Ein prozessorientiertes Verständnis von Projektmanagement ist mittlerweile anerkannter “State-of-the-Art”. Generell können wir zwischen

• sequenziellen und
• iterativen (sprich rollierenden) Prozessmodellen

unterscheiden.

Sequenzielle Prozessmodelle (wie z.B. Stage-Gate) haben den zentralen Vorteil, dass Sie eine klare und stabile Struktur ins Projekt bringen, insbesondere durch messbare Meilensteine (Gates, Stop-or-Go-Punkte etc.). Diese Vorgehensmodelle haben sich gerade in der Produktentwicklung und im Innovationsbereich bewährt.

Iterative Prozessmodelle kommen häufig in “agilen PM-Ansätzen” vor (insbesondere in der Softwareentwicklung). Sie wiederum haben den Vorteil, dass sie rasches und gezieltes (Re)Agieren ermöglichen, dies ist gerade in hochkomplexen und schwer planbaren Projekten von Vorteil.

Bei den Schröder Consultants habe ich ein interessantes Prozess-/Vorgehensmodell gefunden, welches ich Ihnen nicht vorenthalten möchte:

© Schröder Consultants, 2007

Das Prozessmodell hat eindeutig einen sequenziellen und somit statischen Charakter. In dieser oder ähnlicher Form findet man solche Modelle in vielen Unternehmen. Ich finde, das ist auch gut so, denn als Orientierung und stabilisierendes Instrument eignen sich diese Modelle alle mal. Die Projektmanager/innen jedoch sollten sich bewusst sein, dass innerhalb dieser statischen Modelle idR viele Iterationen ablaufen (z.B. initiating, planning, executing, controlling, closing).

Ich habe in diesem Blog ja schon öfter über das Modell des PM Prozesses geschrieben – beispielsweise hier, hier oder auch hier.

Noch einmal zur Auffrischung: Ein PM Prozess ist der übergeordnete Managementprozess für Projekte. Er beinhaltet alle wesentlichen Aufgaben, Funktionen und Methoden, die mit der Projektleitungs-Rolle in Verbindung stehen. Der PM Prozess stellt – wenn man’s genau nimmt – Overhead im Projekt dar, eine Investition in den Projekterfolg. Denn die PM Tätigkeit an sich ist eigentlich nicht (oder kaum) direkt wertschöpfend, sondern lediglich indirekt. Anders ausgedrückt: Durch einen stabilen, flexiblen und systematischen PM Prozess soll die Wahrscheinlichkeit auf Projekterfolg signifikant erhöht werden (Effizienz und Effektivität).

Meine These: Wenn Unternehmen einen einheitlichen PM Prozess implementieren und diesen auch zum Leben erwecken, so kann dies ein zentraler Aufhänger für ein effektiveres Projektmanagement im Unternehmen sein. Denn an einen PM Prozess können Sie alle essentiellen Schritte und Methoden anhängen, die für die erfolgreiche Abwicklung eines Projekts in der Regel notwendig sind. Ein Mindeststandard für Projekte sozusagen.

Klar ist aber auch, dass dieser PM Prozess in begründeten Fällen entsprechend angepasst, reduziert oder auch erweitert werden muss. Denn: Ein PM Prozess muss an die spezifischen Besonderheiten eines Projekts angepasst werden – man kann auch Skalierbarkeit dazu sagen. 

Wie könnte nun ein solches, standardisiertes PM Prozessmodell aussehen? Hier ein Beispiel:

Ein solcher, unternehmensspezifischer PM Prozess gehört geschult, trainiert, diskutiert, von oben eingefordert und permanent weiter entwickelt. Und vor allem: Das Management muss den Prozess klar vorgeben, vorleben und auch einfordern.

Noch ein Hinweis für die “PM Professionals” unter Ihnen: Schon klar, dass moderne Projektmanagement-Ansätze und Standards häufig von einem iterativen PM Prozessmodell ausgehen (wie jenes von PMI®). Die Erfahrung zeigt aber, dass ein derartiges, iterativ-rollierendes Prozessmodell häufig erst in einer späteren Implementierungsphase (oder in einem höheren PM Reifegrad) Sinn macht.

Ein Projektmanagement Prozess ist nach DIN 69 904 ein “Prozess zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projektprozessen.” Aber was heißt das konkret?

Auf diese Frage gibt es keine einheitliche Antwort. Der PM Prozess wird von allen Autoren, Experten und teilweise auch von Normungsinstitutionen und Verbänden unterschiedlich definiert. Einmal wird der PM Prozess als sequenzielles Ablauf- und Phasenmodell verstanden, dann als Vorgehensmodell für eine bestimmte Projektart (wie z.B. ein IT Projekt) und dann wieder als iterativer (sprich wiederkehrender) Managementprozess für Projekte. Die letztgenannte Definition ist meines Erachtens die Richtige. Denn:

• Auch das PMI® definiert den PM Prozess (genauer die Project Management Process Groups) als “A logical grouping of project management processes […]. The project management process groups include initiating processes, planning processes, executing processes, monitoring and controlling processes, and closing processes. Collectively, these five groups are required for any project, have clear internal dependencies, and must be performed in the same sequence on each project, independent of the application area or the specifics of the applied project life cycle. Project management process groups are not project phases.“
• Auch die DIN sieht im PM Prozess einen wiederkehrenden Prozess zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projektprozessen. Der PM Prozess ist somit der übergeordnete Managementprozess, der alle wesentlichen PM Aufgaben und Funktionen enthält. Der Projektprozess hingegen ist der “Prozess, der unmittelbar die Erzielung von Projektergebnissen bewirkt“. Spezifische Phasen- und Vorgehensmodelle (wie z.B. Stage-Gate, Wasserfallmodell oder auch das V-Modell) haben somit (eher) den Charakter von Projektprozessen. 

Soweit, so gut.

Ich denke, dass sich über kurz oder lang auch in Mitteleuropa das PM Prozessmodell von PMI® durchsetzen wird. Denn meines Erachtens stellt dieser PM Prozess eine gelungene Kombination aus Stabilität und Agilität dar und entspricht somit auch meinem persönlichen Verständnis eines modernen, zeitgemäßen Projektmanagements.

In der folgenden Präsentation können sich besonders Interessierte nochmals einen Überblick verschaffen, wie im PMBOK® die einzelnen PM Prozessgruppen mit den PM Wissensfeldern  zusammen spielen.

Was ich abschließend nochmal verdeutlichen möchte: Ich denke, dass wir vor allem ein iteratives Verständnis des PM Prozesses entwickeln müssen. Denn ein sequenzielles “Ab-arbeiten” der PM-relevanten Aufgaben ist in Projekten aufgrund ihrer Dynamik und Komplexität immer weniger möglich.

Dieses Managementverständnis ist übrigens nicht neu, sondern eigentlich schon über 60 Jahre alt. Denn schon William Edwards Deming entwickelte in den 40-er Jahren des letzten Jahrhunderts die prozessorientierte Managementsicht – weithin bekannt unter dem Titel “Deming Cycle”:

(Bilderquelle: http://www.trumpuniversity.com)

Weitere Informationen:

Projektmanagement Methodik – die Logik des Vorgehens

Projektmanagement Prozesse

Glossar Projektmagazin.de: Projektmanagementprozess

Glossar Projektmagazin.de: Projektprozess