Un’ altro principio fondamentale è il controllo del centro. Non serve a niente sviluppare i propri pezzi verso l’ esterno. Se piazziamo un pezzo verso il centro, questo pezzo controllerà più case possibili. Un pezzo che controlla più case è un pezzo più forte perchè restringe il campo di azione dei pezzi dell’ avversario.

Il cavallo bianco in d5 si dice che è un cavallo forte. E’ ben insediato nello schieramento avversario, riduce la mobilità dei pezzi del nero, e in caso di cambio, il Ce3 è pronto a prendere di nuovo il posto del Cd5.
Bisogna controllare e occupare il centro.

Secondo questo principio, la prima mossa più forte, è quella di muovere di 2 case i pedoni centrali. Solitamente quelli nelle colonne “e” e “d”.

Anche aprire di cavallo è una buona mossa, ma è necessario in seguito eseguire mosse di pedone per rafforzare il centro. Molti principianti quando muovono i cavalli, li sviluppano in h3 o a3. Ma se l’avversario ha un buon controllo del centro, per esempio ha il pe5 e il ph6, il Ch3 non può andare da nessuna parte! così, i pezzi decentralizzati vengono facilmente esclusi dal gioco.

Ecco che il Ce3 è tagliato fuori dal gioco, in f4 e g5 non può andare, può solo ritornare in g1.

L’azienda Leader Spa ha annunciato ufficialmente che il titolo Hysteria Hospital uscirà in contemporanea su Nintendo Wii e DS il 4 dicembre.

Vestirete i panni di un infermiere novello, il cui obiettivo sarà quello di diventare il capo assoluto della struttura ospedaliera, attraverso la gestione dei pazienti, del pronto soccorso, della distribuzione dei medicinali e molto altro ancora. Beh, ora non vi resta altro che indossare i camici bianchi e gustarvi questo trailer!

Wczoraj, przy kubku pysznego Rooibos’a, gawędziłem z dobrym znajomym o stanie polskiego show business i o strategiach public relations. Doszliśmy do niepokojącego wniosku, iż w Polsce brakuje dobrego celebrity public relations. Zamiast długotrwałych strategii, celeb pr opiera się na metodzie tabloidowej.

Osoby zajmujące się PR’em osób publicznych nie mają żadnych kreatywnych pomysłów na wizerunki swoich podopiecznych. Zamiast tego, wymyślają nie przemyślaną plotkę, którą “sprzedają” Faktowi lub Super Expressowi. Ostatnim takim przykładem jest wymysł “strategiczny” (w cudzysłowie gdyż strategiczny to on był z nazwy tylko i wyłącznie), Panów od PR jednej z najlepiej opłacanych celebrytek w Polsce. Nie przemyślawszy wszystkich możliwych wariantów, puścili cynk do tabloidu, że ich gwiazdeczka dostanie horrendalnie wysokie wynagrodzenie, za to, że pokaże swe wdzięki w jednym z magazynów dla Panów. Celowo nie wymieniam nazwisk i nazw, ale wszyscy wiedzą o co i o kogo chodzi. Powracając- w mojej ocenie był to wyskok PRowca który dopiero co zaczyna w branży i nie ma jeszcze za dużego doświadczenia w manipulacji tabloidami. Zacznijmy od tego, że suma, którą sobie wymyślili za rzekomą sesję, była nie do przełknięcia przez wymieniony magazyn. Toteż nie dziwi fakt iż sam redaktor naczelny owego pisma, interweniował i oficjalnie zaprzeczył wszelkim doniesienią o ewentualnej sesji “zainteresowanej”.  Druga sprawa to fakt iż “sztab” owej celebrytki nawet nie rozpoczął żadnych rozmów z tym czasopismem- to już drugi gwóźdź do przysłowiowej trumny.

Jeżeli już taka informacja “wycieka” do tabloidu to trzeba się zastanowić jakie konsekwencje może mieć to w najbliższej przyszłości, szczególnie gdy management to potwierdza.

Ostatecznie, PR w polskim Show Biz kuleje. Brakuje takich przemyślanych kampanii jak to było w przypadku Kayah parę lat wstecz, gdy połączyła promocję albumu z pokazem mody second hand. Chociaż muszę przyznać że promocja ostatniej płyty Chylińskiej była przemyślana i wystartowała w jednym z lepszych momentów. Nie tylko dlatego że Chyla jest jurorką programu który ma wysoką oglądalność, ale głównie ponieważ “trafiła w dziesiątkę” ze zmianą wizerunku- wykorzystując tutaj zgrabnie fakt że jest już mamą. Dojrzewa, a wraz z nią wizerunek i muzyka. Zdrowa kolej rzeczy, gwiazdy które tkwią w tej samej “grupie docelowej”, w tym samym wizerunku, tak naprawdę zginą w tłumie w przeciągu paru lat. Gwiazdki śpiewające w kółko “do re mi fa so la”, tkwiące w sztampie, nie rozwijające się wizerunkowo, trwają tylko przez pierwsze miesiące promocji plyty. Wierni fani płytę kupią- i na tym się kończy. Reszta świata nie będzie nawet zdawać sobię sprawy że dana gwiazdeczka cokolwiek nowego zrobiła. Media nie lubią sztampy, opinia publiczna tym bardziej. Show must go on, i celebryci muszą się poddawać najnowszym trendom aby pozostać na rynku.

Dlaczego to piszę?

W Polsce brakuje pomyślunku w strategiach celeb PR. Większość ruchów wykonywanych przez sztaby PRowców celebryty, odbywa się w wielkim hukiem, i cichną po paru dniach. Nie ma planowania, myślenia długoterminowego, strategii. Pięć minut przemija i koniec. Pozostają kontrakty z McDonalds i chałturzenie za 2 tysiące złotych.

Wszystkim PRowcą polecam organizację EUPRERA, która zajmuje się szkoleniami ze wszystkich zakresów PR.

Pozdrawiam,

Przemysław Niużyła

Finalmente una presentazione che va un po’ oltre l’accademia per proporre un metodo di lavoro e una ipotesi d’integrazione delle potenzialità “social” degli strumenti del Web 2.0 nella strategia di comunicazione aziendale a tutti i livelli.

Si parte dal principio che “Social media is not a strategy, it is a means to an end”, da qui l’approccio è quello di integrare l’esperienza “social” con quella “traditional”.

La presentazione di Debra Louison Lavoy Director di Open Text Corporation, nell’ambito della Web 2.0 Conference appena tenutasi a New York,  è tutta incentrata su questo e propone delle convincenti best practice con la considerazione finale – da me ampiamente condivisa – che “aligning social media with business strategy” significa investire nel proprio business, credere nelle risorse umane e nello sviluppo tecnologico. Innovare e sperimentare per fare la differenza.

Per dire che se la crisi è un’opportunità, solo le realtà che sapranno proiettare il loro sguardo un po’ oltre saranno in grado di coglierle.

Il gioco da tavola più famoso e venduto al mondo arriva finalmente, in versione con “Y” finale (come pubblicizzato in questi giorni in tv) anche sui nostri dispositivi. Niente da spiegare nè da illustrare visto che spero proprio siate tutti a conoscenza delle regole del gioco. Guardatevi piuttosto questo bel video:

Il gioco, molto ben realizzato, è disponibile anche in lingua italiana ed è compatibile con OS 2.2.1 o successivi. Per gustare un’anteprima gratuita dell’applicazione prima dell’acquisto definitivo sull’AppStore, ecco qui il link per l’ipa.

Progetto di sistema per la valorizzazione dei beni culturali.
Teorie e pratiche di strategia, comunicazione, prodotto, interior design e museografia…. testo esemplificativo

Vuosi lähestyy loppuaan ja samalla useamman suomalaisen yrityksen tilikausi päättyy. Samalla yrityksissä käydään armotonta numerojumppaa, jossa keskenään taistelevat niin myynti, johto, taloushallinto, henkilöstöosasto kuin tuotekehityskin.

On jokavuotisen numerojumpan aika. Seuraavan vuoden budjetti on saatava näyttämään paremmalta kuin mennyt vuosi.

Budjetointi on yhtä jännittävä ja epämääräinen käsite kuin strategiakin. Yrityksen sisällä eri liiketoiminnoissa ja osastoissa on hyvinkin eriävät käsitykset siitä, mitä budjetoinnilla tarkoitetaan. Ensimmäiset saattavat pitää budjettia sitoumuksena seuraavaan tilikauteen. Toiset saattavat vastaavasti pitää sitä ihannetuloksena, jos kaikki investointipyynnöt hyväksytään ja halutut resurssit allokoidaan oikein. Kolmannet voivat kuvitella budjettia vain taloushallinnon kassavirtaennusteena. Jokainen sidosryhmä samalla myös pohtii, onko budjetilla mitään yhteyttä strategiaan.

Budjetilla harvemmin suoraan onkaan mitään yhteistä strategian kanssa. Alla olevan kuvan mukaisesti budjetti on enemmänkin talouden ja liiketoiminnan välistä tasapainottelua.

Budjetin ristiriitaiset roolit

Kaikessa monimutkaisuudessaan budjetti ja budjetointi ovat hyvin ristiriitaisia käsitteitä. Yllä olevan kuvan mukaisesti budjetilla voidaan nähdä ainakin kolme erilaista roolia: kontrolli, tavoitteiden asettaminen sekä taloudellinen suunnittelu ja resurssien koordinointi.

Koska budjetilla kuitenkin on toimintaa ohjaava merkitys, yrityksen kannattaa tarkkaan miettiä, mitä näistä kolmesta roolista halutaan painottaa.

Muutama esimerkki budjettiroolien ristiriidoista:

• Resurssien koordinointi vs. Kontrolli: Kun budjetilla on koordinoiva rooli, se pyrkii tuottamaan mahdollisimman realistisen kuvan tulevista taloudellisista tapahtumista. Tämän roolin mukaisesti budjettia päivitetään hyvinkin säännöllisesti, jotta luvut pysyvät mahdollisimman realistisena. Taloushallinnon tekemät tulosennusteet ovat hyvä esimerkki tämänkaltaisesta budjetoinnista. Budjetin kontrolloiva rooli on vastaavasti avioliittoon verrattavissa oleva sitoumus, jossa vannotaan budjetin toteutuminen niin myötä- kuin vastamäessä. Näiden kahden roolin törmätessä riidellään siitä, saako budjettia muuttaa kesken kaiken vai onko se kiveen hakattu valaehtoinen sopimus tilikauden loppuun asti.

• Kontrolli vs. Tavoitteiden asettaminen: Sitovalta sopimukselta edellytetään, että se pysyy muuttumattomana sovitun ajan. Budjetin ollessa sitova sopimus, sitä ei liiemmin voi käyttää hyödyksi tavoitteiden asettamisen suhteen. Jos näin tehdään, tavoitteet ovat usein aivan liian alhaiset. Tämä on tyypillistä silloin, kun myyjät pääsevät tekemään oman budjettinsa. Myyjien jokavuotiset bonuksethan määräytyvät sen mukaan, kuinka paljon myyjä on ylittänyt oman budjettinsa. Vastapainoisesti ylin johto on voinut asettaa tavoitteet niin pilviin, ettei kukaan täysjärkinen voi sitoutua niihin. Kummassakin tapauksessa budjetti ohjaa toimintaa väärällä tavalla.

• Tavoitteen asettaminen vs. Resurssien koordinointi: Tavoitteiden asettamisen ollessa pääroolissa budjetti kertoo sen toivotun suoritustason, johon yrityksen olisi pystyttävä. Budjetti siis kertoo, missä yritys haluaisi olla. Kun tällaista budjettia käytetään taloudelliseen suunnitteluun, ongelmia on varmasti tiedossa. Taloudellisen suunnittelun tarkoituksena olisi löytää todennäköisin ennuste tulevaisuudesta, jotta resurssit, kassavarat ja rahavirrat osataan mitoittaa jopa päivien tarkkuudella sopiviksi. Tämä tarkoittaa sitä, että budjetti ei sovellu tavoitteiden viestittämiseen oikein millään, jos sen täytyisi samalla olla talouden suunnitteluperusta.

Silloin, kun budjetin rooli on epäselvä, se menettää oman uskottavuutensa. Budjetin roolin määrittelyn epäonnistuessa koko budjetointi on vain niukkoja resursseja kuluttavaa, liiketoimintojen ja osastojen välistä turhanpäiväistä riitelyä.

Kuinka budjettien aiheuttamista ristiriitaisuuksista päästäisiin siihen, että jokainen kokisi numerojumpan hyödylliseksi?

Liikeriskien ja muiden riskien (henkilöriskit, tietoriskit, toiminnan riskit ja vahinkoriskit) raja on usein häilyvä. Joku riski voi kuulua useampaankin riskiluokkaan. Liikeriskille on kuitenkin tyypillistä, että se sisältää sekä voiton että tappion mahdollisuuden. Yritys voi toimiessaan joko onnistua ja tehdä voittoa tai epäonnistua ja tuottaa tappiota. Liikeriski on siten liikevoiton saamiseksi otettu tietoinen riski.

Liiketoiminta on riskitöntä vain silloin kun ei tehdä mitään.

Liikeriskeillä tarkoitetaan usein markkinointiin, kysyntään, tuotantoon, kustannuksiin, rahoitukseen, jne. liittyviä riskejä. Riskit syntyvät yrityksessä tehtyjen päätösten suhteesta ulkoisessa ympäristössä vallitseviin olosuhteisiin. Liikeriskien tunnistamisen ja analysoinnin välineet ovat siksi erilaisia kuin vahinkoriskien kohdalla käytettävät.

Toimintaympäristön muutoksia ja niiden vaikutuksia voidaan tutkia PEST analyysin avulla. (PEST tulee englanninkielen sanoista Political/legal, Economic, Socio-cultural ja Technological). PEST analyysin avulla kartoitetaan muutoksia poliittisissa, taloudellisissa, sosiaalisissa ja teknologisissa kysymyksissä. Nykyisin listaan lisätään usein vielä E (Environmental), eli ympäristökysymykset. Tekijöistä määritetään yritystoiminnan kannalta sekä tällä hetkellä tärkeimmät, että muutaman vuoden kuluttua tärkeimmiksi oletetut.

Kilpailutilannetta voidaan kartoittaa Michael Porterin kehittämän Five Forces analyysin avulla. Sen avulla voidaan selvittää millainen vaikutus eri tekijöillä on kilpailutilanteeseen ja oman yrityksen asemaan kilpailussa nyt ja tulevaisuudessa.

Liiketoiminnan kilpailu (1) syntyy:

 

• potentiaalisten alalle tulijoiden uhka (2)
• ostajien neuvotteluasema (3)
• mahdollisten korvaavien tuotteiden/palveluiden uhka (4)
• toimittajien neuvotteluasema (5)

Lopuksi oman yrityksen ja/tai sen tuotteiden ja palveluiden asemaa markkinoilla verrattuna kilpailijoihin voidaan tutkia tutun Bostonin nelikentän avulla. Matriisiin sijoitetaan tutkittavat asiat markkinaosuuden ja kasvupotentiaalin mukaan. Ne sijoittuvat johonkin neljästä ruudusta: Tähdet, kysymysmerkit, lypsylehmät ja koirat. Sijoitusten mukaan voidaan sitten päättää mitä kullekin tuoteryhmälle voi ja kannattaa tehdä. Voidaanko se kenties pyrkiä siirtämään toiseen luokkaan vai heivataanko se suosiolla yli laidan.

Mainitsemani työkalut ovat vain osa liikeriskien tunnistamiseen ja arviointiin soveltuvista työkaluista. Niiden käyytöohjeita löytyy netistä googlettamalla joka lähtöön. Konsultilla kuin konsultilla lienee myös omat työkalunsa tai ainakin suosikkinsa maailmalla kulloinkin vallalla olevien ismien joukossa. Esimrkiksi Gerry Johnsonin ja Kevan Schloesin kirjassa Exploring Corporate Strategy löytyy nelisen sataa sivua käyttökelpoisia menetelmiä liikeriskien hallintaan, puhumattakaan vaikkapa Michael E Porterin teoksista tai kotimaisista kirjoittajista kuten Tero J Kauppinen, Jari Parantainen tai Mika D Rubanovitsch.

Suurin ongelma kuitenkin lienee se, miten valita omia tarpeitaan varten juuri se paras työkalu ja jopa vieläkin oleellisempaa, kuinka oppia käyttämään sitä tuloksellisesti. Maailma on täynnä toinen toistaan innokkaampia konsultteja, jotka kuolaavat päästäkseen auttamaan sinua, mutta mistä tiedät kuka on hyvä ja kuka huono. Paitsi siitä että parhaimpien palveluihin ei kaikilla ole edes varaa.

Benvenuti a tutti nel NaPuLiKeR GaMe potrete trovare tantissimi giochi da giocare

online vi aspetto in tanti..

E’ dal 2005 che la Commissione Europea ha decretato che l’arma migliore per combattere l’uso del tabacco è la comunicazione.

La sfida della Commissione Europea è coinvolgere tutti i Paesi dell’Unione Europea in una campagna di comunicazione integrata e rivolta ai milioni di giovani europei con il fine di denormalizzare il tabacco.

La campagna in questi quattro anni ha previsto una strategia completa e organica ( in televisione, sui siti web, sulla stampa e con eventi mediali di alto profilo) con il sito web www.help-eu.com come anello di congiunzione tra le varie attività di comunicazione. E i risultati si sono visti.

Se guardate il video, vedrete come la campagna Help in questi mesi si è arricchita di una serie animata in 12 episodi, la cui prima stagione viene diffusa su internet!

Sembra proprio che lo spazio di comunicazione più adatto per l’Unione Europea per dialogare con i suoi cittadini più giovani sia il web e, visti i protagonisti della serie, Chuck, Skinny, Loona e Tapas e i loro consigli e trucchi assurdi per combattere il fumo, che il registro di questo dialogo sia quello divertente ed ironico.

Che ne pensate? La nuova iniziativa vi piace?

Luca Taddei

Tutkimusten mukaan yritykset ovat panostamassa Yhdysvalloissa ensi vuonna erityisesti “kaksisuuntaisiin” medioihin (verkko, mobiili, PR, tapahtumat). Ja mikä tapahtuu Atlantin takana ensi vuonna, tapahtuu Ruotsissa puoli vuotta myöhemmin ja Suomessa aikaisintaan vuoden päästä. Kaksisuuntaisiin medioihin panostaminen tarkoittaa sitä että yritykset ja brändit haluavat rakentaa vuoropuhelua kohderyhmiensä kanssa eli ne haluavat saada tavan kommunikoida. Perinteiset yksisuuntaiset eivät välttämättä mahdollista välitöntä vuoropuhelua.

Marketers want more two-way media

Vuoropuhelun rakentamiseen panostaminen väistämättä johtaa myös siihen että brändin ja viestinnän suunnittelun tulisi muuttua. Brändi- ja viestintästrategiat on suunniteltu perinteistä brändin- ja maineenrakentamista varten jossa strategia toteutetaan hallitusti mediapanoksia tai mediasuhteita hyödyntäen. Mutta kun halutaan panostaa vuoropuhelun rakentamiseen, hallittavuus ja ennustettavuus vaikeutuvat. Alla oleva kuva konkretisoi muutamien esimerkkien kautta muutosta median parissa käytetyn ajan kautta. Yrityksellä ja brändillä tulee olla siis valmius reagoida kohderyhmän kanssa avattuun vuoropuheluun heti eikä vasta seuraavan kampanjamittauksen jälkeen. 

Prahaladin ja Krishnan tuoreen kirjan “The New Age of Innovation” keskeinen ajatus sisältyy malliin N=1 ja R=G. Resurssit ovat globaaleja ja verkottuminen on entistä tärkempää ja helpompaa (R=G). Kaikkea ei enää kannata tehdä itse. Toisaalta jokainen asiakas on erilainen ja siksi jokaista asiasta tulee palvella hänen tarpeidensa pohjalta (N=1).

Verkkoyhteisöt ja sosiaaliset mediat vaikuttavat tällä hetkellä voimakkaasti yritysten haluun ja mahdolllisuuteen rakentaa vuoropuhelua yleisönsä kanssa.  Unohtamatta toisaalta myöskään esimerkiksi myymälöitä. Mutta kuluttajien käyttäytyminen on muuttumassa peruuttamattomasti ja siksi muutosten täytyisi yltää myös sinne miten brändi- ja markkinointistrategioita suunnitellaan.

Mielestäni olisi aika uudistaa ajattelua, joka huomioisi paremmin Prahaladin N=1 idean ja vuoropuhelun siirtymisen “sinne missä kuluttaja sitä haluaa käydä”. Entä jos ratkaisu ei olekaan markkinointi- ja viestintästrategia, vaan läsnäolostrategia. Silloin meidän tulisi ensin ymmärtää paremmin foorumit, joissa kohderyhmä haluaa käydä vuoropuhelua. Jos haluaisin ostaa auton, miksi minun täytyy etsiä automerkin jälleenmyyjän kotisivut sen sijaan että löytäisin myyjän vaikka Facebookista? Tai jos haluaisin varata autolle huollon, miksi minun täytyy tehdä se monimutkaisen varausjärjestelmän kautta kun voisin tehdä senkin helposti 140 merkillä Twitterissä (rekisterinumero, puhelinnumero ja toivottu huoltoaika sopivat merkkirajaan). Miksei Youtubesta löydy enempää tuotteiden käyttöohjeita? Kukaan ei jaksa selata paksuja 10 eri kielen käyttöohjeita. Läsnäolostrategian kautta päädytään tuottamaan myös yhä enemmän kokemuksellisia brändiviestejä.

Jos suunnittelisimme aluksi miten rakennamme vuoropuhelun paikoissa, joissa kohderyhmämme on läsnä. Ja kun tämä toimii oikeasti, voisimme tukea vuoropuhelua kampanjalla. Mutta kampanjan tehtävänä on tukea uutta läsnäolon ajatusta, ei johtaa prosessia. Ja tämä muutos haastaa niin asiakkaat kuin toimistot.

“Radikaali brändi on organisaatiota ohjaava ajattelutapa – toimintaa ja viestintää yhdistävä visio” kirjoittivat Nando Malmelin ja Jukka Hakala kirjassaan Radikaali brändi. Mielestäni läsnäolostrategia tukee radikaali brändi -ajattelua. Lähtökohtana on yksikön ja brändin välinen toiminta yksilön valitsemassa ympäristössä, joka on yhä harvemmin perinteinen mainoskanava.

Yrityksien strategioihin puuhataan innolla hienoja arvoja. Usein kuitenkin käy niin, etteivät arvot tule tutuiksi kaikille läpi organisaation. Jalkauttamisesta ei tule mitään, kun henkilöstöä ei kiinnosta. Tyylikäs ratkaisu tähän on, että strategian julkistuksen yhteydessä esitellään organisaation toimintaa ohjaavat ydinarvot yhtä lukuun ottamatta. Mielenkiinto herää heti, kun jotain jätetään kertomatta

Kun organisaatiossa pohditaan kuumeisesti, mikä se neljäs arvo oikein on, käytävillä ja vesiautomaateilla käydään arvokkaita arvokeskusteluja. Työntekijät antavat parastaan, kun he pyrkivät toteuttamaan toiminnassaan mysteeriarvoa – jokainen luo salaiselle arvolle mielekkään sisällön omista lähtökohdistaan käsin.

Salaisen arvon tietämisellä voidaan myös kilvoitella. Esimerkiksi kerran kvartaalissa voidaan palkita yksi organisaation jäsen oman toimenkuvansa ylittävästä, yhteistä hyvää edistävästä toiminnasta paljastamalla hänelle, mikä salainen arvo on. Palkinto voidaan näin jakaa mille tahansa organisaatiohierarkian portaalle – jos pomo on itsekäs urpo, hän ei saa salaista arvoa tietoonsa, jos taas kesätyöntekijä on huikea joukkuepelaaja, hän saattaa tuntea arvon jo ennen juhannusta.

Freud taisi joskus mainita, että uskonnon voi korvata vain uskonnolla. Freudin vauhdittamat psykoanalyysi ja psykologia ovat nousseet jo eräänlaiseksi uskonnoksi ja kultiksi. Psykologia ja psykoanalyysien tekeminen ovat suorastaan trendejä. Jokaisesta kampaamojen lehtipinoista löytyy ainakin yksi lehti, joka mainostaa psykologisia itsearviointitestejä tai vastaavasti testejä analysoida puolisonsa käyttäytymistä. Tämä puoskarointi näyttää olevan sallittua ja suosittua, joten otan riskin ja kokeilen sitä myös osakeyhtiöiden analysointiin.

Aikaisemmassa kirjoituksessa viittasin osakeyhtiölakiin. Tämä on mielenkiintoinen laki ja siitä on hyvä aloittaa analysointi.

Poimin analyysini pohjalle kaksi mielenkiintoisinta pykälää:

2 § – Oikeushenkilöllisyys ja osakkeenomistajan rajoitettu vastuu

Osakeyhtiö on osakkeenomistajistaan erillinen oikeushenkilö, joka syntyy rekisteröimisellä.

Osakkeenomistajat eivät vastaa henkilökohtaisesti yhtiön velvoitteista. Yhtiöjärjestyksessä voidaan kuitenkin määrätä osakkeenomistajan velvollisuudesta suorittaa erityisiä maksuja yhtiölle.

5 § – Toiminnan tarkoitus

Yhtiön toiminnan tarkoituksena on tuottaa voittoa osakkeenomistajille, jollei yhtiöjärjestyksessä määrätä toisin.

Mitä tämä käytännössä tarkoittaa? Yrityksien osakkeenomistajat vapautetaan täysin vastuusta yrityksen pahoista teoista. Yritys on siis erillinen ja itsenäinen oikeushenkilö, jonka lähtökohtaisena tavoitteena on tavoitella hyötyä ja voittoa omistajilleen kaikkien muiden (myös eettisten) päämäärien edellä.

Psykologisissa trillereissä psykopaatit ovat kuvattu melko yhtenevästi. Psykopatialle on olemassa virallinen lääketieteellinenkin määritelmä, mutta minulla ei ole kompetenssia sitä arvioida enkä haluakaan tehdä tästä lääketieteellistä, pysyttelen puoskarointilinjalla.  Leffoissa psykopaatti on siis suunnitelmallinen, suorastaan laskelmoiva, muita välineellistävä ja hyväksikäyttävä, ehkä narsistinenkin, mutta ennen kaikkea omaa etuaan tavoitteleva. Esimerkiksi Hannibal Lecteriin nämä määritelmät taitavat ainakin osua.

Aivan kuten osakeyhtiönkin tulisi lain mukaan olla. Yrityksen tulee olla omistajien etua tavoitteleva, suunnitellun strategian mukaan toimiva, välillä kylmähermoinenkin turbulentissa markkinaympäristössä toimiva voittaja. Ja mikä parasta, yrityksen omistajilla ei ole minkäänlaista vastuuta mistään!

Loistava esimerkki tästä on Vice Fund. Tämä sijoitusrahasto sijoittaa asiakkaidensa varoja puolustusteollisuuteen, uhkapeleihin, tupakkaan ja alkoholiin. Olipa taloudellinen tilanne mikä tahansa, näitä hyödykkeitä menee aina ja tuotto on varmaa.

Jos yrityksellä on visio, jonka tavoitteena on kasvattaa markkinaosuutta, niin voiko tällöin visioon tähtäävää strategiaa pitää ”psykopaattisena”? Markkinaosuuden kasvattaminen tarkoittaa jonkun toisen yrityksen markkinaosuuden heikkenemistä. Tällöin yritys tavoittelee omia päämääriään piittaamatta toisen yrityksen hyvinvoinnista.

Jos näin on, mitä yritykset tekevät asian eteen? Kuinka yritykset yrittävät peitellä arveluttavaa, mutta lain vaatimaa tehtäväänsä? Hyväntekeväisyys!

Uskon sydämestäni, että maailmassa on paljon altruistisia yksityishenkilöitä, jotka lahjoittavat paljon omaa energiaansa ja maallista omaisuuttaan toisten ihmisten hyväksi. Myös muunkin kuin siitä saatavan hyvän omatunnon vuoksi.

Mutta miten on osakeyhtiöiden laita? Tekevätkö yritykset hyväntekeväisyyttä epäitsekkäistä lähtökohdista? Vaikka lain mukaan yrityksen pitäisi lähtökohtaisesti tuottaa omistajilleen maksimaalista voittoa? Onko yritysten harjoittama hyväntekeväisyys yhteiskunnallisen vastuun kantamista vai kannattavaa liiketoimintaa? Voisiko hyväntekeväisyyttä harjoittavaa yritystä kuvata paholaisena valepuvussa?

Erityisesti lääketeollisuudessa tehdään paljon hyväntekeväisyyttä. Se on mielenkiintoista, sillä esimerkiksi Hilmann & Keimin tekemän tutkimuksen mukaan pelkkä hyväntekeväisyystoiminta ei suoraan kasvata osakkeenomistajien arvoa. Mutta välillisesti kyllä. Elämme verkostuneen yhteiskunnan aikakautta, jokaista liikettämme seurataan ja tieto leviää 100 %:n varmuudella. Hyväntekeväisyys ja vastuullisuus omassa liiketoiminnassa tuottavat yritykselle sellaisia etuja, joita ilman sitä on vaikea ansaita. Esimerkiksi hyväntekeväisyyden avulla pönkitetty ja parannettu maine vaikuttaa positiivisesti niin työntekijöihin, asiakkaisiin kuin sijoittajiinkin. Kuluttajat muodostavat oman identiteettinsä käyttämiensä tuotteiden ja palveluiden kautta. Hyväntekeväisyyttä tekevän yrityksen on pakko olla hyvä. Sen tuotteita minä haluan ostaa.

Päättelyketju on katkeamaton: Hyväntekeväisyys –> hyvä maine –> paremmat hinnat tuotteilla, matalammat kustannukset –> parempi kate –> yrityksen parempi tulos –> yrityksen osakkeiden suosio –> voittoa osakkeen omistajille.

A projektekből élő vállalkozásoknál mindig probléma a megrendelések kiszámíthatatlansága. A megrendelők vagy jönnek, vagy nem. Ha nincs igényük vagy pénzük (például a válság kapcsán) akkor hónapokra, sőt akár 1-2 évre is eltűnhetnek. Ilyenkor a projekt-kivitelező vállalat árbevétele erősen visszaeshet és a fix költségeitől függően akár csődbe is mehet, vagy le kell építse a tevékenységét. Ilyen terület az építőipar, ahol számos cég épül le vagy egy csődbe idén.

Mit lehet tenni ez ellen. A kisebb értékű, rendszeres szolgáltatási projekteknél a marketing erősítésével lehet érdeklődőket generálni, de a beruházási projekteknél ez nem működik.

Azt figyeltem meg, hogy ebben a helyzetben a vállalkozói attitűd húzhatja ki a szekeret a sárból. Ha nincsenek megrendelések akkor ezeket „szintetikusan” kell előállítani. Vegyük az építőipart. A legsikeresebb cégek nem bízzák árbevételüket a „véletlenre”, hanem kidolgoznak egy szisztémát arra, hogy saját maguk generálják a projekteket.  Projektcégeket gründolnak, akik zárt konstrukcióban „önfinanszírozó” beruházási ötletekkel keresik meg a potenciális megrendelőket. Nem csak kiviteleznek, hanem felvállalják a hitel-, olykor a tőke-finanszírozást, az üzemeltető partnerek felhajtását, és a támogatás-pályázást is. A megrendelőnek a beruházás egy fillérjébe sem kerül, „csak” egy hosszú távú szolgáltatási szerződésre kell elköteleznie magát.

Ilyen projekteket láttam más az energia-hatékonyság, kiserőmű építések, szennyvíztisztító kivitelezések területén. A szintetikus projekteket generálni tudó vállalatok nem tudnak az idei recesszióról… van közöttük, aki idén is duplázza árbevételét. A lehetőségek korlátlanok, csak vállalkozói kreativitásra van szükség.

Ha Önnek is van egy szintetikus projekteket gründoló vállalata, aki egy pénzügyi vagy szakmai befektetővel még több munkát tudna generálni, keressen meg minket itt.

Nokian ja Applen (iPhonen) strategiat poikkeavat huomattavasti toisistaan. Nokia lähtee siitä, että he tietävät mitä ihmiset haluavat. He siis kehittävät itse palvelut, paketoivat ja markkinoivat ne. Applen strategia perustuu siihen, että käyttäjät itse tietävät parhaiten mitä puhelimeltaan haluavat. Sen vuoksi Apple tarjoaa miellyttävän käyttöliittymän, helpot työkalut kehittäjille palvelukehitykseen ja paikan, mistä käyttäjät voivat palveluita/sovelluksia hankkia joko ilmaiseksi tai pientä maksua vastaan.

Olennaista tässä on se, että palvelujen kehitystyökalut ovat täysin eri tasolla. Samanlaisen iPhone-sovelluksen tekeminen kestää ja maksaa huomattavasti vähemmän kuin Nokian Symbianilla. Lisäksi Symbianilla tehtäessä täytyy tehdä useita eri versioita, jos haluaa kattaa ison osan Nokian puhelimista. Samoin palvelun/sovelluksen käyttöönotto omassa puhelimessa on täysin automatisoitu iPhonessa. Nokialla se vaatii keskimääräistä parempaa osaamista ja oikeiden asetusten laittaminen kyseiselle palvelulle on monasti yhtä tuskaa.

Nokialla on vielä mahdollisuus. Miten? Nokia ottaa käyttöön Android-käyttöjärjestelmän, mobilisoi kehittäjäjoukot taakseen ja pyörittää kauppaa, mistä käyttäjät voivat sovelluksia ottaa käyttöön. Sen lisäksi Nokia kehittää erikseen ja yhdessä muiden isojen pelureiden kanssa omia palveluita, jotka on esiasennettu kännyköihin. 

Väitän, että tällä strategialla Nokia turvaa yleensä tulevaisuutensa ja kasvunsa. Se vaatii kipeitä päätöksiä; onhan Symbian Nokian oma lempilapsi. Se vaatii koko yrityksen suuntaamisen ja organisoitumisen kokonaan toisella tavalla. Vielä ei ole liian myöhäistä.

Huomenna keskiviikkona 11.11. 2009 suuri suomalainen mediatalo Yle avaa omaa sosiaalisen media strategiaansa. Webinaari on katsottavissa Yle Areenassa klo 14:15-16:00.

Jos Ylen tavoite toteutuu, se merkitsee “vallankumousta” yhtiön palvelutarjonnassa ja toimittajien työssä, Ylen näkyvyydessä sekä sisältöjen saavutettavuudessa. Yleisön osallistumisen mahdollisuus kasvaa ja sen merkitys tulee muuttumaan passiivisesta “katsojalaumasta” aktiivisen yhteisön tai paremminkin yhteisöjen suuntaan.

Seminaarikeskusteluun osallistuvat Sari Aalto-Matturi Oikeusministeriöstä, Jussi-Pekka Erkkola Nokialta ja Jaakko Sannemann Espoon Entresse-kirjastosta sekä Jari Lahti ja Pirkka Aunola YLEltä. Vieraat esittelelevät edustamiensa yritysten ja virastojen sosiaalisen median strategioita.

Tämä webinaari liittyy oleellisesti meneillään olevaan kurssiin Web & Journalismi.

“Ratekia on sitä, että tähtää”, A.Rokka

Mai sentito parlare di cubo di Rubick?O cubo magico?
Per farvi capire meglio vi metto una foto:

Il cubo di Rubick e stato inventato da Ernő Rubik che e uno scultore,architetto e designer ungherese.

Presenta 6 faccie di vari colori:blu, rosso, giallo(che si vedono nell’immagine), verde, bianco e arancione.

Il primo prototipo di questo rompicapo era in legno.

Il Rubik’s cube(cubo magico in inglese) e stato prodotto dalla Ideal Toys, E STATO IL GIOCATTOLO PIU’ VENDUTO DELLA STORIA con oltre 300milioni di pezzi!!!!

Il cubo originale era di 3quadrati x3 quindi presentava 9 quadrati su ogni faccia ma ora ci sono le versioni da 4×4 o 5×5 e altre…(sempre complicate)

Risolvere il cubo non è cosa da niente e solo poche persone ci riescono(tra i quali io:]) .

Se si cerca su internet si trovano molte guide su come risolvere ma resta sempre complicato, comunque ci sono(meno male e se no chi lo risolveva).

Come sempre per maggiori informazioni visitate Wikipedia(dalla quale prendo spunto), ecco il link http://it.wikipedia.org/wiki/Cubo_di_Rubik.

Évtizedek óta hallom a példákat az alapítók garázsából, sőt konyhaasztalán indított és később a világgazdaság élvonalába került cégekről.  Ahogy a vállalkozás bővült a konyhaasztalról költözött, a garázsba, lakásirodába, irodaházba, majd építtetett saját felhőkarcoló. Azonban arról kevesebbet hallunk, hogy ez a folyamat vissza is fordulhat.

E garázsosodást okozhatja a gazdasági válság, de gyakrabban az alapító energiáinak csökkenése, pl. ha a nyugdíjkorhatárt átlépve nem tudott megfelelő utódokat nevelni, vagy a vállalkozást értékesíteni.

A „garázsosodás” néha szó szerint értendő, amikor a cég a stagnáló vagy zsugorodó bevételeit létszámcsökkentéssel, bérszürkítéssel, olcsóbb helyre költözéssel igyekszik kompenzálni. Azonban jellemzőbb, a megbetegedett üzleti modell a garázsosítás operációja helyett, folyószámlahitelekkel történő tüneti kezelése. Ez utóbbinál a garázsosodás késve, de drámaiabban következik be: A garázs a visszaépített működés helyett már csak a végkiárusítás színtere… a felszámoló vezényletével.

Ha többet is olvasna a témában, töltsön le egy mintapéldányt a Cégértéklevélből.