¿Es necesario tener experiencia para realizar un MBA?

La experiencia laboral es un requisito indispensable para la mayoría de las escuelas de negocios, especialmente en América Latina, donde aún no existe una división clara entre maestrías para profesionales con experiencia y universitarios.

La disputa, sin embargo, está enfocada a los beneficios reales que tendría la realización de un MBA para estos últimos.

Las que aparecen clasificadas a continuación:

Recién egresado

- Conocimiento para el futuro: un MBA, facilita y enriquece el aprendizaje, y prepara además para un futuro de conocimientos permanente.

- Extensión del pregrado: Si la maestría es considerada una especialización, ésta podría verse como una extensión del pregrado y, por ende, los alumnos no verían necesaria una experiencia previa para realizar un MBA.

Ejecutivo con experiencia

Para los académicos, la capacidad para desarrollar patrones mentales de problemas empresariales requiere repetidas vivencias similares, por lo que sólo teniendo esas plantillas de problemas, encontrarán de utilidad los modelos y las herramientas que las escuelas les ofrecen.

- Orientación práctica: las maestrías relacionadas con la administración tienen una orientación práctica, uno de los factores que se relaciona más es el intercambio de experiencias. Por esto es que usualmente se pide a los postulantes que tengan al menos dos años de experiencia en un cargo de responsabilidad.

- Mayor compensación: el paquete compensatorio típico ofrecido a un graduado de MBA con más de tres años de experiencia puede ser dos veces mayor al que se le ofrece a los graduados sin experiencia. Consecuentemente, un estudiante con experiencia recupera más rápidamente la inversión en la maestría.

- Aprendizaje colaborativo: En un MBA se da el aprendizaje colaborativo, en el que el análisis desde diferentes puntos de vista empresarial ayuda a que todos desarrollen una visión amplia y gerencial de los negocios.

Artículo original: ¿Es necesario tener experiencia para realizarun MBA?

Fuente: www.altonivel.com.mx

hppt://guiadeposgrados.wordpress.com/

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Ahora que a los mexicanos nos exigen visa para ir a Canadá, aquí les dejo los requisitos que se necesitan cumplir en la embajada canadiense en México DF.

Los publico porque mucha gente conocida esta preguntándome mucho, así ya cualquiera que los necesite los puede consultar en mi blog, o en la página oficial de la secretaria de relaciones exteriores.

http://www.sre.gob.mx/delviajero/amer_norte/cand.htm

Información General

Con anterioridad, los portadores de pasaportes mexicanos que deseaban visitar Canadá con fines turísticos no requerían obtener una visa antes de viajar a dicho país. Sin embargo, el 13 de julio del 2009, el Ministerio de Ciudadanía, Inmigración y Multiculturalismo de Canadá anunció que a partir de las 12:01 Hrs. del martes 14, TODOS los nacionales mexicanos requerirán una visa para viajar a Canadá.

El gobierno canadiense establece un período de transición de 48 horas, a partir del anuncio de la presente disposición, durante el cual los mexicanos podrán solicitar de manera extraordinaria permiso de entrada a su llegada a Canadá. Una vez concluido dicho período de transición, es decir a partir del 15 de julio del 2009, será obligatorio para todos los nacionales mexicanos solicitar una visa previamente a su arribo a Canadá.

La obtención de la visa correspondiente estará supeditada al cumplimiento de los siguientes requisitos, que para dicho fin han establecido las autoridades canadienses, entre ellos:

 Pasaporte vigente. La validez del pasaporte debe cubrir su estancia completa en Canadá.

 Boleto de regreso a su país de residencia.

 Contar con reservaciones de hotel y planes de viaje definidos.

 Los funcionarios buscarán asegurarse que los aspirantes demuestren que no excederán la temporalidad que eventualmente se les otorgue para permanecer en el país;

 Contar con suficiente dinero para cubrir su estancia;

 Gozar de buena salud;

 No tener antecedentes penales; y,

 No representar un riesgo para la seguridad de los canadienses. Dichos requisitos son los mismos que se requieren a los visitantes a Canadá de otras nacionalidades.

 Si trabaja, una carta en inglés o francés indicando el tiempo que gozará de vacaciones o, en caso de tener permiso para ausentarse de su trabajo, la fecha en que se reintegrará.

 Para mayor información, se SUGIERE visitar la página de internet de la Embajada de Canadá en nuestro país.

El Ministerio de Ciudadanía, Inmigración y Multiculturalismo de Canadá ha asegurado que ha incrementado la capacidad de su Embajada en la Ciudad de México a fin de atender las solicitudes de visa que se le presenten, no obstante, ha advertido que este cambio pudiese derivar, en su primera etapa de aplicación, en retrasos en cuanto a planes de viaje de mexicanos a Canadá.

Asimismo, las autoridades canadienses recomiendan ampliamente a los solicitantes enviar sus aplicaciones por mensajería o correo registrado a la Embajada de Canadá en México y evitar presentarse en la misma a menos que sean llamados por un oficial de la propia Embajada canadiense para sostener una entrevista relacionada con su solicitud.

La culpa la tiene Canada.

Si avvicina la scadenza del bonus straordinario previsto dal governo, rivolto alle famiglie, ai lavoratori, ai pensionati e ai non autosufficienti a basso reddito, per l’anno d’imposta 2007 e 2008. Il requisito richiesto è la residenza. I moduli per effettuare la domanda sono scaricabili dal sito dell’Agenzia delle Entrate e devono pervenire al datore di lavoro (o ente pensionistico) o allo sportello dell’Agenzia delle Entrate competente entro queste date: 31 marzo (per le richieste al datore di lavoro o all’ente pensionistico per l’anno 2008), entro il 30 aprile (per le richieste all’agenzia delle entrate per l’anno 2007) ed entro il 31 giugno (per quelle relative al 2008).

Ecco i documenti da allegare alla richiesta:

• dati del richiedente (Codice Fiscale),

• composizione del nucleo familiare,

• Codice Fiscale dei familiari a carico (sia del coniuge non a carico sia dei familiari non a carico),

• reddito complessivo (CUD dell’anno di riferimento).

Il richiedente i cui componenti del nucleo familiare a carico sono residenti all’estero dovrà inoltre presentare:

• documentazione originale rilasciata dal proprio Consolato, con traduzione in lingua italiana e osservazione della Prefettura;

• documentazione con l’”apostille”, per chi arriva da Paesi che hanno sottoscritto la convenzione dell’Aja del 5 ottobre 1961;

• documentazione rilasciata dal Paese di origine, tradotta in italiano e asseverata come conforme all’originale dal consolato italiano.

Il bonus, a seconda del numero dei componenti del nucleo familiare, del reddito e della presenza di persone portatrici di handicap a carico, può avere un valore che va dai 200,00 ai 1.000,00 euro. Ci si può rivolgere a un patronato (INCA, CGIL, ACLI, INAS, CISL, UIL e CNA) per una consulenza o  per un aiuto per l’avvio della domanda. Per ulteriori dettagli e per l’elenco dei patronati a cui è possibile rivolgersi, guardate il volantino o visitate il sito dell’Agenzia delle Entrate.

Grazie a aldoaldoz per la foto!

Essere in grado di gestire potere è l’unico requisito necessario per gestire il potere.

ONEROSIDADE

Agora sim chegamos à parte que mais interessa aos empregados. Não existe contrato de trabalho gratuito. Você deve estar pensando: “mas eu conheço uma pessoa que trabalha e não recebe nada”. Reformulando a explicação: não há relação de emprego nos trabalhos voluntários. Ao prestar seus serviços, o empregado deve ser remunerado em contrapartida. Caso o empregador atrase o pagamento, não quer dizer que não haverá a relação, afinal houve a promessa de pagamento. Basta essa promessa para que se configure a onerosidade. Mais uma vez deve se observar a realidade sobre a forma. A remuneração pode se dar diariamente, semanalmente, quinzenalmente, mensalmente, por produção, ou qualquer forma.

Há ainda, no art. 458 Consolidado, a previsão do salário in natura, ou conhecido também como salário utilidade. O art. 82 da CLT cita que deve ser pago, pelo menos, 30% do salário mínimo em dinheiro. Ressalte-se que não serão consideradas como salário as seguintes utilidades:

I – vestuários, equipamentos e outros acessórios fornecidos aos empregados e utilizados no local de trabalho, para a prestação do serviço;

II – educação, em estabelecimento de ensino próprio ou de terceiros, compreendendo os valores relativos a matrícula, mensalidade, anuidade, livros e material didático;

III – transporte destinado ao deslocamento para o trabalho e retorno, em percurso servido ou não por trans­porte público;

IV – assistência médica, hospitalar e odontológica, prestada diretamente ou mediante seguro-saúde;

V – seguros de vida e de acidentes pessoais;

VI – previdência privada.

Para evitar um prolongamento, guardaremos o tema salário utilidade para outra oportunidade.

Voltando a onerosidade… De um lado há a prestação de serviços pelo obreiro, enquanto que do outro ocorre a contraprestação pecuniária por parte do empregador, configurando uma reciprocidade de obrigações.

NÃO EVENTUAL

Chamado na doutrina como habitualidade, permanência ou continuidade. Requisito ligado ao princípio da continuidade. O contrato de trabalho difere dos demais contratos nessa parte. O de compra e venda, por exemplo, se extingue com a entrega da coisa e com o pagamento, já o de trabalho é de trato sucessivo, de duração. O termo usado é conflitante na doutrina, pois não se sabe ao certo o que a CLT queria dizer com “não eventual”. Quantos dias na semana pode se considerar não eventual? Será que garçons que trabalham apenas nos finais de semana não seriam empregados? Como ensina o Mestre Maurício Godinho Delgado sobre esse caso: “… a relação empregatícia somente existiria caso presentes todos os demais elementos fático-jurídicos exigidos pela mesma CLT.” (Curso de Direito do Trabalho, LTR, 4ª edição, 2005) Caberá ao juiz determinar se houve ou não continuidade, observando os demais requisitos., vez que no Direito do Trabalho prevalece a realidade sobre a forma.

A legislação visou à continuidade da relação. Seria até estranho imaginar uma relação de emprego que se encerrasse em um ato. André Luiz Paes de Almeida explica sabiamente a habitualidade: “Assim, havendo essa expectativa de que seu empregado voltará em determinado dia à empresa, estará caracterizada a habitualidade.” (Direito do Trabalho, Riddel, 5ª edição, 2008). A CLT não utilizou expressões como diário ou cotidiano, por isso não se requer que o trabalho ocorra todos os dias da semana.

Art. 3º Considera-se empregado toda pessoa física que prestar serviços de natureza não eventual a emprega­dor, sob a dependência deste e mediante salário. (grifos nossos)

Será considerado empregado a pessoa física que trabalha com continuidade, subordinação, pessoalmente e recebe um valor pela prestação de serviços.

Primeiramente devemos ressaltar que o empregado só pode ser pessoa física. Agora analisaremos os demais requisitos.

PESSOALIDADE

Ser prestado por pessoa física não quer dizer que houve pessoalidade. Embora estejam ligados, têm distinções. Aqui há o caráter de infungibilidade, a relação jurídica será intuitu personae. O trabalhador não pode se fazer substituir ao seu bel prazer. Lembrando que esses requisitos são para configuração do empregado, não do empregador. Para o empregador há a diretriz da despersonalização da figura do empregador, podendo ocorrer a troca deste sem, assim, afetar as regras contratuais já estabelecidas. (Sucessão trabalhista: art. 10 e 448 da CLT).

Todavia não será toda substituição que acarretará no fim desse requisito. Durante a licença da gestante, por exemplo, o empregado poderá contratar outra pessoa. Nessa caso, haverá uma nova relação entre o empregador e o substituto, ocorrendo a suspensão da relação com o substituído. Se a troca acarretar na extinção do primeiro contrato, então será caso de sucessão de contratos. O substituto terá as vantagens do cargo que ocupou enquanto durar a substituição. Caso seja contratado apenas para isso, poderá ser realizado um contrato por prazo certo ou de trabalho temporário, conforme seja a duração da substituição.

Es necesario que los catedráticos que participen y contribuyan en la experiencia de la enseñanza virtual dentro de Second Life cumplan una serie de requisitos para asegurar el buen uso de esta plataforma. 

Para dar inicio el catedrático debe contar con el equipo necesario que cumpla los requisitos de hardware http://secondlife.com/support/sysreqs.php, y tener una conexión de Internet de al menos 512KB.

Antes de sugerir a los estudiantes el uso de Second Life los catedráticos deben haber creado su cuenta, interactuado con otros residentes y haber conocido algunos entornos educativos.

Deben comprometerse a invertir tiempo en la realización antes y durante las actividades. Así como la asesoría a estudiantes en su utilización y manejo. Para ello debe conocer y estar familiarizado con el entorno.

Ser pro-activo es una cualidad necesaria para hacer un cambio en la forma de educación actual. En donde los estudiantes solo son oidores y no participan en el desarrollo de la clase. Haciendo actividades innovadoras donde todos participan y así mismo desarrollen el material da la posibilidad de aprender mejor.

Actividades sugeridas

Realizar conferencias o clases virtuales, proporciona la facilidad de recibir clases sin tener que reunirse en un lugar físico. Permite que personas de otros países se involucren para recibir dichas clases. En algunos casos la visualización podría ser mucho mejor que en la realidad. Ya que en cualquier momento los estudiantes pueden acercar la cámara o hacer zoom a la pantalla reproductora de las presentaciones o videos que se estén transmitiendo.

Para los estudiantes que inician el aprendizaje de programación se puede utilizar el lenguaje de programación de SL el LSL (Linden Scripting Language). Es posible colocar el código en un objeto y programar su comportamiento. Esto permite ver el funcionamiento del algoritmo a través del comportamiento de dicho objeto programado.

Todo esto de forma conjunta permitiendo aumentar la participación y el desenvolvimiento de los estudiantes.

Se puede aprovechar la aportación que brinda Second Life de poder comunicarse por medio de voz para crear una clase totalmente interactiva. Donde cada participante de la clase contribuya explicando algo sobre algún tema o dando su punto de vista.

Second Life cuenta con una herramienta interna para la creación de objetos en 3D que puede ser muy útil para estudiantes del curso Arquitectura de Computadoras 2 o de la carrera de Arquitectura. A través de esta herramienta se puede construir todo lo que se desee a partir de objetos primitivos (cubos, esferas, elipses, etc.). 

Actualmente en Second Life se realizan muchas simulaciones que permiten experimentar situaciones de la vida real a bajo costo y riego.

Por ejemplo, en la Universidad de Colorado en EEUU un profesor experimenta con sus alumnos algunas sustancias químicas que en la realidad sería costoso y peligroso de tratar. Así mismo muchas empresas se benefician con este entorno para armar un ambiente de entrenamiento de personal o de lanzamientos de nuevos productos.

Por lo anterior, se recomienda utilizar esta plataforma para realizar simulaciones y experimentos sobre los temas de los cursos. La Escuela de Sistemas de la Facultad de Ingeniería, se podría beneficiar de la capacidad de simulación que proporciona SL para enseñar algoritmos de programación. Por ejemplo para el curso Sistemas Operativos 1 se puede simular los algoritmos de concurrencia por medio de objetos programados; el algoritmo de productor-consumidor a través de un objeto que cree objetos y otro que los consuma.

Proporciona el beneficio que el aprendizaje es conjunto e inmersivo. Esto permite que los estudiantes aprendan más rápidamente y con mayor facilidad.

Mientras más involucramiento haya de parte de los docentes más ideas surgirán. A través de conocer todas las cosas que se pueden realizar y aprendiendo más sobre el diseño y la creación de objetos. Tal es el ejemplo de unos estudiantes que se reunieron para construir un sistema solar de forma colectiva. Cada uno de los participantes construyó un planeta con el tamaño a escala, color, textura y rotación. Cada planeta fue colocado alrededor del sol para llevar a cabo la simulación. Esto permite recordar fácilmente las características del sistema solar y su comportamiento.

Es importante aprovechar todas estas opciones que se tiene en Second Life para que el aprendizaje tenga una revolución y se saque el mayor provecho de cada una de las personas educadores y estudiantes.

“No puedo, no puedo”. Lo hemos dicho todos en alguna ocasión y en un 99% de las ocasiones que hemos pronunciado estas palabras no hablábamos de nuestra capacidad sino de nuestro deseo. Habría sido más sincero decir “No quiero, no quiero”. Decir que no podemos hacer algo no es otra cosa que el camino fácil para autoconvencernos de que eso no está a nuestro alcance y, por tanto, no requiere nuestro esfuerzo.

Seamos autocríticos y admitámoslo. Todos somos o hemos sido cobardes alguna vez en nuestra vida. Todos hemos dejado de hacer algo por el simple hecho de que anticipábamos que era necesario un gran esfuerzo que no nos apetecía o no sabiamos si nos iba a compensar. ¿A eso cómo se le llama? Pues el nombre que recibe es: el ser humano.

Negar que en nuestra naturaleza está innato el hacer siempre aquello que nos sea menos costoso sería la mayor muestra de falsedad y me niego a, conscientemente, falsear mis propias opiniones. Para mí, falsedad y valentía están íntimamente relacionados.

Alguna vez os he hablado del respeto que despiertan en mí quienes deciden explorar sus límites, quienes no dudan en ponerse en situaciones nuevas que por desconocidas son arriesgadas y, sobre todo, quienes deciden embarcarse en el camino del autoconocimiento y crecimiento personal. Este es un camino lleno de espinas porque nadie te asegura que lo que encuentres en él te vaya a agradar a corto plazo. Sin embargo, sí hay garantía en que todo lo que halles en él será verdadero.

Y es aquí a donde quiero llegar. ¿Nos tenemos que dejar llevar por nuestro miedo y hacer lo más cómodo? ¿Más bien tendríamos que ponernos a prueba constantemente? A mi parecer, ponerte a prueba constantemente es algo tan estúpido como no hacer nada por ti mismo. En el término medio está la virtud y creo que el camino del autoconocimiento es un camino que jamás cesa y que tiene su punto de mayor empeño al principio.

Por tanto, ¿qué recomiendo? Recomiendo que quien quiera descubrirse a sí mismo, cumpla los siguientes requisitos:

1. Deseo de tomar una dirección o luchar por un objetivo específico. No vale decir “quiero mejorar”. Eso es tan cobarde como no decir nada. Lo valiente es decir “quiero cesar esta relación que me hace daño y necesito tu apoyo en mi lucha”.
2. Creencia en sí mismo/a. La terapia no es más que un apoyo que te guía en tu propio proceso de descubrimiento. El mérito no es del terapeuta sino del paciente. El fracaso sí puede ser parte del terapeuta, pero el éxito sólo es mérito del paciente. En resumen, se avanzará tanto como el paciente quiera avanzar.
3. Sinceridad y capacidad de sacrificio. Nadie te ha dicho que este camino sea fácil.

¿Cumples estos 3 criterios? Entonces puedes embarcarte en el camino del crecimiento personal con garantías. No es un camino fácil y tampoco un camino libre de obstáculos. Tendrás fases altas y fases bajas pero tu constancia te llevará a tu objetivo. Descubre tu límite, porque así tendrás un objetivo que alcanzar y posteriormente superar. Posteriormente localiza otro límite y supéralo también. Verás que eres capaz de hacer todo lo que quieras hacer y no sólo lo que puedas.

Un saludo.

Francisco José Navas Ainz

Psicólogo

fjnavas@hotmail.com

(+34) 690146870

Olá,
Este texto ainda não está finalizado, tenho muito ainda pra escrever, mas pensando em WEB 2.0 que diferença faz se o artigo ainda não está finalizado, não é verdade? Bom, as atualizações acontecerão aos poucos e assim que estiver finalizado, avisarei.

Aceito colaborações:
01/09/08 20h23 – Acabo de atualizar…  acho que vou ter que quebrar em mais de uma página…
03/09/08 21h12 – Mais uma atualização em Análise Qualitativa…
10/11/08 19h40 – Fiz pequenas alterações em todo o texto…
22/01/09 19H20 – O documento está quase no final… melhorarei as referências.

Fábio Gomes

INTRODUÇÃO

 “Riscos são eventos ou condições não planejadas, que podem ter um efeito positivo ou negativo no seu sucesso” (Phillips, Joseph. Project Management Professional – Guia de Estudo. P. 438. Ed. Campus)

O intuito de iniciar o texto com esta frase é apresentar as duas faces do risco. Constantemente associamos o risco a fatos que nos fazem, de alguma forma, perder algo, no entanto, existem momentos em que os riscos podem nos trazer benefícios, ou pelo menos nos apontar que podemos deixar passar uma oportunidade de ganhar.

Com este pensamento, podemos concluir que existe risco em tudo, desde o momento em que decidimos nos levantar da cama até o momento de pra ela voltar. Sim, parece exagero, mas faça uma análise do que isso significa.

Não podia ser diferente em Gerenciamento de Projetos. Quando decidimos iniciar um projeto (ou quando nos dizem que seremos responsáveis por um), é inevitável não pensar em alguns riscos que podem acontecer.

O PMBOK apresenta um Plano de Gerenciamento de Riscos do Projeto que descreve e documenta como serão desenvolvidos os seis processos desta área:

·         Planejamento do Gerenciamento de Riscos

·         Identificação dos Riscos

·         Análise Qualitativa dos Riscos

·         Análise Quantitativa dos Riscos

·         Planejamento das Respostas aos Riscos

·         Monitoramento e Controle de Riscos

A seguir, será apresentado de forma sucinta, mas não superficial, cada um destes seis processos:

PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS

 “Planejar qual abordagem dar à gestão de risco do projeto e executá-la” (Rabechini)

No inicio do desenvolvimento do plano é necessário alinhar os objetivos de todas as partes interessadas, é para isso que o Planejamento do Gerenciamento de Riscos do Projeto existe. Nesta parte do documento deverão ser colocadas todas as informações que dizem respeito ao “como”. p.ex.:

·         Como os riscos serão identificados

·         Como a análise qualitativa será desenvolvida

·         Como a análise quantitativa será criada

·         Como será realizado o planejamento de resposta ao risco

·         Como monitorar os riscos

É importante que nesta fase seja refletido a opinião de todos os envolvidos para que posteriormente não se tenha problemas com o não cumprimento do que foi acordado.

Para a produção deste plano as informações do Termo de Abertura, o Plano do Projeto, da área de Integração, a declaração do escopo e a EAP serão imprescindíveis.

Neste ponto serão documentadas informações a respeito da equipe que estará envolvida com o gerenciamento do risco e suas responsabilidades, informações relevantes a risco sobre a empresa, as fontes de dados que serão utilizadas, qual será a metodologia utilizada para gerenciar os riscos elencados e a definição de padrões para todos os documentos que serão utilizados nas questões referentes a risco.

Sendo relevante a risco, outras informações ou documentos poderão fazer parte deste plano.

 IDENTICAÇÃO DOS RISCOS

 “Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características” (Rabechini)

O processo de identificação de riscos é semelhante ao processo de planejamento de gerenciamento de riscos, pois nele também será de suma importância que todas as partes interessadas participem identificando riscos para o projeto, em alguns casos, por conta da complexidade do projeto, é interessante que se tenha presente um especialista em determinados assuntos para que nenhum risco seja deixado de fora da análise.

A principal característica deste processo é que ele é finalizado junto com o projeto, pois durante todo o ciclo de vida do projeto, identificação de riscos poderá ser realizada. Além disso, atualizações nos status dos riscos ocorrerão constantemente. Isso ocorre devido a um risco identificado no inicio do projeto poder assumir baixa probabilidade de ocorrer naquele momento, no entanto, com o avanço no desenvolvimento do projeto, este pode ter seu grau de probabilidade modificado para altamente provável, com isso, a atualização do seu status se faz necessária.

Para auxiliar neste processo será necessário ter o Plano de Gerenciamento de Riscos, Plano de Gerenciamento do Projeto e a Declaração do Escopo do Projeto, além de conhecimentos sobre os processos e cultura da empresa e informações históricas provindas de conhecimentos acumulados de projetos anteriores.

De acordo com o PMBOK, este processo utiliza cinco ferramentas e técnicas:

·         Revisões da documentação
Consistem em analisar o que já foi produzido até o momento. O intuito é o de buscar riscos associados aos objetivos do projeto. Este pode ser o momento de analisar a qualidade dos planos produzidos e quem sabe até rever alguns itens que estejam não consistentes entre si.

·         Técnicas de coleta de informações

A intenção é coletar informações para criar uma lista de riscos formada pelas idéias que o grupo expôs. O PMBOK propõe que se utilizem as seguintes técnicas: Brainstorming, Técnica Delphi, Entrevistas com especialistas, Identificação da causa-raiz e Análise dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças (SWOT).

·         Análise da lista de verificação

A lista de verificação é um documento formado por riscos apontados em projetos anteriores ou informações históricas que possam ser acrescidas a ela. Com esta lista será possível realizar rapidamente a identificação de alguns riscos em seu projeto, no entanto, é importante que não a tenha como única fonte de riscos, pois desta forma, certamente será surpreendido por algum risco que não estava nesta lista.

·         Análise das premissas

Esta ferramenta consiste em validar as premissas identificadas no planejamento, pois em sua maioria, apresentam incertezas e isso é um risco que deve ser registrado e mitigado.

·         Técnicas com diagramas

O PMBOK indica três técnicas de diagramação: diagramas de causa e efeito, diagramas do sistema ou fluxogramas e diagramas de influência. Em todos a idéia é a de ajudar a identificar os riscos do projeto, possuem algumas peculiaridades que ajudam a trabalhar incertezas e visualizar causas e efeitos dos riscos para o projeto.

Passando por todas essas técnicas e ferramentas um registro de riscos com as listas dos riscos identificados, as listas das possíveis respostas, causas-raiz do risco e as categorias de risco atualizadas estarão confeccionados e prontos para passar para a próxima etapa do plano.

ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS

 “Priorizar os riscos do projeto, com base na análise conjunta da probabilidade de ocorrência e seu impacto nos objetivos do projeto” (Rabechini)

Nesta frase, Marly Monteiro e Roque Rabechini, definem exatamente quais são os objetivos nesta fase do plano.

Após produzir o Planejamento do Gerenciamento de Riscos, que contém o processo e a metodologia que será utilizada, e identificar quais os riscos que permeiam seu projeto, a partir destes documentos, chega o momento de verificar e priorizar os riscos. O intuito é confeccionar um documento que aponte numericamente qual a probabilidade e o impacto de cada um dos riscos identificados ocorrerem.

O segundo passo é organizar estas informações em uma Matriz de Probabilidade e Impacto para que os riscos que devem ser priorizados fiquem organizados e sejam mais facilmente identificados. No que diz respeito a “organizados”, significa que se pode, nesta matriz, separar os riscos por Ameaças x Oportunidades, Custo, Tempo, Escopo ou por outro critério que lhe atenda. É possível também categorizar os riscos para se obter um maior controle sobre eles, as boas práticas indicam que a categorização pela origem dos riscos é uma das mais funcionais, pois tornará seu plano de respostas a riscos mais eficaz, porém, nada impede que você realize um outro tipo de categorização.

É importante também analisar a qualidade dos dados sobre os riscos, caso se tenha obtido informações fracas a respeito dos riscos, o trabalho realizado até este momento poderá ter sido em vão.

Todos os documentos produzidos até aqui serão necessários para iniciar a próxima fase do Plano de Gerenciamento de Riscos do Projeto, porém, conforme será visto, esta análise poderá ser substituída por informações de especialistas no assunto.

ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCOS

 “Analisar numericamente o impacto dos riscos identificados nos objetivos do projeto” (Rabechini)

O objetivo da Análise Quantitativa de Riscos é o de pontuar numericamente os riscos identificados e categorizados do projeto, sendo este um grande reforço no intuito de verificar cada risco e seu impacto nos objetivos do projeto, esta análise também gera uma avaliação de risco geral do projeto. Pode ser realizada em todos os riscos do projeto, mas por ser mais elaborada, por conta das técnicas e ferramentas envolvidas, pode se tornar dispendiosa, desta forma, a atenção é dada aos riscos identificados pela Análise Qualitativa com prioridades altas e médias.

Por meio de grande experiência, opinião especializada ou mesmo por conta da complexidade do projeto, é possível realizar a Análise Quantitativa após a Identificação dos Riscos sem que o projeto passe por uma Análise Qualitativa.

De acordo com o PMBOK 2004, o intuito desta análise é obter as seguintes informações sobre o projeto:

·         Quantificar os possíveis resultados do projeto e suas probabilidades;

·         Avaliar a probabilidade de atingir objetivos específicos do projeto

·         Identificar os riscos que exigem mais atenção quantificando sua contribuição relativa para o risco total do projeto.

·         Identificar metas realistas e alcançáveis de custo, cronograma ou escopo, quando fornecidos os riscos do projeto

·         Determinar a melhor decisão de gerenciamento de projetos quando algumas condições ou resultados forem incertos.

Para alcançar estes objetivos algumas ferramentas e técnicas são indicadas e para um melhor entendimento são organizadas em dois grandes grupos:

·         Técnicas de representação e coleta de dados

o   Entrevistas – Discute-se com as partes interessadas do projeto e especialistas sobre sua experiência em projetos anteriores do assunto em questão;

o   Distribuições de probabilidades – São apresentações gráficas que representam a probabilidade, o tempo e elementos de custo;

o   Opinião especializada – Busca de opinião especializada interna ou externa ao projeto;

·         Análise quantitativa de riscos e técnicas de modelagem

o   Análise de sensibilidade – Apresenta o impacto dos riscos sobre o projeto e quais são os riscos que podem prejudicar mais o projeto;

o   Análise do valor monetário esperado – De forma estatística, apresenta qual é o  resultado médio do impacto da decisão, ao final, tem-se resultados positivos e negativos que são entendidos como oportunidades e ameaças respectivamente;

o   Análise da árvore de decisão – Método utilizado na escolha da melhor entre duas decisões;

o   Modelagem e simulação – “Uma simulação do projeto utiliza um modelo que traduz as incertezas especificadas em um nível detalhado do projeto para seu impacto potencial nos objetivos do projeto.” (PMBOK, 2004);

“Se você optar por utilizá-lo, certifique-se de repeti-lo toda vez que o processo de Planejamento de Respostas a Riscos for executado e como parte do Monitoramento e Controle de Riscos.” (Kim Heldman).

Esta é a única maneira de avaliar se o risco total do projeto diminuiu satisfatoriamente.

As informações geradas por meio desta análise serão insumos para o registro de riscos do projeto:

·         Análise probabilística do projeto – é o grau de certeza de cada uma das afirmações feitas sobre o projeto. p. ex.: datas e custos;

·         Probabilidade de realização dos objetivos de custo e tempo – é a probabilidade de alcançar o cumprimento dos objetivos de custos e tempo;

·         Lista de classificação dos riscos quantificados – apresenta os riscos classificados por probabilidade e impacto;

·         Tendência dos resultados da Análise Quantitativa de Riscos – apresenta a tendência de cada um dos riscos ocorrer, esta informação vai se evidenciando de acordo com a repetição desta análise.

PLANEJAMENTO DAS RESPOSTAS AOS RISCOS

 “Desenvolver as alternativas e planos de ações necessários para maximizar as oportunidades e minimizar as ameaças aos objetivos do projeto” (Rabechini)

Este é o momento de definir qual será a ação a ser tomada com o intuito de reduzir as ameaças ao projeto e aproveitar as oportunidades destacadas nas análises anteriores, além disso, será definido um responsável pela execução do plano de resposta ao risco, seja ele uma pessoa, departamento ou entidade agregada ao projeto.

Neste processo, as ferramentas e técnicas indicadas pelo PMBOK são:

·         Estratégias para riscos negativos ou ameaças:

o   Prevenção: eliminando de qualquer forma o risco do projeto;

o   Transferência: repassar os riscos para um terceiro;

o   Mitigação: reduzir a probabilidade e o impacto de que o risco ocorra;

·         Estratégias para riscos positivos ou oportunidades:

o   Exploração: buscar impactos positivos;

o   Compartilhamento: compartilhar a oportunidade identificada com alguém que tenha mais experiência em tratar esse tipo de assunto;

o   Melhoria: busca direcionar os riscos em prol de benefícios ao projeto;

·         Estratégias tanto para ameaças quanto para oportunidades:

o   Também conhecida como Aceitação, esta estratégia diz que aceitará o risco, os motivos para isso pode ser diversos: não encontrou uma formar de mitigar, transferir, prevenir, não tem oportunidades ou conhecimento suficiente sobre o risco para desenvolver uma estratégia sobre ele, tudo isso pode levar a conclusão de que é mais simples aceitar o risco;

·         Estratégia de resposta para contingências:

o   É a preparação para a ocorrência efetiva do risco.

Ao final de todo o processo atualizações do registro de risco serão necessárias, pois nele entrarão novas informações sobre os riscos e os planos de respostas desenvolvidos, optando por transferir ou compartilhar riscos, é possível que contrações sejam necessárias, estas informações deverão constar no plano de gerenciamento do projeto.

MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCOS

 “Rastrear os riscos identificados, monitorar o risco residual, identificar novos riscos, executar os planos de resposta aos riscos e avaliar sua eficácia ao longo do ciclo de vida do projeto” (Rabechini)

Com o Plano de Gerenciamento de Riscos em mãos, este é o momento de monitorar o projeto em busca de riscos que estejam a ponto de ocorrer ou já ocorrendo em seu projeto para que possa assim fazer uso das respostas documentas neste plano ou mesmo, identificar novos riscos, gerando assim uma atualização do registro de riscos.

Monitoramento e Controle de Riscos é um processo que conta com a participação de todas as partes interessadas no projeto, mas de qualquer forma, cada risco possui um responsável por monitorá-lo.

Em riscos, este processo é o que o PMBOK mais recomenda ferramentas e técnicas, analisando, chega-se a conclusão de que a maioria visa a qualidade deste documento e, principalmente, a garantia de que as respostas sejam eficazes no momento que forem utilizadas, são elas:

·         Reavaliação de riscos – “A idéia é monitorar os riscos e seu status e verificar se suas conseqüências ainda causariam impacto idêntico ao originalmente planejado nos objetivos do projeto.” (Kim)

·         Auditoria de riscos – “Essas auditorias examinam especificamente a implementação e o uso efetivo das estratégias de riscos.” (Kim)

·         Análise das tendências e da variação – É o monitoramento do desempenho geral do projeto utilizando técnicas como a Análise do Valor Agregado e outros métodos;

·         Medição do desempenho técnico – “Esta ferramenta e técnica compara as realizações técnicas alcançadas durante os processos de Execução com os marcos definidos no processo de Planejamento do projeto.”(Kim)

·         Análise das reservas – É a verificação das reservas e contingências com base nos riscos que ainda restam no projeto;

·         Reuniões de andamento – É uma sugestão de inserir em pauta de reuniões do projeto o item “Gerenciamento de Riscos”, o intuito é o de amadurecer o entendimento sobre os riscos que existem no projeto e quem sabe até propor soluções melhores do que aquela indicada anteriormente.

Ao final da utilização das técnicas e ferramentas propostas alguns documentos serão gerados e atualizações em documentos existentes serão necessárias.

·         Atualizações nos registros de riscos;

·         Mudanças solicitadas por conta de novas alternativas no monitoramento dos riscos;

·         Ações corretivas recomendadas;

·         Ações preventivas recomendadas;

·         Atualizações nas informações de ativos de processos organizacionais;

·         Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto.

A principal característica do processo de Monitoramento e Controle de Riscos é que ele deve ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto, pois só monitorando os riscos identificados, buscando novos riscos e revendo o plano de respostas aos riscos é que se terá de maneira adequada um documento que lhe auxilie.

“O gerenciamento de riscos é uma forma organizada de identificar e medir os riscos e de desenvolver, selecionar e gerenciar as opções para seu controle” (Herzner, Harold. Gestão de Projetos, As melhores Práticas – 2ª Ed. Bookman, 2006. P. 328 )

REFERÊNCIAS

Construindo Competências para Gerenciar Projetos – Teoria E Casos
Carvalho, Marly Monteiro & Rabechini Jr. , Roque
ISBN: 8522441685
Publicação: 2006
Editora: Atlas

Gestão de Projetos – As melhores práticas – 2 ed.
Kerzner, Harold
ISBN: 9788536306186
Publicação: 2006
Editora: Bookman

Gerência de Projetos: guia para o exame oficial do PMI – 3 ed.
Heldman, Kim
ISBN: 8535220399
Publicação: 2006
Editora: Elsevier

Project Management Professional: Guia de estudo
Phillips, Joseph
ISBN 8535214100
Publicação: 2004
Páginas: 610

Navegando no site do MSDN da Microsoft, encontrei uma matéria sensacional intitulada “Os 7 passos do gerenciamento de projetos”, apesar de parecer um pouco extensa é de leitura muito agradável e didática, deixando claro que gerenciar projetos é questão de planejar e acompanhar a execução, além de esclarecer questões básicas o autor foi muito feliz ao elencar de forma linear os passos para se alcançar o sucesso no gerenciamento de projetos.

*Autor: Fernando C. Barbi

Os 7 passos do gerenciamento de projetos
Link:  http://www.microsoft.com/brasil/msdn/Tecnologias/Carreira/GerencProjetos.mspx

Estes são os tópicos abordados no texto:
1. Escolha e adote uma metodologia
2. Comunique-se: não é só o peixe que morre pela boca!
3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades
4. Conheça os envolvidos e monte seu time
5. Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na massa
6. Monitore os riscos e seja pró-ativo
7. Formalize o início e o encerramento do projeto

Sobre o Autor: (*) Fernando C. Barbi (fernando@hexxa.com.br)
Fernando é Gerente de Projetos especializado em TI com 18 anos de experiência na área e colaborador da ADVANCE Marketing – empresa de treinamento consultoria em gestão, marketing e vendas (www.advancemarketing.com.br)

Boa leitura!

Fábio Gomes

Muito se fala a respeito de recursos incluídos/excluídos do Project, já presenciei muitas discussões e inverdades a respeito deste tema. Recentemente, passeando pelo site do Project na Microsoft, encontrei uma matéria que pode ajudar a sanar algumas dúvidas a respeito desta questão:

http://office.microsoft.com/pt-br/project/FX101759351046.aspx

Neste link você encontrará a descrição de recursos do Project nas versões 98, 2000, 2003 e 2007 dentro dos seguintes temas:

• Configurar projetos rapidamente;
• Apresentar dados de projeto no formato adequado e imprimir relatórios personalizados;
• Acompanhar facilmente interdependências entre tarefas e recursos;
• Acessar rapidamente as informações necessárias, além de controlar e analisar projetos de forma eficiente;

O interessante é que a partir da legenda, é possível identificar se o recurso existia e foi apenas incluído, se foi aprimorado ou se é novo na última versão.

Fábio Gomes

7.1 – Planejamento da realização do Produto

Tan… Tan-tan… Tan-tan… Tan-ran-Tan-tan… Fachos de luz giram pelo palco circular e se juntam no centro, sobre uma caixa de madeira fechada. A caixa começa a se abrir e de dentro dela algo está prestes a aparecer… Suspense. Ouve-se a voz do mestre de cerimônia do show, oculto na escuridão do restante do palco. Todos os olhares se voltam para a caixa no centro do palco.

- Respeitável público, com vocês o astro do nosso espetáculo – O Produto!

Por um instante o público prende a respiração, mas em seguida aplaude de pé, todos maravilhados com o Produto que saiu da caixa. E ele ainda nem mostrou do que é capaz!

Assim como num espetáculo circense, uma organização também espera que seu “show” seja um sucesso retumbante, agradando em cheio a “platéia” de clientes. O “astro” desse espetáculo é o produto.

E da mesma forma com que um número de circo, antes de ser apresentado demanda dedicação, treinamento, seriedade e cuidadosa preparação, se a organização deseja que seu produto encante a platéia, precisa cuidar antes para que não ocorra nenhum contratempo. Para isso, precisa planejar, acompanhar todo(s) o(s) processo(s) e se assegurar de que o astro vai se apresentar na hora certa e plenamente capacitado a dar seu show!

A ISO 9001 dá um pequeno roteiro sobre o que considerar na hora de planejar a realização do produto. As alíneas “a” até “d” do requisito 7.1, que a meu ver dão conta do recado na maioria dos casos. Vou comentá-las abaixo:

Ao planejar a realização do produto, a organização deve determinar o seguinte, quando apropriado:

a) objetivos da qualidade e requisitos para o produto; Aqui se encaixam as especificações definidas pela organização para o produto e as do cliente, que devem ser comparadas para verificar se há algum conflito técnico ou outro tipo de divergências. Elas devem ser resolvidas antes do início da produção.

b) a necessidade de estabelecer processos e documentos e prover recursos específicos para o produto; É importante que esteja claro para o planejamento quais as etapas de produção do produto, quem são os responsáveis, quais os processos envolvidos… E mais importante ainda: há disponibilidade de todos os recursos necessários, financeiros, técnicos, produtivos, para cada etapa?

c) verificação, validação, monitoramento, medição, inspeção e atividades de ensaios requeridos, específicos para o produto, bem como os critérios para a aceitação do produto; Esta é a parte do Controle da Qualidade. Ele pode ser executado na forma de auto-controle (quem faz verifica) ou ter uma equipe que acompanha as fases importantes do processo produtivo. Isto vai depender da estrutura da organização, do nível de complexidade do produto, da necessidade de aplicar pessoal qualificado nas inspeções, etc.

d) registros necessários para fornecer evidência de que os processos de realização e o produto resultante atendem aos requisitos (ver 4.2.4). É muito importante que o processo possa ser rastreado do início ao fim, numa espécie de reconstituição. Por isso a exigência de registros documentados. São esses registros que possibilitam, por exemplo, um recall aplicado em veículos.

A saída deste planejamento deve ser de forma adequada ao método de operação da organização.

NOTA 1 – Um documento que especifica os processos do sistema de gestão da qualidade (incluindo processos de realização do produto) e os recursos a serem aplicados a um produto, empreendimento ou contrato específico, pode ser referenciado como um Plano da Qualidade. Existem organizações que desenvolvem um cronograma para cada Ordem de Produção. Considero essa uma ferramenta mais ampla que o Plano da Qualidade, geralmente limitado às intervenções do CQ. Logicamente o uso de cronogramas só é possível se existir um excelente conhecimento e controle dos processos, e se a forma como a produção é organizada permitir. Quando utilizado, ele ainda trás a vantagem de permitir um indicador de eficiência para cada atendimento, então convém avaliar sua aplicação no seu processo.

NOTA 2 – A organização também pode aplicar os requisitos apresentados em 7.3 no desenvolvimento dos processos de realização do produto. Leia sobre o item 7.3 aqui.

Um bom planejamento da produção já é grande parte da eliminação de problemas possíveis na realização de um produto. É tão importante que pode influenciar (e melhorar) até a lucratividade do seu processo, a credibilidade da organização e a satisfação dos clientes. Afinal, você certamente deseja que sua platéia aplauda de pé o seu espetáculo! Ou não?

Cirque du Soleil

Veja todos os artigos desta série aqui.

“Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos.”

“Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.”

Uma forma fácil de representar um portfólio de projetos é montando uma estrutura hierárquica, conforme a seguir:

                                          Portfólio
                                               |
                ———————————————————–
                |                              |                            |
          Portfólios            Projetos          Programas
                |                                                           |
      ————————-                                 ————————
      |                       |                                 |                       |
   Projetos     Programas              Programas       Projetos
                               |
                  ————————-
                  |                       |
           Projetos         Projetos

Perceba que:
- Um Portfólio pode ser composto por um ou vários Portfólios; um ou vários Programas; podendo também, ter somado a sua composição um ou vários Projetos; além de outros trabalhos que podem fazer parte da estratégia da empresa – não sendo considerado necessariamente um projeto;
- Um Programa, por sua vez, pode ser composto por um ou vários Programas e Projetos;
- E para saber sobre Projetos, leia: Reconhecendo um Projeto;

Por ser estratégico, é importante que este portfólio fique sob a responsabilidade do PMO - leia: Qual a finalidade de um PMO?.

Sob a gestão do PMO, este fará o monitoramento e controle contínuo da priorização destes projetos, fazendo com que o portfólio atinja os objetivos estratégicos da empresa.

O agrupamento de projetos, de acordo com esta proposta, vem sendo mundialmente apontada como positiva. Hoje, grandes empresas brasileiras, como Petrobras, Natura e TV Cultura, gerenciam seus projetos desta forma.

Fábio Gomes

Nos dias atuais essa sigla tem sido destaque nas empresas, no entanto, algumas acabaram por criar um segundo significado para ela.

PMO significa Project Management Office, ou seja, Escritório de Gerenciamento de Projetos. Este escritório é algo físico dentro de uma empresa, algo como um departamento, responsável por auxiliar os Gerentes de Projetos e as partes interessadas (stakeholders) nos projetos que estão em andamento.

As seguintes atribuições são esperadas de um Escritório de Gerenciamento de Projetos:

• Manter a alta gerencia informada sobre o status de todos os projetos da empresa;
• Coordenar o desenvolvimento de todos os projetos com o intuito de atingir os objetivos gerais da empresa;
• Auxiliar o Gerente de Projeto na tomada de decisão, preocupando-se principalmente no planejamento, na prioridade daquele projeto para a empresa e, por fim, no seu processo de execução;
• Zelar pela padronização de informações que devem ser reportadas à todas as partes interessadas do projeto;
• Monitorar prazos, orçamentos e principalmente o progresso dos projetos;
• Manter a metodologia de gerenciamento de projetos da empresa, padrões de qualidade, auxilia na distribuição de recursos, podendo inclusive gerar treinamentos e capacitação em gerenciamento de projetos.
• Analisar dados e preparar informações para gerar um documento de lições aprendidas, são também atribuições do PMO, não sobrecarregando com isso o Gerente do Projeto;
• Categorizar, priorizar e realinhar os projetos são também responsabilidade do PMO;
• Criar uma forma de recompensar de forma individual e em equipes aqueles que realizarem um projeto com sucesso;
• Realizar auditorias positivas – de forma parceira com o Gerente de Projetos – destacando pontos fortes e fracos do projeto em questão;
• Criar critérios e pesos para auxiliar na priorização dos projetos;

Este escritório é composto por profissionais altamente capacitados em gerenciamento de projetos e conhecedores da cultura da empresa. Nesta estrutura, existe um profissional responsável pelo escritório que muitas vezes é reconhecido como PMO, mas tendo por sua vez, o significado de Project Manager Office, ou seja, Gerente do Escritório de Projetos, sendo este, o segundo significado citado no inicio deste texto.

Fábio Gomes

“O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.” (PMI, 2004, p.8).

A gestão de projetos, termo pelo qual também é conhecido, tem como principal objetivo equilibrar as necessidades de escopo, tempo, custo, qualidade e não menos importante, o bom relacionamento com as partes envolvidas no projeto (patrocinador, cliente, equipe, fornecedores e outros). É importante destacar que se alguma destas necessidades levantadas no início do projeto forem alteradas, pelo menos uma outra será também, por exemplo:

Um aumento no escopo pode resultar em um orçamento maior – o cliente pediu que fossem confeccionadas 5 camisetas de manga curta, durante o processo de confecção, solicitou que as camisetas tivessem mangas longas. Significa que será necessário mais tecido para que estas mangas sejam longas, podendo isso impactar em tempo de produção e principalmente no custo. Claro que este é apenas um exemplo banal, pois deve existir um termo em contrato que lhe assegure de surpresas como estas ou mesmo que lhe dê subsídio para negociar custo, tempo e qualidade em uma mudança de escopo como esta.

Alguns outros fatores são primordiais para o sucesso no gerenciamento de projeto:

·     Cumprimento do prazo: Atrasar ou antecipar a entrega de um projeto, além de não cumprir o que foi acordado no início do projeto, pode comprometer a qualidade do produto entregue, além de diversos outros fatores;

·     Cumprimento do custo orçado: Gastar mais ou menos do que o orçado ou mesmo solicitar por diversas vezes revisão de orçamento, são práticas que devem ser evitadas em gerenciamento de projetos, pois nenhum patrocinador ficará satisfeito. A sugestão é que se façam orçamentos por entregas, sendo possível o detalhamento por tarefas, diminuindo com isso a margem de erro. É importante também preparar-se para eventualidades, para isso a sugestão é que se arredondem valores, deixando as sobras para possíveis contingências.

·     Aceitação do cliente: é importante que o cliente acompanhe e valide entregas do seu projeto, isso evita que ao final do projeto, algo como “não foi isso que solicitei” seja dito. Ter documentos que comprovem a aceitação do cliente naquele período, validando o produto naquele momento e autorizando a continuação para um próximo processo é fundamental.

A arte de gerenciar projetos é mais do que técnicas e ferramentas, um gerente de projetos deve ser uma pessoa muito comunicativa, pois fará isso em mais de 90% do seu tempo, deve saber aplicar seus conhecimentos em prol daquele projeto, pois nem sempre é vantajoso aplicar todas as melhores práticas de gerenciamento de projetos, fazer uso de ferramentas e técnicas complexas e custosas em um projeto que durará uma semana. A capacidade de agir rapidamente em resposta a solicitações ou mesmo em situações inesperadas, também é muito apreciada. Deve, principalmente, conhecer a fundo a cultura da empresa onde está inserido, pois este será seu principal trunfo.

Fábio Gomes

O Microsoft Office Project Standard 2007 fornece ferramentas avançadas de gerenciamento de projeto com a combinação certa de usabilidade, eficiência e flexibilidade, de modo que você possa gerenciar projetos com mais eficiência e eficácia. Você pode se manter informado e controlar o trabalho, as agendas e as finanças do projeto, manter as equipes de projeto alinhadas e ser mais produtivo por meio da integração com programas conhecidos do Microsoft Office system, da geração avançada de relatórios, do planejamento guiado e de ferramentas flexíveis.

Veja aqui os principais motivos para usar o Office Project Standard 2007:

1 – Gerenciar e entender efetivamente as agendas do projeto.
Defina expectativas reais com as equipes de projeto, a gerência e os clientes usando o Office Project Standard 2007 para criar agendas, alocar recursos e gerenciar orçamentos. Compreenda a agenda com recursos como Drivers de Tarefa para rastrear a origem de problemas, Vários Níveis de Desfazer para testar cenários e Realce de Célula Visual para aplicar sombreamento de forma automática às tarefas afetadas por uma alteração.
 
  
2 - Obter produtividade rapidamente.
O Guia do Projeto, um auxílio de planejamento passo a passo, ajuda-o a dominar rapidamente o processo de gerenciamento de projeto. Personalizável para diferentes metodologias, essa ferramenta o orienta na criação de um projeto, na atribuição de tarefas e recursos, no controle e na análise de dados e no relatórios dos resultados. Barras de ferramentas e menus intuitivos, bem como outros recursos, permitem que você domine rapidamente os conceitos básicos de gerenciamento de projeto.
 
  
3 - Aproveitar dados existentes.
O Office Project Standard 2007 integra-se perfeitamente a outros programas do Microsoft Office system. Crie projetos com alguns pressionamentos de teclas, convertendo as listas de tarefas existentes no Microsoft Office Excel e no Microsoft Office Outlook em planos de projeto. É possível adicionar recursos a projetos a partir do Microsoft Active Directory ou de um catálogo de endereços do Microsoft Exchange Server.
 
  
4 - Criar gráficos e diagramas profissionais.
Analise e registre dados do Project em relatórios e gráficos profissionais usando o mecanismo Relatórios Visuais, que gera modelos para diagramas do Visio e gráficos do Excel com base nos dados do Project. Você pode compartilhar com outros usuários os modelos criados ou, se preferir, pode escolher um modelo em uma lista de modelos de relatório personalizáveis e prontos para uso.
 
  
5 – Comunicar informações com eficiência.
Apresente as informações facilmente em vários formatos de acordo com as necessidades dos participantes. Você pode formatar e imprimir agendas de uma página ou outros relatórios. Use o recurso Copiar Imagem para o Assistente do Office a fim de exportar facilmente dados do Project para a criação de documentos formais no Microsoft Office Word, planilhas ou gráficos personalizados no Office Excel 2007 ou apresentações claras no Microsoft Office PowerPoint. 
 
  
6 – Obter maior controle sobre os recursos e as finanças.
Com o Office Project Standard 2007, é possível atribuir facilmente recursos a tarefas e ajustar suas atribuições para resolver conflitos em alocações. Controle as finanças atribuindo orçamentos a projetos e programas. Melhore suas estimativas de custo com Recursos de Custo.
 
 
7 – Acessar rapidamente as informações necessárias.
Você pode agrupar dados do Project por qualquer campo predefinido ou personalizado e, desse modo, economizar tempo consolidando dados, para que possa localizar e analisar rapidamente informações específicas. Identifique facilmente alterações entre diferentes versões de um projeto e, conseqüentemente, controle com eficiência as alterações de escopo e agenda.
 
 
8 – Controlar os projetos de acordo com suas necessidades.
Um amplo conjunto de métricas predefinidas ou personalizadas o ajuda a controlar os dados (porcentagem concluída, orçamento em relação ao valor real, valor acumulado e outros itens) relevantes para suas necessidades. Você pode controlar o desempenho do projeto durante a sua vida útil, salvando instantâneos do projeto em até 11 linhas de base.
 
  
9 – Personalizar o Office Project 2007 de acordo com suas necessidades.
Ajuste o Office Project Standard 2007 especificamente para seu projeto. Escolha campos de exibição personalizados que se integrem à agenda do projeto. Modifique barras de ferramentas, fórmulas, indicadores gráficos e relatórios. Os suplementos XML, Microsoft Visual Basic for Applications (VBA) e Component Object Model (COM) facilitam o compartilhamento de dados e a criação de soluções personalizadas.
 
 
10 – Obter ajuda no Office Project 2007 quando necessário.
O Office Project Standard 2007 fornece ampla assistência a usuários novatos e experientes. Ele contém um avançado mecanismo de pesquisa de Ajuda, marcas inteligentes e assistentes. Outros aperfeiçoamentos incluem o acesso online (requer conexão com a Internet) a cursos de treinamento, modelos, artigos e outros itens.

Observação: Talvez sejam cobradas taxas do provedor de serviços de Internet e por tempo de conexão.

http://office.microsoft.com/pt-br/project/HA101650291046.aspx

Fábio Gomes

Para usar o Microsoft Office Project Portfolio Server 2007, você precisará de:

Computador e processador 
Servidor com uma velocidade de processamento de 2.5 Gigahertz (GHz) ou superior

Memória
1 gigabyte (GB) de RAM; 2 GB recomendados

Disco rígido
3 GB de disco rígido disponíveis

Unidade
Unidade de CD-ROM ou DVD, local ou acessível pela rede

Monitor
Resolução do monitor de 1024×768 ou superior

Sistema operacional
Microsoft Windows Server 2003 SP1 ou superior (32 bits)

Outros
Velocidade de conexão de 100 megabits por segundo (Mbps) é exigida para utilizar a funcionalidade do Project Portfolio Server. Microsoft .NET Framework 2.0; IIS 6.0; ASP.NET 2.0. Requisitos de processador, memória RAM e disco rígido do Project Portfolio Server 2007 dependem fortemente do número de serviços instalados no computador e da carga no servidor.
O Microsoft SQL 2005 Reporting Services (incluído com o Microsoft SQL Server) é exigido para relatórios. O Microsoft Project Server 2007 é exigido para usar o Project Server Gateway (o vínculo bidirecional entre o Project Portfolio Server 2007 e o Project Server 2007). O Microsoft Windows SharePoint Services 3.0 é exigido para Gerenciamento de Documentos.

Navegador
Internet Explorer 6.0 com service packs ou versão posterior, com suporte para versão do navegador de 32 bits.

http://office.microsoft.com/pt-br/projectserver/HA101945401046.aspx#3

Fábio Gomes

Para usar o Microsoft Office Project Server 2007, você precisará de:

Computador e processador 
Servidor com velocidade de processador de 2.5 gigahertz (GHz) ou superior; dois processadores, 3 GHz ou mais recomendados;

Memória
1 gigabyte (GB) de RAM; 2 GB recomendados. (1);

Disco rígido
3 GB de disco rígido disponíveis;

Unidade
Unidade de CD-ROM ou DVD (2);

Monitor
Resolução do monitor de 1024×768 ou superior;

Sistema operacional
Microsoft Windows Server 2003 Standard Edition, Windows Server 2003 Enterprise Edition, Windows Server 2003 Datacenter Edition ou Windows Server 2003 Web Edition posterior, mais service packs. Windows SharePoint Services 3.0.

Outros
Velocidade de conexão de 100 Megabits por segundo (Mbps) exigida para implantação em farm, 56 Kilobits por segundo (Kbps) exigido para instalação autônoma. Software de mensagens compatível com SMTP/POP3 (Simple Mail Transfer Protocol/Post Office Protocol 3), IMAP4 (Internet Message Access Protocol 4) ou MAPI exigido para notificações de email.(3);

Navegador
Para administração de caixa/formulários do Windows SharePoint Services são exigidos: Microsoft Windows 2000 SP4 ou versão posterior, Windows XP ou Windows Server 2003 ou Windows Vista com Internet Explorer 6.0 ou versão posterior.
Para Internet, administração de site do Windows SharePoint Services ou preenchimento de formulário, uma das seguintes configurações é necessária: Microsoft Windows 2000 SP4 ou versão posterior, Windows XP SP2 ou versão posterior ou Windows Server 2003 SP1 ou versão posterior.

Informações adicionais
Consulte o documento de Planejamento de Capacidade do produto para obter informações sobre requisitos específicos da máquina.

(1) A implantação em farm exige 2 GB RAM; são recomendados 4 GB para servidor SQL e de aplicativos.

(2) A implantação em farm exige unidade de DVD, local ou acessível pela rede.

(3) A instalação em farm exige o SQL Server 2000 SP3a ou versão superior. O SQL 2005 SP1 ou versão posterior e o SQL 2005 Analysis Services SP1 ou versão posterior são exigidos para alguns recursos avançados.

http://office.microsoft.com/pt-br/projectserver/HA101945401046.aspx#2

Fábio Gomes