A Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) acaba de comprovar o que alguns especialistas já começavam a detectar: os trabalhadores mais velhos voltam a ocupar um espaço importante no mercado de trabalho. Levantamento recente do IBGE aponta também que o grupo de pessoas com 50 anos ou mais foi o que mais aumentou em participação no mundo profissional; de 15,4% para 18,1% entre 2002 e 2006. A maioria deles trabalha por conta própria.

Além disto, o preconceito das empresas em relação aos profissionais mais velhos começa a mudar, ainda que timidamente. Especialistas em recrutamento confirmam que para se ajustar ao (iniciante) período de crescimento brasileiro, as companhias voltaram a procurar trabalhadores mais experientes, aptos a assumirem postos que, em outras ocasiões, exigiriam treinamento prévio para pessoas mais jovens.

Nesse cenário, o trabalhador com mais de 40, 50 ou 60 anos continuará a ter seu espaço desde que adote comportamentos e ações flexíveis, preterindo os símbolos tradicionais, apresentando propósitos claros, estilos e métodos pessoais ajustados às práticas exigidas pelo mercado. Convém que acompanhe a tecnologia e os avanços da informática e que esteja sempre aberto às mudanças, sem deixar de lado seu aguçado senso de responsabilidade.

E é nesse contexto que a atuação do profissional de Recursos Humanos poderá fazer a diferença. Sem dúvida que a quebra do paradigma em relação à idade tem início pelo setor de seleção, pois, geralmente, quando se inicia a triagem dos currículos, a idade é o primeiro fator de corte. A meu ver, o selecionador deve ir além das tarefas rotineiras que lhe são atribuídas, devendo desempenhar o papel de gestor e de consultor, preocupando-se mais com a qualidade dos resultados, do que com a quantidade de trabalho e, no caso específico, dando sua contribuição para mudar o preconceito em relação à idade.

No que diz respeito à seleção, ao longo do tempo foram realizadas algumas pesquisas que indicam que o método tradicional de entrevistas, com perguntas que investigam hipóteses de futuro, baseadas na intuição do selecionador para decidir o melhor perfil, não garante uma contratação de sucesso.

Se até pouco tempo o mercado valorizava a competência técnica, hoje as competências comportamentais têm sido foco de muita atenção para qualquer profissional seja ele jovem ou mais experiente. A avaliação por competência, já bastante utilizada na atualidade, baseia-se em fatos concretos e mensuráveis com foco no comportamento e numa metodologia consistente, testada e comprovada pelo mercado empresarial.

O grande objetivo da seleção por competência é oferecer ferramentas de avaliação que propicia a elaboração de um mapeamento de competências para cada cargo, denominada entrevista comportamental planejada, auxiliando na identificação do perfil adequado, atrelando-o com as estratégias e as competências organizacionais.

Chamo esta fase de profissionalização da área de seleção, ou seja, se o profissional de RH utilizar métodos claros e objetivos poderá selecionar o candidato mais adequado, sem que para isto seja necessário excluir os mais experientes do processo seletivo. Para que o candidato não se sinta preterido ou excluído do processo, achando que é devido ao fator idade, é importante que o selecionador o conscientize de forma que ele entenda qual é o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado não é de responsabilidade exclusiva da área de seleção, e sim um trabalho conjunto e de responsabilidade compartilhada.

Como sugestão de mapeamento de perfil, geralmente levanta-se os seguintes aspectos:

* As competências técnicas como requisito básico, mas sempre acompanhada da comportamental para eficácia de sua realização;

* Os principais desafios que o cargo requer focando a questão do comportamento;

* situações mais críticas que o profissional deverá administrar;

* o perfil da liderança que ele irá reportar-se;

* levantar os maiores erros que foram cometidos no cargo;

* qual a missão, a visão e os valores da área requisitante;

* as principais características dos clientes internos;

* projetos a serem desenvolvidos pelo cargo e outras informações específicas e qual o comportamento esperado.

Neste tipo de seleção, o recrutador deve investigar COMO aconteceu determinada ação. Cada pergunta tem como objetivo principal investigar a presença ou a ausência de competências específicas, sendo possível em cada pergunta, investigar uma ou mais competência, como exemplo:

* Conte-me sobre uma situação imprevista que você teve que administrar na sua função e qual a solução que você encontrou?

* Relate-me uma situação apresentada e que não foi aceita pela chefia. Qual a postura adotada por você?

* Fale-me de uma situação em que você não aceitou uma mudança imposta pela sua chefia?

Lembre-se de uma situação mais perigosa que você já enfrentou e que obteve sucesso.

E assim, tantas outras questões suficientes para o selecionador avaliar o comportamento do candidato frente às mais diversas situações que envolve o dia-a-dia de um profissional. Estes são alguns exemplos concretos de um sistema baseado numa metodologia, o qual submete candidatos e selecionadores a um processo que pode ser considerado mais justo e próximo de uma realidade, seja do candidato, seja do empregador.

Assim sendo, está lançado o desafio aos profissionais mais experientes. Que esses apostem mais em suas habilidades e competências; que acreditem mais em seus potenciais e que continuem a investir em sua bagagem cultural e profissional. Que os profissionais de Recursos Humanos procurem quebrar paradigmas em relação à idade e procurem aprimorar constantemente seus métodos de avaliação de pessoal. Com certeza, tais práticas reforçarão a idéia de conhecimento como sinônimo de valor; não o atrelando necessariamente à idade e tampouco a um inexistente prazo de validade.

Autor: Maria Bernadete Pupo – www.rh.com.br