo tanto, es de gran ayuda entender el impacto que estos proyectos tienen en los discrecionales.

Un factor clave en la gestión activa de la cartera es la comprensión de la medida en que cada proyecto discrecional  contribuye a la creación de valor, recordando que las circunstancias cambian durante el ciclo de vida de un proyecto y, esos cambios, pueden impactar las hipótesis originales del caso de negocio. Esto implica la necesidad para cada proyecto – a través del líder del proyecto y posiblemente una vez por mes durante la etapa de desarrollo – de actualizar los componentes; financieros, de riesgo y cualquier otro relevante del caso de negocio. Esto ayudará a que la gestión de gobierno y cartera, se desarrollen con la información actualizada.

A través de los años, ING ha utilizado el gráfico del valor neto presente acumulado para indicar la creación de valor (y destrucción) por su cartera de inversiones en IT. El ejemplo en la siguiente figura no contiene datos reales pero demuestra de una manera visual la cartera total que genera valor.

En este ejemplo ilustrativo, se puede observar que del total de los proyectos discrecionales, se espera que se derive valor positivo de un poco más de la mitad y, menos de 20 entregaran el 80% de valor de la cartera. En el lado negativo, se ve que 30 proyectos estarán entregando valor negativo o nulo. Una figura como esta sugiere dos acciones:

• Rever todos los proyectos con NPV negativo para determinar si estos deben ser cancelados, racionalizados o re expresados.
• Asegurar que los proyectos “joya de la corona” están gestionados adecuadamente y reciben los recursos correctos. Asimismo es necesario comprobar que ellos entregan el valor prometido.

Como se discutió anteriormente, los retornos prometidos deben estar relacionados al nivel de riesgo. A mayor riesgo, el retorno generado debe ser mayor. La siguiente figura muestra un ejemplo sobre cómo pueden ser modelados el riesgo y el retorno. Nuevamente esta figura es tomada del proceso de gestión de cartera de ING y no contiene datos reales.

Este ejemplo nos muestra:

• Una parte significativa de la cartera está en la categoría alta a máximo riesgo pero con retornos prometidos negativos. Siendo estos proyectos discrecionales en vez de mandatorios, nos lleva a la cuestión de porqué se están desarrollando. Se recomienda la revisión de estos proyectos. Puede ser que los beneficios han sido sobreestimados y/o los riesgos sobreactuados, o también puede ser que estos proyectos no se deberían haber aprobado.
• Existen algunos proyectos en la categoría de alto retorno a alto riesgo. Dependiendo del apetito que tenga la corporación por el riesgo, es muy probable que algunos proyectos de alto riesgo formen parte de una cartera balanceada.
• Los proyectos de bajo riesgo y retornos negativos, siempre deben ser evaluados para analizar su continuidad.
• Se han utilizado los indicadores financieros estándar de riesgo. Esto demuestra que utilizar un lenguaje común para el negocio es familiar y no necesita de nuevas interpretaciones.

Un gráfico similar es utilizado por ING para demostrar los riesgos y retornos en relación a la tasa testigo, como se muestra a continuación.

En este ejemplo, se puede ver que los elementos de la cartera no están del todo claro como cumplen las tasas testigo a través de las líneas punteadas. La línea superior indica retornos esperados para una economía creciente y la línea inferior indica las expectativas para una economía decreciente.

Estos son ejemplos de métricas típicas y gráficos que se pueden utilizar para gestionar efectivamente el valor de la cartera de inversiones en IT.

Cuando se mira una cartera completa de proyectos de IT, se debe tener cuidado en asegurar que se consideran las dependencias entre proyectos. Por ejemplo, los cambios de la infraestructura (que se puede definir como un proyecto separado) serán necesarios para proveer la plataforma tecnológica para el sistema. Por si mismos, los proyectos de infraestructura pueden no entregar un valor especifico suficiente y cuantificable pero, sin esos cambios, no sería posible la implantación de proyectos que generan valor. Por lo tanto los costos relevantes de estos proyectos de infraestructura  deben ser considerados dentro de los proyectos que generan valor para obtener una figura real de costos y beneficios. De esa manera, puede ser a veces interesante mirar la cartera en términos de una serie de programas, cada uno conteniendo un número de proyectos relacionados, en vez de una colección solitaria de proyectos independientes.

Por supuesto, la gestión activa solo es efectiva si, de tiempo en tiempo, se cancelan proyectos actuales por bajo desempeño. Esto no siempre es sencillo, pero es esencial para obtener el gobierno adecuado. Sin embargo los problemas a superar incluyen;

• La propensión de los proyectos para desarrollar un momento en sí mismos una vez aprobados y en desarrollo. La historia y la experiencia actual nos dicen que este momento puede ser peligroso y necesita ser atemperado con revisiones independientes, objetivas y regulares seguida por acciones positivas.
• Las cancelaciones de proyectos se ven como un signo de debilidad y fracaso. En realidad cancelar o re expresar un proyecto tan rápido como se detecta que no se puede entregar valor, es un signo claro de una buena gestión y gobierno.
• Las pérdidas y ganancias pueden ser significantes en los grandes proyectos. La cancelación de estos proyectos puede llevar a tener que impactar estas pérdidas y ganancias una sola vez. Esto no es nada popular entre los CEO y CFO pero puede ser absolutamente necesario para la integridad de la contabilidad, la prudencia financiera y el cumplimiento de regulaciones.

Conclusiones

Un componente esencial del gobierno de IT es el aseguramiento que las inversiones en IT generan valor. Ninguna inversión, sea de IT o no, debe ser llevada a cabo sin un conocimiento completo de los resultados esperados. Los resultados esperados siempre deben estar relacionados al riesgo, los proyectos de mayor retorno siempre tendrán mayor riesgo. Asegurarse que los proyectos adecuados son aprobados, implica una necesidad de predicción confiable del proyecto total a través de su ciclo de vida y, una predicción real de los retornos potenciales – incluyendo la cuantificación de los beneficios directos e indirectos. Para asegurar que el proceso total trabaja y se convierte en parte integrante de la cultura de la organización, es esencial establecer los mecanismos de seguimiento adecuados para determinar el valor actual entregado.

Dada la volatilidad de una cartera de inversiones posibilitadas por IT, es esencial embeber la gestión activa de la cartera en la organización para maximizar la creación de valor y minimizar el riesgo de la destrucción de valor.

Como con cualquier aspecto del gobierno de IT, para tener éxito, el proceso necesita ser visible, liderazgo y compromiso desde lo más alto de la organización.

Nota acerca de las ilustraciones. Las imagenes utilizadas son de propiedad de la empresa SeaQuation y por lo tanto están tomadas de la publicación original sin modificación alguna.

Fuente: ITGI Optimizing Value Creation From IT

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En la prmera parte de este tema habíamos descripto hasta el paso 6, continuando con los pasos de un caso de negocio desarrollado dentro de los parámetros de Val IT, seguimos con el paso 7.

La documentación del caso de negocio en Val IT requiere que se responda las 4 preguntas del modelo de las 4 Are’s. A continuación se presenta los temas guía para realizar la documentación de una inversión de IT;

Paso 7 – Documentación

A. Portada

• Nombre del programa
• Promotor del negocio
• Director del programa
• Notas de revisión
• Firmas de validación
• Firmas de visto bueno

B. Resumen Ejecutivo

• Contexto
• Evaluación
• Contribución de Valor
• Plazo
• Puntuaciones de Riesgo, Alineación y rendimiento Financiero
• Dependencias
• Riesgos Claves

C. ¿Estamos Haciendo Lo Correcto?

• Beneficios Financieros
• Costos Financieros
• Beneficios No Financieros
• Costos No Financieros
• Análisis de Riesgos
• Impacto del Cambio Organizacional
• Impacto de la No Realización

D. ¿Lo Estamos Haciendo Correctamente?

• Métodos Posibles
• Método Elegido
• Modelo Analítico de Alto Nivel
• Hitos del programa
• Factores Críticos de Éxito
• Dependencias del programa
• Cumplimiento con la Arquitectura Corporativa
• Cumplimiento de Políticas Corporativas de Seguridad
• Riesgos Claves

E. ¿Lo Estamos Logrando Bien?

• Plan de Ejecución
• Plan de Realización de Beneficios
• Gestión de Riesgos
• Gestión de Cambios
• Estructura de Gobierno – Controles
• Riesgos Claves

F. ¿Estamos Obteniendo los Beneficios?

• Descripción de beneficios
• Proyección de Vida
• Escenarios; Mejor, Más Probable, Peor
• Registro de Beneficios
• Beneficios Financieros
• Beneficios No Financieros
• Responsabilidades
• Riesgos Claves

G. Anexos

• Modelo Analítico Detallado
• Plan de Proyecto Detallado
• Plan de Gestión de Riesgo Detallado
• Plan de realización de Beneficios Detallado
• Registro Completo de Beneficios

Paso 8 – Mantenimiento

Un caso de negocio no es más que una fotografía en un momento dado del tiempo. No debe ser creado y revisado solo una vez para determinar si proceder o no con una inversión para luego ignorarlo o, en el mejor de los casos, volver a considerarlo en la revisión post-implementación. Es una herramienta operacional que debe ser actualizado continuamente durante todo el ciclo de vida económico de la inversión y aprovechado para dar soporte a la implementación y ejecución de un programa incluyendo la realización de beneficios. Esto se de realizar cuando cambien los costos o beneficios proyectados del programa, cuando cambien los riesgos, o como preparación para las revisiones de etapa.

Concretamente en cuanto a los riesgos, deben ser monitoreados y controlados durante todo el ciclo de vida del programa mediante un proceso iterativo de identificación, evaluación y tratamiento de riesgos.

Se debe gestionar el programa teniendo en cuenta que siempre hay riesgos. Se debe instar al personal a anticipar e identificar riesgos para luego comunicarlos a la organización del programa. Los planes de gestión de riesgo se deben mantener preparados para su uso. Los informes sobre el monitoreo de los riesgos del proyecto deben formar parte de las evaluaciones de avance y, por lo tanto, de las actualizaciones de los casos de negocio.

Se debe realizar una gestión activa del programa, como parte integral de la cartera de la empresa, dando lugar a un mayor ritmo de cancelaciones (si el programa no está consiguiendo su propósito o se ha vuelto obsoleto). Se recomienda un análisis posterior al cierre de los programas importantes para poder aprender del éxito o fracaso y mejor continuamente la calidad de la cartera.

Fuente ITGI: Val IT 2.0 – El caso de negocio

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El siguiente es el temario completo que deben cubrir con el fin de presentar el Plan de negocios para las materias de Estrategias de Mercados Internacionales y de Creación de Empresas y gerencia de Negocios Internacionales de VIII Semestre.

Tuvimos que reasignar fechas para las sesiones de Coaching debido a la semana dedicada a las solemnes. Si no estuviste en la clase del martes 29 de septiembre y no tienes fecha, escríbeme un mail indicándome cuándo puedes pasar a mi oficina a tomar la sesión. Puede ser cualquier día, EN LAS MAÑANAS, antes del 15 de octubre.

Mi mail: hector.vera@udp.cl

Amigas y amigos,

Ya comenzamos las sesiones de Coaching. Por favor, ojo que deben llegar con el material preparado para avanzar con fluidez. ¿Qué deben traer?

-  Los tres primeros trabajos corregidos y ampliados.
-  El ejercicio de inversión inicial y proyección financiera hecho (aquí sólo lo revisaremos y no lo haremos desde el principio).

Nos vemos!

El objetivo de este análisis es determinar: La existencia REAL de CLIENTES para los productos o servicios que se van a producir, la disposición de los clientes a pagar el precio, cantidad demandada, forma de pago esperada, ventas previstas, canales de distribución, ventajas/desventajas competitivas, entorno económico y social del sector económico en el cual se va a actuar, comportamientos del consumidor, mecanismos de promoción, planes estratégicos y tácticas de mercadeo… todo con el propósito de elaborar una proyección de ventas válida.

Los componentes básicos del análisis de mercado son:

• Análisis del sector y de la compañía
• Análisis del mercado propiamente dicho
• Plan de mercadeo.

La próxima semana veremos cada uno de estos 3 temas.

Para concluir hay que mencionar que investigar/conocer el mercado aumenta las probabilidades de triunfar en la empresa que se pretende promover.

Hola muchachos !

Con el fin de que puedan desarrollar correctamente el Plan de Negocios de su producto, aquí encontrarán una presentación realizada por McKinsey & Company en junio de 2006. En ella encontrarán toda la información que necesitan para realizar un excelente trabajo. Suerte y que lo disfruten…. Si tienen dudas, por favor dejen un comentario y yo les responderé lo antes posible.

ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS

Para quienes no tenían la pauta de preguntas, aquí va:

La gran tarea: Definir tus competidores directos e indirectos.
(una lista de cada grupo)

Luego, sobre tus competidores directos, responde estas preguntas:
(si crees no tener competencia directa, realiza el ejercicio sobre los competidores indirectos)

- Cuántos son
- Dónde están ubicados
- Cuál es su tamaño
- Quiénes son sus clientes
- Cuál es su principal producto o servicio
- Cuál es su principal atributo (ventaja competitiva: por qué le compran)
- Cuánto venden - Cómo se reparte el mercado (en facturación, Nº de clientes, etc.) entre los actores

Les deseo suerte!

El corazón de un proyecto exitoso es un modelo de negocios viable. En esta sesión revisamos para qué sirve un modelo de negocios, analizando el caso de los medios impresos.

Sesión5_FPP_Agosto2009

En un post anterior, “Mentiras, Malditas Mentiras y Casos de Negocios” referencie a Stephen Jenner, el “rottweiler de la gestión de beneficios” en el Gobierno de UK. Stephen también es el autor de un nuevo libro, “Realizing Benefits from Goverment ICT Investments – a fool’s errand”, del cual, gentilmente me envió una copia. Llegó en el momento que yo partía a un par de semanas vacaciones y  me dio la oportunidad de leerlo sin las habituales interrupciones. En la lectura del libro, sólo puedo convenir con el testimonio de Donald Marchand en el que dice: Jenner proporciona una muy creíble orientación y métodos de proyectos de TIC para la realización de valor en el sector público.

El libro es oportuno, práctico y un muy buen inicio sobre las” mejores prácticas”  contemporáneas pensando en el sector público y organizaciones sin fines de lucro. De hecho, como he leído, yo lo pensaba como un libro de campo para la gestión de beneficios, y ciertamente no limitado al sector público.

Sin dar demasiado de los contenidos del libro de Stephen, comienza con la identificación de tres elementos clave que son necesarios para gestionar valor con una base activa – son:

*  Planificación eficaz para la realización de beneficios asegurando que, los beneficios presentados en los casos de negocio son sólidos y realizables – eliminando el “optimismo delirante” y el engaño (“fraude de los beneficios”) por:

• clasificando los beneficios;
• validando los beneficios;
• conectando los beneficios a estrategias de la organización/objetivos;
• garantizar una visión clara y compartida entre todos los interesados de los beneficios por los cuáles serán responsables y, los cambios al negocio que tendrán que hacer para realizar esos beneficios; y
• asegurar que los beneficios se traducen en verdadero valor de negocio.

*  Identificar y capturar todas las formas de creación de valor, incluidos:

• valor financiero y económico, social y político;
• valor derivado de los beneficios departamentales cruzados;
• el valor de evitar que las cosas vayan mal; y
• el valor de oportunidad de las inversiones en infraestructura.

*  La realización de beneficios, y yendo más allá de realización de beneficios a la creación de valor por:

• garantizando responsabilidades claramente definidas, comprendidas y aceptadas;
• vinculando los beneficios a metas departamentales e individuales y sus incentivos;
• examinando regularmente el desempeño durante todo el ciclo de vida – abarcar el proyecto y más allá;
• ir más allá de revisión activa buscando beneficios adicionales; y
• optimizar continuamente el total de la cartera de inversiones en IT y los cambios posibilitados por IT.

El libro se organiza alrededor de estos tres elementos, dentro del cual se proporciona muchas ideas valiosas, y una riqueza de métodos prácticos y técnicas, ilustrado con ejemplos, y salpicado de algunos grandes citas. (Usted tendrá que leerlo por sí mismo para comprender el “fool’s errand”).

Mientras que el libro abarca una amplia gama de temas, la lectura realmente ha reforzado en mi mente la importancia fundamental de tener casos de negocio completos, entendibles y creíbles que:

• Operan a nivel del programa – no sólo incluye la tecnología sino a todos las procesos de la empresa, personas, organización y otros cambios necesarios para alcanzar los resultados de negocio;
• Es apoyado por un  proceso de mapeo de los beneficios (ya sea la “Cadena de resultados” de Fujitsu, la modelización de dependencia de beneficios de Cranfield University, o algún otro) para conectar los puntos y facilitar la comprensión y procesos de compra en aquellas personas que recibirán los beneficios;
• Contiene métricas de beneficios claras y relevantes, ambos llevan métricas para beneficios intermedios y beneficios finales o beneficios de negocio/valor;
• Incluye consecuencias por atar el desempeño contra las métricas para el sistema de incentivos/recompensa;
• No es un documento para tomar el dinero y correr, es un documento operacional – actualizado y utilizado en todo el ciclo de vida de la decisión de inversión; y
• Es periódicamente revisado en la totalidad, credibilidad y comparabilidad por un órgano independiente, como una Oficina de Gestión de Valor (VMO en inglés), que pueden impugnar hipótesis, asegurar la calidad de los distintos casos de negocios, y garantizar la coherencia entre los casos de negocio.

Como he dicho antes, es el caso de negocio que sienta las bases para el éxito o fracaso. Un caso de negocio bien desarrollado, inteligentemente utilizado y actualizado durante todo el ciclo de vida de una decisión de inversión, tiene una enorme repercusión sobre cómo se crea, sostiene, erosiona o destruye valor. La visión actual de los casos de negocio como un “obstáculo burocrático” que tiene que ser atravesado a fin de obtener recursos financieros y otros recursos, después de lo cual puede ser ignorado, excepto posiblemente en la posterior revisión a la ejecución – a menudo es más semejante a una autopsia que a un control médico – garantiza bastante bien retos importantes, si no un rotundo fracaso. Mientras esta opinión prevalece, seguiremos teniendo problemas para poder salir de la puerta de entrada cuando se trata de realizar el valor total de los cambios posibilitados por IT.

Como concluye Donald Marchand en su testimonio sobre el libro: “La gran pregunta es; ¿podrán los ejecutivos y gerentes del sector publico tener la voluntad de poner en práctica los métodos y recomendaciones del libro en el día a día de los proyectos de TIC?” La historia sugiere que tendremos mucho trabajo antes de que esto suceda – y no solo en el sector público. Mucho de lo que otros y Yo nos hemos adherido en los últimos 10-20 años, y que Stephen presenta en el libro, es sentido común – desafortunadamente – el sentido común aún está muy lejos de ser una práctica común.

“Translated, with permission, from the original at  http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author of The Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”

]]> http://cafrancavilla.wordpress.com/2009/08/11/a-fools-errand-por-john-thorp/ Tue, 11 Aug 2009 21:44:47 +0000 Carlos Francavilla http://cafrancavilla.wordpress.com/2009/08/11/a-fools-errand-por-john-thorp/