Hablemos un poco sobre los departamentos de recursos humanos. Departamentos que tienen su génesis en las etapas tardías de los desarrollos empresarios, de la historia empresaria. Estos tuvieron su auge a finales de los 80 en europa y estados unidos, y a mediados de los 90 hicieron furor con sus tecnicas y herramientas para satifacer las demandas emocionales de los empleados de las empresas.

¿Pero cual es la real finalidad de los departamentos de recursos humanos? En palabras simples: Asegurar que el empleado rinda al 100% de su capacidad productiva, y este contento y feliz en el proceso. El resto no importa. La premisa fundamental de la tarea de estos grupos de elite empresarial, los jueces de las empresas ( en parte ) no es mantener al empleado feliz, primero esta que produzca, luego se lo mantiene feliz.. son los encargados de usar el latigo o la zanahoria segun corresponda. Pero entonces, ¿cuando se desviaron de su tarea de mantener un ambiente de trabajo ideal? NUNCA. Porque en realidad no es el fin de la empresa la de mantener un clima ideal. Primero antes que nada esta la produccion, la rentabilidad y, si esta regla se cumple, luego entonces se permitira a los empleados ser felices.

¿Alguna vez escucharon algo tal como?: “nuestra empresa da perdida pero somos todos felices trabajando aqui”. Si lo llegan a escuchar, por favor dejen un comentario, porque me encargare de investigar este caso ünico.

De muchas encuestas realizadas sobre el desempeño de los deptos de recursos humanos, arrojo resultados nada sorprendentes: el 70% de los empleados considera que los deptos de recursos humanos son gastos innecesarios para las empresas.

Los deptos de recursos humanos estan muy lejos de comprender las necesidades reales de los serres humanos, siendo que los departamentos estan constituidos por seres humanos, sin embargo con un cambio en la sicologia, porque cuando una persona forma parte de depto de recursos humanos, pasa a sentirse parte de la elite que toma las decisiones mas importantes de la empresa. Ud. piensen que un simple gerene de recursos humanos puede determinar arbitrariamente el destino de cualquier empleado, como si fuese Dios o la fuerza mas potente de la naturaleza. Son los jueces dentro de una empresa. Pero quien se asegura que este juez no analice subjetivamente los hechos para aplicar las acciones correctas? En el 100% fallan. Nunca un depto de recursos humanos ha sabido (en mi experiencia de los analisis) acertar con praticas para resolusion de conflictos con madurez y soluciones efectivas.

Pero saben para que sirven ciertos deptos de recursos humanos? Para realizar las fiestas de fin de año. Pero no se ilusiones no todos saben realizar las fiestas, algunos inclusive fallan hasta en eso.

Liderar é o tipo de atividade que só se aprende com o tempo, com a prática e mais importante de tudo, com os erros. Mas já diz o ditado “O homem inteligente aprende com os próprios erros, o sábio, com os erros dos outros.”

Aqui vão algumas dicas para vocês que precisam diariamente lidar com pessoas, mesmo que não em posição de liderança, afinal, líder nenhum nasceu com seguidores.

• Ouça as pessoas com atenção. Quando você ouve, muitas vezes você consegue todas as informações de que necessita para convencer a pessoa de que seu ponto de vista ou idéia é uma boa opção.
• Repreenda em sigilo, elogie em público. Esta deve ser a regra uma vez que quando alguém está errado, esta pessoa (e quase sempre todo o time) está ciente disto.
• Nunca menospreze ou outros. Pessoas se desmotivam muito facilmente e menosprezo/não reconhecimento é de um impacto terrível para o moral do indivíduo e do time. Mesmo quando um membro do time ou um subordinado estiver terminantemente errado, achar a melhor forma e o melhor momento para informar isso é de responsabilidade do líder.
• “À César o que é de César”. Em contraponto com a dica acima, quando um subordinado fizer a coisa certa, ou surgir com uma solução para um problema, lembre-se de tornar esta informação pública. Se possível, na próxima reunião, cite o desempenho do mesmo e relembre de sua participação naquele processo.
• Quando errar, seja o primeiro a reconhecer isso. Seu time estará disposto a perdoar erros se perceberem que você admite quando erra e trabalha sempre para obter o melhor resultado.
• As pessoas primeiro compram o vendedor, depois um novo produto. Se não houver confiança no líder, dificilmente as pessoas aceitarão a idéia que ele quer passar. Se não confiarem no líder, não o seguirão.
• Atualize-se a respeito do seu time. Sabe aqueles dias em que você não queria ter saido da cama e tudo que mais deseja é um abraço. Seu time também se sente assim. Mantenha-se atento a flutuações de humor e produtividade e procure sempre manter pelo menos um canal de comunicação aberto para que possam vir até você ou que você possa sondar o que se passa.
• Os opostos se atraem, mas os iguais se preferem. Leve não apenas as capacidades e habilidades pessoais em consideração quando for determinar que pessoas devem trabalhar juntas. As personalidades conflitantes podem ser (e normalmente são) um fator de risco para qualquer atividade a ser desempenhada em equipe. Considere sempre a possibilidade de alocar pessoas de temperamentos e humores similares para trabalhar juntas, ou mantenha sempre o time com um bom equilíbrio, de forma que as decisões tomadas estejam sempre de acordo com o que precisa ser feito e não sejam um problema para o time. Um time stressado e que não consegue trabalhar junto não é de nenhuma valia.
• Agregue valor. Sempre que possível, ajude seus funcionários, time, seguidores, amigos e colegas de trabalho a melhorarem a si mesmos. Ajude-os a entender um processo; a desenvolver o raciocínio que irá resolver um problema; elabore palestras; e se em posição, permita que façam cursos que lhes capacitem ainda mais. Isso é bom para eles, bom para a empresa e bom para o líder, que terá ao seu redor pessoas não apenas sabem que podem contar com ele, mas que também o estimam.
• Ache um mentor. Lideres desenvolvem lideres, então ache um líder onde você está e “cole” nele. Aprenda tudo o que puder com ele. Esta tarefa em sí pode ser um exercício de liderança pois provavelmente o envolverá em algumas negociações para conseguir o que quer (seja na forma de uma mudança de setor ou apenas convencendo o líder-alvo a ser seu mentor).

Seguindo estas dicas, você garante uma coisa importantíssima, da qual todos os lideres necessitam: o respeito de seus seguidores, funcionários e colegas de trabalho. Você tem alguma dica de liderança ou quer complementar algo que foi dito? Comente!

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Soft Skills IV – Motivação – Teorias Motivacionais
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Vemos como año con año empresas alrededor del mundo buscan implementar nuevas formas de trabajo y comunicación que hagan los procesos más eficientes.  Hoy en día la tecnología es una herramienta básica que debe estar presente en cualquier empresa u organización, la tecnología que avanza día con día hace que los procesos de comunicación se vuelvan más sencillos. La comunicación dentro de una empresa tanto interna como externa es básica para un correcto funcionamiento de la misma. Para comprobar lo mencionado anteriormente se tomará como ejemplo: “Google” una empresa altamente tecnológica a la orden de la información en el mundo. Esta empresa se mueve por la motivación al empleado, al miembro de Google.

Google busca hacer que su empleado se sienta en casa dando facilidades para que este esté cómodo consigo mismo dentro de la empresa y fuera de esta. Pero no solo para el empleado, también busca que la familia del empleado se encuentre bien, si la familia del trabajador se encuentra bien, por lo tanto el empleado estará trabajando sin preocupaciones familiares y será más activo en el aspecto laboral.

El factor humano es lo que hace que la empresa funcione, es por eso que se debe mantener una buena relación entre estos. Así es como Google trabaja.

Google en los últimos años se han convertido en una de las empresas más importantes del mundo. Surgió de la idea de dos estudiantes Larry Page y Sergey Brin, de la Universidad de Stanford, y bajo la misión de “organizar la información mundial para que resulte universalmente accesible y útil” (Disponible en Internet: http://www.google.com.mx/intl/es/corporate/), han logrado que la empresa crezca a pasos agigantados en un mundialmente competitivo.

Google comenzó en 1998, como una pequeña empresa,  mantener este estilo, es lo que ha hecho de Google una empresa innovadora y competitiva. Google busca que sus empleados se sientan con la libertad de compartir sus ideas y opiniones, y que estén totalmente consientes de que todos y cada uno de ellos son parte fundamental para el éxito de la empresa, ya que todos, dentro de sus diferentes áreas y especialidades, aportan y contribuyen al crecimiento, éxito e innovación de la misma.

De la misma manera, se buscan empleados que sobresalgan por su capacidad más que por su experiencia y que estén comprometidos con lograr la perfección en la realización de su trabajo, pero también que se diviertan en el proceso. Siendo así que Google cuenta con oficinas en todo el mundo, en donde se hablan docenas de lenguas distintas, en donde cada empleado aporta de manera única a la empresa y la convierte en una organización de representación global que sirve a un público global (Disponible en Internet: http://www.google.com.mx/intl/es/corporate/culture.html).

Para Google, es muy importante que sus empleados se enfoquen en hacer un trabajo enfocado al usuario, para que este encuentre de manera más fácil, clara y sencilla la información que necesita. Por lo mismo se trabaja en grupos especializados que solucionan problemas específicos para los usuarios, y así podrán estos encontrar una respuesta instantánea a sus necesidades, lo que mantiene a los usuarios satisfechos con el servicio de Google.

Google rompe con los esquemas comunes de diseño organizacional, ya que su entorno en cambiante. Sus competidores, como “Yahoo”, “Altavista”, “AOL” entre otros, buscan mantenerse a la vanguardia y a pesar de que ha invertido millones de dólares en publicidad a diferencia de Google, esta última ha mantenido el liderazgo por ser el mejor y más sencillo buscador. Por otro lado ha creado aplicaciones como Google Adwords y Google Adsense. que son funciones excelentes para promocionar sus productos y encontrar clientes potenciales, así como para llevar un control, dirigirse a un público más selecto, generar mayores ingresos y crear una mejor experiencia para el usuario (Disponible en Internet: http://www.google.com.mx/intl/es/corporate/index.html)

Con un diseño organizacional con una tendencia más orgánica y multinacional, Google trata de demostrar que no es necesario vestir de traje ni tampoco trabajar dentro de un cubículo u oficina para lograr el éxito y realizar un buen trabajo, porque para Google, un trabajo excelente no es suficiente, es necesario ser el mejor (Disponible en Internet: http://www.google.com.mx/intl/es/corporate/tenthings.html).

Pero a pesar de que la empresa creé que no es necesario ser formal para ser profesional y ofrecer un servicio de calidad, Google es una empresa completamente comprometido con la ética, y cree firmemente que no es necesario atentar contra ella para obtener ingresos, y mucho menos en el mundo de la información, ya que la información no se acaba y esta trasciende todas la fronteras, por lo mismo Google ofrece servicios de traducción instantánea  en sus buscadores, para que la información pueda ser accesible para todo público (Disponible en Internet: http://www.google.com.mx/intl/es/corporate/tenthings.html)

En el 2007 “Google fue designada la mejor empresa para trabajar por la revista Fortune” (Hellriegel, Slocum. Pág. 125). Aunque uno de los principios de Google, es: “Céntrate en el usuario y todo lo demás llegará” en referencia a que lo primero es ofrecer el mejor el servicio al usuario, para ello la empresa sabe que es necesario mantener a sus empleados contentos y motivados. Por lo que los empleados no trabajan dentro de cubículo y casi no hay oficinas individuales, sino que más bien trabaja dentro de casas de campaña o salas o estar, pueden recibir un corte de pelo, lavar la ropa, ir al gimnasio, jugar “pin pon”, video juegos, ir a jugar tenis, practicar paracaidísimo o simplemente recibir un masaje mientras trabajan, entre muchas otras cosas. Además por cada persona que recomienden para trabajar ahí, reciben una bonificación en de 2000 dólares.

Para Google lo más importante es la capacidad de sus empleados más que la experiencia que hayan tenido, y se preocupa por tener los mejores empleados por lo mismo, y por la libertad en la forma de trabajo, la empresa tiene un proceso de selección muy largo, ya que no todas las personas tienen la capacidad de trabajar en condiciones como la que Google ofrece.

Lo importante es que las personas que trabajan dentro de la organización, se encuentren automotivados y sean responsables. Además de que la organización promueve el liderazgo por medio de una comunicación abierta tanto vertical como horizontal, y todos tienen la libertad de dar sus opiniones y propuestas con sus compañeros e incluso con el director general. Todas las ideas son buenas y son tomadas en cuenta si representan una posibilidad para que la empresa crezca  de manera innovadores, lo que también le otorga al empleado posibilidades de crecer dentro de la empresa.

Google tiene un sistema de Intranet en donde los empleados puede adquirir la información que necesitan para trabajar, además de un Blackberry Messenger y dispositivos electrónicos para poder tomar notas en las juntas, y poder adquirir y recibir información en todo momento aunque no estén dentro de la oficina. Por otro lado, ofrece un servicio de bicicletas para que lo que los empleados puedan desplazarse de una junta a otra en menor tiempo, pero lo más importante es que los empleados se divierten haciendo su trabajo.

Google es una empresa de comunicación, formulada para ofrecerle el mejor servicio de búsqueda a sus clientes, al grado en el que la empresa no ha tenido la necesidad de invertir en  publicidad, sino que ha sido conocida por la publicidad de boca en boca, en donde son los usuarios lo que la consideran el mejor buscador, y Google ha creado diferentes aplicaciones para sus clientes, como Google Adwords, Google Adsense, Google Search Appliance, que es una aplicación que funciona dentro de una Intranet independiente (de alguna empresa fuera de Google) para facilitar la búsqueda de información dentro de las organizaciones, los servicios móviles de Google, y el servicio de búsqueda regular para todos los usuarios y lectores, además de ofrecer a sus clientes una aplicación para poder llevar un control de los clics que se dan en su página y la posibilidad de llegar a un público más selecto.

Pero lo que ha hecho a Google una de la empresas más importantes son sus empleados, que gracias a su excelente trabajo, enfocado a la satisfacción del usuario y la apertura en su forma de comunicación que permite que todos los empleados puedan proporcionar nuevas ideas y opiniones que contribuyen al crecimiento y mejora de la organización.

Gracias a la preocupación de Google por el factor humano, se ha convertido en una empresa líder mundial en su ramo. Se puede ver como la motivación al empleado y su familia hace que este de lo mejor de sí a la empresa. Logrando esta motivación el empleado ve su trabajo como algo que quiere hacer no como algo que tiene que hacer, al lograr esto el empleado da lo mejor de sí a a la empresa. Esto es lo que se busca en Google, que el empleado se divierta y disfrute un día de trabajo aportando toda la creatividad posible.

Bibliografía

1. http://www.google.com.mx/intl/es/about.html
2. http://www.google.com.mx/intl/es/corporate/index.html
3. http://www.google.com.mx/intl/es/corporate/business.html
4. http://www.google.com.mx/intl/es/corporate/culture.html
5. http://www.google.com.mx/intl/es/corporate/tenthings.html
6. http://www.google.com.mx/intl/es/corporate/execs.html
7. HELLRIEGEL, SLOCUM. 2009. Comportamiento Organizacional. 12va Edición.Cengage Learning. México. Pág  125

Por Fábio Bandeira de Mello – www.administradores.com.br

Independente da área que se está concorrendo, todo o processo de seleção para uma vaga de emprego traz aquele “friozinho na barriga”, uma certa tensão e ansiedade. Nesse momento, o profissional tem que expor suas habilidades e mostrar porque é o mais indicado para assumir o cargo disputado.

Mas, cuidado! Mentir sobre suas habilidades pode ser um passo gigante para perder essa oportunidade. Tenha em mente: os recrutadores também utilizam algumas técnicas para detectar mentiras no currículo e na hora da entrevista.

Os profissionais de recursos humanos estão se tornando os detetives reais da famosa série televisiva “Lie to Me” (título em português “Engana-me se puder”), que mostra o trabalho de investigação de uma equipe de experts em detectar mentiras. Na série, até mesmo as mínimas expressões e gestos são interpretados para descobrir se o suspeito está mentindo ou falando a verdade.

A especialista em recrutamento e seleção, Ana Carolina Maffra, afirma que a mentira sempre existiu em processos seletivos, mas ela tem notado um crescimento devido à alta concorrência do mercado de trabalho. “O mais comum é aumentarem, dando uma ‘melhorada’ no perfil, por exemplo: era auxiliar de contabilidade e diz que sabe fazer balanço!” comenta a especialista, diretora da Equipe Certa.

Luiz Anselmo Colling, diretor de recursos humanos da Ulbra, relata que é preciso checar as informações que o candidato informa. “A principal técnica utilizada é a conferência dos registros na carteira do trabalho, confrontando as informações dos currículos ou até informações de consultas em empresas a qual este trabalhou”, afirma o especialista.

Atualmente, a internet também é uma excelente colaboradora no processo de checagem de informação. “Hoje em dia é muito mais simples, isto pode ser feito dando um ‘google’ no nome da pessoa, por exemplo”, explica Ana Carolina Maffra.

Colling ressalta que, para melhor avaliar as habilidades e competências do candidato, é necessário que ele passe pelas etapas de dinâmica de grupo, entrevista por competências e avaliação psicológica. “Através de dinâmicas é possível analisar como as pessoas lidam com imprevistos, tomadas de decisões, flexibilidade e capacidade de relacionamentos. A entrevista por competências auxilia a conhecer o modo de funcionamento do candidato. E por fim, é na avaliação psicológica que as habilidades e características de personalidades são reafirmadas”, conclui o diretor de recursos humanos.

Então, quando for concorrer para uma vaga de trabalho, pense duas vezes na hora de dar aquela “enfeitada” em seu currículo.

Os sinais do corpo humano

Os gestos corporais podem também identificar se o candidato que está concorrendo a uma vaga de trabalho está seguro, tranquilo, tenso ou ansioso em uma entrevista. Alguns gestos como olhar inquieto, aperto de mão, braços cruzados, podem passar para o recrutador o seu “estado de espírito” no momento.

Fonte: Portal Administradores.com.br

Es un hecho que el área de Recursos Humanos está cobrando un rol vital dentro de la organización. Tanto es así que muchos de los que hoy son directores generales de empresas, alguna vez ocuparon puestos en la gerencia de RR.HH. Siendo esta área de la organización particularmente global (ya que absorbe conocimiento de toda la empresa y a su vez lleva a cabo múltiples funciones que están involucradas con el negocio) la expansión de su alcance al interior de las organizaciones es inevitable.

También lo es la especialización, consecuencia de la reasignación de tareas que se produce al interior de este departamento. El director de RR.HH está cada vez más involucrado con el negocio, aportando información valiosa que influye de manera trascendental en las decisiones gerenciales. Además, adquiere un rol estratégico y relevante que impacta en las acciones comerciales de la compañía.
Hasta hace no mucho tiempo atrás, las tareas del gerente de Recursos Humanos de una organización estaban focalizadas en cuestiones operativas clásicas como la liquidación de sueldos, la selección de personal y la capacitación de los colaboradores, entre otras.

Con el constante cambio de los modelos de negocios y la orientación cada vez más acentuada de todas las áreas a contribuir en el incremento de ventas de la empresa, las gerencias de RR.HH. se acoplaron a esa situación y dieron una respuesta en ese sentido. El rol del gerente de Recursos Humanos sufrió algunos cambios, que desde mi punto de vista han sido muy positivos.

Hoy podemos observaral gerente de RR.HH. como una persona que desempeña una función mucho más alineada y focalizada en el negocio, que delega sus tareas más operativas en herramientas claramente dispuestas para esos fines, como por ejemplo un software de recursos humanos, que contribuye a la gestión facilitando las tareas operativas y reduciendo tiempo y costos del departamento de RR.HH.

Este nuevo rol del que hablamos supone cambios puntuales en relación a decentralizar las principales tareas e información de los recursos humanos, automatizar procesos operativos evitando la generación artesanal de la información y lograr eficiencia y reducción de costos al proporcionar datos al instante para la toma de decisiones.

Entonces, de acuerdo a esta nueva concepción de las tareas del gerente de RR.HH. y contraponiéndola a la que tradicionalmente se desarrollaba, podemos definir dos tipos claros de profesionales a cargo de la gerencia de Recursos Humanos: los que se dedican específicamente al área y a sus tareas operativas, y los que están más enfocados en el negocio y  la estrategia para que el departamento contribuya con el objetivo de RR.HH. y con el objetivo comercial de la compañía.

Hoy en día, la tendencia es la búsqueda de los mecanismos que aporten a la consolidación del nuevo rol de la gerencia de Recursos Humanos contribuyendo con soluciones para la gestión del capital humano que permiten que sus líderes puedan delegar tareas operativas y así focalizarse en la estrategia, optimizando tiempo y costos para enfocarse en sus labores, lo que permite una valorización y rejerarquización del puesto dentro de la compañía.

“Acidente de Trabalho” por Eugênio de Proença Sigaud(1899-1979)

*Por Rogerio Valle

Falar em qualificação, agora, é out. O in é falar em competências. Qual a diferença, além da volátil sensação de estar na moda?

A literatura internacional fala em qualificação para designar, basicamente, um potencial cognitivo que:

• foi obtido, quase sempre, em instituições de formação profissional;
• foi legitimado através de uma certificação pública, estatal ou privada;
• é reconhecido nas negociações e contratos de trabalho (classificação, remuneração, etc.).

A outra noção, por sua vez, sempre aparece associada ao desempenho. Ou seja: quando se ouve a palavra competência, pode-se ter certeza de que o assunto são os resultados do trabalho. A novidade é que, recentemente, esta noção tenha passado a ser o eixo de uma nova proposta administrativa, que veio reconfigurar o estagnado cenário teórico dos “recursos humanos”: a gestão de competências. Apresenta-se como uma negação (na prática, mais retórica do que real) da análise de cargos e, num salto ainda maior, dos planos de cargos e salários, ambos instituídos na fase áurea do fordismo. A operação se dá em dois momentos. Primeiramente, temos uma espécie de mapeamento das características e habilidades do indivíduo nos campos cognitivo, psicomotor, relacional, emocional, social e tudo mais o que se queira. Tarefa, logo se vê, bastante complicada. O passo seguinte é organizar a evolução dessas características e habilidades individuais, através da definição de roteiros que, associados a promoções ou coisas parecidas, guiem os esforços de aprimoramento profissional.

Não demorou muito a surgir a idéia de que esse mapeamento fosse realizado por órgãos externos às empresas, de modo a que os atestados que dele resultassem tivessem uma validade mais genérica. Tantos foram os atores a promover essa idéia (técnicos de organismos e bancos internacionais, funcionários públicos, dirigentes de organizações patronais e sindicais e mesmo porta-vozes de empresas), que podemos falar de um verdadeiro “movimento ideológico”, pretendendo regular o mercado de trabalho interno e externo das empresas. Seus resultados, no entanto, são decepcionantes. Após mais de uma década de discussões, os sistemas nacionais de certificação não deslancharam (exceto, talvez, no Reino Unido). O que tem vingado, isto sim, é a atestação das competências dentro das empresas. Mas as dificuldades, aqui também, são enormes. Os casos de fracasso começam a se multiplicar. Eles resultam da omissão de uma consideração básica: certificados são, antes de mais nada, documentos assinados, isto é, documentos onde alguém proclama algo sobre alguém. Sua validade está sempre condicionada ao prestígio de quem atesta. Por exemplo, sabe-se que a certificação de empresas pela ISO 9000 passa atualmente por uma discreta “crise de legitimidade”: como vários órgãos certificadores perderam credibilidade (por exemplo, prestando consultoria a empresas que depois irão auditar), os profissionais e as empresas passaram a associar o valor dos certificados de seus fornecedores à reputação do órgão que os emitiu. Um outro exemplo interessante é o caso do CTC de Recife, escola alternativa cujo diploma vale, em sua região, tanto ou mais do que o do Senai. Mesmo quando a credibilidade de quem diz a certificação é claramente reconhecida, há um outro problema: trata-se de atestados específicos e provisórios. Sob esse aspecto, a única instância que pode dizer a certificação de competências com voz clara e indiscutível é, em última análise, a própria comunidade de trabalho, conceito que não coincide com o de empresa (malgrado todo o blá-blá-blá da literatura apologética).

No fundo, o que está em jogo é retirar a gestão dos conhecimentos produtivos das mãos do aparelho escolar e transferi-la para as empresas, ou para novos órgãos específicos. Há certos aspectos compreensíveis nesta intenção, mas é preciso ver os limites de tal mudança. O processo de qualificação dos trabalhadores exige um campo educacional formal, solo ainda fertilíssimo para o desenvolvimento do potencial de competências de cada futuro trabalhador. Há, é verdade, a questão da experiência. O movimento pelas competências reivindica o reconhecimento da experiência do trabalhador: mesmo um trabalhador que nunca freqüentou escolas pode receber um certificado, atestando seu valor profissional. Mas, ao opor escola (diploma) e experiência (certificado de competências), ele ignora que a primeira pode atuar como um espaço de ampliação da visão de mundo dos sujeitos, logo, de bloqueio às experiências fechadas em si. Aliás, a valorização da experiência do trabalhador não é uma idéia nova: no pós-68, ela era defendida pelos que a opunham ao “saber dominante” do taylorismo, da escola ou do partido. É irônico vê-la reaparecer na fala de empresários, gerentes, policy makers e técnicos de organismos internacionais. Em todo caso, a experiência não é apenas um saber tático, contrastando com o saber teórico. Ela constitui e é constituída por ambos. Se não for fecundada teoricamente, a experiência é estática e insuficiente para os atuais desafios. Conhecimento informal e conhecimento formalizado não são conflitantes, mas se alimentam e se criticam reciprocamente.

A valia do que hoje se chama saber tácito (savoir-faire) está na sua capacidade de tomar uma parcela da cultura técnica (conhecimento enciclopédico e de fundo, arquivado na memória de longo prazo das pessoas) e ativá-la, isto é, trazê-la à memória presente (operacional e temporária), transformando-a em conhecimento frontal e aplicado, sempre que decisões precisam ser tomadas. Este conceito de ativação de conhecimentos rompe radicalmente com os dualismos entre o sensível e o inteligível (gigantesca e operante herança das filosofias racionalista e empirista) e entre o tácito e o formalizado (base das teorias contemporâneas sobre a gestão do conhecimento). O conhecimento ativado é uma forma integrada (i.e., que reúne dialeticamente tudo que os dualismos cindiram) e integral (sem diminuições ou restrições) de saber, que permite a construção de uma representação mental dos eventos, a partir da percepção e interpretação dos sinais e signos oriundos do contexto da ação.

Para um indivíduo, o ato de qualificar-se (ou seja, sua qualificação) não é outra coisa senão a assimilação, por ele, da cultura técnica. O efeito deste ato, igualmente chamado de qualificação, pode ser definido como o potencial cognitivo (teórico e prático), obtido num sistema de educação formal, que provê o indivíduo com as condições necessárias ao desempenho de suas funções, inclusive a capacidade epistêmica de refletir sobre as ações suas e de seus colegas, dentro do respectivo contexto. Já a competência é a capacidade pessoal de ativação desta cultura técnica. Mais ainda, é capacidade para transformá-la, em circunstâncias para as quais o saber de fundo revelou-se insuficiente. Nos problemas semi-estruturados (i.e., quando há alto risco e efeitos interconectados, sem modelo prévio), que exigem microdecisões rápidas, a ausência de uma compreensão prévia e comum da situação (fornecida p. ex. pela tradição dos artesãos, ou pelos manuais e roteiros de fabricação da grande indústria) obriga os próprios agentes a assumir a incumbência de produzir um consenso de fundo para suas ações. A interpretação dos signos e sinais oferecidos pelo ambiente precisa gerar um consenso entre os trabalhadores. É essa atividade intersubjetiva de interpretação que determina, em meio aos signos e sinais oriundos do contexto do trabalho, quais as ações mais adequadas do ponto de vista da eficiência (mundo físico), Justiça (mundo social) e autenticidade (mundo subjetivo). Assim, a competência acaba recriando esse reservatório de interpretações prévias que denominamos cultura técnica. Aliás, a tomada de microdecisões (cruciais para o desempenho de processos menos rotinizáveis do que os do fordismo) é a verdadeira razão do atual interesse pela competência. As situações de anormalidade, de necessidade de ajuda ou de perigo são momentos propícios para que se desvende a real competência do trabalhador.

A aprendizagem precisa tanto da base adquirida na escola, quanto do desenvolvimento realizado no local de trabalho. A escola é o lugar da qualificação, a empresa, o do desempenho. O conceito de competências une esses dois mundos. Ele expressa a capacidade do trabalhador de ativar a cultura técnica de sua comunidade de trabalho, para interpretar inúmeros tipos de sinais e signos, verbais (p. ex., frases, durante diálogos sobre questões técnicas ou gerenciais) ou não (p. ex., sinais provenientes de uma máquina), provenientes do contexto físico, social e subjetivo. As competências devem ser vistas como uma mediação entre a qualificação e o desempenho no cargo. Elas explicam por que indivíduos com a mesma titulação podem ter desempenhos bem diferentes, num mesmo cargo.

Em vez de seguir a velha e onipresente classificação das qualificações em conhecimentos, habilidades e atitudes (portadora dos dualismos entre o sensível e o inteligível), preferimos classificar as competências em três grupos:

• competências técnicas, que permitem a interpretação dos processos físicos e organizacionais da produção;
• competências subjetivas, que permitem a interpretação das relações pessoais e interpessoais dentro da fábrica;
• competências sociais, que são aquelas que permitem interpretar o que ocorre fora dos muros da empresa, seja no mercado, seja no espaço público, seja na estrutura estatal.

Ao contrário das competências, a qualificação não pode ser pensada diretamente a partir do desempenho nos cargos. Cargos são sempre específicos e cambiantes, qualificação é sempre mais genérica e inercial. A educação tecnológica, que qualifica sujeitos, tem por obrigação prepará-los para vários cargos possíveis. Entre a qualificação e o futuro desempenho no cargo, há a mediação de várias formas possíveis de competência. Por isto, a educação tecnológica deve se voltar prioritariamente para o desenvolvimento da cultura técnica, sem se preocupar diretamente com as necessidades ligadas a esse ou aquele cargo específico.

As coisas se complicam, e muito, quando os resultados da avaliação de desempenho estão diretamente acoplados aos níveis de remuneração. Várias empresas de consultoria se apressaram em fornecer “modelos de remuneração por competências”.

A origem da dificuldade está, a nosso ver, no vão esforço de resolver novas questões emergentes da área de relações de trabalho, usando-se ferramentas recauchutadas da área de RH. É impossível afastar-se das abordagens funcionalistas quando se discute os saberes envolvidos na produção e, contraditoriamente, mantê-las mais à frente, na avaliação de desempenho e nos sistemas de classificação e remuneração. Enquanto não se investir em novas formas de relações de trabalho, baseadas numa abordagem intersubjetiva, os “sistemas empresariais de gestão de competências” demonstrarão sua incompatibilidade com os planos de cargos e salários fordistas, ainda que se tente disfarçar estes últimos com novos nomes.

*Rogério Valle (valle “arroba” pep “ponto” ufrj “ponto” br) é pesquisador do Laboratório de Sistemas Avançados de Gestão da Produção (SAGE), da COPPE/UFRJ.

FONTE: Com Ciência

Em geral, subestimamos a importância do alinhamento de recursos e seu impacto na criação do cronograma, raras (para ser sincero não me recordo de nenhuma) são as vezes em que temos a oportunidade de dimensionar a quantidade de recursos que temos disponíveis, associá-los as atividades necessárias ao projeto e fechar o cronograma de forma realista.

Na prática, recebemos o projeto com um prazo determinado, limitações ou indisponibilidade de recurso, e devemos “nos virar” com o que temos. Totalmente diferente do que pensamos ser as melhores práticas, mas…como diria um ex-professor meu (não por acaso de gestão de tempo) : O mundo é cruel!

A verdade, é que a limitação de recursos, seja por mau-dimensionamento, ou por restrição qualquer, não só impacta no cronograma, mas também na qualidade das entregas, e no ambiente de trabalho.

Temos um cliente que recentemente reduziu de forma drástica sua carga de trabalho e  muitos projetos foram adiados. Quando a carga de trabalho era intensa, tínhamos muitos problemas em encontrar um interlocutor que nos desse o suporte necessário a execução do projeto, as reuniões eram improdutivas, as pessoas estavam estressadas e a qualidade nos documentos básicos que recebíamos, e nos baseávamos para fazer o projeto era extremamente baixa.

Recentemente, depois da redução de carga, tive a primeira reunião com esse cliente, é nítida a mudança. As pessoas estão menos cansadas, conseguem trabalhar e fazer a “lição de casa”, foi talvez, a reunião de planejamento mais produtiva que já tive com esse cliente. A qualidade dos estudos básicos de onde nascerá o projeto está extremamente superior. E o clima no ambiente de trabalho está mudando, as pessoas estão mais colaborativas.

A conclusão em cima disso tudo é:  Se a quantidade de recursos for suficiente para cumprir a carga de trabalho, a qualidade do projeto, do relacionamento e do ambiente será infinitamente melhor. Claro que sempre existirão as premissas e restrições de tempo, custo e não teremos recursos ilimitados, mas que tal darmos mais atenção ao nivelamento de recursos? Que tal mantermos dentro do possível, os recursos sem sobrecarga? Trabalhe nos prazos, insira recursos (nem sempre inserir recursos representa um aumento efetivo de custos), gerencie seu projeto! Sua obrigação como GP é manter o projeto na linha, e dar soluções para problemas como esse, faça sugestões (ao cliente, ao sponsor, a alta administração) de como melhorar a distribuição da carga de trabalho. Com certeza, você perceberá a melhora no seu projeto.

¿En qué consiste el estrés? ¿es una enfermedad? ¿una emoción? ¿una respuesta natural? ¿o tal vez una patología? Casi todos conocemos sus síntomas, al menos los más generales: la sensación de ahogo, la ansiedad y la falta de concentración, la irritabilidad y la necesidad de defensa, o la rigidez muscular.

A las situaciones que disparan el estrés las llamamos estresores. Es interesante conocerlas porque nos ayudan a conocernos en la medida que respondemos a ellas. En este sentido los expertos agrupan los factores que desencadenan el estrés en ocho categorías diferentes. Algunas de ellas son evidentes, pues nos enfrentamos a ellas todos los días. Así sucede con las situaciones que nos obligan a procesar la información rápidamente, con las percepciones de amenaza, con los bloqueos en nuestros intereses, con la presión grupal o con la frustración. También disparan el estrés aquellas situaciones en las que se aparecen estímulos ambientales dañinos, o en las que nos sentimos aislados o confinados. Finalmente, determinadas enfermedades o adicciones pueden disparar nuestro estrés en la medida que alteran nuestras funciones fisiológicas.

Lo interesante de estas situaciones es que cada uno de nosotros producimos una cantidad diferente de estrés ante cada una de ellas. Es decir, la respuesta emocional ante un estresor determinado varía de una persona a otra. Así, vemos como alguna personas presentan una elevada resistencia al estrés mientras que, sin embargo, otras presentan una respuesta emocional excesiva.

La diferencia se encuentra en nuestras creencias, en nuestra froma de percibir e interpretar la realidad. Las personas que observan el mundo desde el dominio y la confianza poseen una resistencia mayor respecto a quienes lo perciben desde la desconfianza o desde la falta de capacidad de acción.

Obviamente, la alimentación, el ejercicio, el descanso, las prácticas de relajación, o el prescindir del alcohol y del tabaco nos ayudan a combatir el estrés. Sin embargo, tan poderosas como estas medidas son todas aquellas que realicemos para revisar nuestras creencias en torno a nuestra eficacia, a nuestra capacidad de acción, a nuestra fortaleza y a nuestro optimismo. En estas creencias está la clave que nos ayuda a percibir si una situación es una amenaza a nuestro bienestar o si, por el contrario, tenemos los suficientes recursos para enfrentarnos ella.

Trabajar estas creencias no sólo es un proceso que consiste en aprender. También requiere desaprender cosas que ya no nos sirven, reinventarnos e innovar sobre nostros mismos. Es un camino que emprendemos al objeto de transformarnos. Si quieres. 

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“Valorizando nossos Alunos” é o projeto da ULBRA (Universidade Luterana do Brasil) em Canoas (RS). A ideia é de contar com egressos da rede de escolas da ULBRA, na medida em que as vagas forem abertas. Neste projeto os participantes de cursos técnicos de informática, gestão empresarial e gestão da qualidade do Colégio Cristo Redentor são os primeiros  a  receberem oportunidade. Em entrevista exclusiva ao RHCentral, Luiz Anselmo Colling, diretor de RH da ULBRA afirma que três ex-alunos já foram contratados para os setores administrativos da Universidade e há previsão que dez ingressem em outros setores.

RHCentral: Quando começou o projeto “Valorizando nossos Alunos”?

Colling: O programa começou no ano de 2009, mais precisamente em agosto. Já, contratamos para o quadro de pessoal da Universidade, dez alunos de ensino médio e onze alunos do curso superior. Temos como exemplo, a secretária do Pró-Reitor de Pesquisa e de Pós Graduação. É uma secretária executiva trilingue, formada no curso de secretária executiva da ULBRA.

RHCentral: Quais as suas perspectivas para 2010?

Colling: A perspectiva para o ano de 2010 é dar continuidade ao programa na região Sul e fazer a divulgação para as unidades do Norte, para que estas implantem também o mesmo programa. Assim sendo, serão admitidas somente pessoas formadas nas escolas da ULBRA ou alunos de curso superior da mesma.

RHCentral: Tem algo a dizer aos profissionais jovens que buscam essa oportunidade no mercado de trabalho?

Colling: Uma vez fazendo parte de uma empresa, busquem conhecer a cultura da casa, busquem estudar quais são os valores que a norteiam. Ouçam bastante, troquem ideias e não deixem nunca de continuar os estudos, tanto da parte curricular, como da parte extracurricular. E que sejam guerreiros, lutem pelos seus objetivos e não desanimem quando em frente a alguma dificuldade, pois isso faz parte do processo de desenvolvimento.

Fonte: rhcentral.com.br / 25/11/2009

Você acha que a vida está passando rápido demais? Não tem tido tempo para aproveitar as coisas que você gosta? Faz tempo que você não tira um tempo para você? E aquele livro que você queria ler, ficou para depois? Não fique preocupado se você disse sim a pelo menos uma das perguntas acima, você não é o único.

Essa sensação de que a vida está passando e você não está aproveitando está se tornando cada vez mais comum. Isso reflete a falta que faz, atividades importantes no seu tempo.

Importante é algo que irá trazer um benefício real para você a curto , médio ou longo prazo. Pode ser uma atividade de lazer, intelectual, emocional, social, espiritual, familiar, profissional, etc. O que pode ser importante para você, pode não ser para mim. Não importa o que é que você irá fazer, importa o efeito que isso vai causar para você.

Quer ouvir uma música? Ver um filme? Dar um grito? Dar um abraço? Dizer que ama alguém? Ler uma piada? Fazer uma massagem? Tomar um drink? Ler aquele artigo interessante?

O que você pode fazer de importante por você agora? Que tal parar por 3 minutos e fazer algo simples, mas importante para você?

Sabe o que é pior disso tudo? É que viver o importante é tão óbvio, tão simples e prazeroso de fazer, mas sempre é negligenciado, adiado em função da última urgência ou da nova circunstância.

Você não precisa administrar seu tempo! Você precisa administrar a importância na sua vida! Você já está cheio de urgências e circunstâncias, mas faltam momentos importantes para curtir.

É comum ouvir as pessoas falarem que depois dos 20 anos o tempo voa! Eu não me conformo com essa frase. Em outras palavras esse chavão quer dizer: “ Quando eu era jovem curtia a vida e agora sou um escravo das urgências.”

É fácil lembrar da juventude, afinal foram tantos momentos importantes. A vontade de descobrir o mundo, a impulsividade, a paixão, as baladas com os amigos, os livros, as músicas. Resumindo: você estava feliz, alegre e vivo!

O que mudou? Você deixou a rigidez da responsabilidade envelhecer a sua juventude? Os problemas controlarem sua alegria? A gordura estragar sua saúde? A urgência sobrepujar a importância?

Eu não vou deixar o jovem que habita em meu ser envelhecer! Simplesmente eu não aceito essa condição. Quando eu for idoso de idade (e isso chegará para todos, graças a Deus!), nunca direi que sou “velho”. Falei para todos que sou um jovem reciclado! Eu vou manter a importância da chama da juventude acesa para todo o sempre.

Olhe para a sua agenda da próxima semana. Tem algum dia livre? Que tal agendar um compromisso inédito e especial: Reunião com Meu Jovem! — 1 hora deve ser suficiente para começar. Durante essa hora, fuja do escritório, da rotina, da urgência e faça algo importante para você. Curta sua juventude (com responsabilidade é claro – afinal você amadureceu!).

Pablo Picasso dizia que se demora muito tempo para se ficar jovem. Se isso for verdade, então você está na infância e começando a entrar na juventude. Mas permita-se crescer na escola da importância para viver a velhice do resultado.

Faltam poucas semanas para 2010, o que você vai fazer de importante por você esse ano? Ainda dá tempo! Você tem muitos horários para a reunião com o jovem dentro de você!

Cresça Forte e Saudável!

Publicado em 25 Novembro, 2009 por Christian Barbosa

http://blog.maistempo.com.br/

Tener en la plantilla de tu organización, personal con un alto nivel técnico es muy positivo, de hecho es una condición importante para alcanzar el éxito en la misma. No obstante, a esos galácticos, cuya función principal debe ser pensar en innovación y desarrollo por un lado y por el otro dedicarse a resolver las tareas más complejas de los proyectos, por otro, se les suele dar otras responsabilidades como la gestión de proyectos, gestión económica, gestión de recursos humanos, etc… No digo que este perfil de personas no sea capaz de hacerlo, es más, mucho de ellos lo harán extraordinariamente bien, lo que pasa es que la cabra tira al monte y las personas con alto nivel técnico siempre tiran a la técnica y pueden olvidar otras tareas que son absolutamente necesarias en el puesto que le han asignado, es decir, si ya eres jefe de proyecto, no te puedes centrar exclusivamente en la solución técnica del proyecto o incluso programar, sino en cuidar otros aspectos como la gestión de recursos del proyecto, costes, relación con clientes y/o usuarios, comunicación, gestión comercial, etc…

A los galácticos hay que acompañarlos por personas que teniendo el conocimiento necesario del negocio, tengan otras habilidades y que sean el complemento que requieren ellos y la organización para que la maquinaria funcione.

Em “O mundo corporativo está doente e as pessoas não podem mais ser elas mesmas”, texto de Karin Sato para a InfoMoney, desperta, no mínimo, a atenção para um assunto que assombra o mundo corportativo, mas que, no entanto, cala alguns executivos e gestores em geral. Em linhas gerais já abordei o assunto aqui, aqui, aqui, e aqui.

A matéria da InfoMoney  traz aspas da psicanalista e diretora executiva da Lens & Minarelli, Mariá Giuliese, autora do livro “Será mesmo que você nasceu para ser empregado? – O mal estar no mundo corporativo”, publicado pela Editora Gente.

María Giuliese afirma que quando a empresa fica “doente”, acaba perdendo seus melhores talentos. “Somente depois dessas perdas, as organizações começam a fazer um esforço enorme para reter as pessoas. E esse grande esforço envolve estratégias de manipulação e sedução dos profissionais, no lugar de dar as condições reais para que estes se desenvolvam. O resultado é que a empresa perde produtividade e lucro”.

Confira a matéria completa aqui. O convite para a reflexão vale o clique. Depois, que tal você, que tem o poder de mudar as coisas, fazer algo para o bem da própria empresa e para os colaboradores, estes que são o bem precioso das organizações.

A continuación comparto una presentación titulada Recursos humanos en las unidades de información en la que sus gestoras, Aida Calle, Julia Ortíz y Balbina Rojas, estudiantes de la Escuela Graduada de Ciencias y Tecnologías de la Información, presentan los siguientes aspectos relacionados: Reclutamiento, Selección, Capacitación, Beneficios y Evaluación.  Además, presentan enlaces a varios manuales de recursos humanos.

Aqui el enlace a la presentación:

http://www.slideshare.net/guestc80897/recursos-humanos-en-unidades-de-informacin-412748?src=related_normal&rel=412381

Por Zoraya Espinosa, Dir. de Recursos Humanos para Latbc

Me gustaría tomar como ejemplo el tema tan sonado del futbol soccer, aprovechando las eliminatorias y el esperado mundial de Sudáfrica 2010. Te pido que te  imagines  en una cancha de futbol y lo equipares a tus labores y posición dentro de la organización donde trabajas, sin importar el ramo ni especialización de la misma.

Lo importante aquí es visualizar el rol y  valorar el compromiso individual y grupal, pensar en el trabajo en equipo y la comunicación del mismo.

 Empecemos con la posición tan comprometida del portero, quien tiene la visión completa del campo y del desenvolvimiento de cada integrante del equipo, quien desempeña el papel de líder, de motivador, de estratega. ¿Ese eres tú?  ¿Qué tanto platicas con tu equipo? ¿Qué tanto los motivas? ¿Te mantienes en silencio o aplaudes; hablas con cada uno de ellos y haces que vean lo importante de su trabajo y de su desenvolvimiento, o  tal vez en una que otra ocasión lanzas un grito de: ¡Despierta!, ¡échale ganas! En dicha posición se debe implementar una estrategia global, una visión, una metodología (4-4-2 ó 3-4-3), en este caso la que sea más oportuna para el quipo y tu defensa; tienes que establecer una comunicación efectiva y liderazgo.

 Sigamos con un jugador de la defensa, aquél que está comprometido con el equipo para no dejar pasar “nada”. A él lo podemos comparar con la línea de producción, con un área administrativa o financiera. Quienes están mas de cerca y cuidando la portería o “los intereses” de la empresa. Posición difícil, de continuo y constante trabajo, de personas acostumbradas a trabajar o jugar bajo presión, donde un error puede costar un gol y problemas en una organización.

 Después la línea media, ¿con que áreas lo podemos comparar? Que tal Marketing, Recursos Humanos o Comunicación. Aquí los “medios” juegan un papel estratégico: cuántas veces se escucha en un partido, se cedió o perdió la media. Es el rol de engrane entre la defensa y la delantera, quien debe marcar el juego y pasar el balón a todos. ¿Te toca estar aquí? ¿Qué haces para que tu empresa funcione? ¿Qué estrategias utilizas para la administración de personal?  ¿Qué estrategias de comunicación implementas? ¿Cómo subes y bajas la información? Un error en tiempos, en dar un mal pase, en información mal detallada, en elegir una jugada inadecuada o en comunicar ideas erróneas, puede hacer que tu equipo de “juego” sea el débil y no proporcione emoción al partido y se pierda el entusiasmo y la oportunidad de gane.

 Y por último pero no menos importante, pues son ellos los que se encargan de definir las jugadas, están los delanteros, a quienes podemos compararlos con el equipo de ventas, ¿Eres parte de ellos? ¿Qué tan ambiciosa es tu estrategia para acercarte con los clientes, para generar estrategias que te hagan llegar a la meta y hagas un gol; eres quien solo mete un gol y es suficiente o siempre vas por más; qué tanto esperas por el balón y cuántas veces bajas por él? ¿Te conformas con cumplir tus metas o tratas se superar las expectativas?

Una vez que has identificado la posición que juegas o en la que más te gusta desenvolverte, independientemente de ésta, lo más importante será el compromiso que tengas con la organización, qué tan comprometido estás, cuánto entrenas, qué tanto tiempo le dedicas a planear,  a concentrarte y sobre todo, cuánto sudas tu camiseta?

Linkedin es conocida a nivel de recursos humanos por ser una red social que cuenta en España con más de 300.000 usuarios y está enfocada a nivel profesional, como todas las redes sociales el objetivo es conocer gente, pero aquí puedes encontrar trabajo o realizar contactos profesionales.

Una vez dado de alta es aconsejable darse de alta en grupos en los que puedas participar de temáticas relacionada con tus intereses y participar, así podrás contactar con más usuarios, ya que para contactar con ellos de forma particular, aunque puedes “mentir” afirmas conocer a dicho usuario ya sea como amigo, compañero de trabajo etc.

El motivo de este post es para hablar del libro Revolución Linkedin, y en este post que habla sobre dicha revolución, puede verse un resumen bastante completo y que me lo ha recordado.

Independientemente que las redes sociales, me han ofrecido entrevistas por dicha red, es útil, siempre diré lo mismo hay que tener en cuenta que es una herramienta y no la herramienta.

También el perfil suele ser alto, un 75% de sus miembros tienen titulación universitaria. Por lo que dependiendo de la selección a realizar puede ser útil o no, como consultor de recursos humanos como usuario, darse de alta es gratis, por lo que no se pierde nada por hacerlo.

El prólogo puede leerse en el blog de Enrique Dans

Y algunas frases que extraigo del resumen que hacen en blog de legnitapress,  que me han llamado la atención son:

Es el momento de definir la propia misión, visión y estrategia, para construir y desarrollar nuestra marca personal, y LinkedIn es el trampolín perfecto para hacerlo

Andrés Pérez: “La marca de la empresa será la suma de las marcas personales de los empleados”

Atualmente, tanto os colaboradores das organizações como as pessoas individualmente estão buscando o aprimoramento pessoal, profissional e institucional. Tornou-se imperativo este desejo por instrumentos, ferramentas e técnicas para um melhor posicionamento, uma melhor atuação.

É utópico o desejo de participar de um mercado (de pessoas e organizações) tão competitivo e seletivo de forma aleatória, sem um posicionamento e um planejamento estratégico, sem profissionalização em todos os níveis, sem estar municiado de informações e conhecimentos amplos. Em razão disto, uma das ferramentas mais importantes para o desenvolvimento humano e empresarial – e que cada vez mais vem se utilizando com frequência – é, sem dúvida, o treinamento. É indispensável. Pessoas continuarão sendo o grande diferencial para qualquer empreendimento.

Contudo, não se deve comprar treinamentos apenas teóricos com pequena ou quase nenhuma aplicabilidade prática, apenas para melhorar o curriculum ou para justificar a aplicação de um investimento que está sobrando no orçamento. Treinamento não é sinônimo de passatempo. Tampouco é pacote. Deve ser encarado como um grande investimento, deve ser sob medida, atendendo necessidades. As pessoas e as organizações devem atentar seriamente para isto.

Faz-se necessário rigor de critérios ao selecionar e contratar instrutores e/ou empresas para os treinamentos. É obrigação verificar: idoneidade de todos os envolvidos, curriculum vitae do consultor/instrutor (constando e checando a formação acadêmica, o conhecimento e a experiência com os resultados relevantes obtidos de suas atividades profissionais, o tempo de atuação no mercado, a sensibilidade aos valores culturais da localidade, etc.), a relação de pessoas e empresas atendidas e o nível de satisfação destas durante e pós–treinamento, o local a ser ministrado o treinamento (instalações, segurança, facilidade de acesso, estacionamento), avaliação da carga horária em função do conteúdo programático a ser ministrado, o número de participantes (nossa experiência recomenda para cursos de curta duração, teórico ou prático, um número máximo 20 pessoas por turma), homogeneidade do perfil dos treinandos, recursos audiovisuais e didáticos utilizados, análise do preço cobrado ( na maioria das vezes a opção pelo mais barato sai muito caro), coffee break oferecido, estrutura de apoio ( pessoas envolvidas, ações que desenvolverão, comprometimento ), processo de avaliação (durante e após o treinamento).

A própria ISO 9001:2008 fala em seu item 6.2 Recursos humanos:

6.2.1 Generalidades

O pessoal que executa atividades que afetam a conformidade com os requisitos do produto deve ser competente, com base em educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados.

NOTA – A conformidade com os requisitos do produto pode ser afetada direta ou indiretamente pelo pessoal que desempenha qualquer tarefa dentro do sistema de gestão da qualidade.

6.2.2 Competência, treinamento e conscientização

A organização deve

a) determinar a competência necessária para o pessoal que executa trabalhos que afetam a conformidade com os requisitos do produto,

b) onde aplicável, prover treinamento ou tomar outras ações para atingir a competência necessária,

c) avaliar a eficácia das ações executadas,

d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e

e) manter registros apropriados de educação, treinamento, habilidade e experiência (ver 4.2.4).

Enfim, a finalidade do aprendizado deve ser entendida de uma forma mais ampla e profunda, pois o treinamento neste caso será um aliado poderoso na alavancagem da melhora do desempenho das organizações, através de comportamentos adequados das equipes. Precisa-se aprender a aprender, livrando-se de velhos paradigmas e tendo a liberdade de ousar estimulando a criatividade. Abaixo segue um texto do consultor titular da T&G Treinamento, Sebastião Guimarães (guimaraes@tgtreinamento.com.br), dizendo que as soluções propostas para eliminar as lacunas de competência podem ser os treinamentos ou outras ações.

Não treinar, se possível

O título deste artigo é o texto de uma grande faixa colocada na área de RH da GE. O texto é provocador é leva-nos à um reflexão bastante objetiva. Sobre o assunto, a norma ISO 10015 dá a seguinte orientação:

4.2.6 Identificação de soluções para eliminar as lacunas de competência

As soluções propostas para eliminar as lacunas de competência podem ser os treinamentos ou outras ações tais como a reformulação dos processos, recrutamento de pessoal treinado, terceirização, melhoria de outros recursos, redução da rotatividade e modificação dos procedimentos de trabalho.

Reformulação dos processos
Com base em estudos e pesquisas, hoje sabemos que 85% dos problemas são oriundos dos processos e que apenas 15 % são oriundos das pessoas. Estes dados deixam bem clara a questão da eliminação das lacunas. Se um processo estiver mal estruturado, apresentando falhas que comprometem o resultado final, a melhor solução é sua reformulação e, em casos mais específicos, sua eliminação. Pouco ou nada adiante treinar pessoas para desenvolver um processo que, comprovadamente, é considerado falho e mal estruturado.

Recrutamento de pessoal treinado
É bom lembrar que recrutamento é uma fase anterior à seleção. Quando pensamos em recrutar uma pessoa treinada para desenvolver determinada atividade, temos, também, que pensar onde poderemos encontrá-la. Como os hadhuters, os profissional de RH também devem ter a competência necessária para recrutar, selecionar e contratar pessoal treinado.

Terceirização (outsourcing)

A terceirização está muito relacionada com a questão da competência. Os bancos, por exemplo, terceirizaram os serviços de segurança porque não conseguiam desenvolver esses serviços com competência. Com a terceirização, os bancos deixaram de treinar os seguranças, que passaram a ser treinados, pelas empresas terceirizadas. Com a terceirização, os bancos provavelmente não economizaram, mas, certamente, conseguiram um serviço de segurança muito melhor. Um erro crasso é, portanto, terceirizar determinada atividade com o único objetivo de “fazer economia”. A terceirização bem sucedida é aquela que tem por objetivo assegurar maior eficiência e eficácia.

Redução da rotatividade

Um treinamento dado a funcionários que, pouco tempo após, saíram da empresa, pode ser considerado um mau investimento? Será que os funcionários saíram da empresa porque foram treinados? Ou será porque o chefe não lhes dava apoio; ganhavam muito menos do que mereciam; enfim, teriam eles motivos que desconhecemos?

Altos índices de turnover, freqüentemente, têm várias origens e várias soluções, que somente podem ser corretamente identificadas quando desenvolvemos, todas as 6 etapas do processo de Definição das Necessidades de Treinamento.

Modificação dos procedimentos

De acordo com as normas de gestão, os procedimentos vitais para a sobrevivência e desenvolvimento das organizações devem ser documentados e continuamente melhorados.

Por uma simples questão de ordem, deve-se, primeiro fazer as modificações necessárias nos Manuais de procedimentos e validá-las. Somente, depois, e se for necessário, deve-se programar o treinamento das pessoas, para que desenvolvam corretamente o procedimento que foi devidamente modificado.

Melhoria de outros recursos

Existe um número infindável de outros recursos que, melhorados, vão aumentar a competência das pessoas, o que, muitas vezes, não se consegue com o treinamento ou somente com o treinamento.

Melhorar determinados recursos tangíveis e intangíveis pode fazer uma grande diferença. A melhor definição das políticas da empresa, a melhoria das instalações e dos equipamentos, a valorização dos recursos humanos através de campanhas de incentivo, apoio, valorização e reconhecimento, são exemplos de melhoria de recursos que aumentam, de forma significativa, a competência da organização.

Mas, para saber qual é a melhor opção para eliminar as lacunas de competência deve-se, inicialmente, definir as necessidades da organização e, em seguida, definir as necessidades de treinamento.

É bom lembrar que a Definição das Necessidades de Treinamento (DNT) é um processo mais eficiente e eficaz do que o tradicional Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT). Como vimos, as empresas têm várias alternativas para eliminar suas lacunas de competência, e, certamente, o treinamento é uma delas. E quando o treinamento é a melhor alternativa deve-se desenvolvê-lo de acordo com a norma ISO 10015, para que seja um investimento de alto retorno.

¿Recuerda cuando la publicidad garantizaba la venta de nuestros productos y de nuestros servicios? Es como si los tiempos hubiesen cambiado. Sea cual sea nuestra oferta, las prácticas corrientes de publicidad y marketing están dejando de funcionar. El motivo es la saturación de mensajes publicitarios y de productos competidores, que hace que nuestra oferta se vuelva invisible respecto a las demás.

Sucede lo mismo que con las vacas marrones, ya sabe, esos animales que pueblan el paisaje. Las personas les prestamos poca atención pues son aburridas y están poco diferenciadas.

¿Pero qué pasaría si viese una vaca púrpura en el rebaño? Sería algo que le llamaría la atención por ser extraordinario y por ser diferente al resto. Lo mismo sucede con los productos y los servicios: en un mundo de abundancia de ofertas y de mensajes publicitarios debemos esforzarnos para que nuestra oferta se destaque del resto del paisaje. Por ello necesitamos convertir nuestros productos en vacas púrpuras, o sea, en ofertas que, por ser extraordinarias, destaquen del resto del paisaje y consiguan desviar la atención de los consumidores hacia ellas.

Si está Vd. interesado en criar una vaca púrpura está de enhorabuena. La Vaca Púrpura, de Seth Godin será el libro en torno al cual nos reuniremos en Diciembre el Monday Reading Club. En Sevilla lo haremos el martes 1 en la sede de la FNAC y si está interesado puede inscribirse en el siguiente enlace. Como siempre estaremos, entre otros amigos, Javier Pérez Caro (Consultor de Management), Carmen Gordon Piñero (Responsable de Formación), Ana del Pino (Consultora), Guillermo Montero (Director de Proinca), Roberto Gonzalez (Consultor de RRHH) y un servidor.

En el caso de no poder acompañarnos puede asistir a las sesiones del Club en Barcelona, Bilbao, Madrid, Valencia o Vigo.

Te lo vas a perder?

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El caballero que habla en el video, es Bill George, y tiene las siguientes credenciales:

Es profesor de prácticas de Gestión en la Harvard Business, donde ha enseñado liderazgo desde 2004. Es el autor de cuatro best-seller: 7 lecciones para liderar en crisis, True North, Encontrar el norte verdadero y Auténtico liderazgo. Es el ex Presidente y CEO de Medtronic, al que llegó en 1989 como Presidente y COO, fue Managing Director en el período 1991-2001, y Presidente de la Junta de 1996 a 2002. Bajo su liderazgo, el mercado de Medtronic de capitalización creció de $ 1.1 mil millones a $ 60 billones, un promedio de 35% por año. Anteriormente en su carrera, era un ejecutivo de Honeywell y Litton Industries.

Lo que dice, en castellano, es:

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“Si miramos esta crisis, creo
que debemos verla fundamentalmente como una Crisis de Liderazgo. Obviamente podemos culpar a los analistas, o al exceso de endeudamiento, o a cualquier otro elemento aislado, pero yo creo que los líderes deben estar a la altura y aceptar sus responsabilidades. Y de hecho, los que han sobrevivido o los que sobrevivirán a esta crisis son los que han sabido asumirlas.
Pero creo que debemos decir que mucha de las organizaciones que han fracasado en esta crisis, es porque han fallado por no tener líderes que realmente entendieran que su trabajo, el trabajo de cada uno de nosotros, es de construir Organizaciones a Largo Plazo.
No hay nada más importante que tener una perspectiva de largo plazo.
Particularmente, aquí, en Wall Street, hemos vivido solo de una perspectiva a corto plazo, hemos perdido la perspectiva acerca de cual es nuestro verdadero objetivo cuando lideramos.
No se trata de nosotros (de nuestros intereses).
Y demasiado a menudo, las raíces mismas son las causantes de los problemas.
Demasiado a menudo hemos estado escogiendo los líderes equivocados, por razones equivocadas.

Hemos escogido a la gente más por su carisma que por su carácter, más por su imagen quye por su integridad, más por su estilo que por su sustancia.

Por lo tanto, si escogemos a la gente por su carisma, por su imagen y por su estilo, ¿por qué nos sorprendemos cuando después no tenemos ni carácter, ni integridad, ni sustancia?“

No puedo estar más de acuerdo, así que me limito a reproducir sus palabras, esperando que el eco llegue muy alto, y muy fuerte, allí donde tiene que llegar.

Confraternização de final de ano: Dizem que aconteceu de verdade numa empresa em São Paulo. É difícil agradar a todos…

Patrícia Gomes – Diretora de Recursos Humanos COMUNICADO PARA TODOS OS FUNCIONÁRIOS.
Data: 01 de dezembro
Assunto: Festa de Natal

Tenho o prazer de informar que a festa de Natal da empresa será no dia 23 de dezembro, com início ao meio-dia, no salão de festas privativo da Churrascaria Grill House. O bar estará aberto com várias opções de bebidas. Teremos uma pequena banda tocando canções tradicionais de natal. Sinta-se à vontade para se juntar ao grupo e cantar! A árvore de Natal terá suas luzes acesas às 13:00. A troca de presentes de amigo secreto pode ser feita a qualquer momento, entretanto, nenhum presente deverá exceder R$20,00, a fim de facilitar as escolhas e adequar os gastos a todos os bolsos.

Boas festas para vocês e suas famílias,

Patrícia

Patrícia Gomes – Diretora de Recursos Humanos COMUNICADO PARA TODOS OS FUNCIONÁRIOS.
Data: 02 de dezembro
Assunto: Festa de Natal

De maneira alguma nosso memorando de 01 de dezembro pretendeu excluir nossos funcionários judeus! Reconhecemos que o Chanukah é um feriado importante e que costumam coincidir com o Natal, mas isso não aconteceu este ano. De qualquer forma, passaremos a chamá-la de ‘Festa de Final de Ano’. A mesma política se aplica a todos os outros funcionários que não sejam cristãos e àqueles que ainda celebram o Dia da Reconciliação. Não haverá árvore de Natal. Nada de canções de natal nem coral. Teremos outros tipos de música para seu entretenimento.

Felizes agora?

Boas festas para vocês e suas famílias,

Patrícia

Patrícia Gomes – Diretora de Recursos Humanos COMUNICADO PARA TODOS OS FUNCIONÁRIOS.
Data: 03 de dezembro
Assunto: Festa de Natal

Com relação ao bilhete que recebi de um membro do Alcoólicos Anônimos solicitando uma mesa para pessoas que não bebem álcool… Você não assinou seu nome! Fico feliz em atender o pedido, mas se eu puser uma placa na mesa ‘Exclusivo para AA’, vocês não serão mais anônimos… Como faço então? Nenhuma troca de presentes será permitida, uma vez que os membros do sindicato acham que R$20,00 é muito dinheiro e os executivos acham que $20,00 é muito pouco para um presente.

NENHUMA TROCA DE PRESENTES SERÁ PERMITIDA, certo?

Patrícia

Patrícia Gomes – Diretora de Recursos Humanos COMUNICADO PARA TODOS OS FUNCIONÁRIOS.
Data: 07 de dezembro
Assunto: Festa de Natal

Eu não sabia que no dia 20 de dezembro começa o mês sagrado do Ramadan para os muçulmanos, que proíbe comer e beber durante as horas do dia. Talvez a Churrascaria Grill House possa segurar o serviço de bufê até o fim do dia – ou então, embalar tudo para que vocês levem para casa nas marmitas. O que vocês acham disso?

Novidades: neste meio tempo, consegui que os membros do Vigilantes do Peso sentem o mais longe possível do bufê de sobremesas; as mulheres grávidas sentem-se o mais perto possível dos banheiros; teremos assentos mais altos para pessoas baixas e comida com baixa-caloria estará disponível para os que estão de dieta. Nós não podemos controlar a quantidade de sal utilizada na comida. Desta forma, sugerimos para estas pessoas com pressão alta provar o gosto primeiro. Haverá frutas frescas de sobremesa para os diabéticos. O restaurante não dispõe de sobremesas sem açúcar.

Nossas profundas desculpas. Esqueci de alguma coisa?

Patrícia

Patrícia Gomes – Diretora de Recursos Humanos COMUNICADO PARA TODOS FILHOS DA PUTA QUE TRABALHAM NESTA EMPRESA.
Data: 08 de dezembro
Assunto: Festa de Natal DO CARALHO

Vegetarianos!?!?!??! Sim, vocês também tinham que dar sua opinião de merda ou reclamar de alguma coisa!!! Nós manteremos o local da festa na Churrascaria Grill House; quem não gostar, foda-se! Então, como alternativa, seus putos, vocês podem sentar-se quietinhos na mesa mais distante possível da tal ‘churrasqueira da morte’ - como vocês se referiram de forma bastante depreciativa ao utensílio. E vocês terão também sua mesa de saladas de merda, incluindo tomates hidropônicos da casa do caralho e arrozinho grudento pra comer de pauzinho. Aqueles que, naturalmente, ainda não gostaram, podem enfiar tudo no cu. Ah, espero que vocês todos tenham uma bosta de festa de final de ano! E que dirijam muito, muito bêbados e morram todos, todinhos esturricados por aí. Escutaram?

A Vaca, diretamente da puta que os pariu.

Dr. Pacheco – Diretor de Recursos Humanos INTERINO COMUNICADO PARA TODOS OS funcionários
Data: 10 de dezembro
Assunto: Patrícia Gomes e Festa de Final de Ano

Tenho certeza que falo por todos desejando para a Patrícia um rápido restabelecimento para sua crise de stress. Por conta deste fato, a diretoria decidiu cancelar a Festa de Final de Ano e dar folga remunerada para todos na tarde do dia 23 de dezembro.

Boas Festas,

Victor

Una de las claves del compromiso es la motivación. No somos robots y por más que nuestro carácter y personalidad sea tendente al compromiso y el entorno laboral y el trato de la empresa también lo favorezca, es importante el ingrediente de la motivación, que permite mantener sano el compromiso y si cabe darle un plus.

Por este motivo, entiendo que no se deben tratar a los recursos humanos de una organización como robots y que hay que tratar cada caso de manera individual de manera que cada persona se encuentre realizando en cada momento el trabajo o tarea en la que se encuentre más motivada. Evidentemente, esto tiene sus matices:

1) No siempre es posible realizar la asignación de personas a tareas que le resulten motivantes, ya sea porque está cubierto el cupo de personas asignadas a las tareas que a un recurso le resultan motivantes, porque no existen esas tareas motivantes (imaginemos que una empresa de desarrollo de software tiene una línea de desarrollo en un determinado lenguaje de programación y ahora no hay trabajo para esa línea) o cualquier otro motivo que impida que una persona sea asignada a una tarea que le proporcione esa motivación.

2) Una persona puede estar asignada a una tarea que en su momento pudo ser motivante o no y la desvinculación a la mismo no puede resultar inmediata o bien no ser posible hasta la finalización a la misma.

3) No es nada sencillo tener siempre a todo el mundo contento y motivado, ya que requiere de un conocimiento profundo de cada empleado, además escuchar cuáles son sus impresiones con relativa frecuencia y que se den las circunstancias que permitan los cambios de tareas. Esto en empresas muy grandes resulta complicado.

4) La motivación no tiene que estar asociada forzosamente a una tarea en concreto, lo mismo un tipo de tarea resulta interesante, pero no las circunstancias en que se desarrolla la misma. Por ejemplo, a un programador le puede resultar muy motivante trabajar en un proyecto I+D de minería de datos, pero lo mismo no le parece más interesante si ese trabajo es a mil kilómetros de distancia y se tiene que separar de su familia.

Aún siendo consciente de que el problema no es de fácil solución, sí que resulta lógico pensar que una tarea o un proyecto de desarrollo de software (si lo orientamos más hacia mi profesión) funcionará mejor si el equipo está motivado. Evidentemente no asegura el éxito, ya que el éxito requiere de otras muchas variables, pero si se tiene a favor el ingrediente de la motivación ya es un paso que se tiene ganado.