Hier habe ich bereits über die Organisation des Scanner-Projektbuchs per Seitennumerierung berichtet. Ich verweise in diesem Artikel auch auf das “mobile Inhaltsverzeichnis”, ohne es zu beschreiben. Nun möchte ich meinem Versprechen, dieses zu erläutern nachkommen.

Normalerweise befindet sich ein Inhaltsverzeichnis ja am Anfang eines Textes oder Buches. Es ist fest mit dem Inhalt verbunden. Das mobile Inhaltsverzeichnis ist jedoch ein eigenständiges Werkzeug. Es ist nicht mit dem einzelnen Projektbuch verbunden, sondern ein eigenes Dokument. Dazu gibt es 2 Möglichkeiten:

1. Die Projektbücher sind als Bände durchnummeriert. Die Seitenzahlen werden jeweils von 1 bis x nummeriert.
2. Die Seitenzahlen der Projektbücher werden fortlaufend durchnummeriert, also Band 1 beginnt mit Seite 1 und Band 2 mit Seite 67 – der nächstfolgenden Seite des vorherigen Projektbuches. Die Projektbücher müssen dann nicht mehr als Bände nummeriert werden, allerdings sollte man den Seitenumfang, also S. 1 – 66 und S. 67 – x, auf das Projektbuch schreiben.

Anhand des mobilen oder auch externen Inhaltsverzeichnisses kann ich dann nachsehen, in welchem Band bzw. auf welcher Seite ich ein entsprechendes Projekt wiederfinde. Ich muss nicht mehrere Bücher in die Hand nehemen, um nachzusehen “Wo war denn eigentlich….”.

Ein zusätzlicher Vorteil: Ich kann das Inhaltsverzeichnis elektronisch erstellen und zeitspareend mit Suchfunktionen durchgehen. Gleichzeitig aber weiterhin – was ich bevorzuge – meine Projektbücher handschriftlich führen. Ein weiterer Vorteil ist, dass ich allein mit dem Inhaltsverzeichnis einen umfassenden Überblick über meine Ideen und Projekte habe, ohne alle Projektbuchbände vorliegen haben bzw. mitnehmen zu müssen.

Mittlerweile sind es einige Ideen / Projekte, die ich in meinem Projektbuch gesammelt habe. Nun kann es sein, dass eine neue Idee einen Bezug zu einer älteren Idee hat. Oder, dass Ausführungen der Idee B auch für die Idee M gelten.
Dann möchte ich natürlich auch diesen konkreten Bezug zu dieser Idee herstellen. Dazu gibt es verschiedenen Möglichkeiten:

• der einfache Hinweis auf die entsprechende Idee, nach dem Motto “s. Suppenwagen”.
  Nachteil: ich muss das ganze Buch durchblättern, bis ich den “Suppenagen” finde. Dann muss ich nachlesen, was genau bei dieser Idee den Bezug zur neuen Idee hat.
• farbige Klebezettel, die ich an den Seitenrand klebe. Jede Farbe steht für einen direkten Zusammenhang.
  Nachteil: Das Projektbuch wimmelt irgendwann von diesen Klebezetteln und der Überblick wird mit jedem neuen Zettel letztlich geringer.
• ich nummeriere die Seiten des Projektbuches durch. Dann kann ich direkt auf die Seite verweisen, auf der ich den Bezug zur alten Idee sehe, also z. B. “s. S. 12″.
  Nachteil: ich darf natürlich nicht vergessen, die Seiten konsequent zu nummerieren.

Die Seitennummerierung im Projektbuch ist also ein wichtiges Instrument, um den Überblick zu behalten. Denn nur mit ihr kann ich einfache Bezüge herstellen. Ich gebe zu, die Idee ist nicht neu. Anja Rieger hat diesen Vorschlag hier im Blog bereits als Kommentar hinterlassen. Aber wie es im Leben so ist, probiert man vieles aus, bevor man sich für etwas entschediet. Ich dachte tatsächlich, dass die Farbvariante der Klebezettel eine gute Möglichkeit sei, weil sie das Blättern erspart. Aber mit Zunahme der Klebezettel verlor sich auch die Übersicht…

Kurzum: Die Seitennummerierung, eventuell sogar ergänzt durch ein “mobiles” Inhaltsverzeichnis ist ebenso hilfreich. Was ein mobiles Inhaltsverzeichnis ist, erkläre ich demnächst einmal.

Max L. Wulf  / Hans-Helmut Krause
Projektarbeit bei Klein- und Mittelvorhaben
Strukturiertes Arbeiten trotz Zeit- und Kostendruck
2. Aufl.
Renningen 2007

Wie können Projektarbeit und Tagesgeschäft in Einklang gebracht werden?   Wie lassen sich die oftmals recht unklar formulierten „kleinen“ Vorhaben nebenbei durchsetzen? Wie geht man mit der zunehmenden Flut von kleinen Projekten um?
Auf diese Fragen versuchen die beiden Autoren schlüssige und nachvollziehbare Antworten zu geben. Deshalb folgt der inhaltliche Aufbau des Buches adem Motto – wenn jemand ein Projekt leitet, dann kann er viel erzählen. Und das im wahrsten Sinne des Wortes, denn gerade bei kleineren Projektvorhaben, die äußerlich nicht den Stellenwert größerer Projekte genießen, können sich Probleme schnell summieren. Da lassen oft kleinere Zuarbeiten auf sich warten, weil sie im Interesse des Tagesgeschäftes oder größerer Vorhaben zurückgestellt werden. Oder sie bleiben ohne Ankündigung oder Erklärung ganz aus. Besprechungen hinterlassen mitunter den Eindruck der Zeitverschwendung ohne das man in der Sache weiter kommt. Auftraggeber sprechen eine andere Sprache oder können sich nur schwer entscheiden, Dokumentationen verzögern sich und von den Kosten will man erst gar nicht reden.
Dabei hören sich kleine Projekte meist recht harmlos an. Doch praktisch stellt sich nicht selten genau das Gegenteil heraus, denn kleine Projekte binden nicht nur unverhältnismäßige zeitliche, sondern ebenso auch personelle Kapazitäten.
Wichtig ist es deshalb gerade bei Kleinprojekten, das man vom Start an nicht den Überblick verliert und sofort mit einer großen Portion Visualisierung und Strukturiertheit ans Werk geht, um alle Probleme in ihrer tatsächlichen Tragweite zu erkennen, klare Zielerklärungen zu formulieren, Erwartungshaltungen und Ansprüche festzulegen und Etappen der Abarbeitung nachvollziehbar zu machen.
Diesen Umständen Rechnung tragend, zeigt das Buch Wege und Möglichkeiten zur erfolgreichen Bewältigung von kleinen und mittleren Projekten auf und beginnt dazu ganz allgemein mit einer Kurzeinführung in das Arbeitsfeld – kleine und mittlere Vorhaben
-    Was zeichnet Projekte aus?
-    Was zeichnet kleine Projekte aus? (Besonderheiten im Vergleich zu Großvorhaben)
-    Startphase
-    Führung
-    Kosten

Anhand der Projektmanagement-Uhr wird nachfolgend Schritt für Schritt dargestellt, mit welchen Mitteln insbesondere kleinere Projekte effizient und erfolgversprechend bewältigt werden können:

Projektorganisation. Welche Fragen sind zu beantworten. Was muss vorbereitet sein. Wie sollte die Anlage eines Projekttagebuchs erfolgen. Welche möglichen Probleme können im Laufe des Vorhabens auftauchen.

Projektziele/Festlegung der Aufgabenverteilung. Welche  Zieldetaillierung des Vorhabens macht einen Sinn. Welche Standardisierung von Arbeitsaufgaben kann wie erfolgen.

Projektleitertätigkeit/Effektivität der Teamarbeit. Wie sollte eine günstige  Teambesetzung aussehen. Welche Form der Kommunikation sollte  untereinander und zu den Partnern existieren. Wo können Konfliktherde entstehen. Was ist wichtig um die Motivation hoch zu halten.

Projektergebnisstruktur. Was sollte Beachtung für den Arbeitsablauf und den Stukturaufbau finden. Welche Fragen, können daraus resultieren. Wie sollte die Grobplanung aufgebaut sein.

Arbeitspakete. Welche Verteilung der Arbeiten ist sinnvoll.

Abläufe/Dokumentation. Was sollte wie dokumentiert werden.

Kostenplanung/Terminplanung. Aufbau, Inhalt.

Projektsteuerung. Arbeitsweise, Organisation

Änderungsintegration. Wie lassen sich unverhoffte Änderungswünsche, z.B. durch den Auftraggeber,  schnell integrieren.

Projektbesprechungen. Aufbau, Inhalte, Teilnehmer der Besprechungen,  Zeiten,  Fehlerquellen.

Berichterstellung/Informationspolitik. Was muss erfasst werden. Wer muss in welchem Umfang  informiert werden.

Projektende. Was ist zu beachten bei der Abrechnung.

In der Computerwoche erklärt Nobert Hanke, wie er ac-hoc den wirklichen Status eines Projekts als Außenstehender feststellt. Dazu gehört vor allem eine Reduzierung auf die wichtigsten Informationen und die Darstellung ungeschönter Fakten. Es folgt eine kurze Zusammenfassung der wichtigsten Punkte.

1. Scope auf einer Seite zusammenfassen
2. Projektorganisation auf einer Seite zusammenfassen
3. Fünf Risiken, die zum Scheitern des Projekts führen, beschreiben
4. Erfolgsfaktoren aus Auftraggebersicht zusammenfassen
5. Status der Soll-Ergebnisse zum aktuellen Zeitpunkt bestimmen
6. Statusbericht von sinnbefreiter Formatierung erlösen
7. Belege für jede Faktennennung im Statusbericht anführen

Insgesamt ein lesenswerter Artikel aus der Praxis für Berater und Projektmanager, die ein Projekt übernehmen.

(Bilderquelle: UEFA)

Nun hat die EM 2008 endlich begonnen. Ich als Österreicher (mit Schweizer Mutter) freue mich natürlich ganz besonders darüber, dass die EM erstmalig in der Alpenrepublik – gemeinsam mit den Eidgenossen – ausgetragen wird. Weniger erfreulich waren freilich die unglücklichen Auftaktniederlagen der Österreicher und Schweizer – aber das steht hier nicht zur Diskussion

Das Projekt “EURO 2008″ war und ist zweifels ohne ein sehr anspruchsvolles und organisationsintensives Vorhaben. Zum generellen organisatorischen Rahmen habe ich auf Wikipedia einige interessante Infos gefunden:

“Verantwortlich für die Gesamtorganisation der Fußball-Europameisterschaft 2008 ist die Euro 2008 SA, eine hundertprozentige Tochtergesellschaft der UEFA mit Hauptsitz in Nyon sowie Turnierdirektionen in Wien und Bern. Das höchste Gremium der am 17. Dezember 2004 gegründeten Aktiengesellschaft ist der Verwaltungsrat, der sich aus Vertretern der UEFA sowie der beiden Gastgeberverbände zusammensetzt. Präsident des neun Mitglieder umfassenden Verwaltungsrates der Euro 2008 SA war bis Ende 2006 der SFV-Präsident Ralph Zloczower. Anschließend übernahm Friedrich Stickler, der Präsident des ÖFB, die Funktion.

Für die operative Führung der Euro 2008 SA ist die Geschäftsleitung um den Schweizer Martin Kallen verantwortlich. Zudem haben die Schweiz und Österreich je einen Turnierdirektor: Christian Schmölzer (Österreich) und Christian Mutschler (Schweiz), die für die Organisation des Turniers verantwortlich sind. Beide Verbände unterschrieben im November in Wien ein Rahmenabkommen, im Januar 2005 kam der neu gegründete Verwaltungsrat der Euro 2008 erstmals zusammen. Das Turnier-Organisationsbüro hat seinen Sitz in Nyon, Schweiz.

Der Etat für die Organisation der Fußball-Europameisterschaft 2008 wird 235 Millionen Schweizer Franken (rund 147 Millionen Euro) betragen. Der bedeutendste Teil der Einnahmen wird aus dem Verkauf der eine Million Eintrittskarten resultieren, bei denen mit einem Erlös von 138 Millionen Euro kalkuliert wird. Den acht Ausrichterstädten werden Sach- und Finanzleistungen im Wert von insgesamt 18,6 Millionen Euro zur Verfügung gestellt. Zudem erhält jede Stadt von der UEFA einen Zuschuss über 375000 Euro, um die Kosten für die Organisation der Fanzonen zu bestreiten.

Bei der Organisation des Turniers will man sich stark an der hochgelobten Fußball-Weltmeisterschaft 2006 orientieren. Es sind also erneut zahlreiche Partymeilen, Public-Viewing-Leinwände etc. zu erwarten.”

Die vorbereitenden Planungen und diversen Infrastrukturprojekte wurden natürlich bereits vor etlichen Jahren in Angriff genommen. Das Gesamtprojekt wurde – auf schweizer Seite – in 4 Teilprojekte unterteilt:

TP 01 Sicherheit
TP 02 Infrastruktur und Verkehr
TP 03 Standortmarketing
TP 04 Projekte und Maßnahmen in der Schweiz

In dieser publizierten Rede von Benedict Weibel, dem Delegierten für die EURO 2008 des Schweizer Bundesrates, finden Sie einige wirklich interessante Infos zur projektmäßigen Organisation.

Zur Projektorganisation auf österreichischer Seite habe ich auf die Schnelle keine detaillierten Informationen im Internet gefunden. Allerdings gibt’s einen sehr amüsanten Blogpost von Hans Christian Voigt (Blog kellerabteil), in dem er die schweizer Gründlichkeit und Genauigkeit bei der EM etwas auf die Schippe nimmt. Außerdem finden Sie hier auch ein Interview des Projektleiters Benedikt Weibel, natürlich in charmant-schweizerischem Dialekt gesprochen.

Auch sehr interessant: Die Schweizer haben sich einen 4-Stufen-Plan zurecht gelegt, um die Millionen Fans und Zuschauer in den Gastgeberländern und auf der ganzen Welt zu begeistern. Wörtliches Zitat von Benedikt Weibel:

“Die EM solle die Schweiz in Vibration bringen!“

Und noch ein letzter Lese-Tipp: Auf dem Mindjet.de Blog kann man nachlesen, dass die EURO unter anderem auch mittels MindMapping geplant und koordiniert wird. Gute Entscheidung, denn zur Komplexitätsreduktion und -bewältigung gibt’s meines Erachtens kaum ein besseres Werkzeug. Wenn man weiß, wie es einzusetzen ist…

Und nun noch etwas Frust-Bewältigung:

(Bilderquelle: UEFA)

Aufbau- und Ablauforganisation werden oft verwechselt oder begrifflich vermischt. Für das Verständnis über die Organisation eines Unternehmens ist es wichtig, die unterschiedlichen Inhalte, Ziele und Anwendung der beiden Organisationsformen zu kennen und zu begreifen.

1. Der Mensch findet in der Aufbauorganisation seinen Platz und in der Ablauforganisation seine tägliche Arbeit.
2. In der Aufbauorganisation sind Stellen und Abteilungen und deren Beziehungen definiert. Die Ablauforganisation dagegen beinhaltet die logische und zeitliche Gliederung der Aktivitäten im System mit dem Ziel, ein Optimum zu erreichen.
3. Während die Aufbauorganisation durch klassische Linienstrukturen ihre Anwendung finden kann, ermöglicht die Ablauforganisation abteilungsübergreifende Strukturen, wie sie meist in einer Projekt- oder Prozessorganisation gefordert sind.
4. Fehler in der Aufbauorganisation manifestieren und intensiveren sich in der Ablauforganisation.

Waren bewährte Aufbauorganisationen in der Vergangenheit ausreichend, zeigt der Trend in modernen Unternehmen, dass Überleben nur durch die Anwendung flexibler Projektorganisationen, die schnelle Reaktion und hohe Innovation ermöglichen, gewährleistet ist.