El nombre del proceso debe ser conciso y claro, recogiendo en un solo concepto la finalidad del mismo (ej. Proceso de impresión).

El propietario del proceso es su máximo responsable desde el punto de vista de la calidad (ej. Director de producción). El propietario tiene implicación directa y corresponsabilidad en la toma de decisiones en todo lo que atañe al proceso. Dirige y controla su evolución, dirige asimismo las acciones de mejora en relación con el proceso. Da cuentas al Comité de Calidad de su gestión.

Los límites establecen el inicio y final del proceso. El proceso se inicia a partir del resultado final de un proceso previo (ej. planchas filmadas) y el final es la liberación del producto para el proceso siguiente (ej. pliego impreso).

La finalidad describe el objetivo del proceso concretado en un resultado final (ej. obtener pliegos impresos a partir de las instrucciones recogidas en la orden de trabajo y las formas impresoras obtenidas a partir de las especificaciones recogidas en la orden asociada).

Los procedimientos asociados hacen referencia al método o métodos, explicados paso a paso, de la realización del proceso. “Forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso”. Los procedimientos pueden estar documentados o no (es recomendable que los procedimientos se documenten e incluso queden reflejados en flujograma que permitan una comprensión rápida).

La norma ISO 9001 exige seis procedimientos documentados, todos ellos relacionados con la gestión de la calidad y la mejora continua:- Control de documentos- Control de registros- Auditoría interna- Control de producto no conforme

- Acciones correctivas

- Acciones preventivas

Es habitual que parte de estos procedimientos se agrupen, así:

- Control de documentos y registros

- Acciones correctivas y preventivas

La ficha de proceso es un documento donde se recogen los  principales componentes del proceso. Ayuda a catalogar todos los procesos que operan en la organización aclarando su papel, otorga la importancia adecuada a los elementos que lo componen evitando posibles omisiones. La comparación entre procesos a partir de las fichas puede permitir descubrir conflictos y áreas de mejora.

Un proceso es un conjunto de tareas relacionadas de manera lógica que utiliza recursos, y que es gestionado con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados.

La norma ISO 9001 se basa claramente en los procesos, dedicando una parte de la norma a especificar se enfoque. El modelo EFQM concede menos peso a los procesos (14%) en la valoración con respecto al resto de criterios. No obstante la gestión por proceso permite una fácil implantación y control por lo que siguen siendo la base de los sistemas de calidad.

Los elementos que intervienen en cualquier proceso y que por lo tanto son susceptibles de ser controlados son:

-          Entradas

-          Recursos tecnológicos

-          Recursos metodológicos –procedimientos específicos de realizar las tareas asociadas al proceso

-          Recursos materiales complementarios

-          Recursos de origen: materias primas o productos semielaborados

-          Recursos humanos

-          Recursos ambientales

-          Salidas

Por ejemplo:

-          Entradas: planchas, orden de trabajo, datos jdf…

-          Recursos tecnológicos: máquina (Speedmaster SM 74, Komori Lithrone 40 P,…)

-          Recursos metodológicos –procedimientos específicos de realizar las tareas asociadas al proceso: procedimiento de impresión

-          Recursos materiales complementarios: productos de limpieza, de verificación

-          Recursos de origen o entradas: materias primas o productos semielaborados Soporte de impresión, tintas, soporte preimpreso

-          Recursos humanos: maquinista, ayudantes

-          Recursos ambientales: taller (temperatura, humedad,…)

-          Salida: pliegos impresos

Es importante en una organización que se gestione por procesos delimitar y documentar éstos claramente. Los procesos existen, independientemente de que la organización sea consciente de ello, por lo tanto cuando se implanta un sistema de calidad, una de las primeras tareas es determinarlos.

Bueno, hace tiempo quería escribir este artículo para compartir con ustedes, queridos lectores, una herramienta muy útil llamada Process Explorer, la cual nos permite identificar qué procesos son parte del sistema operativo y cuáles no lo son.

¿Pero, qué es un proceso?

Es cualquier programa que está funcionando en la memoria RAM de tu computadora. En este mismo instante, mientras lees esto, el navegador web que usas, los programas que tienes abiertos, etc cada uno es un proceso.

De manera que si tu computadora ha estado lenta ultimamente ahora podrás averiguar a qué se debe. Quizá tengas algún problema de spyware o troyanos que se transmiten a través de memorias usb o por el windows live messenger. en tu pc,

Bueno, ¡empecemos!

Descarga Process Explorer

Descomprime el archivo zip a una carpeta y abre el programa procexp.exe

Cada elemento que ves en esa lista es un proceso. Esa lista está ordenada en cuatro Columnas: Process, PID, CPU, Description y Company Name. Haz clic derecho en cualquiera de las columnas y escoges “Select Columns…“, donde marcarás la casilla Verified Signer y presionas Aceptar:

Muy bien, entonces ahora deberías ver una columna adicional llamada: Verified Signer. Ahora abre el menú Options y activa la opción Verify Image Signatures:

Finalmente, haz clic en la columna Verified Signer, donde cada proceso debería aparecer como Verificado por la compañía fabricante. Con esto se verifica que el proceso es legítimo o no:

Si bajamos en la lista, veremos que al final aparecen 3 procesos cuyo fabricante se indica, pero éste no ha sido verificado:

Algunos fabricantes de software no han podido crear firmas digitales de sus productos, por esa razón podrían aparecer como NOT VERIFIED o Unable to Verify, lo cual indica que ese programa es sospechoso y podría tratarse de un troyano.

Una vez identificado el proceso que queremos eliminar de la memoria RAM, lo seleccionamos y pulsamos la tecla SUPRIMIR, así lo eliminamos de la memoria. En este caso es el archivo MDM.EXE que aunque dice que es fabricado por Microsoft Corporation, no ha podido ser verificado.

Así lo eliminamos de la memoria RAM.

En mi próximo post les mostraré como verificar si ese proceso se inicia al arrancar el Windows y cómo eliminarlo para que no vuelva a iniciarse sin nuestra autorización.

Transcribimos un resumen del artículo “¿Organizaciones inteligentes?” de Víctor Maldonado publicado en la revista Dinero 230 (marzo 2008)

• Todos sabemos que las organizaciones son unas grandes procesadoras de información.
• Algunos autores llegan a afirmar que la información constituye la única fuente de transacciones relevantes entre las organizaciones y su entorno.
• Resulta muy engañoso dejar en el aire que las organizaciones piensan, sin aclarar que este tipo de afirmaciones son versiones metafóricas de un esfuerzo colosal de personas y grupos para darle sentido a la acción colectiva.
• Las organizaciones procesan la información para tres propósitos esenciales: discernir, conocer y tomar decisiones.
• Las organizaciones deben procesar información, generalmente confusa y enigmática, para percibir cambios, trayectorias y tendencias que ocurren en su medio ambiente externo.
• La gerencia debe percibir los cambios más importantes, interpretar su significado y desarrollar respuestas apropiadas.
• Las organizaciones tienen que mirar hacia su interior para crear, organizar y procesar nueva información con el fin de generar conocimiento. A este proceso se le llama aprendizaje organizacional, y a través de él siempre están haciendo el esfuerzo de desarrollar nuevas capacidades, diseñar nuevos productos y servicios, incrementar las ofertas existentes y mejorar sus procesos.
• Lo anterior requiere de una gerencia dedicada y dispuesta a remover todos los obstáculos que les impida localizar y catalogar la experticia que se encuentra diseminada a lo largo y ancho de la organización, en las personas que allí trabajan, y en las experiencias del pasado, que deben ser vistas como fuentes notables de aprendizaje.
• Mantener una postura abierta a las proposiciones, dispuesta a la escucha y generosa en la adquisición de lo que otros puedan aportar es una condición indispensable.
• No reexaminar las propias suposiciones a la luz de las propuestas de los demás, no revisar la herencia cultural que con facilidad se desecha al ser provista por otros que han pasado antes, y no cuestionarse sistemáticamente, conduce a la esclerosis organizacional, que impide el aprendizaje generativo y adaptativo.
• Las organizaciones deben tomar decisiones importantes, sobre la base de la información que han recaudado.
• Lo inteligente no es claudicar ante la realidad del conflicto cotidiano e irresoluble, sino que a pesar de su imposición se mantenga una apariencia de toma racional de las decisiones para sostener la confianza interna y conservar la legitimidad externa.
• El catedrático Chun Wei Choo (Facultad de Estudios de la Información de la Universidad de Toronto) propone que una organización inteligente es aquella en la que sus gerentes son capaces de combinar sinérgicamente la percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisiones.
• Cuando se tiene inteligencia organizacional se puede maniobrar y mantener el rumbo de navegación con creatividad y astucia.
• ¿Son las organizaciones inteligentes? La respuesta dependerá de la calidad y el buen juicio de sus gerentes.

El artículo completo está publicado en:

http://www.dinero.com.ve/230/portada/gerencia.html

Sergio F. Sosa Sánchez

Gerente de Negocios e Internet

El conocimiento crece cuando se comparte...

Fernand Braudel

Para muchos, hablar de historia es hablar de hechos. Extrañamente hay más que simples hechos a la hora de pensar, escribir y estudiar la historia. Quien observa el pasado con la limitación de la simple cronología y enunciación, es una persona que no ha contado con una preparación adecuada, pero que además no se ha detenido a pensar en cómo suceden las cosas ni en qué ámbitos se desarrollan.

Ahora bien, la visión lineal de los acontecimientos humanos es algo que nos rodea plenamente y que no desapareció de los historiadores hasta bien entrado el siglo XX. Inlcuso hoy, la gran mayoría de quienes trabajan la historia se mantienen del lado “positivista” de la metodología, estableciendo fechas y narrando de forma lineal los hechos y acciones humanos.

Corresponde al que, para mi gusto, ha sido el historiador más prominente del siglo el establecer una de las principales transformaciones en la concepción temporal historiográfica. Fernand Braudel, investigador francés perteneciente a la llamada Escuela de los Annales, concibió un tiempo histórico múltiple. En primer lugar, denota una “larga duración”; tiempo lento que puede implicar siglos y hasta milenios. En su maravillosa obra El Mediterráneo y el Mundo Mediterráneo en la Época de Felipe II, establece una equivalencia entre esta larga duración y lo que él llamó Geohistoria, “… una historia casi inmóvil, la historia del hombre en sus relaciones con el medio que le rodea; historia lenta en fluir y en transformarse, hecha no pocas veces de insistentes reiteraciones y de ciclos incesantemente reiniciados” (Braudel;1949;p. 17).

La “mediana duración”, es equivalente a lo que en historia denominamos Procesos. Siendo más limitada que los largos

Edward Carr

lapsos de la geohistoria, su ámbito es esencialmente humano. Nuestras instituciones, por lo general, han surgido de procesos que poco a poco tienden a transformarse en estructuras históricas, perpetuándose hasta quedar en lo más profundo del subconsciente humano. Por último, la “corta duración” es el ámbito del acontecimiento, el hecho sin más que su propia identidad como destello del actuar humano en un tiempo determinado. Este “motor braudeliano”, como lo denomina Josep Fontana, entregó diversificaciones conceptuales y metodológicas de gran importancia para los historiadores. Así, el tiempo dejó de ser único y, como las dimensiones espaciales de la materia, pasó a ser múltiple. Esta consecuencia ha sido de gran importancia en la forma en que observamos los hechos del pasado, ya que la cronología dejó de ser el método de narración tradicional. Más bien, se logró asentar un estructuralismo muy interesante, en el que se pueden agrupar diversas acciones humanas para dilucidar problemas de amplia genealogía. De este modo, lo que antes se denominaba como el problema de “los orígenes”, pasó a ser con Braudel el problema “de las permanencias”.

La percepción de los hechos también se vio transformada. Según nos diría Edward Carr, los hechos históricos existen a medida que adquieren la importancia en los estudios historiográficos (Carr;1961;p. 15). Con Braudel, sin embargo, los hechos comenzaron a ser importantes a medida que son necesarios para explicar un proceso o una estructura determinada. Así, con Braudel asistimos al final de la discriminación de los hechos.

Descripción
Brindar información y asesoría referente a la elaboración de la documentación requerida para implementar Sistemas de Gestión bajo los estándares internacionales de la familia ISO: 9001, 20000, 27001 e IWA 4 así como asesoría y orientación para llevar a cabo auditorías bajo la Norma ISO 19011.

Servicios

• Asesoría y capacitación para la implementación de Sistemas de Gestión bajo los estándares internacionales de la familia ISO.
• Asesoría para auditar Sistemas de Gestión bajo estándares internacionales.
• Servicio sujeto a disponibilidad

Requisitos
•    Solicitar el servicio mediante oficio
•    Acudir al SEI para recibir la asesoría

Horario de atención
Lunes a viernes 9:00 – 18:00hrs

Costo
Gratuito

Tiempo
Variable

Área prestadora del servicio
Unidad de Diseño de Procesos y Control de Calidad

En este artículo encontramos comentadas una serie de aplicaciones como es Security Task Manager la cual nos muestra información acerca de todos los procesos en ejecución,  con la peculiaridad de que se integra con virustotal mostrándonos un ratio de riesgo para estos que calcula la probabilidad de que sea malware, y que además ofrece la posibilidad de establecer dicho ratio de forma manual en caso de que tuvieramos identificado el proceso en cuestión. Además permite poner procesos en cuarentena e incluso  desinstalar la aplicación que inició ese proceso.

Otra aplicación que aparece comentada es Svchost Analyzer la cual nos permitirá analizar el proceso svchost.exe.

Hacemos actividades para mejorar la calidad del software que generamos, sin embargo sobre el re-trabajo, el esfuerzo que le dedicamos a corregir errores, no hacemos mucho. El re-trabajo es uno de los mayores problemas del desarrollo de software y que consume mucho del presupuesto, pero la mayoría de las organizaciones no le pone atención. Una de las razones es que frecuentemente estos costos quedan mezclados entre todas las actividades de los proyectos, las agendas y los cambios.

Es común que las organizaciones de software no midan cual es su re-trabajo. El problema radica principalmente en que no tienen forma de conocer y controlar el esfuerzo que le dedica cada integrante al desarrollo o a las correcciones, ni tampoco el tipo de trabajo se esta haciendo, ambos necesarios para tener datos con los cuales trabajar.

¿Que cantidad de defectos inyectamos en el proceso de desarrollo y de que tipo?, ¿Cuándo se inyectaron?, ¿Cuál es el costo de estos defectos que estamos inyectando, en su identificación y corrección?, ¿Cuál es el costo de los defectos que aparecen en producción?, ¿Qué tantas liberaciones se hacen para corregir errores?

Si contáramos con información, podríamos tomar acciones encaminadas a disminuir los defectos, mejorar la calidad y la productividad, sin ellos, solo estamos trabajando a prueba y error, y muy probablemente, no usando los recursos eficientemente.

HEIDELBERG, Germany — October 15, 2009 — Graffinity Pharmaceuticals GmbH announced today that it has entered into a drug discovery research collaboration with Genentech, Inc, a wholly-owned member of the Roche Group (SIX: RO, ROG; OTCQX: RHHBY). With this collaboration Genentech will gain access to Graffinity’s proprietary, fragment-based drug discovery technology. Under the terms of the agreement, Graffinity will receive technology access fees and optional payments for follow-up chemistry for the generation of novel, small molecule hits against a number of drug targets. Financial details of the transaction were not disclosed. Mathias Woker, Chief Business Officer of Graffinity, stated, ”We are very pleased that Genentech has decided to partner with us in fragment-based drug discovery. This marks our second collaboration with Genentech, and we think that this new agreement demonstrates how attractive Graffinity’s very large fragment library and rapid surface plasmon resonance (SPR) screening technology are.” Kristina Schmidt, CEO of Graffinity, remarked, ”Our label-free, biophysics-based screening technology has shown to be an important element for companies which choose to work with us. With the help of this technology we enable partners, such as Genentech, to explore drug targets that would remain white spaces on the map of drug discovery, if researchers were limited to other conventional high-throughput screening techniques.” About Graffinity Pharmaceuticals GmbH Heidelberg, Germany based Graffinity Pharmaceuticals is a leader in the field of small molecule fragment based drug discovery. The company pursues high-profile drug discovery collaborations with leading pharmaceutical and biotechnology companies worldwide. Graffinity employs a flexible business model which allows it to tailor programs to the specific needs of each partner and offers numerous benefits to its customers on a straightforward feefor- service basis. Graffinity’s fragment screening platform combines chemical microarrays GRAFFINITY ENTERS INTO DRUG DISCOVERY RESEARCH COLLABORATION WITH GENENTECH Page 2 with a proprietary method for the standardized, label-free detection of compound-protein interactions via SPR imaging. The company’s rapid and scalable drug discovery technology explores a rich chemical universe to identify drug fragments which address challenging drug targets. With its 110,000-compound library that contains 23,000 true fragments, Graffinity possesses one of the most diverse fragment libraries. During the past three years Graffinity has established collaborations with pharmaceutical and biotechnology partners including Amgen, AstraZeneca, Boehringer-Ingelheim, Elan, Pfizer and Rigel. Graffinity’s unique fragment based discovery platform was invented in 1998, and has been in routine industrial use since 2002 in screening more than 85 drug targets. For more information, please visit www.graffinity.com.

La visita o contacto comercial necesita un proceso de venta

Las visitas y contactos comerciales adquieren su sentido como etapas del ciclo de venta. El proceso de venta lo define la empresa una vez conocido el ciclo de compra de sus clientes potenciales. Una clasificación general y útil de las diferentes etapas puede encontrarse en la presentación “venta centrada en el cliente” de Miguel Mejía. Como si de un espejo se tratase, cada estadio del ciclo de compras se corresponde con otro en el ciclo de ventas. Cada empresa debe identificar las etapas de su proceso de ventas con hitos y rituales concretos (presentación general, petición de propuesta por parte del cliente, recogida de datos para la propuesta, demostraciones de producto, …)

Definir el proceso de venta

Los procesos comerciales pueden definirse en base a 5 componentes:

1. Sucesión de actividades
2. Información entregada/registrada en cada actividad. Los soportes de dicha información pueden ser documentos físicos o electrónicos, imágenes, grabaciones …
3. Herramientas de soporte, físicas y electrónicas. La herramienta ineludible es el software CRM, pero puede haber otras.
4. Perfil de las personas que deben realizar las actividades.
5. Sistema de control del proceso. Indicadores y mecanismos de medición.

Objetivos de la visita

Una visita y, en general cualquier contacto destinado a vender, tiene únicamente dos objetivos: 1. Determinar la etapa del ciclo de compra/venta en la que se encuentra el cliente y 2. Alcanzar la siguiente etapa.

Determinar la etapa del ciclo de compra/venta

El vendedor se encontrará con interlocutores en diferentes fases del ciclo de compra/venta dependiendo del origen del contacto. Hay que asumir que los “leads” obtenidos en frío se encuentran, por lo general, en estadios más precoces. Por contra, cuando el comprador se pone en contacto con el vendedor, lo habitual es que ya haya recorrido parte del camino.

Cada etapa del ciclo de compra/venta lleva asociada una probabilidad de venta. Esta probabilidad es inherente a las características de la oferta del vendedor y al mercado en el que actúa. La experiencia ayuda a calcularla. La probabilidad aumenta al avanzar en el ciclo. Si el vendedor busca resultados a corto, preferirá centrarse sólo en aquellas empresas que han recorrido ya gran parte del camino. En consecuencia rechazará contactos en frío y la venta de productos/servicios que signifiquen introducir nuevos conceptos. Llevada esta actitud al extremo, el vendedor sólo dedicará sus recursos a los clientes que ya le compraron previamente un determinado producto/servicio (ocurre con mucha frecuencia). Nosotros abogamos por una diversificación del origen de los “leads”. De otro modo perderemos acceso una gran parte del mercado, reservado a empresas con mayor capacidad de inversión comercial.

La etapa del ciclo de compra/venta determina el contenido óptimo de la visita

Alcanzar la siguiente etapa

El producto/servicio que realmente debemos vender en cada etapa del ciclo es el paso a la siguiente etapa. Si descomponemos el objeto de nuestra venta en “el concepto”, “características de nuestro producto/servicio” y “seguridad como proveedor”. Rápidamente nos daremos cuenta de que la combinación de estos ingredientes varía al avanzar en el proceso comercial.

Ej. Vendemos consultoría de “innovación”.

Si el primer paso de nuestro proceso es conseguir una visita con una llamada en frío, el concepto en sí es “visita comercial”. Como es conocido no hace falta venderlo. Sí que hace falta vender la visita en sí  misma explicando su contenido y haciéndola atractiva frente a otras visitas. No hace falta vender seguridad porque el riesgo de ser visitado es insignificante.

Como resultado de la visita queremos conseguir un “workshop” con los directores de departamento implicados en el proceso de creación de nuevos productos y servicios para obtener conclusiones sobre el proceso de innovación en la empresa. En este caso deberemos centrarnos en explicar este concepto y los beneficios para el cliente. No a convencer de las características de nuestro workshop frente a otros, porque probablemente nadie les haya propuesto esta idea como parte del proceso de compra/venta. Habrá que explicar también porqué deben confiar en que somos proveedores seguros, ya que el tiempo de algunos directivos y el prestigio de nuestro interlocutor empiezan a representar riesgos crecientes.

Vender concepto, vender producto/servicio, vender seguridad

¿Cómo se puede vender cada uno de los componentes?

• Concepto. Poniéndolo en relación con otros conceptos conocidos y valiosos para el comprador: rentabilidad, productividad, cuota de mercado… Recurriendo a ejemplos en los que la relación entre dichos conceptos haya sido ya demostrada…
• Producto/Servicio. Explicando sus características, mediantes demos, dando a conocer las experiencias de otros clientes, con pruebas gratuitas o garantizadas…
• Seguridad. Por recomendación de otros clientes. Presentando referencias. Consiguiendo homologaciones de empresas reconocidas. Con la propia marca. A través de los contactos de la empresa con el cliente. Con la historia y experiencia de la empresa y sus integrantes.

Organización de un proyecto de estandarización de procesos de venta o actividades concretas de los procesos de venta – Por Gnoto

Guion esquematico de la gameformance Homeward Journeys

La maratón tallerística del fin de semana en Medialab Prado fue dura, pero productiva. Un montón de cabezas trabajando desde diferentes caminos en una unica dirección; URSULA SILVA GARAY, VERONIKA GALINDEZ, ADRIAN CUERVO, FRANCESCA MEREU, IRENE SANTOS, LUCA CARRUBA, RODRIGO MIRANDA, AMAYA JIMENEZ Y LARA SANCHEZ COTERON.

Tenemos muchos materiales que no podemos desvelar de momento por no destripar la jugabilidad en la presentación, pero el factor fundamental en el juego sera el tiempo contrareloj… jiji …

Quisiera comenzar este post con una cita con la que comenzaba el Libro Verde de la Innovación de la Comisión Europea en 1996. A pesar de que han pasado 13 años, su vigencia es plena ante los momentos económicos y sociales que vivimos:

“La innovación no es únicamente un mecanismo económico o un proceso técnico. Ante todo es un fenómeno social a través del cual los individuos y las sociedades expresan su creatividad, sus necesidades y sus deseos. De esta forma, independientemente de su finalidad, sus efectos o sus modalidades, la innovación está estrechamente imbricada en las condiciones sociales en que se produce. La historia, la cultura, la educación, la organización política institucional y la estructura económica de cada sociedad determinan, en último término, su capacidad de generar y aceptar las novedades. Ésta es una razón más para prestar una mayor atención a la aplicación del principio de subsidiariedad en las políticas de promoción de la innovación”.

Dicho esto, que formaba parte de las estrategias políticas que impulsó ese gran estadista y visionario europeísta que fue Jacques Delors, me gustaría comenzar aclarando lo que debemos entender por Innovación Social, un término que comienza a ser manido en los ámbitos 2.0 y que prontamente será reducido a su mínima expresión intelectual cuando sea canabalizado por las política populista en la que nos vemos inmersos en este final de década.

La Innovación Social tiene que ver con las nuevas ideas ciudadanas, que funcionan para alcanzar nuevos objetivos sociales y colaborativos; haciendo que esa innovación social trate de satisfacer necesidades sociales desarrollando nuevos productos, servicios y organizaciones. Es decir que genere una nueva huella en el territorio de forma transversal y con una jerarquía horizontal en el plano de las ideas. Esta es la base de la eParticipación y del o-Gov.

Por lo tanto los agentes sociales que están detrás de ello, no sólo son personas físicas: son las organizaciones privadas y públicas, administraciones y empresas, los gobiernos, las asociaciones y, finalmente, las ciudades (yo ha este fenómeno le llamo metaciudad).

Y, ¿de qué entiende la Innovación Social?

Pues prácticamente de todo: la sostenibilidad demográfica y ecológica, los nuevos “hubs” de comunicación  2.0, la innovación del conocimiento aplicado a la generación de nuevos proyectos económicos y sociales, el cambio climático, el desempleo y las formas para combatirlo, el envejecimiento de la población y los recursos sanitarios. En definitiva, la Innovación Social es el germen del cambio social, hecho por y para la ciudadanía y ahí reside su gran fortaleza como motor de cambio social, que sin duda contribuirá a cambiar muchos roles preasignados, tras décadas de inmovilismo en los entornos de la administración, los gobiernos y las relaciones ciudadanas.

Dicho esto, cómo podemos trazar una ruta que nos lleve a efectuar una estrategia que incida a desarrollar nuestros proyectos, bajo las directrices de la Innovación Social. Yo propongo estos 10 pasos a seguir con el fin de que podamos establecer un proceso de innovación social permanente en nuestros proyectos:

1. Atención a los cambios en la población, de nuestros públicos-objetivo. Los vaivenes demográficos tienen un gran impacto en todo orden económico y social. La convivencia de diferentes razas y culturas, el aumento de la esperanza de vida de la población o la tasa variable de natalidad; son factores que influyen poderosamente en el mercado y el equilibrio social.
2. Los cambios en las percepciones de la sociedad: Éstas condicionan fuertemente las decisiones del ciudadano, por lo que hay que estar muy pendiente de hacia dónde se dirigen las motivaciones y tendencias generales si se quiere hallar un hueco para innovar.
3. Los nuevos escenarios multiculturales y transversales de nuestra sociedad consisten en sí mismas un fuerte factor de innovación. Las nuevas perspectivas de observación, desde diferentes acervos culturales, permiten varias aproximaciones para hallar varias soluciones a un mismo problema. Ello nos permite llegar a una solución con múltiples caminos y rutas, esto es un principio básico de todo proyecto de innovación social.
4. Los equipos diversos y con distintos bagajes, como complemento del anterior punto, sin duda constituyen una ayuda a lograr enfoques diferentes a la hora de observar, analizar y teorizar sobre un mismo problema. La contraposición de ideas y aproximaciones diferentes, constituyen un instrumento innovador en sí.
5. Las estructuras sin jerarquías verticales y con fluidez en la información y conocimiento de las acciones llevadas a cabo contribuyen sin duda a flexibilizar y desarrollar contextos de trabajo, donde es más fácil que fluya una sinergia adecuada para construir espacios de innovación social en estructuras dinámicas de trabajo.
6. Los cambios en la industria debidos, por ejemplo, a una súbita alteración en la estructura industrial o del mercado, suelen pillar desprevenidos a los principales protagonistas. Sin embargo, indican una realidad nueva a explorar como oportunidad para la innovación, especialmente en los espacios sociales afectados por esos cambios del mercado.
7. Los avances en el conocimiento constituyen la fuente de innovación más aleatoria y caprichosa, ya que los cambios importantes en el conocimiento son el resultado de la convergencia entre varias clases de conocimiento, no siempre científicas o tecnológicas. Además estamos en un momento en el que los nuevos materiales y las nuevas formas de computación que se avecinan, implican que en un período corto de tiempo todo volverá a cambiar y las transformaciones en la forma de interactuar y comunicar generarán nuevos espacios de innovación ciudadana.
8. En todo proyecto nos encontramos con la aparición de los cuellos de botella que suelen ser consecuencia de la necesidad de un proceso que no llega a solventarse satisfactoriamente. La organización tiene que tratar de desplazarlos para seguir avanzando, lo que constituye una oportunidad para la innovación y la transformación de las jerarquías y las estructuras que no asimilan el espacio nuevo creado.
9. Las contradicciones generadas: son como la punta de un iceberg, nos anuncian algo que, aunque no se acaba de ver o de comprender, existe. Normalmente, las contradicciones nos dicen que algo significativo está a punto de suceder. Debemos orientar nuestros indicadores y generación de resultados al cambio constante. La flexibilidad del sistema es el que lo hace estar capacitado para la innovación, el miedo a que ésta se produzca es el primer eslabón que conduce al fracaso.
10. Finalmente, las sorpresas, ya vengan de éxitos o fracasos; las sorpresas nos indican algo importante: cambios en las percepciones o tendencias del ciudadano o cambios del mercado o el sector que, en definitiva, suponen una gran oportunidad para innovar. La aceptación de estos cambios implica el deseo de ver la realidad y la capacidad de rectificación.

Esto es lo que yo estimo como un Decálogo proactivo hacia la Innovación Social. Desarrollar instrumentos en nuestros proyectos que se ajusten a estos criterios, bajo un criterio principal de disposición al cambio y reajuste constante, sin olvidar los objetivos y fines a largo plazo (en sustitución por criterios metodológicos), son una fuerte garantía para hacer de la Innovación Social un potente motor de cambio en nuestros entornos.

La pregunta es: ¿Están nuestras organizaciones preparadas para ello?

Por: Ing. Sandy Morales

 Instructivo para Elaborar Reportes

Instructivo para la Elaboración de Informe

Normas de Seguridad, Higiene y Ambiente

Manual de Laboratorio de Operaciones Unitarias II

Esa obsesión de querer reemplazar a las personas o hacer su necesidad la menos posible. Tratar con personas es complejo por ello se trata mucho de evitarlo, pero tal vez no es la mejor opción.

Procesos sobre personas

Esto lo vi via Navegapolis

El reto de la gestión por procesos no es sólo identificar los procesos, estructurarlos en los mapas de procesos y modelarlos, sino que es fundamental la integración de los procesos con el resto de elementos de la organización tales como: roles y responsabilidades, documentos, registros de calidad, sistemas de información/aplicaciones informáticas/bases de datos, recursos, indicadores, riesgos, etc.  Esta integración permitirá que los procesos sean ricos en información y que los sistemas de gestión estén realmente integrados.

En este marco BOC Ibérica estará ofreciendo un seminario web gratuito (previa inscripción) para mostrar cómo es posible integrar fácilmente los procesos con los diferentes elementos de la empresa con ADONIS, visite la página Web de BOC para más detalles e inscripciones:

http://www.boc-es.com/