Pensez-vous qu’à l’heure actuelle, une entreprise peut encore se passer d’une publicité ?
Pensez-vous que pour arriver à la publicité de nos écrans, le chemin est facile ?

A ma première question, la réponse est évidente : NON !

En se qui concerne ma deuxième question, je ne peux pas vous répondre en vous disant tout simplement que non. Le chemin est parsemé d’obstacles et il y a quelques étapes à franchir . C’est pourquoi je vais vous expliquer le parcourt de cette publicité, de sa création à sa parution !

Je commencerai par faire une petite distinction entre une agence de pub et un annonceur.
Une agence de pub fait la publicité et a les idées contrairement à l’annonceur qui paye la campagne et qui paye l’agence pour faire la publicité.
Cette petite distinction étant faite, voici le processus d’une pub.

Tout commence chez l’annonceur

- Celui ci a un certain budget
- En fonction de ce budget, il va choisir une agence de publicité.
- Le product manager ou le marketing manager va fournir au commercial de l’agence de pub un briefing.
- L’annonceur  va demander à l’agence de développer un plan de campagne.

Tout se poursuit dans l’agence

composition générale d'une agence de publicité

- le commercial donne le briefing au créatif c’est à dire à l’art director et au copy writer

Le briefing est en 5 étapes.
* la cible: il faut déterminer à qui l’on s’adresse.
* la promesse: il faut déterminer ce que l’on promet à cette cible
* le reason why: il faut déterminer ce qu’il y a dans le produit pour soutenir cette promesse
* le supporting evidence: il faut déterminer la façon utilisée pour trouver la promesse
* tone of voice: il faut déterminer le style a adopter: sérieux, comique, …

- l’art director et le copy writer vont réfléchir sur le briefing. Il vont concevoir et rédiger la publicité et réfléchir au visuel et à l’audiovisuel de cette publicité.

copy strategy fait par le chef de pub

- une fois le briefing terminé, il est redonné au chef de publicité.
- le chef de publicité va le présenter à l’annonceur et plus précisément au product manager ou marketing manager.

Voici un petit résumé sous forme de schéma du processus de publicité appelé également séquence de travail.

séquence de travail d'une agence de publicité

Source: Mr Heslop tech.pub 2007-2008

bocetos para la intervencion sobre la columna. la idea de repetirla esta congelada.

c1

LePoint.fr

Bachar el-Assad se félicite du rapprochement avec la France, mais regrette la faiblesse du “parrain américain” pour construire la paix au Proche-Orient. Alors qu’il sera reçu vendredi par Nicolas Sarkozy, le président syrien a fait le point sur les relations de son pays avec l’Europe et les États-Unis dans une interview accordée au Figaro.

Certes, Bachar el-Assad reconnaît que, depuis l’arrivée de Barack Obama au pouvoir, “les relations se sont améliorées”, mais seulement “de manière mesurée”. ” Nous n’en sommes pas encore au regain de confiance” entre les deux pays, regrette-t-il. En cause, la faiblesse du “parrain américain” dans le dossier du Proche-Orient. “Ce que le président Obama a exprimé au sujet de la paix (notamment dans son discours au monde musulman, ndlr) était une bonne chose. Nous sommes d’accord avec lui sur les principes, mais (…) quel est le plan d’action ? Le parrain doit élaborer un plan d’action”, a-t-il poursuivi en réclamant une plus grande implication de “la plus grande puissance mondiale”.

En miroir, le président syrien dresse un bilan flatteur de sa relation avec Nicolas Sarkozy. “Un an et demi après la reprise des bonnes relations entre la France et la Syrie, nous avons d’abord bâti un climat de confiance et nous pouvons, à présent, élaborer une vision plus claire pour l’avenir”, a-t-il estimé. Il envisage maintenant de relancer les relations économiques et culturelles entre les deux pays.

Soutien à l’Iran, méfiance vis-à-vis de l’Europe

Concernant le dossier nucléaire iranien, le président syrien réaffirme le droit de son allié d’enrichir de l’uranium à des fins civiles. Et de soutenir l’attitude de Téhéran qui refuse tout transfert “total” de son uranium à l’étranger pour l’enrichissement. Selon lui, l’Iran a raison de réclamer un transfert par étape de l’uranium, car, assure-t-il, les Européens n’offrent “aucune garantie” sur sa restitution.

Le président syrien soutient également l’Iran dans le dossier Clotilde Reiss, l’étudiante française qui attend son procès à l’ambassade de France à Téhéran. “Je pense que vous devriez aborder cette question comme relevant de la justice et non comme une affaire judiciaire”, conseille-t-il tout en rappelant les positions très dures adoptées par la France après la réélection du président conservateur Mahmoud Ahmadinejad en juin dernier.

Par ailleurs, Bachar el-Assad justifie le report par Damas à une date indéterminée d’un accord d’association proposé par l’Union européenne et réclame de l’Europe “davantage d’indépendance politique”. “Les Européens ont complètement viré du côté des États-Unis, au détriment de la Syrie. Un partenaire doit être un ami, et nous ne l’avons pas constaté de la part de l’Europe ces dernières années.”

16:45 MRW de Les Corts, recogida del paquete enviado por L. En total 8 postales idóneas.

17:50 Fotografiando fotografías. Ejercicio mínimo que genera algún conflicto de derechos reservados a la autoria de imágenes ajenas.

21:57 Consulta con G sobre una duda generada al desplazar un pie delante del otro de camino a casa.

22:44 Planteo el conflicto a Ch para que me de una opinión ajena y desde la Isla en cuestión. El conflicto le agrada y como los de ETT me da ánimos para que lo intente.

01:07 G responde como en el caso de Ch y ETT dando ánimos.

Generar un conflicto, entre lo mio y lo tuyo. Qué es mio y qué es tuyo?

Si enseño algo que ya conosco a gente que ya lo conoce y que ya sabe lo que es, qué ocurre? Qué se entiende por patrimonio? Qué cosas son parte del patrimonio? Sirve de algo heredar siempre lo mismo y no dejar paso a cosas diferentes? Es bueno heredar? Es bueno mirarse el ombligo?

*definición de patrimonio. (Del lat. patrimonĭum).  1. m. Hacienda que alguien ha heredado de sus ascendientes.

diario:

05.11.09 : las imágenes han sido subidas correctamente a la web.

06.11.09: 11:18hs / Recibo un correo de ETT en el que me preguntan el porqué de las imágenes y me piden una breve explicación. 17:37hs / Contesto el correo.  18:10hs / Me responden; “(…)me temo que las fotos quedan algo alejadas del Patrimonio…Por favor, no te desanimes y aporta alguna otra foto de calidad.“

07.11.09: se pone en marcha la busqueda de nuevas imágenes.

08.11.09: L me comenta que hara lo que pueda para conseguir postales típicas.

Communication présentée lors de la conférence “Réseaux numériques et nouvelles frontières organisationnelles” organisée par le laboratoire “Information, Coordination, Incitations” de l’université de Bretagne occidentale les 3 et 4 décembre 2009.

Introduction

Le rapport du travail à l’espace et au temps est un élément fondamental pour comprendre ce qui se joue dans les formes organisationnelles. Pourquoi ? L’espace et le temps sont des catégories de la sensibilité, comme l’a théorisé Emmanuel Kant, à travers lesquelles nous structurons le monde. Le travail n’échappe donc pas à cette règle. Ainsi, la question des frontières organisationnelles renvoie-t-elle traditionnellement à l’espace et à une conception de l’organisation vue comme structure ou comme entité¹. Une organisation-entité a une identité posée qui permet de déterminer ce qui est dans et hors de l’entreprise. Mais sous l’impulsion des réseaux numériques, nous sommes arrivés à nous demander si nous n’assistions pas une disparition de ces frontières spatiales. Comme le souligne Pascal Robert, « on rejoint un discours somme toute classique dans la presse et même la littérature spécialisée sur l’aptitude des TIC (Technologies de l’information et de la communication) à effacer l’espace² ». Mais poursuit-il plus loin, « ne convient-il pas de questionner la relation – peut-être plus complexe qu’à première vue – entre TIC et frontières ?³ »

Alors, si l’espace n’est plus la catégorie prédominante pour structurer les données, ne pourrions-nous pas penser que le temps est devenu la catégorie majeure pour percevoir et organiser le monde, en l’occurrence les formes organisationnelles ? Ainsi, les technologies de l’intelligence pourraient bien nous faire entrer dans une anthropologie temporelle. « Machines à cristalliser le temps » pour Maurizio Lazzarato⁴ et Félix Guattari⁵, elles accompagnent et impulsent les procès d’informationnalisation et de médiatisation de la communication⁶. L’hypothèse développée dans cet article est donc que les formes organisationnelles passent, depuis une trentaine d’années, d’une anthropologie de l’espace à une anthropologie du temps⁷. En d’autres termes, et dans le contexte des frontières organisationnelles, il s’agit de faire la distinction entre la frontière vue comme une ligne et la frontière vue comme un flux⁸.

Il est bien sûr difficile et artificiel de déterminer un point de départ pour des tendances aussi profondes, mais nous pourrions considérer que le tournant a eu lieu dans les années 1970, lors de l’émergence du modèle Toyota. Dans un premier temps, une brève mise en perspective historique des formes organisationnelles, depuis les logiques et méthodes tayloriennes jusqu’aux analyses de traçabilité et de valorisation de la qualité actuelle, sera ici nécessaire pour éclairer cette évolution qui a mis en avant les logiques processuelles. Nous verrons ensuite en quoi les technologies de l’information et de la communication et les pratiques organisationnelles autour des démarches processuelles déterritorialisent l’entreprise. Enfin, nous présenterons un cas pratique qui viendra illustrer les hypothèses développées, avant d’esquisser, en conclusion, les limites de l’approche.

1- Brève histoire des formes organisationnelles

Avec la loi Le Chapelier de 1791 qui sonne la fin des corporations de métiers, la prise de pouvoir de la bourgeoisie et l’essor du capitalisme industriel, la fin du XVIII^ème siècle voit le passage de la notion de métier à celui de poste de travail et l’invention, littéralement, de la notion de travail. Comme le souligne Philippe Zarifian, « La grande invention d’Adam Smith ne réside pas dans la division du travail, mais dans l’invention du « travail », comme réalité objectivable, analysable, rationalisable, de manière coupée et opposée à celui qui va réaliser ce « travail », à savoir le « travailleur » (l’ouvrier). Avec Adam Smith, à la fin du XVIII^ème siècle, apparaissent ces deux êtres distincts et opposés à la fois : le « travail » et le « travailleur », le premier devant se rapporter au second pour exister⁹ ». Cette distinction ayant été opérée par Adam Smith, Frédéric Taylor pourra inventer une équivalence entre le mouvement et le temps industriel. Là où le travail relevait du savoir-faire et de la transmission par le secret dans le contexte des corporations de métiers, Adam Smith et Frédéric Taylor réalisent une expropriation du savoir-faire ouvrier qui ne devient plus qu’un élément mécanique de l’organisation. Taylor poste un contrôleur avec un chronomètre derrière chaque ouvrier et calcule de manière rationnelle le mouvement le plus rapide que celui-ci peut opérer pour que la tâche soit exécutée de manière optimale. Il propose un langage rationnel de description des mouvements avec une équivalence en temps élémentaire. Il pose que le mouvement est l’élément fondamental de travail. Plusieurs mouvements constituent  une opération, plusieurs opérations constituent une tâche, plusieurs tâches articulées constituent un processus. Le processus permet de fabriquer et donc la décomposition du processus en tâches puis en opérations puis en mouvements permet de rationaliser la production en étant capable d’analyser les éléments fondamentaux de mouvement qui permettent d’obtenir une efficacité globale. Avec ce procédé, l’ouvrier n’a plus besoin de posséder un savoir-faire particulier. Il faut qu’il soit obéissant et qu’il tienne en place pour opérer les tâches qu’il doit réaliser.

A cette époque, la méthode taylorienne est particulièrement pertinente puisqu’elle permet de faire tenir en place une population qui n’avait pas du tout intégrée la logique du temps industriel monochrone. C’est pourquoi l‘usine « s’apparente au couvent, à la forteresse, à une ville close¹⁰ ». C’est la représentation spatiale qui domine. « Le XIX^ème siècle, on le sait, a été animé par une volonté farouche d’organisation des mouvements arbitraires du vagabondage ouvrier¹¹ ». Ce qui compte, au moment de l’installation des usines, c’est de faire tenir en place dans un espace et d’y instaurer des normes spécifiques, différentes de celles qui existent en dehors. « Dans les usines qui apparaissent à la fin du XVIII^ème siècle (…) il s’agit à la fois de distribuer les individus dans un espace où on peut les isoler et les repérer; mais aussi articuler cette distribution sur un appareil de production qui a ses exigences propres¹² ». En effet, « le désordre engendré par la dispersion et les mouvements incontrôlables des classes laborieuses s’accommode mal avec les exigences productives qui vont désormais réguler les devoirs et les tâches liés au travail ». C’est la principale problématique de Taylor. « La stabilisation de l’ouvrier sera la condition de réussite du projet taylorien¹³ ». Pour les capitaines d’industrie, le problème du XIX^ème siècle et une partie du XX^ème siècle en Europe réside dans la transformation de ruraux en opérateurs de production qui tiennent en place et qui soient capables de faire un certain nombre de mouvements dans des temps contrôlés de façon à devenir prévisible. La question est : Comment faire en sorte pour que ces gens-là soient capables de se coordonner dans un espace déterminé ? Taylor apporte une réponse. Il invente une équivalence entre le mouvement et le temps industriel. Il propose une convention de description du temps qui est spatiale, liée au mouvement, dans laquelle chaque élément de temps a exactement la même valeur que l’autre. C’est un temps homogène. Par la suite, « les organisateurs professionnels des années 1930-1950 mettront en oeuvre plusieurs méthodes pour calculer les temps (…) Une des méthodes les plus utilisées a été la méthode MTM (Method Time Measurement) créée en 1940, qui consiste à se référer à une table donnant, pour chaque geste élémentaire, un temps standard (appelé « stème ») exprimé en unité MTM (100 000^e d’heure = 0,036 seconde)¹⁴ ».

Après la mise en place et la rationalisation du mouvement, le second problème de l’organisation de la production a été d’être capable de produire en très grande quantité des produits susceptibles de satisfaire la demande de masse, largement supérieure à l’offre. C’est ce contexte de profond déséquilibre entre l’offre et la demande qui a permis au fordisme de se développer. En effet, dans une situation où la demande est extrêmement importante à l’échelle des pays et où il y a une faible circulation internationale des marchandises, alors il y a une faible concurrence au niveau de l’offre et par conséquent une prééminence de l’offre sur la demande. Il était donc opportun de produire en très grande quantité des produits relativement indifférenciés dans le cadre d’une production reposant sur les stocks. Le fordisme comme mode d’organisation reposant sur une flexibilité statique pouvait alors connaître ses heures de gloire. Le renversement va s’opérer au milieu des années 1970. Subitement, il y a en effet un effondrement massif de la demande. Brutalement, c’est alors l’offre qui devient soumise à la demande. C’est le client qui devient fondamental. A partir de là, il y a un renversement majeur de la problématique à la base des formes organisationnelles qui ont émergé par la suite.

Le modèle Toyota

Il y a eu alors, à partir des années 1980, la recherche d’un modèle d’organisation de la flexibilité fondée non plus sur les stocks mais fondée sur l’organisation orientée clients. Cela a été l’époque du modèle japonais, appelé aussi le modèle Toyota, qui est fondé sur la flexibilité organisationnelle et sur l’externalisation massive de la production.

Le nouveau contexte économique amène en effet les organisateurs à se poser la question suivante : Qu’est-ce qui permet de produire en grande série des petites séries extrêmement différenciées de produits ? La réponse à cela, c’est Toyota qui va la trouver en matière d’organisation. C’est ce que l’on va appeler le modèle Kan-Ban, ou le modèle de production tirée et non plus poussée, dans lequel l’organisation de la production se déclenche en fonction de la demande et non pas préalablement à celle-ci. Dans le Kan-Ban, c’est le signal définissant les caractéristiques du produit qui à chaque étape de sa fabrication entraîne le déclenchement de la production.

Le modèle Toyota développera également l’idée qu’il est possible de coordonner la production industrielle en externalisant, c’est-à-dire qu’il n’est pas obligatoire de posséder les entreprises pour optimiser la production là où l’organisation fordiste imposait de contenir toute la chaîne. Ainsi, à l’exception du bureau des méthodes, du bureau de recherche et développement, à l’exception de la conception des produits, de la fixation des cahiers des charges et à l’exception de la maîtrise de la marque, tout le reste peut être sous-traité. Si l’organisation possède la maîtrise de la conception, la maîtrise des normes qui permet de fixer les cahiers des charges et la maîtrise de la marque, alors elle tient l’ensemble de la production et elle peut externaliser tout le reste, en se débarrassant de tout le coût du capital fixe. L’organisation définit alors ses normes de qualité, de rapidité de production, de délai…

Dans cette perspective, le problème de la production, qui dans le fordisme consistait à la mise en place et à la surveillance, devient le problème de la synchronisation et de la coordination inter-firme.

La prise en compte des facteurs organisationnels en France

En France, la prise en compte de l’importance des facteurs organisationnels comme facteurs de performance pour l’ensemble des institutions, associations, entreprises, va s’effectuer au début des années 1980. Nous assistons alors à une robotisation générale des ateliers. L’objectif était de mettre en place des ateliers totalement robotisés jusqu’à ce que les organisateurs prennent en compte la notion de complexité systémique. Il est en effet possible de régler un robot de façon optimale. Il est ensuite possible de régler un autre robot, à côté, de façon optimale, etc. Mais si nous leur demandons de se coordonner entre eux, alors nous ne pouvons plus obtenir de réglage optimal. Nous ne pouvons plus obtenir qu’un réglage systémique moyen car l’interaction entre les différents éléments obligent à négocier les réglages dans une logique systémique telle que la somme des réglages particuliers ne correspond pas au réglage optimal. En d’autres termes, la coordination est un problème majeur qui est susceptible de produire une perte d’efficacité car elle suppose une forte capacité d’auto-adaptation.

La découverte de ce problème va entraîner la mise en place d’un groupe de travail dirigé par Benjamin Coriat qui ira au Japon et qui mettra en évidence que ce sont les facteurs organisationnels et non les facteurs techniques qui sont la clef de la performance japonaise et la clef de la mise en oeuvre de formes flexibles d’organisation. C’est la conceptualisation qui est centrale et non la question technique. Ce que met en évidence Benjamin Coriat, c’est que le coeur de la performance japonaise en matière d’organisation repose sur la capacité d’auto-adaptation des opérateurs rendue possible par la mise en oeuvre d’une très grande délégation d’autonomie. La grande mutation se trouve sur ce point précis. L’autonomie au travail sera alors mise en place massivement à partir des années 1990, ouvrant la possibilité à l’émergence de nouvelles formes organisationnelles où les acteurs seront encouragés, à tous les niveaux, de créer les conditions de formes de travail flexibles les plus adaptées possibles à l’organisation. C’est dans ce contexte-là que vont se développer les analyses des formes organisationnelles non plus en tant que structure mais en tant que processus. Car dans ces situations, ce sont les questions du temps et de la synchronisation qui sont fondamentales. Ce sont les questions de la gestion des flux et des processus, de la gestion des situations, articulées à l’autonomie des équipes, qui sont primordiales.

La prise de conscience de cette notion d’efficacité organisationnelle débouchera notamment sur la création d’une norme ISO de la série 9000 concernant les processus organisationnels. C’est-à-dire que dans les années 1990, nous prenons en compte que la qualité des produits et services peut résulter de la qualité des processus professionnels. Ce qui implique que nous passions d’une logique de structure à une logique de processus. Les formes organisationnelles sont alors considérées comme des dispositifs impliquant une gestion des flux plutôt qu’une gestion des situations structurelles. Les notions de flux tendu, de juste-à-temps, de discontinuité, d’événement, d’information deviennent des éléments majeurs dans la question de l’organisation.

Dans les organisations processuelles, les événements sont alors pensés comme des ruptures de flux, ruptures de processus, discontinuités dans les processus, incapacité à maintenir les processus, c’est-à-dire un statut particulier de la notion d’événement dans lequel la notion d’information prend aussi une certaine dimension. Dans le fond, l’information est ce qui garantit la fluidité des formes. L’information, dans son sens étymologique, est ce qui met en forme les processus et ce qui assure la propagation des formes organisationnelles en maintenant le flux. L’événement est alors ce qui révèle les limites du processus sur lesquelles il s’agit de se concentrer pour les anticiper. En somme, il s’agit de s’intéresser à « ce ce qui se passe à la frontière », comme le suggère Jean-Louis Le Moigne ou Karl Popper dans d’autres termes. De là le développement des modalités d’évaluation des formes organisationnelles qui se concentrent sur les limites de l’organisation dans une perspective que nous pourrions appeler poperrienne¹⁵ au sens où nous considérons que la bonne organisation est celle qui est capable d’identifier ses limites, ses frontières, d’identifier les points qui la remettraient en cause. Il y a un vrai bouleversement épistémologique puisque jusque-là nous considérions que la bonne organisation était celle qui était conforme à un modèle de la norme, à un modèle transcendant, à un modèle rationnel… Ici, ce qui s’articule à ces nouvelles formes organisationnelles, c’est l’idée de rationalité limitée, de complexité, de réfutation plutôt que de vérification. Ce qui est pertinent est la réfutation du modèle plutôt que la vérification de sa performance. L’évaluation des formes organisationnelles dans ce contexte-là résultent de cette capacité à réfuter, à marquer les limites.

Nous assistons donc à une intellectualisation de plus en plus forte des conceptions des formes organisationnelles. Une intellectualisation d’autant plus forte que s’articule à cela la nécessité de se doter de dispositifs numériques de coordination qui sont de plus en plus distribués au plus près des activités de coordination. Donc, l’articulation entre autonomie, contrôle, anticipation des processus, anticipation des procédures et capacité à maintenir la possibilité d’autonomie et d’innovation sont devenues des questions tout à fait majeures.

L’usage des technologies de l’information dans les organisations s’inscrit dans ce contexte processuel qui accompagne et informe les nouvelles frontières organisationnelles qui ne sont plus spatiales mais temporelles. « C’est l’information qui impulse et autorise la respiration frontalière, la dialectique ouverture / fermeture¹⁶ » souligne Pascal Robert; à la condition de prendre le concept d’information dans son sens étymologique c’est-à-dire ce qui met en forme, ce qui crée des formes et, dans une conception élargie, ce qui permet de se situer dans des formes anthropologiques.

2 – Le passage des organisations spatiales aux organisations processuelles

Dans la mesure où les organisations deviennent processuelles, est-il encore possible de les penser dans le même rapport espace-temps que dans le contexte des organisations tayloriennes ? Le temps est-il aussi stable et spatial que celui normalisé de l’usine taylorienne ? La théorie de l’agence était déjà venue donner un coup de boutoir aux représentations spatiales de l’entreprise en posant qu’« il y a peu ou aucun sens à tenter de distinguer les choses qui sont « à l’intérieur » de la firme (ou de n’importe quelle autre organisation) des choses qui en sont « à l’extérieur » (Jensen et Meckling – 1976). La même idée est présente chez Barzel (1989), pour qui il est sans intérêt d’opposer transactions de marché et transactions internes à la firme. La seule réalité importante est l’existence d’une multitude de relations contractuelles complexes. La question des « frontières » de la firme est donc sans objet¹⁷ ». Nous ne saurions être plus clairs. Les démarches qualité fondées sur les processus organisationnels, en posant les questions d’interaction et de temporalité comme majeures, accompagnent et accentuent ce phénomène de dislocation des frontières de l’entreprise.

Le passage vers des logiques processuelles pour décrire les activités de l’entreprise dénote ainsi une prise de conscience de la dislocation physique de l’entreprise, désormais dominée par une anthropologie temporelle. « Les frontières des entreprises n’ont jamais été aussi poreuses et ouvertes sur leur environnement. Clients et actionnaires, décisions politiques, opinions publiques et concurrents transforment les conditions de travail tout autant que les technologies informatiques. Cette double contrainte, externe et interne, bouleverse la manière de considérer l’espace et le temps¹⁸ ». D’où l’importance de passer à une approche processuelle des activités qui privilégient l’espace-temps au lieu de privilégier l’espace. En effet, une structure spatiale a un dedans et un dehors, une identité posée, une situation géographique. Les processus n’ont pas de dedans ni de dehors. Ils ont des temporalités, des accélérations, des ralentissements et des discontinuités. Est dans le processus tout ce qui à un moment donné s’y trouve pris et qui peut en même temps se trouver pris dans plusieurs processus. Les clients, les partenaires, l’environnement global se trouvent pris dans le processus. Si l’on considère qu’un processus est « un ensemble de logiques d’actions normalisées structurant des situations et se déroulant dans des temporalités variables¹⁹ », alors les descriptions processuelles contribuent à la recomposition des frontières organisationnelles, car retravailler l’ensemble des logiques de coordination de l’entreprise en fonction des actions et des interactions qui structurent les situations de travail et de communication implique d’intégrer l’ensemble des parties prenantes et de considérer les acteurs qui interviennent non plus selon leur inscription territoriale, mais selon les moments auxquels ils interviennent dans le processus, selon les normes de qualités du livrable qu’ils doivent produire, selon les délais qu’ils doivent respecter pour réaliser leur activité. Nous assistons alors à la production de cartographies qui modélisent les processus organisationnel et qui posent ainsi de nouvelles frontières organisationnelles. « Grâce à la carte la frontière est prise dans son parcours tout entier : elle lui ouvre une mobilité, une mutabilité nouvelle. Avec la carte on peut jouer avec les frontières, poser de nouvelles hypothèses, projeter, simuler²⁰ ». La notion de cartographie processuelle, c’est-à-dire temporelle, prend alors tout sens dans le cadre des usages des nouvelles mémoires numériques. Comme le souligne Jean-Max Noyer, «D’où l’importance du “mapping” aujourd’hui, au coeur, non seulement des analyses concernant les réseaux socio-techniques, les mémoires numériques collectives en acte, mais encore des pratiques coopératives. Cartographier, selon diverses métriques et niveaux d’échelles les dynamiques d’actants, à partir d’un nombre croissant de traces, dont les nouvelles traces “processuelles” que sont les liens et hyperliens, devient primordial, afin d’améliorer l’activité coopérative des agents humains, non-humains²¹ ».

Dans ce contexte, ce n’est pas une vision spatiale qui permet de construire l’action mais bien une vision temporelle qui pense les interactions, les coordinations, les synchronisations et les flux. Ainsi, la question centrale de la production est-elle devenue l’hétérogénéité des temps. Travailler, c’est se confronter à des accélérations, des ruptures, des arrêts, des reprises et des ralentissements. La conceptualisation des processus permet d’anticiper sur ces discontinuités en adoptant une vision temporelle.

Un chargé de clientèle, par exemple, qui intervient dans les processus « Gérer la demande de logement » et « Attribuer un logement » a un ensemble de tâches à exécuter selon des compétences spécifiques au moment du premier contact, au moment de la visite de logement ou au moment de l’attribution. L’acteur est impliqué dans plusieurs processus métiers selon un emboîtement systémique. Mais son activité n’est pas spatiale. Elle est avant tout temporelle puisqu’il doit synchroniser l’ensemble de ses activités avec celles des autres acteurs qui attendent éventuellement la fin de son activité pour commencer la leur. C’est un changement fondamental par rapport aux organisations tayloriennes. Car si Taylor invente une équivalence entre le mouvement et le temps, sa méthode de description est spatiale. L’ouvrier et le mouvement s’inscrivent dans un espace clôt, délimité. Son activité est avant tout spatiale et homogène dans le temps. Des normes, différentes de celles qui existent « en dehors », sont instituées dans l’entreprise. Avec les processus, les activités sont avant tout temporelles. C’est la synchronisation des acteurs, donc le temps, qui est l’élément clé. Dans ce contexte polychrone, la référence au temps homogène ne permet plus d’évaluer l’efficacité de la production, ni de décrire ou d’organiser le travail. Il faut prendre en compte, désormais, les temporalités hétérogènes.

Ainsi, les descriptions processuelles déterritorialisent l’entreprise pour l’inscrire dans une anthropologie temporelle dans la mesure où elles retiennent l’hypothèse que les clients, les partenaires, l’environnement en général, sont parties prenantes de l’entreprise et que poser ces éléments en dehors de son activité n’a aucun caractère d’évidence et pourrait même être un facteur de contre-performance économique. Il s’agit d’assurer la synchronisation de l’environnement à l’aide des processus considérés comme un outil permettant de modéliser les situations de travail et de communication que rencontrent les collaborateurs afin de mieux les anticiper et les prévoir. Le « dedans » et le « dehors » ne sont plus posés comme une représentation évidente. C’est le projet de l’entreprise, de la direction ou du service, qui fait émerger l’ensemble du processus et des ressources, sans distinction arbitraire interne/externe. Ce sont les interactions qui sont mises en valeur. C’est la synchronisation des acteurs et des actions qui prévaut. Dans cette perspective, l’entreprise n’est plus considérée sous un angle spatial. La métaphore de l’interne et de l’externe ne fonctionne plus. C’est la temporalité des événements et des activités qui devient fondamentale. Une organisation processuelle n’est pas une structure. Elle définit les ressources qui ne précèdent pas le projet. C’est le projet qui définit les normes (techniques, juridiques, de droit, de marché, d’innovation, de coordination). C’est le projet qui définit les temporalités et les frontières organisationnelles qui vont avec.

Radicalisation de la dislocation des frontières physique par les plateformes collaboratives

Les plateformes collaboratives radicalisent ce phénomène de dislocation physique des entreprises. Avec ces nouvelles technologies, la distribution des individus dans un espace où on peut les isoler et les repérer n’est évidemment plus un problème spatial mais un problème temporel. Le salarié peut en effet se connecter aux activités de l’entreprise de n’importe quel endroit du territoire, pourvu qu’il ait un ordinateur et un accès au web. L’ensemble de la production se numérisant, l’envoi d’un document d’un point à un autre n’est plus un problème. Dans ce contexte, le coût lié à la distance est nul. Le problème central est la synchronisation des activités. Comme le note Thierry Pillon, « l’enfermement des travailleurs comme condition de leur soumission aux impératifs du travail est aujourd’hui proscrit, au profit d’une ouverture et d’une extension des lieux de travail au-delà des limites du bâtiment²² ». Comme nous pouvons travailler de n’importe quel lieu du territoire, à n’importe quel moment, l’entreprise est disloquée de fait et la représentation selon laquelle une organisation serait close ne tient pas à l’épreuve des faits.

Une organisation processuelle est totalement ouverte sur le monde. Privée de ses limites, elle brouille les frontières entre sphère professionnelle et sphère privée. Le salarié est ainsi invité à poser lui-même les limites de son activité. « En permanence sollicité, le travailleur moderne, singulièrement celui des entreprises tertiaires, est contraint de faire lui même de tout lieu un espace de travail possible²³ ». Potentiellement connectés aux processus de l’entreprise, les cadres peuvent en permanence être sollicités pour intervenir à un endroit du flux où une rupture a pu être constatée, un défaut ou une discontinuité. Sans être là, le collaborateur est virtuellement disponible, prêt à s’actualiser à n’importe quel endroit du processus de travail. Comme le note Sylvie Craipeau, « l’entreprise tend à ne plus être le lieu, le territoire, où se rassemblent les salariés pour exercer leur travail, mais seulement le centre virtuel de commutation où se croisent des flux d’activité directement intégrés par les NTIC²⁴ ».

En couplant les processus avec les plateformes collaboratives, l’entreprise semble ainsi accéder à un niveau supérieur de déterritorialisation. La technique permet en effet de piloter l’ensemble des processus à distance. Les salariés se transforment alors en communautés virtuelles se connectant à un moment donné pour exécuter la tâche qui leur est demandée. Que les processus soient de projets ou qu’ils soient institutionnels, que les communautés soient de pratiques ou qu’elles soient composées de multiples métiers qui doivent se coordonner pour atteindre le but fixé par l’organisation, tout semble se passer comme si nous n’avions plus besoin de nous rencontrer, en face-à-face. Dans tous les cas de figure, la pertinence de se rencontrer ou de ne pas se rencontrer se pose. Encore une fois, c’est le but qui va permettre de répondre à cette question.

Avec les plateformes collaboratives, cette dynamique de virtualisation semble devenir perpétuelle. Continuellement, nous sommes en capacité de réorganiser nos espaces de travail selon les contraintes et les noeuds de tension qui émergent. Nous sommes en capacité d’actualiser nos solutions selon des configurations innovantes. Nous ne sommes plus soumis à l’espace et à la lenteur. Nos organisations virtuelles s’actualisent perpétuellement en temps réel. C’est du moins l’objectif, qui peut paraître utopique à de nombreux égards. Mais aujourd’hui, nous sommes bien obligés de constater que cette dynamique comprend une part de réalité. Si les organisations sont toujours confrontées à l’espace qui résiste, leur inscription territoriale se délite au fur et à mesure que les salariés s’approprient les processus et les technologies de l’information. A partir du moment où le processus et les technologies sont maîtrisés, de nombreuses activités peuvent être menées de n’importe quel point du territoire. Les rencontres entre les salariés, les clients, les partenaires et les parties prenantes pour reprendre une terminologie de la RSE (Responsabilité Sociale de l’Entreprise), se réalisent via des supports numériques.

Comment appeler ce phénomène, sinon une inscription territoriale flottante de l’entreprise où ce qui compte est la maîtrise des processus et de leurs temporalités variables, plus que la maîtrise d’un espace physique ? Comme le note Pierre Lévy, « le centre de gravité de l’organisation n’est alors plus un ensemble d’établissements, de postes de travail et d’emplois du temps mais un processus de coordination qui redistribue toujours différemment les coordonnées spatio-temporelles du collectif de travail et de chacun de ses membres en fonction de diverses contraintes²⁵ ». « Le travailleur classique avait son bureau. En revanche, le participant de l’entreprise virtuelle partage un certain nombre de ressources immobilières, mobilières et logicielles avec d’autres employés (…) Ce sont les notions mêmes de privé et de public qui sont remises en question (…) La mutualisation des ressources, des informations et des compétences provoque bien cette sorte d’indécision ou d’indistinction active, ces boucles de réversion entre extériorité et intériorité²⁶ ».

3-Processus et plateforme collaborative, un cas pratique

Comment les technologies de l’information et plus spécifiquement les plateformes collaboratives s’inscrivent-elles dans ces organisations processuelles ? Nous l’avons vu, le besoin d’autonomie des acteurs forge le terrain adéquat sur lequel des technologies fonctionnant en mode internet peuvent se développer. Internet est en effet une hyperorganisation, c’est-à-dire qu’il est susceptible de faire émerger perpétuellement de nouvelles formes organisationnelles selon ses buts. Donc, les plateformes collaboratives, connectées à une approche processuelle de l’organisation, contribuent à l’émergence de nouvelles formes et de nouvelles frontières organisationnelles, en marge des frontières hiérarchiques traditionnelles de l’organisation-entité qui elle, a la pesanteur de la mémoire collective.

Prenons par exemple le cas d’un projet d’entreprise d’un office public de l’habitat composé de 290 salariés et de 14 000 logements répartis sur l’ensemble d’un département. L’un des objectifs de ce projet, lancé en 2002 et auquel nous participons depuis, est de créer de nouvelles formes d’organisation et de communication dans le but d’améliorer le travail collaboratif en réseau dans un contexte de mise en place d’un nouvel aménagement du temps de travail qui nécessitait de développer le travail asynchrone. Fondé sur les principes du Kan-Ban (écriture des processus en fonction de la demande, autonomie et responsabilité des acteurs, synchronisation des situations…), il s’agit de faire évoluer l’organisation structurelle aux frontières hiérarchiques vers une organisation processuelle qui permettrait aux logiques d’actions, connectées aux plateformes collaboratives, de développer le travail collaboratif en réseau dans une logique telle que les frontières du bureau, de la hiérarchie et de la direction laisserait la place à des frontières processuelles, par conséquent éminemment temporelles. Cette nouvelle manière de travailler devait permettre la mise en oeuvre de logiques de coordination souples et adaptées selon les contextes d’action, toujours complexes. Par leur caractère hyperorganisationnel, les plateformes collaboratives permettent en effet cette transversalité et cette gestion des temporalités hétérogènes et de l’action toujours incertaine.

Le projet a consisté à retravailler l’ensemble des logiques d’action selon les buts poursuivis. Ecrit de l’aval vers l’amont, pour partir de la demande du client comme le préconise la méthode Kan-Ban, chaque processus a donné lieu à une description des situations de travail et de communication comprenant trois éléments clés : l’acteur, l’action et l’interaction. Les questions récurrentes sont alors quels acteurs, dans quels processus, travaillent avec quelles compétences, pour faire quoi, avec qui et selon quels indicateurs ? L’ensemble de l’organisation a été revue à l’aune de cette modélisation processuelle. La description ayant abouti, il est alors possible de reconfigurer ses manières de faire sous une nouvelle forme, à l’aide d’une plateforme collaborative. A partir du moment où le but de l’action collective et où les modalités de coopération et de coordination sont partagées par les acteurs qui interviennent dans le processus, il est tout à fait possible de procéder à une « virtualisation » de l’activité : Avant, nous collaborions de cette manière; désormais, vu les actions et les interactions que nous posons comme pertinentes par rapport à notre but, nous collaborerons sous cette nouvelle forme.

Les processus institutionnels et les processus projets

Cette nouvelle organisation doit prendre en compte deux grands types de processus, qui sont au cœur de la dynamique de production : les processus institutionnels et les processus projets.

Les processus institutionnels renvoient à la notion d’institution, c’est-à-dire, selon l’anthropologie culturelle, un ensemble de règles, de normes, de croyances, de systèmes techniques… qui s’imposent aux membres d’une société et qui structurent très fortement son rapport au monde. Dans les entreprises, cela renvoie à ses cœurs de métiers, à ce qu’elle sait faire en mode routine. L’entreprise a en effet acquis des savoir-faire, des modes d’action qui se sont routinisés et qui font qu’elle possède une mémoire collective. L’institution, c’est la répétition de la même chose et ce sans quoi nous nous poserions éternellement des questions pour des actions qui pourtant se renouvellent de manière récurrente.

L’ensemble de ces processus (de réalisation, de support et de pilotage) ont été décrits dans une logique processuelle proche de celle développée par le Kan-Ban. Il s’agit de partir de la demande du client, sans distinction entre client interne ou externe, et de conceptualiser l’ensemble des situations de travail et de communication dans une logique de l’aval vers l’amont. Chaque situation de travail et de communication est ainsi décrite très précisément (acteurs, actions et interactions) en précisant le livrable (qualité, coût, délai) qui doit émerger de cette situation. Des indicateurs qui permettent de calculer les seuils de non-qualité ont également été mis en place afin de pouvoir se concentrer sur les éléments qui pourrait venir remettre en cause le bon déroulement du processus. Dans une logique de gestion des flux et des temporalités, ces indicateurs sont alors principalement temporels. Dans le processus d’étude de faisabilité par exemple, les indicateurs sont le délai entre le contact et le quitus, le délai entre le quitus et le comité d’investisement, le délai entre le comité d’investissement et le rendez-vous… Dans le processus de gestion de la demande, un des indicateurs est le délai entre la demande de logement et les propositions; dans le processus de réclamation technique également. La conceptualisation de ces situations de travail et de communication et leurs coordination doivent prendre en compte ces limites temporelles qui informent les logiques d’action et définissent ainsi leurs frontières qui pourront s’actualiser à travers l’ensemble des objets numériques, ou pas, qui sont à leur disposition, en contexte.

L’autre processus majeur et structurant des organisation est le projet qui fait advenir ce que l’institution n’est pas capable de faire. Il s’agit de s’extraire de ses manière de faire traditionnelles pour créer une nouvelle forme, un nouveau service, un nouveau produit, de nouvelles actions : mettre en place un nouveau système d’information, un dispositif de veille informationnelle, des outils pour lutter contre la vacance de logements… Les modélisations processuelles et les plateformes collaboratives ont également été mises en oeuvre pour aider à la réalisation de ces projets. La démarche initiée ici radicalise la notion d’organisation adaptée à l’action. Si les activités de la phase de préparation et de la phase de terminaison y sont codifiées, par contre, celles de la phase de réalisation ne le sont pas et doivent l’être par l’équipe qui modélise son action avant de s’y engager. Les activités de la phase de préparation sont des aides à la réinterprétation de la commande ou du cahier des charges délivré par le comité de direction. Elles proposent de réfléchir sur les objectifs qui seront poursuivis, sur la manière dont ils pourraient être réalisés ainsi que sur les modalités de coordination et de coopération qui pourraient être mises en oeuvre. Lorsque l’équipe et le comité de direction se sont mis d’accord sur les objectifs principaux du projet, les acteurs commencent à modéliser leurs actions autour de la problématique suivante : quelles actions, avec quels acteurs, peuvent fournir quels résultats attendus, selon quelles modalités de coopération et de coordination et avec quels outils ? Ce qui est attendu de l’équipe, à ce stade de la réflexion, est un travail sur les limites et les formes de leurs actions. La conceptualisation de la stratégie se réalise alors par la modélisation de l’action collective sous la forme d’un processus qui s’actualise ensuite dans un diagramme de Gantt articulant l’ensemble des activités à mener, qu’elles se déroulent simultanément ou qu’elles soient interdépendantes. A chaque activité du processus est associé un livrable de sortie, aux caractéristiques bien définies, qui enclenche éventuellement l’activité suivante. La conceptualisation des situations de travail et de communication permet ensuite de choisir les outils de travail collaboratif adéquats pour mener à bien l’activité.

Au final de cette phase de préparation, et avant même d’engager la moindre action, les acteurs projets auront ainsi co-produit un processus de travail, c’est-à-dire une manière coordonnée de réaliser un ensemble d’actions dont les résultats sont plus ou moins anticipés. En somme, ils ont passé une bonne partie du projet, toute la phase de préparation, à conceptualiser ce que pourrait être leur projet et à faire émerger les ressources susceptibles de le concrétiser.

Les problèmes qui se posent, pour les acteurs, sont les modalités de leur synchronisation. Quelles sont les conditions qui vont leur permettre de produire un livrable qui réponde aux attentes de la maîtrise d’ouvrage ? Elle utilisera la modélisation processuelle, avec des enchaînements d’activités, qui viendra les aider à penser leur action. A l’intérieur de ce processus, clairement identifié et partagé, les acteurs produiront eux-mêmes un processus de travail qui devra être pensé en amont avant de s’y engager. La maîtrise d’oeuvre fait émerger l’ensemble de l’environnement et des ressources à l’aune du projet qui est le leur. Ils définissent leurs temporalités, leurs modes de coordination, leurs modes d’interaction. En d’autres termes, les acteurs pensent les conditions de processivité. Ils agissent en amont du processus.

L’organisation processuelle est-elle une organisation projet ?

Finalement, nous pourrions nous demander si l’organisation processuelle n’est pas une organisation projet, que nous parlions de processus institutionnels ou de processus projets. En effet, en redessinant l’ensemble des logiques d’action selon leur but, l’organisation est revue à l’aune de ses projets. Nous pourrions donc soutenir que l’organisation processuelle et numérique est constituée de multiples organisations éphémères qui naissent et meurent en fonction des projets et des actions. De fait, les plateformes collaboratives émergent et s’évanouissent en fonction des problématiques. Certaines sont plus pérennes, d’autres peuvent ne durer qu’une semaine mais l’ensemble est en tout cas instable. Les agencements sont perpétuellement remis en cause et retravailler selon le contexte. Ainsi en est-il des organisations processuelles et numériques. Les frontières ne sont plus posées. Elles ne sont plus données de manière évidente. Elles sont constamment en mutation, en transformation, soumis au temps qui passe. Nous assistons alors à l’émergence de multiples formes de coordination. Tout se passe comme s’il y avait une radicalisation de l’hypothèse selon laquelle l’action est toujours incertaine et que l’autonomie des acteurs est un élément central dans l’efficacité de l’action. De là la possibilité de faire émerger des formes organisationnelles éphémères en fonction des contextes. Peut-être faudrait-il alors former les acteurs à pratiquer la modélisation processuelle, ce qui les aiderait dans l’agencement de leur plateforme et de leur nécessaire synchronisation. De cette manière, nous donnerions les moyens pragmatiques aux acteurs de penser le monde dans sa dimension temporelle et non plus physique, ce qui est une difficulté anthropologique.

Les limites de l’approche

Dans la mesure où nous avons avancé que les organisations processuelles étaient des organisations « poperriennes » au sens où elles se concentrent sur ses limites (indicateurs de non-qualité), il serait de bon ton d’en faire de même et de voir ce qui pourrait venir réfuter le modèle proposé ici.

L’usage d’une plateforme collaborative dans une logique processuelle devrait nous amener à observer de fortes concordances entre les agencements d’objets numériques que les acteurs mettent en oeuvre et les descriptions processuelles. Après tout, si la description des activités par les acteurs correspond bien à ce qu’ils font, nous devrions retrouver les traces de ces logiques dans les plateformes. Or, cela n’est pas toujours le cas. Pour que ce le soit, il faut, en amont, dire ce que l’on va faire et respecter ce que l’on a dit. Cette démarche semble particulièrement pertinente afin de disposer d’un modèle d’aide à la réflexion et de partager une vision commune où l’action collective nécessite de partager les mêmes significations et les mêmes espaces de travail. Mais il y a toujours un écart entre la carte et le territoire.

Surtout, la plupart du temps, les acteurs ne modélisent pas leurs actions. Avant d’agir, ils ne conceptualisent pas toujours les modalités d’interaction les plus pertinentes qu’il leur faut développer pour réaliser leur action. L’humanité est une espèce qui agit avant de donner du sens sur ce qu’elle fait. Aussi, savoir si l’usage des plateformes collaboratives a besoin d’un projet rationnel pour se propager de manière efficace est une question tout à fait majeure et qu’il faudra interroger à l’aune de la notion de rationalité. Si le monde était rationnel, nous pourrions, séance tenante, poser toutes les formes organisationnelles qui sont susceptibles d’émerger. Or, si la faculté d’organisation est bien une aptitude anthropologique, cela ne peut pas être fait. Comme l’a souligné Cornélius Castoriadis, malgré ce qu’ont proposé les structuralistes et les Hégéliens, il n’est pas possible de poser toutes les formes sociales qui peuvent se succéder dans l’histoire. Il faut donc prendre en compte qu’un geste fécond est aussi un geste aveugle. Ce qui milite pour rester vigilant afin de proposer des systèmes qui permettent aux acteurs de rester autonomes dans leurs choix de formes organisationnelles, c’est-à-dire des systèmes dont les frontières organisationnelles ne sont pas posées en amont mais qui se construisent dans l’action. Le processus, c’est avant tout celui qui est en train de se faire, en situation, plutôt que celui qui a été modélisé en amont. En radicalisant cette posture, nous pouvons alors envisager « un monde qui, comme les processus, n’a plus d’intériorité ou d’extériorité, un univers sans limites ni frontières, de fluidités et de modulations²⁷ »… que les TIC pourraient bien être en charge de piloter, dans une anthropologie temporelle où la notion de frontière n’est plus que symbolique.

Bibliographie

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MIEGE, Bernard, La Société conquise par la communication : Tome 3, Les Tic entre innovation technique et ancrage social, Grenoble, PUG, 2007, 235 p., Communication média société.

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ZARIFIAN, Philippe, Sur l’approche des organisations, http://pagesperso-orange.fr/philippe.zarifian/page91.htm, page consultée le 9 mars 2009.

circunstancia * 1. f. Accidente de tiempo, lugar, modo, etc., que está unido a la sustancia de algún hecho o dicho.

repetir * 7. prnl. Dicho de una cosa: Volver a suceder regularmente.

Una clase, una columna, una idea, un problema, una circunstancia y una repetición. Clases muchas, columnas muchas, ideas pocas, problemas muchos, circunstancia una, repetición todas las que se puedan.

Descripción breve:

Aula Angel Ferran, desaparecen las escaleras y queda una columna en medio de la sala. Ésta incordia en el “transito” del aula, está mal situada, desde que se entra en el aula se ve. En la vida cotidiana las cosas van y vienen, hay cosas que están y que molestan. Por lo general hay problemas que se omiten y se procura no verlos o prestarles atención.

La cuestión de este problema es que no se puede solucionar (me refiero a la columna). Como muchos problemas (no la columna) en mi vida y creo que esto es extrapolable al resto del mundo!, jaja.

Acción: repetir la columna, para remarcar la idea del problema y de que algo va mal.

en proceso…

Processus Love Coaching avec Orchydia

Chaque processus de coaching inclut:

1. Que recherchez-vous ?

Vous découvrirez ce que vous cherchez vraiment dans la vie et ce qui vous amène bonheure et enthousiasme. Ensemble nous mettons à jour votre objectif, pour le rendre plus clair et atteignable. Vous obtiendrez une meilleure compréhension des qui vous êtes et pourquoi. Vous vous sentirez engagé/e à reprendre les rennes de votre existence. Nous examinons quel type de relation vous convient et avec quel genre de personne que vous souhaitez vivre. Vos choix sont issus de vos valeurs et de votre histoire, mais si votre stratégie de choix habituelle ne fonctionne pas pour vous, il est temps d’en changer.

2. Qu’est-ce qui vous en empêche ?

Quel genre de pensées, actions et profil identitaire ne fonctionne pas vraiment pour vous ? Ces schémas ont été créés pendant toute votre vie, depuis l’enfance, par vos relations anciennes, les expériences etc.. Nous ne creuserons pas trop profondément dans votre passé, mais nous pouvons l’aborder, comme une base à partir de laquelle regarder l’avenir – votre meilleur avenir.

3. Que pouvez-vous améliorer ?
Si vous savez ce que vous voulez, mais ne pouvez l’atteindre, je vous suggère de jeter un coup d’œil sur ce que vous pouvez améliorer. Pouvez-vous penser, agir et être différemment ? Quels aspects de votre vie, de vos façons de faire et de votre environnement pouvez-vous analyser afin de trouver un meilleur équilibre ?

4. Comment vous y prendrez-vous ?
Concrètement, comment créer de nouvelles stratégies d’action dans votre vie ? Pouvez-vous mettre à jour d’autres parties de vous-même et cesser de cacher votre vrai Moi ? Nous établirons des listes d’action afin de mettre en œuvre le nouveau modèle de vie. Quel est votre façon naturelle de travailler avec ces questions ?

5. Mise en pratique, travaux entre les sessions, feedback
La clé du succès pour installer et pérenniser un changement est la répétition des pensées et des nouveaux modèles. Lorsque vous démarrez votre nouvelle façon d’être, de penser et d’agir, cela peut vous paraître inconfortable voire non-naturel. Votre corps et votre esprit ont été habitués à certains réflexes et peuvent se sentir confus lorsque vous affirmez que vous souhaitez vivre mieux. Avec la pratique, la répétition, voire se forcer un peu, à être par exemple plus audacieux/se, plus souriant/e ou intuitif/ve, cette nouvelle façon d’être viendra automatiquement !

Le processus Love Coaching peut prendre quelques semaines, voire des mois, selon votre prédisposition à lâcher les anciens modèles de fonctionnement pour en installer de nouveaux. A votre rythme, je vous guiderai tout au long du processus à la vitesse adéquate pour vous.

Anne-Catherine Pozza est une coach qualifiée et reconnue dans le domaine amoureux.

Q: Pourquoi ne pas simplement s’adresser à ses amis pour obtenir des conseils ?

Vos amis ne seront pas aussi honnêtes avec vous, car ils ne veulent pas vous fâcher. Ils parleront uniquement de leur point de vue.

Anne-Catherine a une expérience de vie précieuse et une grande connaissance des relations humaines, particulièrement entre hommes et femme. Son vécu l’a dès sa naissance mise en contact avec ce qu’est l’amour. Elle est une coach expérimentée avec de larges compétences professionnelles et des outils pour vous aider.

Q: Est-ce que cela m’aidera vraiment  ?
Anne-Catherine travaille avec vous à un niveau profond – sur les croyances, les mémoires et les modes de pensée. Elle vous invitera à sortir de votre zone de confort et ce type d’expérience en vaut la peine puisque cela peut changer votre vie.
Vous repartez à chaque séance avec un plan d’action où vous travaillez sur vos nouvelles façons d’être, penser et agir. Cela vous engagera sur le chemin de votre nouveau destin.
Q: Qu’est-ce qui fait d’elle une experte ?

Anne-Catherine a le don de percevoir au-delà des masques. Pour elle chaque personne est unique ; elle leur propose donc des outils qui répondent à leurs besoins spécifiques. Sa capacité d’écoute, d’ouverture du cœur et d’intuition l’amène à poser les bonnes questions au bon moment afin que ses clients fassent les prises de conscience nécessaires à leur évolution. Elle est respectée et appréciée pour cela. Elle est chaleureuse et énergique, axée sur la découverte des blocages, qui une fois transformés permettent à ses clients d’aller de l’avant vers un avenir meilleur.

Les fonds des deux toiles sur lesquelles je travaille actuellement.

Bonne fin de week-end.

Rappelez vous ! C’étais il y’a déjà 3 ans. Le numéro de renseignement téléphonique tant utilisé : le 12, laissait place au 118 et quelques, suite à l’ouverture de la concurrence sur ce marché. Que du bénéfique me direz vous ? Tout l’inverse en fait.

Rappelons les principes d’une ouverture à la concurrence qui est (en théorie) un avantage pour le client final. En effet, le marché passe d’un seul acteur à une multiplicité d’acteur. Cette forte et soudaine concurrence va engendrer des phénomènes telles que la baisse des prix, l’augmentation de services associés ou encore la hausse de la qualité, chaque acteur cherchant à prendre l’avantage. C’est ce qui devrait se passer pour le marché du renseignement téléphonique. L’histoire fut toute autre.

Le consommateur s’est perdu dans la multiplicité des offres. Il s’est peu à peu retourné vers d’autres services (notre bon vieux Internet par exemple). Les consommateurs ont perçu une hausse des prix… ce qui a eu pour effet de réduire encore plus le nombre d’utilisateurs. Au final, le marché a perdu 22 % de ses utilisateurs en seulement 1 trimestre (soit une chute de 9 millions de consommateurs).

Cet évènement est la preuve même qu’une sur communication peut avoir des effets fortement préjudiciables à un marché. En effet, dans ce cas, dans une quête de prise de part de marché, chaque entreprise a communiqué massivement vers des consommateurs qui ne savaient plus où donner de la tête.

Comme disait PIRELLI, sans maîtrise, la puissance n’est rien. ;)

Philippe GRAVEZ – Directeur associé

Double XL – Conseil en Marketing

TOURNEZ VOTRE REGARD VERS L’INTERIEUR …

Il était une fois une vieille dame qui avait laissé tomber son aiguille à coudre.
Pendant qu’elle la cherchait dans son jardin, un homme qui passait l’aida dans ses recherches.
Après quelque temps, ils n’avaient toujours pas retrouvé l’aiguille. L’homme demanda à la vieille dame l’endroit exact où elle avait laissé tomber l’aiguille.
” Oh, je l’ai laissé tomber à l’intérieur de la maison “, répondit-elle. Etonné, il lui demanda pourquoi diable la cherchait-elle dans le jardin car, bien sûr, elle ne la trouverait jamais !
Elle répondit qu’il faisait trop sombre dans sa maison, et que c’était la raison pour laquelle elle cherchait dehors, où il faisait plus clair.
La plupart d’entre nous sont comme cette vieille femme – nous cherchons notre bonheur perdu à l’extérieur de nous-même.
Nous avons le sentiment qu’il fait clair à l’extérieur, et que c’est là que se situe toute action ! Mais le bonheur ne peut pas être trouvé là.
Il peut être trouvé dans le calme et la tranquillité à l’intérieur de nous-même.
Le bonheur est notre condition naturelle, et la méditation notre état d’esprit naturel.
C’est à nous de découvrir ce qui est déjà à l’intérieur de nous.
Source inconnue.

Il est des tendances, spectacles  ou encore programmes télévisés qui adorent se prendre pour le Phoenix. Cet oiseau issu de la mythologie grecque meurt et renaît de ses cendres en permanence. Il n’est pas immortel au sens propre du terme mais dispose d’un nombre de vies infinies. Il semblerait que certains divertissements de notre bonne vieille boite à image suivent la même voie.

En effet, nous observons une tendance au « revival » en ce moment au niveau de l’industrie du divertissement grand public.

Pour illustrer mon propos : entre le retour de l’école des fans (sur Gulli avec un autre revenant : philippe RISOLI), la nouvelle version de la cage aux folles ou le renouveau de tournez manèges (avec Cauet), la tendance est au neuf fait dans les vieux pots.

Ces programmes sont pris quasi tels quels dans leurs principes et structure, et sont agrémenté de quelques nouveautés qui ne dénaturent en rien l’original. Ces programmes sont en quelque sorte comparables aux best sellers dans le milieu du livre. On les réédite régulièrement, et même s’il ne représente plus un volume d’affaires comparable à leur lancement, ils restent un investissement rentable.

Les tendances audiovisuelles sont telles le phoenix : elles naissent, flamboient, déclinent, meurent et renaissent dans un cycle sans fin…

Philippe GRAVEZ – Directeur associé

Double XL – Conseil en Marketing

Une des erreurs traditionnellement commise lors d’un opération de reprise d’entreprise est de se focaliser quasi- exclusivement sur l’analyse des données financières de l’Entreprise.

De nombreux exemple d’échec de fusion/.acquisition sont liés à d’autres aspects négligés lors des opérations de reprise :
Dimension culturelle et sociale.
Dimension processus.
Système d’Information et qualité/Intégrité des données.
Gestion des compétences et des carrières.

De même que les créatures monocellulaires ont fini par se rassembler en êtres pluricellulaires afin d’assurer de meilleures chances de survie et de prolifération, les individus se sont constitués en sociétés. Ce processus d’intégration de nombreux êtres particuliers dans un ensemble plus vaste est fondateur dans l’évolution de la matière inerte et du vivant. A chaque étage d’intégration, le tout est plus que la somme des parties. Les multiples interactions génèrent des entités nouvelles de nature différente des constituants. On parle d’émergence de propriétés nouvelles. Mais les propriétés des parties évoluent aussi en fonction de l’ensemble. Ainsi les cellules d’un organisme remplissent des fonctions spécifiques nécessaires à l’organisme entier, qui réciproquement assure leur pérennité. L’individu prend un rôle au sein de la société qui lui promet protection et subsistance. Les logiques de fonctionnement de la cellule de base et de l’organisme sont différentes, complémentaires et parfois antinomiques. En raison de la multiplicité des cellules de base constituant un organisme vivant ou social, aucune cellule individuelle n’est indispensable à l’organisme. La réciproque est très rarement vraie. Chaque niveau d’organisation de la matière ne prend en compte le fonctionnement des niveaux inférieurs et supérieurs que dans un certain horizon. Pour survivre, l’individu lambda peut ignorer les détails des métabolismes de régulation dans son organisme ou ceux des institutions politiques de son pays. Mais pour la pérennité des organismes et des organisations, il faut bien qu’un certains nombre d’individus s’occupent de biologie ou de politique. Le relatif cloisonnement des logiques de fonctionnement des niveaux d’organisation semble avoir été sélectionné au cours de l’évolution et constitue certainement une nécessité afin d’assurer leur autonomie partielle. Chaque niveau a besoin d’un soi, d’une identité propre pour fonctionner et servir son environnement. Il en est de même pour les langues, les peuples, les cultures, les religions qui se développent par différentiation. Toutes les entités sont confrontées à des contraintes centripèdes et centrifuges antinomiques : exister pour soi, pour ses pairs et les systèmes sur- et sous-ordonnés. Le soi intègre tous les systèmes sur- et sous-ordonnés. Le soi de l’individu est constitué de toutes ses cellules et organes, ainsi que de son patrimoine culturel et affectif. Le soi d’une nation est constitué de ses citoyens, ses institutions, son patrimoine culturel, éthique et affectif. Les systèmes, quel que soit leur niveau d’organisation, ne fonctionnent jamais parfaitement. L’imperfection semble faire partie des nécessités de fonctionnement, d’adaptation et d’évolution. Les conflits et des crises entre les niveaux d’organisation sont permanents avec cependant des formes d’équilibres plus ou moins stables et harmonieux pendant certains laps de temps. Les écarts des normes de comportement et de fonctionnement constituent les vrais moteurs tant qu’ils n’affectent pas la stabilité globale. Une nouvelle humanité émerge des sociétés mondialisées et technologiques. De nouveaux caractères apparaissent par la transmission immédiate et massive des informations, des savoirs et des marchandises, par la croissance exponentielle des populations et de leurs impacts sur la nature à travers la consommation de biens technologiques. Le spectacle de destruction de la nature, de croissance exponentielle des miséreux et de menaces globales qu’elle donne actuellement est préoccupant. De toute évidence ce développement n’est pas durable sans de nouveaux paradigmes. A moins que, comme le disait Friedrich Hölderlin (1770-1843) « là où croît le péril, croît aussi ce qui sauve ». Ce qui sauvera reste à inventer.

Er 30 août 2009

Ce blog à pour but de traiter d’un nouveau style de management 2.0: le Remote Management. Il s’agit d’un style encore trop méconnu et pourtant très utilisé dans les entreprises implantées dans les 4 coins du globe. J’essayerai donc de traiter d’un maximum de points concernant le Remote Management et j’élargirai ma réflexion sur la communication et les processus dans le cadre de la gestion de projet à distance.

Ce blog fait surtout l’objet d’un projet de fin d’étude dans le cadre de ma troisième années à l’ESC Chambéry.

Nous fêtions  ce week end les 5 ans de notre demoiselle.  J’avais pour l’occasion cousu une jupette très simple mais efficace (deux rectangles de tissu plus de l’élastique). Pour la fête, nous avions aussi confectionné quelques sacs assortis pour que les convives puissent repartir avec bonbons et petits souvenirs d’une chouette après midi. C’est la demoiselle qui a décidé que chaque sac serait unique, qui a, de fait, choisi l’ordre des bandes de tissu pour chaque pièce, qui a actionné la pédale de la machine à coudre tandis que je guidais l’aiguille, et qui, une fois la tâche accomplie,  a attribué à chacune de ses amies le petit sac qui lui reviendrait. Certes, tout cela a pris du temps (bien plus que de coudre, vite fait, les sacs moi même) mais le “processus” lui même avait un sens… comme c’est souvent le cas en couture!

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This week end was very special: we celebrated our daughter’s fifth birthday. I had sewed a classic and very simple twirling skirt for the occasion. We also made small fabric bags so that the children invited to the party could leave elegantly with candy and various treats. My daughter really participated in this : she’s the one who decided that every tote should be unique, consequently she chose the order of the strips of fabric for every piece, she managed the foot control on the sewing machine as i guided the fabric, and once we had finished, she even decided which bag would go to whom. Sure, it took more time than if i had made the bags on my own but i suppose that the whole process had a meaning… as it often does when sewing!

Le Marketing a toujours suivi la règle des 4 P : Prix, Produit, Distribution (Place), communication (Promotion). C’est ce qu’on appelle plus couramment le Marketing Mix. Ce modèle toujours d’actualité a été crée dans une logique « produits », qu’ils soient des matières premières, des produits intermédiaires ou des produits finis. Toutefois, qu’en est-il pour les entreprises de « services »? : Découvrez le marketing-mix étendu.

Le Marketing a en effet évolué avec son temps. Il a su adapter ses modèles sans les renier. Le Marketing Mix n’échappe pas à cette règle. Aujourd’hui, nous utilisons le modèle des 7P. Les 4 précédents s’enrichissent de 3 autres points clés :

Les Personnes : Toutes les personnes qui sont liées à la consommation d’un service jouent un rôle dans le marketing mix étendu. Les travailleurs intellectuels, les employés, la gestion et les consommateurs ajoutent une valeur significative à l’offre.

Les Processus : Les procédures, les mécanismes et les flux d’activités par lesquels des services sont consommés sont un élément essentiel de la stratégie marketing.

La Preuve physique : La capacité et l’environnement dans lesquels le service est fourni aident à communiquer et assurer le service. Les clients font le relais de leur satisfaction à d’autres clients potentiels.

Avec cette évolution, le Marketing agît sur des domaines diversifiés tels que le management, les ressources humaines, la gestion des process, … Au final, restez à l’écoute de votre environnement, ouvrez votre horizon marketing, et prenez en compte ces évolutions car vos clients les ont déjà intégrées.

Philippe ROUSSELLE

Directeur associé – DOUBLE XL