Intervista a Mr. Paolo Bastianello, CEO STUDIO COMMERCIALISTI LONDRA Ltd.

(italiatv.it)  Nella grande sfida dell’internazionalizzazione le imprese italiane si trovano, volenti o nolenti, a competere su scala planetaria. Le nuove regole richiedono capacità di adattamento al nuovo scenario, a partire proprio dall’organizzazione e funzionamento dell’impresa. Ne parliamo con lo STUDIO COMMERCIALISTI LONDRA Ltd, che è una società di diritto inglese, con sede a Londra, che offre assistenza societaria, finanziaria, contabile e  fiscale agli operatori, prevalentemente italiani, che intendono avviare una propria attività nel Regno Unito.

D. – Mr. Bastianello, tra le vostre consulenze naturalmente è prevista l’apertura e la gestione di LTD, le società di capitale di diritto inglese, equivalenti alle SRL italiane. La cronaca ci insegna che le LTD hanno dei vantaggi fiscali per un’impresa: ci spiega cosa vuol dire e in che misura sono vantaggiose?

R. – Il più grande vantaggio fiscale che una Company ha rispetto ad una Società Italiana è quello di operare “per cassa” con una contabilità molto semplice e lineare ove le imposte vengono pagate sul profitto calcolato dalla differenza fra gli incassi realmente ricevuti e le spese effettivamente pagate e non come nel sistema mediterraneo ove la tassazione è dovuta sulle fatture emesse indipendentemente dall’ avvenuto o meno incasso delle stesse. Anche per le liquidazioni iva viene applicato lo stesso criterio. Altro grosso vantaggio fiscale rispetto al sistema mediterraneo è che le Companies oltre alla Corporation Tax – Tassa sugli utili societari con aliquote che vanno dal 21% al 28% a seconda dell’ ammontare dell’ utile – non hanno altri tipi di tassazione come può essere l’ IRAP in Italia e nessuna tassazione indiretta in quanto non esistono ad esempio marche da bollo da apporre nei documenti e/o certificati e non esiste la vidimazione libri sociali o la tassa sulla Partita Iva. A tutto ciò si aggiunga il fatto che non esistono gli Studi di Settore e che se una Società non opera viene esentata dal pagamento della Corporation Tax. Altro grosso vantaggio fiscale sono le modalità di pagamento delle imposte in quanto la Corporation Tax viene versata 9 mesi ed 1 giorno dopo la chiusura dell’ anno fiscale – che in Inghilterra non corrisponde all’ anno solare ma alla effettiva data di costituzione della Company – ma soprattutto non vengono sottratte risorse alle Aziende richiedendo acconti d’ imposta e d’ iva su redditi presunti degli anni a venire. Per quanto riguarda l’ iva non esiste una dichiarazione annuale ma vengono fatte 4 dichiarazioni finali trimestrali e ad ogni dichiarazione viene calcolato il debito od il credito iva spettante tanto è vero che dopo circa una decina di giorni dalla presentazione della dichiarazione trimestrale lo Stato provvede a prelevare o a versare sul conto corrente societario l’ importo indicato in dichiarazione. Sempre in tema di iva in Inghilterra le Companies che producono servizi ed hanno un giro d’ affari inferiore a 67.000 Sterline/anno sono esentate dall’ avere la Partita Iva e a tutti gli adempimenti che la stessa comporta. E per ultimo accenniamo al fatto che in Inghilterra l’ assunzione, la gestione ed il licenziamento del personale avviene con una facilità impressionante ed il turn-over di personale nelle Aziende è molto alto in quanto un sistema meritocratico come quello inglese tende a premiare e a far carriera solo a chi realmente ne ha le capacità; di contro non esistono ammortizzatori sociali in caso di licenziamento.

D. – Che vantaggi comporta un conto corrente nel Regno Unito? E come si comportano le banche inglesi nella concessioni di credito alle imprese? E’ facile accedere al credito?

R. – Sfatiamo subito il mito che avere un conto corrente in Inghilterra sia un vantaggio in quanto con l’ entrata in vigore del Money Laundering Regulation 2007 – legge antiriciclaggio – e gli eventi collegati al Credit Crunch l’ apertura di un conto corrente presso una Banca Inglese presenta parecchie difficoltà e poi i costi che un correntista, sia aziendale che privato, va ad affrontare sono solitamente più alti rispetto a quelli che lo stesso correntista avrebbe in Italia e la qualità dei servizi non è certamente migliore in quanto viene solitamente a mancare il rapporto umano solitamente rappresentato in Italia dal Direttore di Filiale a cui un correntista può rivolgersi per qualsiasi tipo di problematica ed informazione ricevendone in linea di massima una risposta. In Uk la figura di riferimento è il Business o Customer Manager a cui ci si rivolge per aprire il conto corrente e che rimane poi la tua figura di riferimento ma che in realtà ha il solo potere di inoltrare, solitamente a mezzo sistema informatico, le tue richieste o esigenze ai vari compartimenti centrali dell’ Istituto.  I parametri che regolano la concessione del credito in Uk sono decisamente diversi da quelli delle Banche Italiane in quanto qui per erogare un finanziamento non vengono richieste garanzie personali ma le stesse vengono ricercate all’ interno dell’ Azienda e quindi diventa fondamentale lo storico ed il turn-over bancario che l’ Azienda ha. Quindi per una Company di nuova costituzione l’ accesso al credito è praticamente impossibile anche presentando garanzie di carattere personale in quanto non vengono prese in considerazione. Per creare uno storico bancario credibile e valutabile il tempo minimo richiesto è mediamente di 1 anno. In Inghilterra inoltre ci si può scordare di arrivare in banca “con la valigetta” per effettuare depositi in contante in quanto le direttive del Money Laundering Regulation 2007 – legge antiriciclaggio – sono applicate severamente e le segnalazioni delle Banche all’ NCIS, che è l’ autorità governativa preposta al controllo di questo tipo di attività, sono sempre effettuate in presenza di depositi in contanti che superino le 10.000 Sterline o che appaiano quantomeno sospetti. A questo si aggiunga che in Inghilterra esiste la certezza della pena per cui per un’ azione simile si rischiano 5 anni reali di galera sia per chi ha compiuto l’ azione e sia per chi non l’ ha segnalata.

D. – Facciamo un salto intercontinentale e atterriamo negli States: perchè è importante il Delaware, fiscalmente parlando?

Lo Stato del Delaware all’ interno degli Stati Uniti d’ America è il primo Stato che ha firmato la Dichiarazione d’ Indipendenza degli Stati Uniti per cui parliamo di uno degli Stati Fondatori degli USA. Per capire il suo ruolo strategico all’ interno degli USA bisogna capire come funziona il sistema fiscale in quella grande Confederazione e cioè : il principio guida della Confederazione Americana si basa sull’ attribuzione delle competenze ai singoli Stati su tutte le materie non espressamente attribuite alla Confederazione dalla Costituzione Federale. Da un punto di vista fiscale, i poteri federali in materia sono molto vasti, ma nonostante ciò ogni singolo Stato ha una grande autonomia. Lo Stato del Delaware si è sempre contraddistinto all’ interno della Confederazione per le sue normative, uniche all’ interno della Cofederazione, in materia di diritto societario e fiscale inerente la tassazione sulle stesse. Per prima cosa sfatiamo il fatto di essere un Paradiso Fiscale all’ interno degli Stati Uniti in quanto le società lì residenti pagano le imposte sul reddito – anche se con aliquota del 17% – come in qualsiasi Stato Europeo mentre per quelle non residenti viene chiesta una tassazione forfettaria di 250 USDollari/anno in quanto si applica il concetto di diritto internazionale che dice chiaramente che le imposte devono essere pagate nello Stato in cui il reddito viene prodotto. E’ altresì vero che di contro il Delaware applica i più rigidi sistemi al mondo in fatto di segretezza sia sul beneficiario della società e sia sui suoi conti correnti bancari e queste caratteristiche di riservatezza e di tutela espressamente riservate ai soci delle Companies – specialmente per le “famose” Limited Liability Companies (LLC) – fanno sì che il Delaware si sia prestata ed abbia ottenuto di raccogliere le Holding di controllo delle più grandi multinazionali americane e mondiali divenendo di fatto la cassaforte legale del Mondo. Praticamente come giustamente detto da più parti dopo l’ 11 Settembre gli Stati Uniti d’ America hanno lanciato la battaglia contro le forme di finanziamento al terrorismo e hanno puntato il dito sui cosiddetti Paradisi Fiscali facendo pressione sull’ OCSE, che ha minacciato i piccoli Paradisi Fiscali, quelli del Pacifico, di essere inseriti nella cosiddetta Black List. Questi hanno dovuto in qualche caso cambiare la loro legislazione perché la minaccia significava poter perdere una parte della loro clientela pulita. In pratica, con il classico pragmatismo anglosassone, gli Stati Uniti d’ America hanno dichiarato guerra ai Paradisi Fiscali , l’ hanno vinta e si sono presi tutti i clienti che ora tranquillamente operano alla stessa maniera ma con base nel Delaware.

D. – I vostri principali clienti in quali settori operano?

Ho fondato Studio Commercialisti Londra Ltd con la precisa idea di creare uno Studio che realmente abbia una presenza in Londra e che sia in grado di interagire con le Istituzioni locali il tutto con la finalità di non essere un semplice Studio che costituisce Società ma uno Studio che dopo la costituzione le aiuta a crescere e ad integrarsi con la realtà anglosassone che come abbiamo visto sopra se da un lato è molto allettante dall’ altro presenta degli aspetti gestionali e di approccio molto diversi da quelli italiani. Questo modo di concepire lo Studio se da un lato ha richiesto per il suo sviluppo un notevole apporto di capitali per iniziare e farlo crescere dall’ altro lato il continuo e costante investimento fatto contattando ed operando a stretto contatto con Professionisti Inglesi ha fatto sì che il sottoscritto ed i suoi collaboratori  si siano introdotti realmente nel sistema  fiscale inglese e che quindi oggi siano in grado di dare una reale e professionale consulenza ai propri clienti. Il tipo di clientela che lo Studio ha è principalmente quella di Società Italiane che operano nel campo del trading internazionale anche se ultimamente Studio Commercialisti Londra ha acquisito due incarichi di prestigio solitamente riservati a Studi certamente più “di nome” del nostro e precisamente il primo è quello di costituire una Company ed iniziare l’ iter procedurale presso l’ FSA (Financial Services Authority) per la sua trasformazione in una Merchant and Investment Bank a cui aderiranno, alla fine, circa 4.000 soci mentre il secondo è la costituzione e gestione di una Charity (Fondazione a scopo benefico) che raccoglierà attorno a sè prestigiose firme nel campo della moda mondiale. Lo Studio inoltre in questi giorni stà discutendo altri tipi di incarichi di elevato valore aggiunto da un punto di vista professionale e questo non ci può che riempire d’ orgoglio in quanto stiamo vedendo che quanto da noi speso qui a Londra in un oscuro lavoro di formazione, conoscenze professionali e marketing via web stà producendo ora dei risultati che stanno andando oltre le nostre più rosee previsioni. Ciliegina sulla torta uno dei soci dello Studio stà acquisendo la Certificazione ACCA – che è l’ equivalente dell’ Ordine dei Dottori Commercialisti in Italia – che permetterà all’ intero Studio di essere ufficialmente un Chartered Certified Accountant con tutti i poteri concessi ai Dottori Commercialisti Inglesi.
 
D. – Chi sono gli italiani che contano nel regno Unito? E’ vero che tra i più influenti c’è Mr. Fabio (Capello)?

R. – Si, in questo momento l’ unico italiano che veramente conta agli occhi degli Inglesi è Fabio Capello, allenatore della Nazionale  di Calcio Inglese che ha ottenuto una facile qualificazione ai mondiali sudafricani con nove vittorie in 10 incontri. Capello, con questo ruolino, entra nella storia inglese come l’unico allenatore in grado di vincere consecutivamente le prime otto partite del girone e dopo la sua dichiarazione che la nazionale stessa ha la possibilità di vincere il Campionato del Mondo in Sudafrica egli stà diventando un mito fra il popolo inglese. Se poi dovesse vincerlo per davvero penso che sarà il primo italiano ad essere nominato Baronetto da parte della Regina d’ Inghilterra ed entrerà nella storia del Regno Unito. A parte Fabio Capello a Londra e nel Regno Unito in generale trovano collocazione altri nostri connazionali che nel loro campo, soprattutto in quello finanziario, hanno valenza e fama internazionale come ad esempio l’ Ing. Stefano Pessina che è proprietario al 30% (per un controvalore di 4 miliardi di sterline, pari a 6 miliardi di euro) di Alliance-Boots, colosso della distribuzione di prodotti farmaceutici e proprietario della maggiore catena di farmacie britannica o il Dott. Vittorio Colao che ricopre la carica di amministratore delegato di Vodafone, il colosso della telefonia mobile. Sempre nel ramo finanziario non si può non citare l’ attuale Governatore della Banca d’ Italia Mario Draghi che è arrivato in Banca d’ Italia direttamente da Goldman Sachs dove era giunto al vertice come membro del Management Committee, il sancta santorum della prestigiosa banca Usa dove vengono prese tutte le decisioni strategiche. Fuori dal campo finanziario possiamo ricordare, ad esempio, Giorgio Locatelli che è uno dei dieci grandi chef britannici o Antonio Carluccio che è noto come ambasciatore dei gusti italiani più tradizionali e oggi possiede una catena di ristoranti di grande successo. A tutti questi illustri cittadini italiani va aggiunta una lista infinita di alcune migliaia tra banchieri, accademici, medici pubblicitari, avvocati, esperti d’arte che vivono a Londra da anni e che non hanno alcuna intenzione di rientrare in Italia in quanto guadagnano troppo bene, vivono in una città che offre molto e, soprattutto, vedono riconosciuto il merito, merce rara nel nostro Paese. A nessuno d’altronde, Capello per primo, gli inglesi fanno sconti. A Londra porte aperte a tutti ma solo se si ha talento o se si prova di averlo. E’ una dura scuola, ma offre più opportunità a chi rischia rispetto a chi vuole garantita una vita noiosa e con prospettive modeste.

D. – Come viene giudicato a Londra lo scudo fiscale italiano?

R. – Parlando di Scudo Fiscale il problema di far rientrare dei capitali esteri su cui non sono state versate le imposte non è solo italiano ma anche in Inghilterra, come in altri Paesi Europei più gli Stati Uniti d’ America, è stato affrontato tramite normative straordinarie di rientro; in Inghilterra è entrato in vigore il 1 settembre 2009, con durata fino al 12 marzo 2010,un analogo provvedimento che non si chiama Scudo Fiscale ma “New Disclosure Opportunity” ed è il naturale proseguimento del provvedimento del 2007 denominato “Offshore Disclosure Opportunity”. Dello Scudo Fiscale Italiano qui in Uk non se ne parla praticamente mai ma è opinione comune che la manovra attuata dallo Stato Italiano non sia una manovra economica strutturata all’ interno di un progetto fiscale a lunga scadenza ma un’ altra operazione spot tipicamente italiana – condono – atta solamente a fare cassa immediata. In uno Stato come l’ Inghilterra ove esiste la certezza della pena  risulta infatti incomprensibile come il Governo possa piegare la testa accettando l’ anonimato di chi fa rientrare i patrimoni, secretando il conto corrente di chi fa rientrare i capitali, a fronte di un versamento di un misero 5% del patrimonio fatto rientrare.  E’ altresì vero che anche in Inghilterra hanno dovuto concedere qualcosa a coloro che aderiranno al New Disclosure Opportunity ma l’ unica concessione che viene fatta è quella di poter evitare la sanzione penale per cui per prima cosa il contribuente deve autodenunciarsi – è prevista addirittura la pubblicazione dei nomi dei contribuenti che hanno commesso gli illeciti più rilevanti – poi deve indicare in modo analitico tutti i redditi – e non i patrimoni come in Italia – non dichiarati negli ultimi 20 anni e calcolarne imposte, interessi e sanzioni per poi versare il tutto allo Stato dilazionandolo in un periodo di 20 anni. A completamento precisiamo che la sanzione ha un’ aliquota tra il 30% ed il 100% di tali redditi ma che, in casi specifici, può scendere al 10%.  In conclusione lo scudo fiscale inglese è considerato dal governo laburista uno strumento per combattere l’evasione fiscale mentre la stessa fonte considera quello applicato in Italia “un nome sbagliato per chiamare l’ennesimo condono”.

Grazie Mr. Bastianello, le sue risposte ci hanno stimolato e hanno fatto luce su aspetti vitali del fare impresa su scala planetaria.
Ricordo ai lettori il vostro web: http://www.studiocommercialisti-londra.com.

Dopo pagine di contenuti sul sito e di post sul blog per raccontare questo innovativo modo di fare investimenti e ottenere prestiti per realizzare passioni e progetti, la decisione di girare un video dedicato alle piccole imprese al femminile. 

E ora che si fa?  

 Si chiama Arianna Chieli (giornalista, mamma, donna che lavora e autrice di l’apprendista) e le si affida il servizio assieme ad Alessandro Di Lecce (riprese e montaggio).  Poi si va alla ricerca di 5 amiche (fortuna che conosco donne in gamba) e si chiede loro di raccontare cosa farebbero se avessero a disposizione del denaro da investire su loro stesse. Lidia, Semira, Francesca, Elvira e Chiara ci suggeriscono 5 belle idee, 5 idee che speriamo possano essere uno spunto per altre donne (ma sì, anche per gli uomini) che cercano la giusta occasione per costruirsi un lavoro su misura, un lavoro che permetta loro di conciliare il mondo professionale con le proprie ambizioni private.

Parte 1/4

Um dos importantes ativos de processos organizacionais são as Lições Aprendidas. Neste post, que devido a quantidade de informação precisou ser dividido em partes (4), vou procurar mostrar um pouco do aprendizado – Minhas Lições Aprendidas – que obtive em um projeto com as seguintes características:

• desenvolvimento de software (telecom)
• duração de 5 meses
• equipe de aproximadamente 20 pessoas

O tema Lições Aprendidas envolve algumas atividades que devem incluir tanto a coleta e registro de informações, como a análise dessas informações (aprender com os erros e repetir os sucessos). E também deve incluir uma atividade que considero das mais importantes do ponto de vista estratégico da organização e do desenvolvimento de melhoras práticas em gerenciamento de projeto que é a disceminação de conhecimento.

Buscando no PMBoK, como são definidas as Lições Aprendidas, pode-se encontrar neste guia que:

• é a aprendizagem obtida no processo de realização do projeto
• são também consideradas um registro do projeto
• devem ser incluídas na base de conhecimento da oganização

Para melhorar a compreensão do contexto no qual Minhas Lições Aprendidas foram geradas, e para apresentar um pouco mais de detalhes sobre este projeto específico, vou atribuir a ele alguns ‘adjetivos’:

• Importante: projeto estratégico para a organização (grande atenção dos stakeholders quanto aos seus resultados)
• Multi-cultural: 5 diferentes países envolvidos (na América e Europa)
• Multi-site: 8 diferentes localizações geográficas
• Urgente: adjetivo bastante comum já que urgência parece ser uma característica comuns à vários projetos
• Desafiante: prazo curto (20 semanas), considerando o volume de atividades, entre o início e a entrega do projeto

Tempo Integral

Devido a urgência, importância e prazo curtos, este foi um projeto de tempo integral, onde tempo integral significou 110% de dedicação.

O grande número de áreas envolvidas onde haviam vários stakeholders com capacidade de impactar positiva e também negativamente o projeto, a necessidade de comunicação intensa e ordenada, e o grande foco organizacional quanto aos resultados desse projeto, o tornaram item prioritário (e quase exclusivo) nas minhas atividades profissionais e também grande influenciador de minhas atividades pessoais.

Abraço,

Giovani Faria

Nota: dentro de 2 dias vou postar a continuação.

(italiatv.it)  Le relazioni fra le imprese e lo scambio di informazioni fra aziende anche di Paesi diversi sono fondamentali in questo momento di crisi. Ne è convinto il presidente dell’Ice (Istituto per il commercio estero), Umberto Vattani, presente questa mattina all’inaugurazione della quinta edizione del “Matching”, un’iniziativa della Compagnia delle Opere. “E’ importante – ha detto Vattani a margine dell’inaugurazione – imparare da ciascuno di questi incontri le condizioni necessarie per il successo. E per fare questo ci sono delle regole fondamentali. In primo luogo, occorre prepararsi agli incontri, presentando agli interlocutori un profilo preciso dell’azienda. Poi – ha aggiunto – bisogna adeguarsi alle lingue del Paese che si incontra, tradurre nella lingua del proprio interlocutore tutte le informazioni necessarie epr comprendere a fondo gli obiettivi dell’impresa.   Un ruolo molto importante, infine, è svolto da una conoscenza approfondita degli usi e dei costumi del proprio interlocutore”. Il presidente Vattani ha poi sottolineato come l’Ice sia sempre stato al fianco delle imprese, soprattutto nei processi di internazionalizzazione. “Abbiamo sempre coorganizzato il Matching – ha detto Vattani – siamo un ente pubblico con maggior esperienza, la più attiva, la più antica negli incontri Business to Business. Ice ha capito che favorire gli incontri diretti fra imprenditori serve a stabilire alleanze che consentono all’imprese di radicarsi meglio nei mercati italiani. Noi lo abbiamo fatto a tappeto, in quasi tutto il mondo: dal Medioriente, ai Balcani, all’Asia, alle due Americhe. Insieme a Confindustria e Abi abbiamo organizzato 26 grandi missioni nel mondo e soltanto le ultime hanno portato a investire all’estero circa 1500 imprese italiane”.

(italiatv.it)  E’ durato piu’ di due ore il colloquio tra il primo ministro del Qatar, Hamad bin Jassem bin Jabr al-Thani, e Silvio Berlusconi. E’ stata ribadita, spiegano fonti di palazzo Chigi, l’idea di una missione di imprese italiane in Qatar per inserirsi nel business delle infrastrutture e delle finanze. Negli ultimi quattro anni le imprese italiane hanno ottenuto commesse per oltre 7 miliardi di dollari. Berlusconi ha dato atto al primo ministro del Qatar di “svolgere una politica equilibrata e di modernita’ che sta portando ad un grandissimo sviluppo economico di questo Paese, piccolo si’ ma – ha osservato il presidente del Consiglio – di straordinaria importanza grazie alla dinamica attivita’ finanziaria e allo sviluppo di fondi di investimento sul mercato internazionale”. “Naturalmente questi soldi sono reinvestiti qua e si aprono quindi grandi opportunita’ per le imprese italiane, in particolare appunto nel settore delle infrastrutture, delle banche e della finanza”, riferiscono le stesse fonti. Berlusconi ha sottolineato anche che gli investimenti del Qatar sono i benvenuti in Italia ed ha spinto al contempo per l’ingresso in questo mercato sia delle nostre piccole e medie imprese che dei grandi gruppi. Il primo ministro del Qatar ha poi accompagnato, a bordo di un’auto, il Cavaliere alla ‘Perla’, una grande isola artificiale creata interamente ‘ex novo’ e dal valore stimato di venti miliardi di dollari che comprende tra le altre cose quaranta torri, una marina di un migliaio di barche e centinaia di negozi in gran parte italiani. Stasera Berlusconi cenera’ con l’Emiro, sceicco Hamad bin Khalifa al-Thani prima di ripartire per l’Italia.

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Fonte: PMI Brasil

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Il fallimento, dalla rete

Francesco Bellotti, presidente di Federconfidi, intervistato dal Sole 24 Ore di sabato 21 novembre, in una pagina tesa a sviscerare gli effetti della crisi, non manca di prendersela con Basilea 2, i cui vincoli, obviously, sarebbero da allentare, alla luce anche della discesa del rating delle imprese. In altre parole, Basilea 2 è prociclica, è necessario allentarne i parametri, altrimenti le imprese non si salveranno, neppure le migliori.
Tre anni fa, un Confidi di importanza regionale concesse la propria garanzia ad un’impresa che aveva 200mila euro di debiti e 200mila euro di fatturato e che, pur presente su piazza da almeno 35 anni, richiedeva un finanziamento scorte. La banca, di dimensione regionale, avrebbe concesso il credito a condizione che il Confidi avesse dato la sua garanzia.
E’ abbastanza evidente che se un’impresa, per giunta commerciale, necessita di finanziamento scorte, essendo giunta ad avere tanti debiti quanto fatturato, o non vende abbastanza, o preleva troppo, o una combinazione delle due ipotesi precedenti. A tacer del fatto che il finanziamento scorte, rectius, finanziamento perdite, sarebbe servito a pagare fornitori scaduti.
Forse Basilea 2 è prociclica, ma quello erogato all’impresa in questione è un prestito (garanzia) deliberato contro le regole della professione: forse sarebbe stato meglio chiedere all’impresa di ristrutturarsi, sistemare i propri conti, ricapitalizzare.
I proclami provenienti dal mondo Confidi perdono di credibilità se provengono da soggetti che, in maniera quasi lobbistica, difendono posizioni imprenditoriali indifendibili, senza “costringere” la Pmi ad un serio lavoro di rimessa a punto della propria formula competitiva. Ma, soprattutto, si tratta di proclami inutili. Come le recenti dichiarazioni dell’A.D. di Unicredit, Alessandro Profumo e qui riportate dimostrano, il problema non sono i vincoli di Basilea 2. E’, molto più semplicemente, la volontà delle banche di gestire i rischi o di astenersene. La storia di questi mesi dimostra che, molto probabilmente, se si allentassero i vincoli di Basilea 2, le banche si getterebbero in altre operazioni, trading compreso, meno costose e più redditizie. Crack delle imprese oppure no.

20 novembre 2009 - Magnaghi Aeronautica investe in Brasile e punta agli Stati Uniti Dettagli sul progetto industriale di Magnaghi Aeronautica in Brasile

Magnaghi Aeronautica costituirà una controllata in Brasile, dove investirà circa 50 milioni di dollari e realizzerà uno stabilimento. Lo aveva annunciato Paolo Graziano, a.d. di Magnaghi Aeronautica e Salver, la settimana scorsa, nel quadro della missione di sistema in Brasile delle imprese italiane, organizzata da Confindustria, ABI e ICE, sotto l’egida del governo. L’imprenditore napoletano è tornato sul progetto nel paese sudamericano e lo ha inquadrato in un programma di internazionalizzazione iniziato dalla sua azienda circa tre-quattro anni fa. La Magnaghi, ci tiene a dire Graziano, non si limita al Brasile. Un paio di anni fa l’azienda siglò in Russia un contratto per la produzione di componenti in titanio del Superjet 100 e recentemente in Canada ha concluso un accordo con Bombardier per la progettazione, lo sviluppo, l’industrializzazione e la produzione di importanti componenti strutturali del CSeries. Segue

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20 novembre 2009 - Spirit Airsystem, preoccupazioni per i programmi narrow body Le grandi aziende aeronautiche si misurano con i problemi della crisi economica mondiale e le valutazioni dell’amministratore delegato di Spirit Airsystem, Jeff Turner, non passano inosservate

L’Ad della azienda americana, sebbene si dichiari “estremamente preoccupato” per le valutazioni controverse espresse da addetti ai lavori e analisti del settore, sulla necessità di un taglio della produzione del narrow body nel 2010. Segue

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20 novembre 2009 - Le aziende campane invitate al meeting sull’aviazione irachena

Le aziende del cluster Campaniaerospace invitate a partecipare al quarto Iraq Aviation and Defense Summit (IADS) che si terrà a Washington il prossimo 10 e 11 dicembre. L’evento fornisce un punto di vista privilegiato sulla situazione dell’aviazione, della sicurezza e della difesa del paese asiatico. Segue

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19 novembre 2009 - Eurofighter firma un contratto da 600 milioni le attività ad Alenia

Eurofighter ha firmato un contratto da 600 milioni di euro e della durata di 5 anni con la NETMA (NATO Eurofighter and Tornado Management Agency) per la fornitura di attività di assistenza e supporto alla flotta Typhoon dell’Aeronautica militare italiana. Segue

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17 novembre 2009 -Atitech, Gianni Lettieri ” La crisi superata senza esuberi”. Nicola Aurilio Capo del personale ? Nell’azienda di Capodichino che da poche settimane ha superato le difficoltà degli ultimi mesi, voci insistenti danno in arrivo il dott. Nicola Aurilio, ex Ad di Alenia Composite ed ex capo del personale di Alenia Aeronautica. Aurilio tornerebbe a Napoli per assumere un ruolo di primo piano nel management della società controllata da Gianni Lettieri.

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Speciale sul Dubai AIRSHOW Per la prima volta sarà presente la Regione Campania. Vulcanair espone il Viator, Alenia Aeronautica presenta il C-27J Il Salone Aeronautico di Dubai è una manifestazione che si tiene ogni due anni negli Emirati Arabi Uniti, è promossa dal Governo dell’Emirato in collaborazione con il Dipartimento dell’Aviazione Civile, l’aeroporto internazionale di Dubai e le Forze armate. L’edizione 2009 del Salone si svolgerà fino al 19 novembre all’Airport Expo di Dubai e sono molte le aziende italiane del settore che parteciperanno con stand o chalet. Per la prima volta sarà presente la Regione Campania che ha previsto la partecipazione ad AirShow tra le attività promozionali finanziate con la delibera regionale 1373 del 6 agosto. Segue (Lista aziende italiane) 18 novembre 2009- Gli Emirati Arabi Riuniti hanno scelto l’addestratore PC-21 della svizzera Pilatus È stato il PC-21 della Pilatus ad aggiudicarsi la gara per la fornitura degli addestratori basici per gli Emirati Arabi Riuniti. Il costruttore svizzero ha firmato un contratto da oltre 500 milioni di franchi svizzeri per 25 addestratori turboelica PC-21 per sostituire i PC-7 in uso negli Emirati. Segue 17 novembre 2009- Air Show di Dubai, ATR annuncia la vendita di quindici velivoli a WINGS AIR La compagnia indonesiana, che è una controllata di Lion Air, ha firmato il contratto per l’acquisto di quindici ATR 72-500, con opzioni per altri 15 ATR 72 della serie 600, un contratto di circa 600 milioni di dollari incluse le opzioni. Segue 17 novembre 2009- La Cina prepara il caccia di nuova generazione China People’s Liberation Army Air Force (PLAAF), dichiara che sarà in grado di far volare un prototipo di un caccia di 5° generazione Il PLAAF ha celebrato solo la scorsa settimana il 60 ° anniversario della sua fondazione come ramo dell’aeronautica militare cinese e in questi giorni è presente con una folta rappresentanza di funzionari governativi all’Air Show di Dubai. Secondo uno dei responsabili del programma CCTV, He Weirong, il caccia cinese di nuova generazione sarebbe in fase di decollo. Segue 15 novembre 2009- Dubai air show. Il primo giorno si chiude con l’esposizione in volo degli aerei italiani.   I nove MB-339 delle Frecce Tricolori hanno scortato in volo il C-27J Spartan nell’esposizione che ha concluso la prima giornata del Dubai air show. Nel pomeriggio ha riscosso notevole interesse e curiosità il volo acrobatico dell’ addestratore M-346 Master di Alenia Aermacchi. Il velivolo a febbraio è stato selezionato dalle autorità degli Emirati Arabi Uniti. che non hanno ancora firmato il contratto. Segue

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Como sempre digo, meu objetivo ao escrever é sempre avaliar se as técnicas, ferramentas e metodologias são aplicáveis, adaptáveis ou flexíveis. Em geral, minha conclusão é que: Como metodologia é composta por um conjunto de técnicas, o gerente de projetos ou o PMO a desenvolve sempre de forma aplicável (Premissa, nem sempre verdadeira, mas procuro partir deste princípio).

O PMBoK (Project Management Body of Knowledge) coloca 42 processos (Já atualizado conforme a quarta edição, na terceira eram 44) dentro das 9 áreas de conhecimento espalhados entre iniciação, planejamento, execução, monitoração e controle e encerramento. Mas temos que utilizar todos obrigatoriamente? Bom, respondo o que para a maioria é o óbvio: Não! O que o PMI, através do PMBoK nos mostra, são as melhores práticas, ou seja, o que funciona na maioria das vezes, na maioria dos projetos. Uma das funções importantes do Gerente de Projetos é saber avaliar onde cada coisa deve ou não ser utilizada.

Embora gerenciar projetos não seja uma ciência exata, tampouco uma receita de bolo, de maneira rápida, tentarei resumir como escolher o que aplicar (apenas uma sugestão. É a forma como eu aplico, cada G.P. terá a sua).

A quantidade de processos aplicáveis, em geral, varia de acordo com o porte do projeto. Em projetos grandes, com maior complexidade e integração entre várias disciplinas ou pessoas, aplicamos todos eles, porém, para projetos pequenos, meu roteiro é o seguinte:

- Verifique o quanto de papel sem necessidade esses processos irão criar! Lembre-se que o gerenciamento é para facilitar e manter o projeto no rumo, não para burocratizar;

- Pergunte para que eu preciso de tal processo, ou de tal saída do processo. Ela me será útil, ou será uma entrada obrigatória para processos importantes?

- Eu possuo dados, estrutura ou condições de alimentar o processo?! Um dos grandes problemas que vejo é o fato de criarmos formulários que depois não serão atualizados no andamento do projeto. Serão preenchidos ao final, apenas por mera formalidade, por tanto, perde a atulidade;

- Posso elaborar sistemas simples de planejamento, execução e controle? Não se iluda de que o bom gerenciamento necessita de ferramentas e métodos complexos, quanto mais simples melhor! As informações a serem monitoradas, assim como as métricas criadas devem me reportar algo importanta, monitorar apenas por monitorar de nada serve;

Lembre-se o custo do gerenciamento não deve exceder o do projeto, gerentes estão presentes para suportar o projeto, e não o projeto para suportar o emprego dos gerentes! Em suma, utilize o mínimo necessário, cuidado apenas para não reduzir demais e ficar órfão da falta de informação! Gerencie de maneira prática e rápida, preocupe-se com as informações importantes para a tomada correta de decisões. Tenho certeza que dessa forma seu projeto estará mais sob controle do que com planos mirabolantes. O importante é o bom senso!

It’s the third week of the month again.

If you’re new here, the third week of every month, I pull together all the links that I’ve run into since last month that made me think or laugh.

This week’s Bug on Windshield links are related to: Personal Effectiveness, Project Management, and Fun

Personal Effectiveness:

• 25 Free Lifelong Learning Resources
• Managing Personal Effectiveness by Building  a list
• Personal Responsibility: Christopher Avery
• How to Take Action on What You Read
• How to Write in a Journal Effectively

Project Management

• Kaizen by Inspiration is not Kaizen
• The Right Information for the Right People
• Agile Tips: Coaching Self-Organizing Teams
• Four Reasons to Use Fishbone Diagrams
• Agile Word Association Game
• Agile is Micromanagement

Fun

• Learning Games for Change
• Portrait of the Screaming Philosopher
• Cats for Gold
• Game: Cursor 10
• Game: Kilowatt – Harder than it looks
  Wait for it – the ads abound for free games
• Cool Japanese Barcodes

That’s it for this month.  Leave me a comment, send me a tweet, my id is jgodfrey.

This is a one year contract.

Position Summary:

This position is responsible for overall coordination, status reporting and stability of complex, cross-functional work efforts for projects of all risk levels. This individual must possess extensive knowledge and expertise in the use of project management methodologies and tools, and will manage a particular program or portfolio of projects, developing the program strategy, supporting business case and various enterprise-wide high-level project plans. He/she oversees the total program plan, cost estimation and budgeting to include all aspects of the program scope. He/she is responsible for delivering all projects contained in the program portfolio on time, within budget and meeting strategic and business requirements.

Responsibilities:

• Leading multiple projects, or highest risk projects,  functioning as a liaison and maintaining communications with the Account Executives, customer, Program Director and other impacted parties,
• Providing leadership and motivation to project team members throughout the project life cycle
• Communicating, utilizing and enforcing adherence to Company and customer expectations, standards and methodologies, including standards and procedures for project reporting, Company internal processes and procedures and Project Management methodologies
• Maintaining accessibility, trust and the confidentiality of potentially sensitive information
• Remaining proactive and responsive in fulfilling agreed-upon outcomes
• Promoting a cooperative environment and working to build group cohesiveness
• Building and maintaining positive working relationship with vendors and external/internal customers
• Keeping current on internal and external professional development / trends within functional area and relating them to area of responsibility
• Exemplifying leadership values through personal professional conduct
• Advocating project management discipline throughout the company
• Completion of all duties which would otherwise have been assigned to lower-level positions when those lower-level roles have not been assigned to the project or team
• Ensures integration of projects and adjusts project scope, timing and budgets as needed, based on the needs of the business.
• Partners with senior leadership of the business community to identify and prioritize opportunities for using information technology to achieve the goals of the enterprise, and communicates with management and consultants as to program strategy, direction and changes
• Review of project proposals to determine goals, time frame, funding limitations, procedures for accomplishment of the project(s), staffing requirements and allocation of resources
• Responsible for tracking and reviewing key project milestones and recommending adjustments to Project Managers
• Developing project plans to specify goals, strategy, staffing, scheduling, identification of risks, contingency plans and allocation of available resources
• Identifying and scheduling project deliverables, milestones and required tasks
• Preparation of project status reports, keeping management, clients and others informed of project status and related issues
• Coordination of and response to requests for changes from the original specifications
• Managing systems/application development projects from inception to successful implementation;
  • Defining project objectives, scope and level of effort
  • Developing project strategies and plans and identifying methods and tools required for the project
  • Getting projects started, keeping them on track and on budget and resolving issues with clients
  • Monitoring progress against the plan
• Allying with other internal functional areas to remain apprised of project status and inform customer management and Account Manager of progress, and conversely keeping company’s Technology and Service and Delivery Managers aware of client issues and potential issues, resolving conflicts
• Coordinating recruitment or assignment of project personnel, assigning duties, responsibilities and scope of authority
• Directing and coordinating activities of project personnel to ensure project progresses on schedule and within budget
• Establishing standards and procedures for project reporting and documentation

Required skills/knowledge:

• Superior project management skills; expert in organizing, planning and executing large-scale projects from vision through implementation and involving internal personnel, contractors and vendors; ability to analyze project needs and determine resources needed to meet objectives
• Strong understanding of current Disaster Recovery technologies
• Strong customer focus and ability to manage client expectations
• Leadership skills that can energize multidiscipline work teams
• Excellent oral and written communication skills, as well as the ability to present and explain technical information in a way that establishes rapport, persuades others and gains understanding
• Strong teamwork and interpersonal skills at all management levels
• Ability to operate under dual reporting relationship (internal and client)

Experience/education:

• Ten years of progressive broad-based information technology and business experience
• Demonstrated high competence in project management
• Worked with customers to develop solutions to complex business problems
• External project management certification such as PMP from PMI or other project management certification is required
• Completion of our company certification within 90 days of assuming the position is required.
• Ten years of demonstrated management/supervisory experience systems development, during which one or more of the following occurred:
  • Demonstrated strong abilities in relationship management
  • Demonstrated leadership of multidiscipline, high-performance work teams/groups
  • Successfully developed and implemented new technology
  • Demonstrated competency in project management and the execution of multiple or large projects
  • Developed efficient and effective solutions to diverse and complex business problems
• Experience in implementing packages and working with vendors
• A Bachelor’s degree in Computer Science, Business Administration, Engineering or related discipline with an information technology focus (Master’s degree highly desirable)

Additional Responsibilities:

• This position will be responsible for the role of “Infrastructure Manager” for the Delivery Platform Programme under the Gas & Power Portfolio in North America
• The program will consist of multiple phases of the move and will deal with various Client customers.
• Experience working with a Major oil and gas company will be highly regarded.
• Global coordination will be required with direct reporting into the US and Germany.
• The Program Manager need to work from a Downtown Houston Texas Location.

Contact me if you are interested. Questions can be posed as a comment below or directly to me.

Dunque ieri, 19 novembre, alla Camera è stato dato il via libera al decreto Ronchi che prevede, tra l’altro, la liberalizzazione dei servizi pubblici locali, compresa la gestione delle risorse idriche.

Nel “tra l’altro” vi sono nuove importanti norme in materia di telemarketing che rischiano di azzerare il lavoro del Garante degli ultimi anni tutto improntato alla salvaguardia della pace domestica dalle c.d. telefonate serali di disturbo attraverso il rigoroso principio del consenso preventivo dei destinatari.

Cosa cambia?

Registro pubblico: è istituito un registro pubblico al quale dovranno iscriversi quanti non vogliono essere disturbati da telefonate pubblicitarie o commerciali (opt-out)

Prima dell’istituzione del registro: abbonati e utenti si vedranno di nuovo massicciamente contattare da aziende, gestori telefonici, società di servizi con le offerte più diverse

Efficacia retroattiva: potranno essere contattati a fini promozionali anche coloro che a suo tempo avevano manifestato la volontà di non ricevere più pubblicità telefonica

La risposta del Garante non si è fatta attendere.

L’Authority per la privacy ha subito espresso forte preoccupazione riguardo agli effetti negativi che potranno derivare dalle nuove norme in materia di telemarketing introdotte dal “decreto legge Ronchi”, appena approvato in via definitiva dalla Camera, manifestando sconcerto anche per la mancata previsione del suo parere formale sull’istituzione del registro, sul cui funzionamento e sulla cui organizzazione l’Autorità viene tuttavia chiamata a vigilare.

Pur riservandosi di verificarne in concreto il funzionamento, l’Autorità esprime infine dubbi sull’effettiva efficacia del registro, il quale peraltro non verrà, come erroneamente riportato da notizie di stampa, gestito direttamente dal Garante, ma da un ente o organismo diverso, ancora da individuare.

Nossa sessão Links foi reestruturada e ampliada.

Sugestões e indicações são sempre bem vindas.

Obrigado,

Giovani Faria

quarta edição do pmbok

Já está disponível em português a quarta edição do PMBOK, um dos guias de maior referencia no Brasil e no mundo para o gerenciamento de projetos.

O guia pode ser comprado pelo link:

www.pmi.org/Marketplace/Pages/ProductDetail.aspx?GMProduct=00101168901

Agora, não existe mais desculpa para deixar de estudar para  a prova de de certificação CAPM e PMP,  aliás existe o diferencial de que os primeiros certificados serão certificados nas práticas mais atualizadas dentre as publicadas.

INILAH SEMUA PARA TERSANGKA, ORANG2 TERKUTUK, YG SUDAH MEMBUAT ULAH KEPADA LETKOL BOBBY MEIDIANTO, YANG TELAH MENYEBABKAN KEGAGALAN PERKAWINAN LETKOL BOBBY MEIDIANTO-MEUTYA HAFID, DAN YG HARUS MENDAPATKAN PEMBALASAN.

MEREKA INILAH: PARA GERMO, PELACUR, PENZINA, BAJINGAN, HAJI2 PENZINA, DAN PENJUAL NEGARA RI.

*PRESIDEN HAJI SBY, AGUS HARIMURTI, EDHIE BASKORO, HAJI WIRANTO,AGUNG WIRANTO, HAJI JUSUF KALLA, HAJI TAUFIK KIEMAS, SURYA PALOH, JENDRAL ERWIN + ANAK2NYA , JENDRAL PRAMONO + ANAK2NYA, SUBAGYO HS, AGUS ISROK MIKROJ, HENDRO PRIYONO,DENNY JA, WIDODO AS, SYAMSIR SIREGAR, SUADI MARASABESSY, SUTIYOSO, FAUZI BOWO, AULIA POHAN ,MEGAWATI, GURUH SOEKARNO, GUNTUR SOEKARNO, ANTASARI, SIGIT WIRANTO, SYAMSURIZAL ASSEGAF[INDOSIAR], SYAMSIR SIREGAR, HAJI QURAISY SHIHAB, HAJI ALAWWY SHIHAB, FERRY YULIANTONO, BOY NOVA, ANDRE SIAHAAN, LEONARD SAMOSIR, AM FATWA, RIKY SI HOMOSEK, WIMAR WITOELAR, C. SITUMORANG, MENLU HASAN WIRAJUDA,INDRAJAYA PIULANG , OC. KALIGIS CS, DA’I BACHTIAR, KPH. ROESDIHARJO, JENDRAL SUTANTO, KETUA DPRD SUMUT [DEATH], MARKUS [PASPAMPRES], MIZAN PEMILIK MIZAN PUBLISHING, ILHAM AKBAR, TAREK KEMAL, BOBBY SANDORA MUKSIN ALATAS BESERTA BAPAK DAN IBUNYA SERTA ADIKNYA, AVIAN TUMENGKOL BESERTA KELUARGANYA, BUDIANTO [KAMERAMEN METRO TV], BUDI PUTRA, SAMUEL GINTING, DIAN KHRISNA, SRI BINTANG PAMUNGKAS , GI. JOE COMBATAN [dalam friendster.com], ARIFIN M. NOOR, CAK NUN [MH. AINUN NAJIB], AA GYM, THUKUL ARWANA, AGUM GUMELAR, AGUNG LAKSONO, GENDENG PAMUNGKAS, TEBO CS, KEPONAKAN/SEPUPU LAKI2 MEUTYA HAFID, NY METTY HAFID [IBU DARI MEUTYA HAFID] BESERTA ADIK DAN KAKAKNYA [KELUARGA PAMAN DAN BIBI MEUTYA HAFID] DAN ADIKADIK SERTA KAKAK MEUTYA HAFID SEKALIAN PEMBANTU RUMAH DAN SOPIR SERTA TUKANG KEBUN MEUTYA HAFID , PERMADI SH, PIMPINAN DAN STAFF/KARYAWAN DPP HANURA, DPP PDI PERJUANGAN,DPC HANURA SOLO, DPC PDI PERJUANGAN SOLO, DPP GOLKAR, DPD GOLKAR SUMUT, DPC GOLKAR MEDAN, REDAKSI KOMPAS, SUARA MERDEKA, MEDIA INDONESIA, LAMPUNG POS, WASPADA.COM,WASPADA ONLINE.COM, FORUM.DETIK.COM, INDOSIAR, METRO TV, DETIK, PIKIRAN RAKYAT, SOLO POS, ANDI MALARANGGENG, ARIS MUNANDAR, GROUP MUSIK KUBURAN, BENCONG2 & HOMOSEK2 SOLO DAN DKI JAKARTA, WEBMASTER & ADMINISTRATOR MABES POLRI, SUMDAMAN PERS [EKO PRASETYO CS], KOMBES LUTFIANTO, HAJI JOKOWI & RUDYATMO [Solo], PARA MAGICIAN & PARANORMAL YG DI PAKAI OLEH METRO TV, INDOSIAR & AN TV [DIANTARANYA MASUK DALAM SIARAN DARI AN TV, YG DI LIPUT SAAT BERADA DI BANYUWANGI], JUGA DIREKTUR, MANAJER & STAFF & KARYAWAN, KRUW & KAMERAMEN AN TV, METRO TV, INDOSIAR, TERMASUK SATPAM2 METRO TV, ASIH SUBAGYO [YAKUB PAJANG PEDAGANG HIK DEPAN GEDUNG MAWAR PASAR KEMBANG KEMLAYAN, JL.DR.RAJIMAN SOLO] DAN KAWAN-KAWANNYA, SEMUA DIREKTUR , STAFF DAN KARYAWAN KOMITE BANGKIT INDONESIA [KAWAN-KAWAN FERRY YULIANTONO]*.

INFO: HTTP://BOBBYMEIDIANTO.WORDPRESS.COM

Hari ini, kami umumkan resmi, bahwa Komando Payung Rasul Indonesia, & Khususnya Letkol. Bobby Meidianto telah memasang selebaran2 berisi pernyataan Kami, tentang tantangan kepada para tersangka, lawan Letkol bobby Meidianto dlm urusan politik & rebutan Meutya Hafid.

Dan sekaligus itu adalah jawaban bagi Berita yg tertulis dalam: Inilah.com, Waspada.com, Detikinet, dan Suara Merdeka, Oktober 2008 lalu, yg berjudul: “Meutya Hafid diteror SMS via Internet” atau kurang lebih itu.

Dan sekaligus kami umumkan bahwa:  Death kalian semua yg kami tulis sebagai tersangka, sekalipun itu adalah akibat ulah anak2 buah, begundal2 kalian di Solo maupun di Jakarta, maupun di Tempat2 lainnya, sebab IP2 Address, saat kalian berkirim e-mail kepada Letkol Bobby Meidianto, saat itu,  semua kami ketahui & kami catat.

Dan dengan itulah kami berani menuduh kalian semua. Selain bahwa, kami memang juga telah menuliskan & mengirimkan benar2 surat2 pemberitahuan kami kepada kalian, sebagai contoh: Surya Paloh, Jusuf Kalla, Wiranto, Maruli Sitompul, MS. Kaban, semua kami beritahu kepada e-mail2 mereka pribadi di website resmi perusahaan & lembaga mereka masing2 juga di Partai mereka masing2 & di DPR/MPR pun juga.

Selain itu perlu kami beritahukan bahwa:

Dengan ini kami juga umumkan bahwa SCTV & Presenter2nya juga menjadi tersangka juga, mengingat Desember 2007- Januari bahkan hingga Desember 2008 itupun beberapa kali kami beritahu via e-mail juga.

Sebagian dari Selebaran itu di tempelkan sendiri oleh Letkol Bobby dg alasan, agar kawan2 lainnya tidak terlihat mencolok sekaligus mengukur lawan.

As implantações de ERP são grandes desafios do mundo corporativo hoje, porque implica diretamente na mudança de cultura da organização.

Com base nisso, foi escrito um artigo redigido por Rodrigo Caetano, pela Computerworld, em agosto de 2009, que retrata exatamente os desafios que as empresas com seu Gestor de Projeto tem que tomar cuidado para que seus projetos tenham sucesso.

Boa leitura.

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Grandes projetos, grandes problemas. Não importa a metodologia utilizada, a ferramenta escolhida e o tamanho da equipe. É comum, até demais, que implementações de sistemas de gestão(ERP) fracassem. Prazos são estourados, orçamentos vão muito além do limite e os resultados não correspondem às expectativas das áreas de negócios.
Mesmo projetos bem sucedidos enfrentam problemas no seu decorrer. Sejam eles motivados pela cultura da empresa, por mau planejamento ou briga de egos, os percalços acabam custando caro para as companhias. Afinal, no mundo dos negócios, tempo é dinheiro e sistema que não funciona é igual a processos que não funcionam.

Segundo a consultoria Gartner, a segunda maior prioridade dos executivos de tecnologias para este ano é implementar ou atualizar o sistema de gestão. A vice-presidente de pesquisas da empresa, Ione Coco, afirma que o cenário não deve mudar, pelo menos, até 2012. O que leva a uma reflexão: apesar de tão importantes, por que os projetos de ERP fracassam?

Apontar uma razão principal é difícil, mas, segundo especialistas, existem alguns fatores comuns encontrados nas empresas que, fatalmente, levam ao mau resultado. O primeiro não tem nada a ver com questões técnicas, mas sim com a cultura das organizações. Segundo Ione, as empresas, e principalmente os departamentos de TI, precisam saber o que esperar de um projeto. Estimativas altas demais, ou mesmo com foco errado, comprometem todo o trabalho, não importa se foi bem feito.

Para o sócio da consultoria Mondo Strategies, especializada em gestão integrada de software, Ernani Ferrari, o problema das estimativas ainda vai além do resultado. As empresas têm dificuldades para prever a quantidade de tempo e recursos necessários para a conclusão do projeto. Como conseqüência, tendem a acelerar uma das pontas do processo, pulando etapas e cortando custos, prejudicando as demais.

Em apresentação feita durante evento promovido pela Associação de Usuários SAP do Brasil (Asug), entidade que reúne clientes da fornecedora alemã de sistemas de gestão, o diretor do capítulo São Paulo do Project Management Institute (PMI), Paulo Moraes, apontou alguns pontos que fazem a diferença na hora de iniciar um projeto. O PMI é uma associação sem fins lucrativos que desenvolve estudos sobre o gerenciamento de projetos. Área onde, geralmente, começam os problemas.

Confira as dicas do executivo:

- Falta de uma camada de gerenciamento de projetos: no mínimo, a empresas precisa conhecer as melhores práticas de gerenciamento descritas no PMBOK, principal publicação feita pelo PMI. Mas, qualquer metodologia serve, desde que esteja presente.

- Falha no planejamento do projeto: essa talvez seja a fase mais crítica de um projeto. Segundo Moraes, as empresas não pode ter preguiça de escrever, fazer diagramas, relatórios, etc.

- Processos críticos de negócios mal definidos: quase uma conseqüência do mau planejamento. Fatalmente, caso isso aconteça, a empresa terá de fazer mudanças no sistema depois de estar pronto.

- Falha em detalhar os processos nas pontas: caso a empresa não conheça exatamente a rotina das pessoas que vão, de fato, utilizar o sistema, fatalmente fará algo inútil ou complicado demais.

- Falta de envolvimento do pessoal das pontas: Moraes conta uma história curiosa. Determinada empresa, após implementar um novo ERP, começou a ter problemas com a qualidade dos dados. Após meses de investigação, descobriu que os operadores de empilhadeira, responsáveis pela coleta dos dados nos armazéns da companhia, não conseguiam digitar corretamente nos computadores de mão por usarem luvas. Este pequeno detalhe acabava comprometendo todo o processo.

- Falha em preparar o sistema para agüentar os picos de utilização:nenhum sistema é utilizado com a mesma freqüência o tempo inteiro. É preciso saber o quanto ele agüenta e quanto terá de agüentar, quando for exigido em carga máxima.

- Evangelizar os patrocinadores do projeto: tudo tem de estar escrito. “Se não está explicitamente indicado, está implicitamente excluído”, afirma Moraes. Todos os envolvidos no projeto precisam ter consciência do que está no papel e saber que é isso que será realizado, nada menos, nada mais.

- Iniciar a implantação antes de definir o escopo: nada acontece antes que o cronograma e os recursos estejam bem definidos e formalmente aprovados.

- Estouro do escopo: estratégias e cenários econômicos mudam, mas não é possível modificar o projeto a cada novidade de mercado. Por isso é fundamental ter um sistema bem definido de gerenciamento de mudanças.

- Grandes modificações de software padrão: um sistema SAP, segundo Moraes, faz muita coisa. Antes de modificar o software, certifique-se, realmente, que isso é necessário.

- Falhas de testes: de 20% a 40% do tempo total de projeto deve estar reservado para os testes. E eles só são válidos se forem devidamente documentados.

- Falta de treinamento: é um erro reduzir o custo do projeto cortando o treinamento. É necessário ter um plano de treinamento, que serve, também, para avaliar o conhecimento dos usuários.

- Falhas ao carregar os dados no sistema: um sistema ERP gera mudanças culturais na empresa. Muitas vezes, os funcionários estão acostumados a usar diversos sistemas legados, cada um referente a uma determinada época. Por isso é preciso definir o alcance do novo sistema. Falta de dados também é um problema. Se um usuário diz que precisa trabalhar com determinada informação, não significa, necessariamente, que ela exista.

- Falha no “cut over”: a data de inauguração do novo sistema, e desligamento de antigo, deve estar definida e o processo planejado. É impossível fazer isso sem causar impacto. Este plano tem de ser discutido já na fase de planejamento do projeto.

- Falhas após o “go live”: depois de estar tudo funcionando, não é difícil se deparar com um time de suporte mal dimensionado. Outros problemas são a falta de documentação e falhas no entendimento das responsabilidades dos envolvidos.

- Deixar os testes para depois do “go live”: testes devem ser feitos durante a fase de testes. Testar quando o usuário está precisando da ferramenta dará dor de cabeça, com absoluta certeza.