Lições Aprendidas – Parte 3/4

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Integração

A integração foi maior desafio do projeto. Alguns dos fatores mais relevantes foram:

• stakeholders: grande número e dispersos geograficamente
• comunicação: constante e intensa, com reuniões semanais (técnicas e administrativas) via conferência telefônica. Além das reuniões coletivas, discussões direcionadas a cada uma áreas tinham que ser conduzidas para atuar em demandas específicas.
• relatórios: embora também seja um item de comunicação, foi colocado propositadamente à parte para mostrar a importância de manter os stakeholders (principalmente os que não atuam diretamente na execução do projeto) informados sobre o andamento do projeto. Nesta categoria, além do requisitante do projeto (e sponsor), se enquandra também o nível gerencial organizacional.
• dependências: necessidade de interação constante entre áreas de desenvolvimento (8) com impactos dependentes. Ações específicas foram criadas para garantir o alinhamento de informações relacionadas aos requisitos.
• cultural: uma preocupação constante foi a diferença cultural que exigiu cuidados, principalmente, na comunicação. As informações reportadas eram discutidas constantemente para garantir a efetividade da comunicação.
• conflitos: a demanda por recursos e a concorrência com outros projetos foi inevitável, e os conflitos também. Nesta hora, a atuação dos stakeholders do nível gerencial organizacioal foi bastante importante e decisiva, garantindo a alocação necessária de recursos para o projeto

De acordo com o PMBoK, o Gerenciamento da Integração do Projeto “inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento”.

Agora, passado o projeto, fica evidente a importância do Gerenciamento da Integração do Projeto, que nas palavras do PMBoK “…requer que sejam feitas escolhas sobre alocação de recursos, consessões entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento de dependências mútuas….”

Neste sentido, uma ação que se mostrou bastante efetiva foi a de colocar os stakeholders principais juntos (neste caso, por 2 dias) para efetuar o planejamento do projeto. Neste momento, ficou claro que, desde o solicitante do projeto, passando pela equipe de gerenciamento e de desenvolvimento (execução) até o pessoal responsável pela verificação, que todos precisavam contribuir (e em alguns pontos, ceder) para o atingimento de uma das principais metas do projeto que, naquele momento, estava focada na data de entrega, obviamente, sem redução de escopo.

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Abraço, Giovani Faria

This week, I will be presenting live from Australia the final session of the Fall PMI College Of Scheduling (COS) Wednesday Webinar Series: Scheduling in the Age of Complexity. This hour-long event will provide key insights for better scheduling from a personal level: What is the role of the scheduler and what is our future?

The PMI-COS Fall series is designed to bring highlights from the 6th Annual Scheduling Conference held in Boston, MA earlier this year.  Archived presentations are available at http://www.pmicos.org/ondemandlearning.asp if you find them of interest, why not sign up for the College?

The Featured Presentation:   Scheduling in the Age of Complexity

Scheduling was developed as a computer based modelling process at a time when ‘command and control’ was the dominant management paradigm. The mathematical precision of the early scheduling calculations were somehow translated into certain project outcomes. Today, the certainties are no longer so apparent. Most projects run late and uncertainty and complexity are starting to take center stage.

This paper identifies the key elements in Complexity Theory to suggest the real role of a schedule in ‘the age of complexity’. It concludes by recommending a way to re-establish the role of the scheduler in the successful delivery of projects in the 21st Century.

DATE:  Wednesday, December 2, 2009
TIME:   5:00pm EST (US Eastern Daylight Savings Time); Doors open at 4:45pm

LOCATION: http://pmi.acrobat.com/r31077016/

There is no dial-in telephone option for the presentation. All voice will be through the classroom platform.

Liderar é o tipo de atividade que só se aprende com o tempo, com a prática e mais importante de tudo, com os erros. Mas já diz o ditado “O homem inteligente aprende com os próprios erros, o sábio, com os erros dos outros.”

Aqui vão algumas dicas para vocês que precisam diariamente lidar com pessoas, mesmo que não em posição de liderança, afinal, líder nenhum nasceu com seguidores.

• Ouça as pessoas com atenção. Quando você ouve, muitas vezes você consegue todas as informações de que necessita para convencer a pessoa de que seu ponto de vista ou idéia é uma boa opção.
• Repreenda em sigilo, elogie em público. Esta deve ser a regra uma vez que quando alguém está errado, esta pessoa (e quase sempre todo o time) está ciente disto.
• Nunca menospreze ou outros. Pessoas se desmotivam muito facilmente e menosprezo/não reconhecimento é de um impacto terrível para o moral do indivíduo e do time. Mesmo quando um membro do time ou um subordinado estiver terminantemente errado, achar a melhor forma e o melhor momento para informar isso é de responsabilidade do líder.
• “À César o que é de César”. Em contraponto com a dica acima, quando um subordinado fizer a coisa certa, ou surgir com uma solução para um problema, lembre-se de tornar esta informação pública. Se possível, na próxima reunião, cite o desempenho do mesmo e relembre de sua participação naquele processo.
• Quando errar, seja o primeiro a reconhecer isso. Seu time estará disposto a perdoar erros se perceberem que você admite quando erra e trabalha sempre para obter o melhor resultado.
• As pessoas primeiro compram o vendedor, depois um novo produto. Se não houver confiança no líder, dificilmente as pessoas aceitarão a idéia que ele quer passar. Se não confiarem no líder, não o seguirão.
• Atualize-se a respeito do seu time. Sabe aqueles dias em que você não queria ter saido da cama e tudo que mais deseja é um abraço. Seu time também se sente assim. Mantenha-se atento a flutuações de humor e produtividade e procure sempre manter pelo menos um canal de comunicação aberto para que possam vir até você ou que você possa sondar o que se passa.
• Os opostos se atraem, mas os iguais se preferem. Leve não apenas as capacidades e habilidades pessoais em consideração quando for determinar que pessoas devem trabalhar juntas. As personalidades conflitantes podem ser (e normalmente são) um fator de risco para qualquer atividade a ser desempenhada em equipe. Considere sempre a possibilidade de alocar pessoas de temperamentos e humores similares para trabalhar juntas, ou mantenha sempre o time com um bom equilíbrio, de forma que as decisões tomadas estejam sempre de acordo com o que precisa ser feito e não sejam um problema para o time. Um time stressado e que não consegue trabalhar junto não é de nenhuma valia.
• Agregue valor. Sempre que possível, ajude seus funcionários, time, seguidores, amigos e colegas de trabalho a melhorarem a si mesmos. Ajude-os a entender um processo; a desenvolver o raciocínio que irá resolver um problema; elabore palestras; e se em posição, permita que façam cursos que lhes capacitem ainda mais. Isso é bom para eles, bom para a empresa e bom para o líder, que terá ao seu redor pessoas não apenas sabem que podem contar com ele, mas que também o estimam.
• Ache um mentor. Lideres desenvolvem lideres, então ache um líder onde você está e “cole” nele. Aprenda tudo o que puder com ele. Esta tarefa em sí pode ser um exercício de liderança pois provavelmente o envolverá em algumas negociações para conseguir o que quer (seja na forma de uma mudança de setor ou apenas convencendo o líder-alvo a ser seu mentor).

Seguindo estas dicas, você garante uma coisa importantíssima, da qual todos os lideres necessitam: o respeito de seus seguidores, funcionários e colegas de trabalho. Você tem alguma dica de liderança ou quer complementar algo que foi dito? Comente!

Leia também:
Soft Skills I
Soft Skills II – Liderança
Soft Skills III – Postura Exemplo e Influência
Soft Skills IV – Motivação – Teorias Motivacionais
10 Dicas para MS Office Project 2007
10 Dicas para definir o Escopo do Projeto
PM Lectures – Aprenda Online com Experts: Dealing with Difficult People Review

Lições Aprendidas – Parte 2/4

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Elaboração Progressiva

No PMBoK existe a seguinte frase: “Devido ao potencial de mudança, o plano de gerenciamento do projeto é iterativo e passa por uma elaboração progressiva no decorrer do ciclo de vida do projeto….”.

Realmente, as palavras “iterativo” e “progressiva” foram bastante utilizadas durante o projeto. Manter tudo atualizado, com o ritmo de mudanças constantes, também foi um grande desafio. Como os requisitos (originais) não estavam totalmente ‘estáveis’, havia muita demanda direcionada para o requisitante (e sponsor) do projeto de modo a esclarecer detalhes sobre as implentações a serem executadas.

Depois de realizado todo o trabalho de planejamento do escopo ‘original’, vieram as solicitações de mudanças, com incremento de escopo.

Aqui, o controle do escopo do projeto e das mudanças aprovadas também foi fator essencial para garantir que tudo (e somente) fosse implementado.

Fast tracking e Crashing

Estas foram duas práticas bastante utilizadas durante o projeto. Praticamente todas as atividades foram executadas em paralelo. Simultaneamente à elaboração dos estudos e propostas de implementação, ocorriam também atividades de desenvolvimento (codificação), de testes funcionais e de testes sistêmicos (de validação). A possibilidade de retrabalho deixou de ser um risco e passou a ser um item de monitoramento constante.

Para esta atividade, um aspecto que mostrou-se bastante efetivo foi a definição de uma coordenação técnica central, que foi demandada intensivamente para manter as áreas com implementações dependentes informadas e alinhadas quantas as atualizações necessárias de modo a evitar incompatibilidades.

 Abraço,

Giovani Faria

Nota: dentro de 2 dias vou postar a continuação.

Parte 1/4

Um dos importantes ativos de processos organizacionais são as Lições Aprendidas. Neste post, que devido a quantidade de informação precisou ser dividido em partes (4), vou procurar mostrar um pouco do aprendizado – Minhas Lições Aprendidas – que obtive em um projeto com as seguintes características:

• desenvolvimento de software (telecom)
• duração de 5 meses
• equipe de aproximadamente 20 pessoas

O tema Lições Aprendidas envolve algumas atividades que devem incluir tanto a coleta e registro de informações, como a análise dessas informações (aprender com os erros e repetir os sucessos). E também deve incluir uma atividade que considero das mais importantes do ponto de vista estratégico da organização e do desenvolvimento de melhoras práticas em gerenciamento de projeto que é a disceminação de conhecimento.

Buscando no PMBoK, como são definidas as Lições Aprendidas, pode-se encontrar neste guia que:

• é a aprendizagem obtida no processo de realização do projeto
• são também consideradas um registro do projeto
• devem ser incluídas na base de conhecimento da oganização

Para melhorar a compreensão do contexto no qual Minhas Lições Aprendidas foram geradas, e para apresentar um pouco mais de detalhes sobre este projeto específico, vou atribuir a ele alguns ‘adjetivos’:

• Importante: projeto estratégico para a organização (grande atenção dos stakeholders quanto aos seus resultados)
• Multi-cultural: 5 diferentes países envolvidos (na América e Europa)
• Multi-site: 8 diferentes localizações geográficas
• Urgente: adjetivo bastante comum já que urgência parece ser uma característica comuns à vários projetos
• Desafiante: prazo curto (20 semanas), considerando o volume de atividades, entre o início e a entrega do projeto

Tempo Integral

Devido a urgência, importância e prazo curtos, este foi um projeto de tempo integral, onde tempo integral significou 110% de dedicação.

O grande número de áreas envolvidas onde haviam vários stakeholders com capacidade de impactar positiva e também negativamente o projeto, a necessidade de comunicação intensa e ordenada, e o grande foco organizacional quanto aos resultados desse projeto, o tornaram item prioritário (e quase exclusivo) nas minhas atividades profissionais e também grande influenciador de minhas atividades pessoais.

Abraço,

Giovani Faria

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Como sempre digo, meu objetivo ao escrever é sempre avaliar se as técnicas, ferramentas e metodologias são aplicáveis, adaptáveis ou flexíveis. Em geral, minha conclusão é que: Como metodologia é composta por um conjunto de técnicas, o gerente de projetos ou o PMO a desenvolve sempre de forma aplicável (Premissa, nem sempre verdadeira, mas procuro partir deste princípio).

O PMBoK (Project Management Body of Knowledge) coloca 42 processos (Já atualizado conforme a quarta edição, na terceira eram 44) dentro das 9 áreas de conhecimento espalhados entre iniciação, planejamento, execução, monitoração e controle e encerramento. Mas temos que utilizar todos obrigatoriamente? Bom, respondo o que para a maioria é o óbvio: Não! O que o PMI, através do PMBoK nos mostra, são as melhores práticas, ou seja, o que funciona na maioria das vezes, na maioria dos projetos. Uma das funções importantes do Gerente de Projetos é saber avaliar onde cada coisa deve ou não ser utilizada.

Embora gerenciar projetos não seja uma ciência exata, tampouco uma receita de bolo, de maneira rápida, tentarei resumir como escolher o que aplicar (apenas uma sugestão. É a forma como eu aplico, cada G.P. terá a sua).

A quantidade de processos aplicáveis, em geral, varia de acordo com o porte do projeto. Em projetos grandes, com maior complexidade e integração entre várias disciplinas ou pessoas, aplicamos todos eles, porém, para projetos pequenos, meu roteiro é o seguinte:

- Verifique o quanto de papel sem necessidade esses processos irão criar! Lembre-se que o gerenciamento é para facilitar e manter o projeto no rumo, não para burocratizar;

- Pergunte para que eu preciso de tal processo, ou de tal saída do processo. Ela me será útil, ou será uma entrada obrigatória para processos importantes?

- Eu possuo dados, estrutura ou condições de alimentar o processo?! Um dos grandes problemas que vejo é o fato de criarmos formulários que depois não serão atualizados no andamento do projeto. Serão preenchidos ao final, apenas por mera formalidade, por tanto, perde a atulidade;

- Posso elaborar sistemas simples de planejamento, execução e controle? Não se iluda de que o bom gerenciamento necessita de ferramentas e métodos complexos, quanto mais simples melhor! As informações a serem monitoradas, assim como as métricas criadas devem me reportar algo importanta, monitorar apenas por monitorar de nada serve;

Lembre-se o custo do gerenciamento não deve exceder o do projeto, gerentes estão presentes para suportar o projeto, e não o projeto para suportar o emprego dos gerentes! Em suma, utilize o mínimo necessário, cuidado apenas para não reduzir demais e ficar órfão da falta de informação! Gerencie de maneira prática e rápida, preocupe-se com as informações importantes para a tomada correta de decisões. Tenho certeza que dessa forma seu projeto estará mais sob controle do que com planos mirabolantes. O importante é o bom senso!

Nossa sessão Links foi reestruturada e ampliada.

Sugestões e indicações são sempre bem vindas.

Obrigado,

Giovani Faria

quarta edição do pmbok

Já está disponível em português a quarta edição do PMBOK, um dos guias de maior referencia no Brasil e no mundo para o gerenciamento de projetos.

O guia pode ser comprado pelo link:

www.pmi.org/Marketplace/Pages/ProductDetail.aspx?GMProduct=00101168901

Agora, não existe mais desculpa para deixar de estudar para  a prova de de certificação CAPM e PMP,  aliás existe o diferencial de que os primeiros certificados serão certificados nas práticas mais atualizadas dentre as publicadas.

The iron triangle was invented by Dr Martin Barnes in 1969 to demonstrate the connection between time, cost and output (correct scope at the correct quality) – see The Origins of Modern Project Management. The correlation remains but the concept of the triangle is fading and becoming more complex.

The problem with the triangle is whilst the three interconnections are relevant; the way the elements interact geometrically is not intuitive or correct. Output should react inversely to the other two dimensions. Less output is bad, but less time or cost is potentially good.

As we move into second decade of the 21st century, leaving the ‘noughties’ behind, PMI have dropped the concept of the iron triangle from the PMBOK® Guide and the search is on for more meaningful and unfortunately complex metaphors to define the challenges of satisfying a project’s stakeholders and customers. This is a multi-dimensional problem and there is a real need for a new paradigm similar to the iron triangle but representing the many different facets of success.

As Albert Einstein once said “For every complex question there is a simple and wrong solution.” And whilst the iron triangle was not intrinsically ‘wrong’ in the 70s, 80’s and possibly 90’s it is certainly incomplete in the complex world of the 2010s.

I have seen several attempts to replace the simplicity of the triangle with tetrahedrons and multi dimensional effort charts but they lack clarity of insight. Another quote from Einstein is “If you can’t explain it simply, you don’t understand it well enough.” The question and challenge is how to replace a project management icon as powerful as the ‘iron triangle’ with a more representative symbol.

What will be the new symbol of project management in the ‘teen years for the 21st century? Any ideas are welcome.

La Cuarta Edición continúa reflejando el conocimiento evolutivo dentro de la profesión de la administración de proyectos. Como las ediciones previas representa las buenas prácticas reconocidas generalmente en la profesión.

Sin embargo, la Cuarta Edición también refleja un enfoque sobre mejoras en consistencia y claridad. Se consideró de manera importante por los quipos de los proyectos en eliminar información redundante y agregar información para mayor claridad donde fuera necesario.

La terminología se actualizó únicamente para presentar los nombres de los procesos de manera consistente en un formato verbo-sustantivo.

La Guía PMBOK-Cuarta Edición® continua con la tradición de excelencia en administración de proyectos con un estándar que es fácil de seguir e implementar.

Las principales diferencias entre la Tercera Edición y la Cuarta Edición son las siguientes:

-         Todos los nombres de los procesos están en formato verbo-sustantivo

-         Los Factores Ambientales dentro de la organización se definieron con mayor claridad para evitar confusión con los Procesos de Evaluación Organizacional.

-         Se empleo una aproximación estándar para discutir cambios solicitados, acciones preventivas, acciones correctivas y reparación de defectos.

-         Los procesos disminuyeron de 44 a 42. Se eliminaron 2 procesos, se agregaron 2 y 6 procesos se reconfiguraron en 4 procesos en el área de conocimiento de Proveeduría.

-         Para mayor claridad se realizó una distinción entre el Plan de Gestión del Proyecto y los documentos del proyecto usados para gestionar el proyecto.

-         Se agregó un  nuevo apéndice que conduce las habilidades interpersonales claves que un administrador de proyecto utiliza cuando gestiona un proyecto.

-         Se aclaró la distinción entre la información asentada en la carta del Proyecto y la asentada en el Enunciado de Alcance del Proyecto.

-         Los diagramas de flujo de los proceso al inicio de los capítulos 4 al 12 se han eliminado y se reemplazaron por diagramas de flujo de datos.

-         Se creó un diagrama de flujo de datos para cada proceso.

Software para prática de exercício de agrupamento (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento) e ordenação de processos de gestão de projetos, segundo Rita Mulcahy. Software elaborado em Excel 2007 utilizando VBA (lembre-se de permitir a execução de macros na opção de segurança do Excel).

Arquivo: JPER1.1.zip (36KB)
http://discovirtual.uol.com.br/disco_virtual/carlos_matarazzo/Site
Para acesso ao site use a SENHA: arquivos

Tela 1 – Lembre-se de habilitar as macros no menu de segurança ou na mensagem de alerta apresentada pelo Excel.

Tela 2 – Clique no botão Embaralhar para alterar a ordem aleatória dos processos e então selecione o grupo e a ordem numérica dentro do grupo para cada processo.

Tela 3 – Após preencher as informações de grupo e ordem, vá para a planilha de correção e confira o resultado.

Tela 4 – Estude a lista completa de processos ou faça alterações conforme achar conveniente. A coluna “Aleatorio” é usada para o embaralhamento.

Neste texto apresento o resultado de uma pesquisa que fiz sobre como alguns guias de referência e autores tratam o assunto das competências e habilidades para os Gerentes de Projetos.

Uma publicação interessante do PMI, o PMCD (Project Manager Competency Development) Framework, traz a seguinte definição relacionada a atividade de gerenciamento de projetos:

“Gerentes de Projetos competentes aplicam consistentemente seus conhecimentos em gerenciamento de projetos e comportamentos pessoais para aumentar a probabilidade de entregar projetos que atendam aos requisitos dos ‘stakeholders’. Gerentes de projetos trazem juntos conhecimentos, habilidades, características pessoais e atitudes focadas na entrega de um projeto.”

Adicionalmente, o PMCD lista as seguintes competências pessoais para o Gerente de projetos: Comunicação, Liderança, Gerenciamento, Habilidade Cognitiva, Efetividade e Profissionalismo.

 Já o PMBOK, que dispensa apresentações, traz os seguintes comentários sobre o Gerente de Projetos:

“O Gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto”.

Adicionalmente, traz também que o Gerente de projetos:

“- concentra-se nos objetivos especificados do projeto

- controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto

- gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo e qualidade)”

E conclui que, para um gerenciamento eficaz faz-se necessário Conhecimento em gerenciamento, Desempenho na aplicação desse conhecimento e Competências Pessoais que tratam do comportamento na execução do projeto.

Embora apresentadas de maneiras um pouco diferentes, tanto no PMCD como no PMBoK, nota-se que o aspecto pessoal tem relevância fundamental no perfil do Gerente de projetos. E também, que a performance (efetividade e desempenho) tem posição de destaque.

Kerzner traz uma lista de 10 habilidades necessárias ao Gerente de Projetos. Novamente, as habilidades pessoais de misturam com as competências técnicas em gerenciamento:

- Construção de Equipes

- Liderança

- Resolução de conflitos

- Competência Técnica

- Planejamento

- Organização

- Empreendedorismo

- Administração

- Suporte Gerencial

- Alocação de Recursos

Para o Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos, da ABGP (Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos), associada do IPMA (International Project Management Association); além de competências relacionadas a procedimentos e métodos, gerenciamento geral e competências organizacionais, traz descrito também um conjunto de atitudes pessoais que compreendem:

- Comunicação

- Initiativa

- Auto-controle

- Integridade

- Resolução de conflitos

- Pensamento holístico

- Lealdade, solidariedade

- Liderança

Continuando a comparação, estas diferentes referências trazem forte conteúdo relacionado às habilidades técnicas e pessoais para o exercício da função. A dosagem correta de cada uma dessas habilidades, em cada momento e circunstância específicos do projeto, serve como um importante fator de diferenciação do profissional em gerenciamento de projetos.

E, no ambiente cada vez mais competitivo e exigente, onde o mercado busca profissionais dinâmicos e empreendedores, o Gerente de Projeto também precisa:

- Motivar

- Gerar conhecimento

- Relaciona-se com pessoas

- Criar e Inovar

Em resumo, o grande desafio do Gerente de Projetos é o de Agregar Valor para os Projetos e para a Organização. E isto pode ser alcançado, entre outros, através da busca da excelência, melhoria contínua, inovação em métodos e processos e disseminação de conhecimento.

Abraço,

Giovani Faria

Auf TechFAQ habe ich eben einen kostenlosen Test mit 200 Fragen zur Vorbereitung der PMP®-Zertifizierung gefunden. Das Ganze hat natürlich auch einen kommerziellen Hintergrund, denn es wird auch ein kostenpflichtiger Offline-Test mit ca. 1600 Fragen angeboten. Wie gut oder schlecht der Test ist, habe ich nicht getestet, gehe aber davon aus dass der eine gute Ergänzung für die Prüfungsvorbereitung ist.