At MaRS on Tuesday, November 10^th, a dialogue across multiple sectors began on how to better engage and support each other in the 21rst century to aid in social innovation.

Again I would like to thank Tim Draimin, the Executive Director of SiG for his kind invitation, Ilse Treurnicht for her brilliant leadership at MaRS and finally David Mitchell, President and CEO of the Public Policy Forum for his important role in creating this dialogue.

The first set of six posts (excluding this one) examine salient points in each event session. The seventh will be personal observations related to those sessions while the eighth will look at the question: Where do we go from here?

The event was held according to Chatham House Rules which state by common agreement that: “when a meeting, or part thereof, is held under the Chatham House Rule, participants are free to use the information received, but neither the identity nor the affiliation of the speaker(s), nor that of any other participant, may be revealed.” I appreciate this rule and will respect it.

What is social innovation?

“The successful application of new ideas in ways the produce positive social, environmental, and cultural outcomes. Social innovation can be an initiative, product, process or program that profoundly changes the basic routines, resource and authority flows or beliefs of any social system. Successful social innovations have durability and broad impact.”

Through this lens I submit a series of eight posts on : Social Innovation Generation (SiG) and the Public Policy Forum: “Accelerating Social Innovation: Smart Ideas for Canada”

“Creativity is thinking up new things. Innovation is doing new things.” Theodore Levitt

Be Inspired Today!

The New Currency SDM “Change…At the Speed of Thought”

 Lindberg Revoredo
Consultor de marketing e publicitário
Articulista de HSM Management
lindbergrevoredo@yahoo.com.br

Se conhecessem e compreendessem e praticassem continuamente a prospecção para extrair a escala de valor desejado do consumidr e seu decorrente conceito de “versões” do produto, a Kodak não teria queimado o filme e as ferrovias americanas não teriam perdido o bonde

 Tópicos do artigo:

 Não é o produto que fica obsoleto, mas a “versão” / A versão não é o produto e o produto não é sua versão, ou uma de suas versões / O que a Kodak tinha em mãos (o filme) era apenas uma das várias versões que qualquer produto poderá ter ao longo do tempo / De posse da tecnologia, a 3M procurou encaixar seu produto na escala de valor desejado do consumidor para vários produtos / Pensar que a versão é o produto é o mesmo que fazer o chamado marketing do produto / Ironia das ironias: a Kodak inventou a máquina digital / A única função das empresas é vender o produto, não a tecnologia do produto / Por não conhecer o conceito de versões do produto as ferrovias americanas perderam o bonde / Mirar a escala de valor e pensar continuamente na próxima versão, garante a vitória na competição / Os programadores de computador são obrigados a praticar o conceito de versões do produto / De nada adianta praticar o conceito de versões do produto, sem prospectar a escala de valor desejado do consumidor / A mesma pedrinha com a qual David derrotou o gigante Golias, derrubou a poderosa indústria de relógios suíça / O fascínio paralisante da tecnologia já derrubou muitas empresas / O relógio de quartzo: confirmação do grande equívoco que é o conceito de “inovação” / O conhecimento da escala de valor desejado e seu decorrente conceito de versões do produto, cria as vantagens competitivas vencedoras / Por incrível que pareça, a indústria de chicotes para carruagens pode ter acabado pelo desconhecimento deste conceito / O Problema da Kodak não foi “falta de capacidade de adaptação” nem “incapacidade de se metamorfosear” como dizem as revistas, mas ignorância da ciência do marketing  / O desconhecimento do conceito e a excelência da versão do filme que durou 100 anos, ajudou a criar a ilusão de que ele não era apenas mais uma “versão”, mas o produto / Mas um caso da ignorância do conceito de ”versões” e de como uma tecnologia revolucionária pode fazer uma versão infinitamente melhor do (mesmo) produto mas de uma forma radicalmente diferente/ O primeiro processador de textos foi criado em 1983 e até 1996 a Olivetti ainda não percebia que aquela era uma nova e ultrarevolucionária versão de seu produto / Satisfazer continuamente os itens da escala de valor desejado do consumidor para seu produto, é o verdadeiro “modelo de negócios” de qualquer empresa / 

Não é o produto que fica obsoleto, mas a “versão” 

Neste tempo de concorrência em ritmo frenético que vemos hoje, as empresas se alternam, cada uma na busca de novas vantagens competitivas visando superar o concorrente, cada uma tentando satisfazer um item mais elevado, mais um item da escala de valor desejado do consumidor para seu(s) produtos e assim causando a obsolescência do produto do concorrente, cada empresa a sua vez, e a cada vez em menor tempo. Eu disse obsolescência do produto do concorrente? Não, a obsolescência não é do produto, mas da “versão” do produto fabricada pelo do concorrente.

Sem entendermos que o produto não é sua versão, que o produto é aquele que está descrito na escala de valor desejado do consumidor para cada produto e não suas versões que a cada vez que são criadas tentam satisfazer um número cada vez maior de itens da escala de valor desejado do consumidor para cada produto, jamais teremos uma ciência do marketing verdadeira, comprovada em fatos, eficaz.

A versão não é o produto e o produto não é sua versão, ou uma de suas versões

O conhecimento e compreensão deste conceito teria garantido à Kodak a manutenção de sua posição de liderança do mercado de fotografias e a teria livrado deste lamentável retrocesso que quase dizimou a empresa, como contam as revistas especializadas.

Segundo a revista Exame, recentemente a Kodak mandou implodir em sua sede , nos Estados Unidos, nada menos que 100 prédios que agora para nada servem.

Se ela tivesse, em primeiro lugar, conhecimento do verdadeiro nome de seu produto, dado pelo seu comprador, que é o único que conhece o verdadeiro nome de todos os produtos, o consumidor, que é “captura e impressão de imagens com a maior definição possível, com visão do resultado da captura e da maneira mais rápida possível, pelo preço mais baixo possível”, que ao final, é a síntese de todos os itens da escala de valor do consumidor para o produto fotografia.

O que a Kodak tinha em mãos (o filme) era apenas uma das várias versões que qualquer produto poderá ter ao longo do tempo

Se soubesse que o produto não é aquilo que ela tem em mãos para vender e sua tecnologia, mas apenas uma das várias versões que o produto terá ao longo do tempo, tentando satisfazer determinado número de itens da escala de valor desejado do consumidor, ficaria sempre antenada, prospectando e mirando diuturnamente a escala do consumidor e procurando satisfazer a cada dia itens de valor mais elevado ainda, e não com o olhar hipnotizado, fixo, para a versão do produto que ela tem em mãos e a tecnologia empregada nele, e permanecesse incansavelmente procurando (antes que o concorrente o fizesse), meios, métodos, maneiras (tecnologias) através das quais pudesse satisfazer de maneira objetiva, a cada dia, um item de valor cada vez mais alto da escala de valor do consumidor para seu produto, visando chegar atender toda a escala ( até o momento não se conseguiu tal feito para nenhum produto), e sempre, de posse do conhecimento da escala, e prospectando o consumidor para conhecer cada vez mais itens, sempre alerta, de prontidão, atenta a um novo item de valor descoberto e a um método, uma nova tecnologia que possa vir surgindo nos arredores ou dentro de sua própria empresa, para materializar a nova versão do produto que satisfaça a estes novos itens de valor desejado descobertos (ou ainda não. 

De posse da tecnologia, a 3M procurou encaixar seu produto na escala de valor desejado do consumidor para vários produtos

É possível, com uma versão de um produto criado por uma nova tecnologia de função ou aplicação ainda desconhecida, definida, encaixá-la em itens descobertos da escala de valor do consumidor de algum ou alguns produtos, como fez 3M com o náilon, por exemplo: procurando, encaixou sua descoberta em itens elevados da escala de valor do consumidor para vários produtos diferentes)

Pensar que a versão é o produto é o mesmo que fazer o chamado marketing do produto

E desviando assim, completamente a atenção da versão (o chamado marketing voltado para o produto) que tinha em mãos e fugindo desta maldição recorrente de pensar que uma das versões do produto que tem em mãos , é o produto completo.

Porém, ironia das ironias, e isso faz este triste case da Kodak ser um exemplo clássico desta falha que apontamos , é que ela própria foi a inventora da máquina fotográfica digital.e por não entender a escala de valor desejado do consumidor e o seu decorrente conceito de versões do produto (cada versão atende a um ou mais itens da escala de valor desejado, não a escala toda, portanto não é o produto completo, e por isso não se pode parar a busca de novas versões, para satisfação de mais itens desejados, antes do concorrente).

Ironia das ironias: a Kodak inventou a máquina digital

Compreendendo a escala e consequentemente as versões do produto que atendem os itens de valor da escala é possível fugir da maldição do fascínio paralizante que exerce a tecnologia empregada na versão, tão eficaz, mas que somente pode atender a uns poucos itens da escala de valor desejado do consumidor para o produto.

Vamos repetir: A empresa não vende tecnologia do produto ao consumidor e o consumidor não compra a tecnologia embutida na versão do produto. Mas o valor desejado que ela materializa.

Ao comprador não importa nem um pouco a engenhosidade do processo que possibilitou a satisfação de seu valor desejado.
Mas pelo que se vê, o vendedor, o fabricante tem sempre tendência a idolatrar a tecnologia e ficar preso a ela e consequentemente à versão do produto produzido através dela, enquanto o concorrente passa à frente com uma nova versão.

A única função das empresas é vender o produto, não a tecnologia do produto

Esquecendo o óbvio dos óbvios, que a função da tecnologia empregada, alta ou baixa, tem ao final uma relevância secundária no processo de comercialização, a venda de produtos, que é a única função de toda e qualquer empresa, como disse Peter Drucker.

Estas tecnologias que fascinam ( e existem muitas tecnologias realmente fascinantes mas que não servem para comercializar coisa alguma) Que permitem fabricar aquele engenho lindo e complexo, de funcionamento
Na maioria das vezes o fabricante se confunde e não reconhece uma nova versão do produto

impressionante, mas que não serve para nada, que ninguém precisa dele, que a ninguém interessa comprar. Como muitas vezes a maneira de fazer, a tecnologia, é diferente, o fabricante se confunde quando lhe é apresentada uma nova versão do produto que atende a mais itens de valor da escala, mas com uma forma de fazer radicalmente diferente.

A busca de tecnologia é um segundo movimento, após saber, através de prospecção, os itens de valor desejado da escala de valor do consumidor.

Por não conhecer o conceito de versões do produto as ferrovias americanas perderam o bonde

Um dos primeiros exemplos clássicos do desconhecimento da escala de valor do consumidor e consequentemente do nome verdadeiro do produto (que somente o consumidor sabe) que automaticamente nos remete para o conceito de versões do produto, foram as ferrovias americanas no início do século. Se soubessem da existência do conceito da escala de valor do consumidor, e prospectassem para conhecê-la, perceberiam que não vendiam trens, mas transportes, ou que, melhor ainda, que o comprador não comprava trens, mas transportes por quaisquer meios (quaisquer veículos).

Eles sabiam o que vendiam mas não o que o consumidor comprava, e este é o x da questão. O produtor, o fabricante saber o que vende não prospera a empresa, mas saber o que o consumidor compra. Sabedores do conceito, por simples dedução concluiriam que seus trens, aquele meio, aquele veículo usado para transportar pessoas, era apenas uma das “versões” do produto transportes que atendia a tão somente uns poucos itens de baixo valor da escala de valor desejado do consumidor para o produto.

Mirar a escala de valor e pensar continuamente na próxima versão, garante a vitória na competição

E se houvessem mirado continuamente, fixamente a escala de valor para o produto transportes e não a “versão” que tinham em mãos, veriam que naquele exato momento já estavam surgindo de todos os lados, várias novas versões deste produto (transportes) que atendiam a itens de valor bem mais elevados da escala de valor do consumidor, como o automóvel, o avião, etc., e já iriam se prevenindo contra obsolescência natural da versão do produto que possuíam, passando a investir, antes que ela chegasse nestas novas versões pelas mãos da concorrência que atendiam a mais itens da escala de valor, antes que concorrentes antigos ou novos o fizesse.

Os programadores de computador são obrigados a praticar o conceito de versões do produto

Existe um produto que por sua própria natureza, impede que seus produtores se confundam, que não compreendam o conceito de versões do produto, ainda assim incorrendo muitas vezes no erro de criar uma nova “versão” que não satisfaça novos itens da sua escala de valor do consumidor, por desconhecimento de como o consumidor compra, de sua escala de valor desejado para todos os produtos, que são
os programas de computador.

Porque a tecnologia empregada é basicamente a mesma, para que o negócio continue lucrativo eles são obrigados a criar uma nova versão do produto que atenda a itens de valor desejado cada vez mais altos, não somente para ter uma vantagem competitiva perante algum concorrente que surja, mas principalmente para a sobrevivência do próprio negócio.

De nada adianta praticar o conceito de versões do produto, sem prospectar a escala de valor desejado do consumidor

Como programas de computador são produtos que não quebram, não se joga no lixo, não há perigo de roubo, nem substituição de peças que deterioram, como não são como produtos tangíveis, físicos (carros, eletrodomésticos, etc.) que necessitam de uma recompra após um tempo de uso pelo desgaste ou envelhecimento das peças obrigando a uma reposição do produto, à compra de um aparelho novo em substituição ao velho jogado no lixo sem necessariamente ter sido criada uma nova versão, para que as vendas não cessem, e a empresa não abra falência, eles são obrigados a criar continuamente novas versões do programa que atendam a mais itens da escala de valor desejado do consumidor para este produto, e assim possam vender mais uma vez para o mesmo comprador (Para resolver este crucial problema, muitas empresas de informática não vendem a posse definitiva da versão do programa mediante um único pagamento, mas “alugam” as versões).

O conceito de versões está incrustrado, implícito dentro do seu processo de comercialização deste produto, em seu marketing, sendo portanto impossível ao seu fabricante não conhecer e não empregar o conceito de versões.

A mesma pedrinha com a qual David derrotou o gigante Golias, derrubou a poderosa indústria de relógios suíça

Outro exemplo aconteceu com a indústria suíça de relógios que foi destruída por uma versão deste produto criada com uma tecnologia que chamo de “desinovação”, e este case deixa mais uma vez bem claro o grande equívoco que é o uso da prática do conceito de “inovação” (a criação aleatória de novos produtos de alta tecnologia, como recurso de a empresa conseguir vantagens competitivas frente à concorrência). Um fragmento de um simples seixo rolado destruiu de uma só vez a poderosa indústria suíça de relógios (está parecendo a pedrinha que David usou para derrubar o gigante Golias).

Uma versão do produto relógio, usando uma tecnologia simplificada derrubou outra versão com uma tecnologia muito mais complexa, quando se pensa que o comum é acontecer o contrário. Um fragmento de seixo comum, substituiu com um grau de eficácia infinitamente maior, toda uma tecnologia complexa.

O relógio de quartzo: confirmação do grande equívoco que é o conceito de “inovação”

A nova versão para o produto relógio era tão simples e tão diferente na aparência e anulava totalmente a antiga tecnologia tão sofisticada, que quando foi apresentado aos representantes da indústria suíça de relógios eles disseram: “não tem corda, não tem mecanismo, não tem rubis, então não é relógio”.

A maldição do fascínio da alta tecnologia ajudou a impedir de ver a verdade: que o consumidor não compra tecnologia mas o resultado que ela cria, produz e se esse resultado satisfaz a itens de valor desejado de sua escala de valor para o produto. Ele não valoriza tal ou qual tecnologia. A ele pouco ou nada está importando a tecnologia empregada.

O fascínio paralisante da tecnologia já derrubou muitas empresas

Com um mínimo de lucidez, sem pesquisas do consumidor, perceberiam que o que importava era o grande valor desejado do consumidor para o produto relógio que a versão feita com o quartzo realizava em um grau jamais alcançado pela antiga tecnologia engenhosa: a precisão, a pontualidade na contagem, na marcação do tempo, e que aquela versão estava obsoleta pela nova, com menos tecnologia, mas infinitamente mais eficaz.

O resto da história todo mundo sabe. A indústria japonesa de relógios a quartzo dizimou a indústria suíça de relógios. Prova definitiva de que o comprador somente compra o seu mais alto valor desejado e não tecnologias.

O conhecimento da escala de valor desejado e seu decorrente conceito de versões do produto, cria as vantagens competitivas vencedoras

A filosofia inicial do pós-guerra da indústria japonesa de não fazer nada novo, mas fazer a mesma coisa melhor, ao final é uma percepção básica do conceito de versões do produto, o qual está atrelado e é decorrente, dependente, do conceito da escala de valor desejado do consumidor para todos os produtos e para determinada circunstância . De nada adianta fazer novas versões que não atendam a novos itens desta escala. É quase a mesma coisa que praticar o famigerado conceito das “inovações aleatórias”:criar produtos que a ninguém interessa comprar.

Por incrível que pareça, a indústria de chicotes para carruagens pode ter acabado pelo desconhecimento deste conceito

Por mais hilário que possa parecer, a indústria de chicotes para carruagem também acabou por desconhecimento da existência da escala de valor desejado do consumidor e de seu decorrente conceito de “versões” do produto.  Por mais absurdo que pareça, o chicote para carruagens é uma primeira versão do acelerador do automóvel, como o cavalo é uma versão anterior do motor, queiramos ou não.

Continuar ou não no ramo de “equipamentos para aceleração”, ou começar a fabricar o veículo todo (porque afinal de contas, mesmo fabricando um componente só, o chicote, ele queira ou não, está no ramo de transportes). ou criar um novo negócio, é apenas uma decisão administrativa, de avaliação das chances de poder competir no novo negócio ou não. Uma questão que tem a ver com a escala de valor do vendedor, não com a escala de valor desejado do comprador.

O Problema da Kodak não foi “falta de capacidade de adaptação” nem “incapacidade de se metamorfosear” como dizem as revistas, mas ignorância da ciência do marketing mesmo

Concluindo, não se trata de “falta de capacidade de adaptação” nem de “não conseguir se metamorfosear” nem “falta de capacidade de reconhecimento da obsolescência do produto” como falam as revistas de negócios se referindo à Kodak. Estas três expressões não são princípios da ciência do marketing, não dão um diagnóstico sobre o ocorrido nem sugerem uma solução para o problema.

O que ocorreu foi o desconhecimento da parte da Kodak do conceito de “versões”, nada mais. De não ter a consciência de que ela não possuía o produto, mas apenas uma das versões, que, concordemos,  atendeu por muitíssimos anos a itens elevados do consumidor para o produto fotografia, mas como ninguém conhece o último item da escala de valor de nenhum produto (a versão que materializa o produto completo, a escala completa) , ela não tinha a consciência de que sempre é preciso considerar apenas como versão, a versão mais recente, e portanto considerar que ela estará sempre sujeita à obsolescência.

E as primeiras versões, as versões anteriores ficaram tão distantes no passado(100 anos), o daguerreótipo por exemplo, e o fato de a versão do filme de celulóide ter atendido a inúmeros itens de valor desejado em relação às versões anteriores, o que concorreu mais ainda para a descompreensão completa do conceito de versões, de sua inevitável obsolescência, contribuindo para a completa ilusão de que eles estavam de posse da versão definitiva, da versão final do produto, que atenderia do primeiro ao último item da escala de valor desejado do consumidor para o produto fotografia.

O desconhecimento do conceito e a excelência da versão do filme que durou 100 anos, ajudou a criar a ilusão de que ele não era apenas mais uma “versão”, mas o produto

Para ilustrar, vamos lembrar alguns dos novos itens atendidos pela nova versão(máquina digital) sobre a anterior (o filme de celulóide)? O barateamento total dos custos, o tamanho do equipamento(portabilidade, um altíssimo valor desejado, veja o grande sucesso da Exilim), a qualidade (resolução) da foto (apesar de que o método anterior já era muito bom. O imediatismo da visualização do resultado. Atendido por um outyro equipamento usando a tecnologia antiga, mas com um custo alto; a duplicação da foto em papel a um custo baixíssimo por impressoras caseiras a jato de tinta ou laser. Etc. Tem que ter bola de cristal para antever tudo isso? Não, é preciso conhecer a ciência verdadeira do marketing, comprovada em fatos     e não oriunda de achismos. E de profissionais com conhecimento da ciência verdadeira,sensibilidade e dom. Todos os bons profissionais em qualquer áreas do conhecimento humano tem estas mesmas características.

Mas um caso da ignorância do conceito de ”versões” e de como uma tecnologia revolucionária pode fazer uma versão infinitamente melhor do (mesmo) produto mas de uma forma radicalmente diferente

Outro caso que mostra quão importante é ficar sempre de prontidão prospectando, extraindo e mirando diuturnamente, monitorando  a escala de valor do consumidor e procurando uma maneira, uma tecnologia para criar uma nova versão que atenda a mais itens da escala, ou observando alguma tecnologia que possa vir surgindo nos arredores e que de repente criem uma nova versão atendendo a tantos itens de valor desejado da escala de valor do consumidor, que a versão anterior pareça construída na idade da pedra, é o caso da máquina de escrever Olivetti e o computador com seu processador de textos.

Enquanto, totalmente desatenta pelo desconhecimento do conceito de “versões”, estava fazendo as chamadas “inovações incrementais”, pequenas melhorias (pequenas “inovações” de forma aleatória, não baseadas nas informações precisas da escala de valor) na versão antiga usando praticamente a mesma forma de fazer, a mesma tecnologia, uma nova tecnologia ultrarevolucionária vinha surgindo sorrateiramente e possibilitando criar uma versão (composta da parte física e do software) que de uma só vez atendia a itens inimagináveis de valor desejado que a versão anterior jamais poderia fazer e com uma tecnologia, uma forrna de fazer a mesma coisa de uma maneira deslumbrantemente e espetacularmente diferente , aumentando ao infinito as possibilidades de satisfação de uma quantidade imensa de itens da escala de valor desejado do consumidor para este produto.

O primeiro processador de textos foi criado em 1983 e até 1996 a Olivetti ainda não percebia que aquela era uma nova e ultrarevolucionária versão de seu produto

Do mesmo jeito que a tecnologia pode ter efeito paralisante diante da simplicidade tecnológica de uma nova versão, como no caso do relógio a quartzo, a alta tecnologia a mais das vezes produz uma versão tão revolucionaria na forma e no desempenho, que o fabricante jamais reconhecerá que aquela é apenas uma nova versão de seu produto, se não conhecer o conceito de “versões”. 

Em 1983 foi criado para a IBM o primeiro programa processador de textos, o Word 1. A Olivetti  continuou fabricando suas máquinas de escrever consideradas de design mais belo do mundo, e pensando que tinha o produto completo nas mãos e não apenas uma versão.

Reportagens contam que em 1996, 13 anos depois do primeiro processador de textos, demonstrando  uma total desatenção pelo advento do processador de textos, fato notório que estava acontecendo diante de seus olhos, ela estava ainda perdida com a obsolescência completa de sua versão do produto, (que comprovando mais uma vez sua ignorância destes princípios da ciência do marketing, ela chamava aquela sua pobre versão de seu “modelo de negócios”.

Satisfazer continuamente os itens da escala de valor desejado do consumidor para seu produto, é o verdadeiro “modelo de negócios” de qualquer empresa

O verdadeiro “modelo de negócios” de qualquer empresa é satisfazer  continuamente os itens da escala de valor desejado do consumidor por quaisquer meios, antes que o concorrente o faça, o que presume uma seqüência de versões, uma criando na maioria das vezes a obsolescência completa da outra. Este é um princípio basilar da ciência do marketing),  e por desconhecer o seu nome verdadeiro que é “equipamento para escrita da maneira mais rápida possível, com a máxima limpeza possível (sem sujar as mãos} com o menor e mais prático trabalho de revisão do texto, ( revisar o texto escrito sem rasgar papel e ter de reescrever tudo outra vez),  com a impressão do texto a mais rápida e mais limpa possível e viabilizada por qualquer método tecnológico” e que ela chamava de máquina de escrever.

I highly recommend 10 Must-Read Articles from HBR. The articles were written by Clayton M. Christensen, Michael Overdorf, Thomas H. Davenport, Peter F. Drucker, Daniel Goleman, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Rosabeth Moss Kanter, John P. Kotter, Theodore Levitt, Michael E. Porter, C. K. Prahalad, and Gary Hamel, $29.95 and published by Harvard Business Press (2009).

The cost of this volume is about half of what the cost would be if all ten articles were purchased separately. There is also the matter of convenience: Having all of them assembled in a single volume. Each of these really is a “classic.”

The various HBR Article Collections save you time by synthesizing and distilling the essence of selected Harvard Business Review articles that, together, help you meet a specific management challenge. One-page overviews draw out the main points. Annotated bibliographies point you to related resources. Includes original HBR articles.

If you read nothing else, read these 10 articles from HBR’s most influential authors: 1) “Meeting the Challenge of Disruptive Change,” by Clayton M. Christensen and Michael Overdorf, explains why so few established companies innovate successfully. 2) “Competing on Analytics,” by Thomas H. Davenport, explains how to use data-collection technology and analysis to discern what your customers want, how much they’re willing to pay, and what keeps them loyal. 3) “Managing Oneself,” by Peter F. Drucker, encourages us to carve our own paths by asking questions such as, “What are my strengths?” and “Where do I belong?” 4) “What Makes a Leader?” Not IQ or technical skills, says Daniel Goleman, but emotional intelligence. 5) “Putting the Balanced Scorecard to Work,” by Robert S. Kaplan and David P. Norton, includes practical steps and examples from companies that use the balanced scorecard to measure performance and set strategy. 6) “Innovation: The Classic Traps,” by Rosabeth Moss Kanter, advocates applying lessons from past failures to your innovation efforts. She explores four problems and offers remedies for each. 7) “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail,” by John P. Kotter, argues that transformation is a process, not an event. It takes years, not weeks, and you can’t skip any steps. “Marketing Myopia,” by Theodore Levitt, introduces the quintessential strategy question, “What business are you really in?” 9) “What Is Strategy?” by Michael E. Porter, argues that rivals can easily copy your operational effectiveness, but they can’t copy your strategic positioning–what distinguishes you from all the rest. 10) “The Core Competence of the Corporation,” by C.K. Prahalad and Gary Hamel, argues that a diversified company is like a tree: the trunk and major limbs its core products, branches its business units, leaves and fruit its end products. Nourishing and stabilizing everything is the root system: its core competencies.

Indiaa..Incredible India

What is India? Why is it Incredible?

“We were all so sad when you ran away from home. Your parents were disappointed and worried when you ran away to Bangalore, but they are happy to see you fine now. “

“I had to aunty. Or else I would have been like my brother and couldn’t have escaped from there. There was so much of trouble at home and they wouldn’t allow me to go to Bangalore for sure. So I had to run. But now that I have got my salary I am sure they are relieved. Please order whatever you want. Waiter! Bring a cup of coffee and two teas.” Said a family of three next to my table when I was having my tea.

This has been the story of India pretty much. The story of India that is eager to earn and consume. That does not want to be tied to boring chores but wants to explore the world that he/she sees. This is not the story of two India’s- India and Bharat, but that of layers of several India’s. Not a monolith but a multi- layered cake according to Rama Bijapurkar. It is a country that has made multi-national corporations kneel according to their whims. It is a country that has embarrassed the foreign companies thought process. A country deserving a different treatment altogether. “A treatment where it won’t be the best policy but the next policy that will succeed”, according to C.K Prahlad.

Indian markets need a David not Goliath

A place where the Goliaths of the world’s largest selling shampoo (Sunsilk)were left wondering how to compete against a David (Chik)who was selling shampoos in one time packs (probably used twice or thrice). A place where the lever brothers found that they couldn’t sell Surf against a small time Gujarati player whose name they couldn’t spell nor pronounce. A place where the worlds cult brand Coca cola, has sweetened its drink a little bit to suit Indian taste who generally prefer sweet but finds hard to replace a local brand Thums up, which is anything but sweet, whom they ended up buying and is still the most consumed aerated beverage in India. The irrational exuberance of a global brand flattening the world just hit a big wall when it came to the mother of all diversities.

It has forced globals to reckon that it is a different world altogether. It is a country where the world’s largest toothpaste brand Crest is taking a step forward and three steps back to even think about launching. A country that stops not because of a terrorist attack but of 22 people on the cricket field.

We are like that only

A country where drops certainly form an ocean. Where the bottom percentage of people (Strivers), around 106 million households, have just 2% of the higher household incomes (Prosperous, 2.2 million) but just due to its sheer size of being 48 times bigger, its consumption almost equals that of the prosperous.(Source: IRS Consumption pyramid, IRS 2008). A country where you can’t ignore ‘this’ (prosperous) nor ‘that’ (strivers) but a country of “this as well as that” (Read ‘We are like that only’ by Rama Bijapurkar).

Where it is not the needs and wants that are important as Kotler puts, but hopes and aspirations that dictate consumer behavior. A place which has made Theodore Levitt’s prophecy of a global brand that serves the customers with standard products worldwide, has fallen flat on its face. Where the consumer instead of being dumbstruck by western cults and emulating it, is watching and mixing it with his/her own culture and demanding something that the marketer could not fathom about. A country where the tastes and preferences are so distinct that you cannot predict the sales pattern of two adjacent districts separated by a few miles let alone a state. A place where technology penetration is as high as 63% in one state (Kerala) and just 14% in another state (Bihar). A country where the rural areas are almost ten years behind urban but still demand firms to make a tailored “right-value-right-benefit” product. Those who do that succeed in ways that shifts their economic centres. Ask Nokia. A country that has contributed to a lot of red ink in the firm’s balance sheet but still can’t be ignored for obvious reasons.

A country where consumers don’t upgrade according to your plan but you downgrade to their wishes. A country where focus is hard to maintain (Wonder what Jack trout and the Ries have to tell about this). This is India …Incredible India.. A country that might even see “marketing tourism” like medical tourism.. Where the West can learn about the emerging centre of gravity and how to woo the nasty unsparing consumer.

Clearly too much time has passed since I last pulled out my dog-eared copy of The Marketing Imagination, by Theodore Levitt.

Just where in life, I ask, rheotrically, does marketing, brand management, and communications not apply?

The earliest notes in my copy date to 1997. It’s subtitled, New, Expanded Edition (New York: The Free Press, Macmillan: 1983, 1986) — for any of you all who may feel compelled to follow up on my references here or in the future on this Blog. Following is a foundational, yet too often overlooked starting foundation.

Excellent quality is not enough. Also required is suitability. In pursuit of wrong purposes, excellence is wrong….

My Papa Deaton was simply wise about so much of what fundamentally mattered in life. He wouldn’t have called himself a marketer or a strategist, but I’ve concluded that he was both; I credit him for the way I think and where I am.

“Do you know what you do, or do what you know?” he used to ask me, long before I’d read Levitt. The world is full of folks with hammers, to whom every problem invariably comes down to hitting something like a nail. In other words, people who can do nothing other than what they know, the do-whats in a world that despirately needs the short-in-supply know-whats.

Think about it.

9 Inch Axiom – Differentiation

‘Be unique . . . find how you can be different in what you do and how you operate’

If you work in marketing and you live in the land of the follically challenged (two hands way up for this author) . . . then Seth Godin may be the closest thing to your own personal Jesus.  I can remember how my whole perspective on marketing changed when I read Purple Cow.  

Here is the basis of the book in Seth’s words:

While driving through France a few years ago, my family and I were enchanted by the hundreds of storybook cows grazing in lovely pastures right next to the road. For dozens of kilometers, we all gazed out the window, marveling at the beauty. Then, within a few minutes, we started ignoring the cows. The new cows were just like the old cows, and what was once amazing was now common. Worse than common: It was boring.

Cows, after you’ve seen them for a while, are boring. They may be well-bred cows, Six Sigma cows, cows lit by a beautiful light, but they are still boring. A Purple Cow, though: Now, that would really stand out. The essence of the Purple Cow — the reason it would shine among a crowd of perfectly competent, even undeniably excellent cows — is that it would be remarkable. Something remarkable is worth talking about, worth paying attention to. Boring stuff quickly becomes invisible.

The world is full of boring stuff — brown cows — which is why so few people pay attention. Remarkable marketing is the art of building things worth noticing right into your product or service. Not just slapping on the marketing function as a last-minute add-on, but also understanding from the outset that if your offering itself isn’t remarkable, then it’s invisible — no matter how much you spend on well-crafted advertising.

I’ve been giving some thought to Godin’s purple cow.  I tend to like my own theory of the purple goldfish as it relates to products and organizations. 

The growth of a goldfish (a business) is affected by four things:

1. the size of their habitat (market size)
2. the # of goldfish in the same habitat (competition)
3. the quality of the water (business environment / economy)
4. their genetic makeup (differentiation)

You’ll have a tough time affecting the first 3 factors as an existing business.  The fourth, however, can make or break your chances of survival in a tough business environment and allow you to flourish in a good one.

The Importance of Differentiation and how to create your Purple Goldfish

The late and legendary Theodore Levitt of HBS put differentiation front and center almost 25 year ago, “The search for meaningful distinction is central to the marketing effort.  If marketing is about anything, it is about achieving customer-getting distinction by differentiating what you do and how you operate. All else is derivative of that and only that.” 

Differentiation simply defined is the process of distinguishing the differences of a product or service from others in order to make it more attractive to the target audience.  

Here are 5 guidelines when creating your Purple Goldfish: 

1. Make sure what you bring to the party is unique? . . . such as a feature, a proprietary technology or process.
2. It’s not about you . . . your difference has to be beneficial and relevant for your target audience.
3. Swim in different areas of the pool . . . be different and go where your competitors are not.
4. I’m telling everybody (see story in Today’s Lagniappe). . . bake your difference(s) into your elevator pitch and make sure everyone knows why you’re special.
5. It’s about relationships . . . do things differently to make sure your customers feel good about doing business with you.

Today’s Lagniappe  (a little something extra) - a funny story

An 85 year old man walks into the confessional.  Before the priest gives him his initial blessing the man launches into his confession, “Father, late last night my car broke down.  These two very attractive young women stopped to help me.  One thing leads to another and the next thing you know I’m back at their place making mad passionate love to both of them.  It was unbelievable Father, they couldn’t get enough of me and we went at it ’till dawn.”.  The priest was flustered and struggled for words.  Finally he says, “Uh, uh . . . when was the last time you’ve been to confession?”  The old man replies, “Confession . . . I’ve never been to confession, in fact I’m Jewish”.  The priest says, “You’re Jewish . . . then why are you telling me?” The old man fires back, “I’M TELLING EVERYBODY”

Eye opener for everyone who is in business…

Sustained growth depends on how broadly you define your business—and how carefully you gauge your customers’ needs.

Marketing Myopia -by Theodore Levitt

From: Harvard Business Review Classics.

Sul nuovo numero de L’Impresa, all’interno della rubrica Back to Basics, commento un brano estratto da uno dei più famosi e citati articoli di management del ‘900. Si tratta di “Marketing Myopia di Theodore Levitt pubblicato per la prima volta su Harvard Business Review nel 1960. Levitt, in questo testo, dà l’avvio al marketing moderno all’orientamento al cliente come filosofia di gestione.

Chi è interessato può scaricare il mio articolo qui: “Dal dire al fare c’è in mezzo il marketing – Concentrarsi sul cliente è giusto ma non basta”

Theodore Levitt (1980) distinguishes between

• Generic product
• Expected product
• Augmented product
• Potential Product

Generic product
Generic means type
Generic product is the basic product
This first product level = core product = core benefit
What is the basic thing that people are buying?
The core benefit of buying a drill is making holes
The core benefit of a car is transportation

The expected product
People are not satisfied with the core benefit of a product or service
They expect additional things
This product level comprises all the attributes offered in the actual product
It includes the design of the product, packaging, quality levels, features and brandnames
If these features exceed the buyers expectations they will be satisfied.
A CD or DVD player is expected to offer a certain quality of sound, a choice of battery, control lights, look sophisticated

The augmented product
Competition forces firms to offer more than the excpected products.
The augmented product has to offer additional aspects or elements that support the core and actual product features
Customer service, delivery, after-sales service, guarantee
Many products are marketed at augmented product level  – USP

The augmented product
Products can be augmented by
Image
Assistance
Credit
Delivery
Installation
Service
Guarantees

Example: Dell computers

Problem: today‘s augmented products become tomoorow‘s ecpected products

The potential product
Comprises all the augmentations and transformations a product might undergo in the future.
The emphasis is put on future product improvements to keep the product competitive
The marketers must be creative, innovative
The potential product has to include everything that might be done to attract and keep customers

Essential aspects of a product
Product benefits: all the elements of an offer which consumers perceive as meeting their needs and wants and provide satisfaction through performance and image
Product attributes: quality, features, styling, design, branding, and packaging
The marketing support services: aftersales service, installation, delivery, guarantee, etc.

Tengo varios amigos médicos, todos tienen una cosa en común: hambre por saber cada vez más de su profesión. Hace 20 años que salieron de la facultad, y siguen estudiando, están suscriptos a revistas del exterior, leen papers permanentemente, van a congresos con hambre de aprender, pueden citar autores, trabajos, descubrimientos…

La mayoría de los marketineros, por alguna razón, carecen de eso. Son muy pocos los que están esperando la salida del nuevo libro de Malcolm Gradwell, los que releen a Kotler (puaj, me hace acordar a la facultad), los que están suscriptos a Brand Week, los que leen con frecuencia el blog de Seth, los que pueden citar algo de Levitt (Marketing Myopia, anybody?), los que reciben por email los nuevos comerciales destacados de la semana, los que conocen a David Aaker aunque sea de nombre, los que tienen en la librería algún libro de marketing comprado por ellos mismos en el último año (no cuentan los regalos de proveedores, ni cursetes que me mandó la empresa).

El marketing se volvió demasiado empírico, los marketineros parece que se hacen con la práctica. BULLSHIT! Si los médicos se hicieran en la práctica estaríamos todos muertos. El marketing, más que empírico se volvió demasiado intuitivo, sanatero, poco curioso y holgazán.

Si te sentiste un poco incómodo, ese era el objetivo. Pero sacate la incomodidad y hacé algo ya mismo. Andá a la librería y comprate “Las preguntas más frecuentes sobre Marketing” de Kotler (2005). (Mmmmm, este me parece que me lo regalaron en un cursete…)

Disfrutalo.

by Freddy J. Nager, Founder & Fusion Director, Atomic Tango LLC

"Don't worry, Bob, we're too big to fail."

Hey there mighty brontosaurus
Don’t you have a lesson for us
You thought your rule would always last
There were no lessons in your past…
– The Police, “Walking In Your Footsteps”

If you unfold the business pages and vultures start circling overhead, you know times are tough. (And if you start seeing visions of the Grim Reaper, you know you’re reading a Tribune Company newspaper.)

While it’s easy to blame the economy for business struggles, times like these also present a ripe opportunity for struggling businesses to reassess what they’re doing. Kind of like cardiac arrest makes you reassess whether chicken-fried bacon with cream gravy is the most sensible bedtime snack.

One classic perspective on reassessing a struggling business — or an entire industry — is “Marketing Myopia.” Written by the late great marketing guru Ted Levitt in 1960, “Marketing Myopia” accuses failing industries of defining themselves too narrowly, which renders them incapable of adapting to changing markets. Wrote Levitt, “The history of every dead and dying ‘growth’ industry shows a self-deceiving cycle of bountiful expansion and undetected decay.” (Levitt was also a colorful writer. Yes, it’s OK to write about business and do it with style.)

Levitt cited the railroads as a classic example. Once the titans of American industry, railroads defined themselves as being in the business of conveying people and products by train. Consequently, when their customers came to prefer airplanes and highways, the railroads couldn’t adapt and went from being titans to dwarves. Had they defined themselves as being in the “transportation business,” they could have followed their customers to new opportunities.

Cue The Police…

A contemporary example is the music industry. Humans have been creating music for at least 4,000 years, but the era when sounds were encased in plastic (or wax or vinyl) covers a 131-year blip on that timeline, and the CD encompasses only 26 years of that. But the music industry clings tenaciously to the concept of music as a packaged good, and continues to devote energy and dollars to compel consumers to buy CD’s. It even goes so far as to sue its fans rather than adapt to changing consumer habits.

While I defend every artist the right to demand payment for their work, siccing packs of lawyers on your fans is not a customer-loyalty strategy I’d recommend.

From a Levitt perspective, the music industry should have taken this opportunity to redefine itself far beyond mere songs. Once their distribution oligopoly was blown wide open by the Internet, the major record labels should have redefined themselves as marketing companies with expertise in building and promoting music brands. These brands go by such names as “Feist,” “Metallica” or “The London Philharmonic” (to name a few) and the music labels should be helping those brands generate revenue streams from multiple sources, such as concerts, merchandise and commercial licensing. These multi-faceted revenue models are called 360-degree deals. Some savvier companies, such as Live Nation, are already taking that approach, with the major labels only now realizing the future is not encased in plastic.

I Know You’re Sick Of Hearing About Them, But…

It took another company outside the music industry to drag the brontosauruses into the 21st century. I’m talking Apple, of course. Now, my regular readers know I can’t write a post without including Apple or Steve Jobs. (It’s an addiction, I know, and I may seek a support group for it.) But in the case of “Marketing Myopia,” Apple really applies.

As a pure computer company in the 90s, Apple found itself circling the drain, so it turned to what many companies resort to when they run out of ideas: “best practices.” Seeing that Microsoft had become an empire — albeit an evil one — by licensing out its operating system, Apple did the same, and the results were disastrous. Apple’s computer sales plunged. It got to the point that rival Michael Dell suggested that Apple should shut down and “give the money back to the shareholders.”

So as soon as Lord Jobs regained the Apple throne, he canceled those licensing agreements. He then oversaw product redesigns and a new distribution channel (Apple stores). Most significantly, in 2001, Jobs redefined Apple as the center of a digital universe, and that year, the iPod was born. In 2007, “Computer” was dropped from the Apple name. Jobs successfully pulled off a full Levitt.

Meanwhile, according to a December 15 article in the NY Times (“Dell Trails Its Rivals in the Worst of Times”), Michael Dell “has grown tired of discussing his company’s reinvention.” Dell corporation’s shares now sit at an 11-year low. Its market cap is now $22.7 billion compared to Apple’s $79.3 billion.

Other examples of companies that have avoided “Marketing Myopia” include Disney and Nike, who long ago redefined themselves beyond their original products.

Starbucking Reason

Of course, there are dangers to redefining yourself too broadly. Starbucks redefined itself as a lifestyle brand in 1999, and after some successful experiments in the music business, it got into movies and launched a couple of box office flops: “Akeelah and the Bee” and “Arctic Tale.” As Starbucks discovered at great expense, impulsively buying a CD with a latte is a far different consumer activity than going to a movie because a coffee shop hypes it. Instead of defining itself as a lifestyle, Starbucks should have expanded on its success as a “third place” — a regular destination beyond school/work and home.

(Of course, Hollywood is a brutal place to venture for practically any corporation. Coca-Cola and Matsushita both plunged into the movie business headfirst only to leap out screaming when they found it full of piranhas and leeches. The one outsider who seems to have excelled in Hollywood is, um, Steve Jobs with his Pixar acquisition.)

Black and White and Nearly Dead All Over

I’d like to close with a brief look at another dying industry: the aforementioned newspapers. The newspaper industry has been losing readers and advertisers at “terrifying” rates. Management responded by cutting costs, but that entailed cutting pages and editorial staff, which has only turned off more readers and accelerated the decline. While the newspapers wisely redefined themselves beyond ink-and-paper and ventured onto the Web, online revenue is but a fraction of what the newspapers make with print.

So I say, why stop redefining there?

With CNN and the other cable news networks eschewing real journalism for celebrity-mongering, sensationalism and punditry, I’d love to see a Los Angeles Times channel. Sure, print journalists aren’t always camera friendly, but L.A. is full of these people we call “actors” who can fluidly recite what other people write. And sure that’s a lot of risk, but with flocks of slavering vultures closing in and the Grim Reaper crying for more cowbell, it’s the perfect time to redefine.

Related Article: Doing It The Buffett Way — Not Warren, But Jimmy

Update 5/6/9: TechCrunch reports on the Senate committee hearing on the “Future of Journalism,” quoting such luminaries as Arianna Huffington and David Simon, creator of the HBO series “The Wire” (interesting choice of speakers there). No mention of how bloggers like Huffington, TechCrunch and, to a much lesser extent, me are stealing readers from professional journalists, who do all the heavy lifting, while we read their stories and expound from the comfort of our living rooms… We do need professional journalists, and I, for one, am happy to pay for their dedication. Perhaps the public broadcasting model should be applied to newspapers, as some have suggested, since they truly do provide a public service…

Shameless plug: Need to rebuild your business? Contact Atomic Tango…

So much of what we call management consists in making it difficult for people to work. - Peter Drucker

(Mucho de lo que llamamos management está haciendo complicado el trabajo de la gente – Peter Drucker).

Cuando buscaba en mi disco duro la frase de Drucker que puse al principio de mi artículo anterior, me apareció una entrevista a Drucker archivada y quiero compartirla con ustedes.

Universidad del Valle, Cali

Yo conocí personalmente a Drucker. Fue en Cali y en el año 71 o 72 donde yo vivía trasladado por Miles Labs. Inc, a la sede de la Región Andina de la empresa en la que trabajaba. Drucker fue a dictar una conferencia de un día sobre Management a la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle, cuyo decano era Reinaldo Scarpetta que actuó además de traductor en varios pasajes, porque evidentemente hay cosas que son muy difíciles de traducir para quien no es un especialista en el tema. Reinaldo conocía tan bien los libros de Drucker que a veces traducía algo que el profesor no había dicho (cosa que era evidente para los que éramos bilingües) y cuando alguien se lo echó en cara le contestó:

- Yo no he traducido lo que el doctor Drucker ha dicho sino lo que debería haber dicho. Y siguió tan campante.

Perdí la ocasión de tener una foto con Drucker por no llevar cámara. Un compañero del seminario, que era de Medellín, se ofreció a tomarme una pero ni me la envió ni yo se la reclamé. Cierto es que la foto me resulta más importante ahora de lo que me pareció entonces (claro que ahora ni yo me reconocería en ella). Drucker se dejó fotografiar con quien quiso ponerse a su lado. A diferencia de Philip Kotler a quien hace unos meses le pedí posar un segundo para una foto conmigo  y me dijo muy atento que lo sentía mucho, pero que si lo hacía, tendría que fotografiarse con todo el mundo y después de los 500 flashes del día, quedaría ciego.

Ciclo de lo "actionable"

No puedo contar nada de esa conferencia porque no creo recordar sino haber solidificado conceptos que ya había leído antes. Supongo, además, que estar con la boca abierta por la emoción de estar en vivo y en directo con uno de los que ya era un respetadísimo gurú, no habiendo cumplido  los treinta años, seguramente desconectó mas la memoria que el propio tío Al (como le llama al Alzeihmer un amigo mío).  Lo que sí recuerdo es que era muy fácil entenderle. Tanto, que me sorprendió que un sabio usase un idioma tan llano. Era evidente que hacía un gran esfuerzo por simplificar las cosas, por sacarlas lo mas posible de los estrictos códigos profesionales. De ahí viene la frase que encabeza este texto que es una de las grandes lecciones del genio: hacer las cosas simples para que puedan ser puestas en práctica (actionables las llamaba un jefe mío gringo que se preguntaba y nos preguntaba con frecuencia: Is this actionable?). Porque las teorías de los pensadores abstractos son estupendas para que otros matemáticos las desarrollen y lleven más lejos, en sus laboratorios. Pero lo que son teorías de negocios y más aún si estamos hablando de planes específicos, tienen que ser actionables porque no es posible poner en práctica lo que no se entiende.

Miguel

Miguel, un joven profesor de matemáticas de la Universidad Católica de Lima (que después hizo un doctorado en Brasil, en el Instituto de Matematica Pura e Aplicada, me parece que en matemáticas bayesianas -Dios lo asista- y otro en EE UU -sabrá el mismo Dios en qué extraña rama de las mismas- y ahora trabaja en la NASA como Senior System Engineer, Jet Propulsion Laboratory y en la Universidad de Southern California como Adjunct Assistant Professor of Mathematics —Dios lo proteja— nos hacía los programas de control de gestión para los países que se manejaban desde nuestra oficina a mediados de los ochenta y trabajaba casi todo el día con nosotros porque pusimos a su disposición lo que era carísimo y poco común en la época: una PC. Y la usaba además para sus propias necesidades matemáticas.

Nos hicimos buenos amigos. Un día me confesaba su frustración porque eran pocos los alumnos que parecían entender sus clases y menos los que eran capaces de dar exámenes correctamente. Le pedí mostrarme uno y creo que salvo su tesis (que una sobrina mía llamó “de las arañitas muertas” por la cantidad de símbolos cercanos a un * que aparecían en ella) jamás había yo visto nada más abstracto. Le sugerí hacer los exámenes y las clases más pedestres, menos abstrusas.

Alunmos

Al día siguiente vino con una sonrisa de oreja a oreja: había planteado un caso de frecuencias con un ejemplo práctico: la cantidad de público asistente a la primera planta y a la segunda de un restaurant, en distintas horas, para determinar cuanto personal era necesario en cada planta según los horarios.  Y los alumnos habían respondido con entusiasmo.

Pero vamos al artículo archivado.

El artículo es una entrevista y  está publicada en inglés en la web de Gurús on line, donde además, hay muchas otras entrevistas de altísimo nivel con personajes de primera línea (no se dejen impresionar mal por lo pobre del diseño de la web, es riquísima en información). Gurusonline.net fue fundada por Jorge Nascimento Rodrigues, nacido en 1952, periodista y editor especializado en management y tecnología, residente en Lisboa. A lo largo de los últimos 15 años, Jorge ha entrevistado, en todo el mundo, a más de 100 gurús del Management y de la Tecnología. Desde 1996, junto con su hijo Alexandre Leiria, comenzó a editar en la Web un sitio en portugués www.janelanaweb.com, donde puso a disposición la base de datos completa de esas entrevistas. Es colaborador de Executive Digest, del semanario Expresso y de otras revistas.

Hay varias webs que tienen traducciones parciales de esa entrevista a Drucker, Mujeres de Empresa (que es de una web de Catarina Nascimento Rodrigues, compañera ¿y hermana? de Jorge en Janela na Web.com) y, sorprendentemente en una página web de la Presidencia de la Republica de México de cuando Vicente Fox era presidente. (¡Y después hablamos mal de los presidentes!)

Ambas más bien contienen la respuesta a ciertas preguntas colocadas una detrás de otra en forma de citas de Drucker, así que yo traduciré solo aquellas preguntas y respuestas relacionadas con el tema de la simplificación (y de camino, del origen de las mejores lecciones de Management), porque ni es mi vocación ni tengo el tiempo para traducirla toda. Pero los que lean inglés, no dejen de leerla y saborearla. Es como el coñac (o más bien el brandy). Para paladear.

- Una de las cosas que molesta a los académicos es el hecho de que fuesen un periodista observador de las tendencias y un consultor quienes escribieran en los 40 y los 50 el famoso “Concepto de la Corporación” y la Biblia “La Práctica del Management”. ¿Vienen de estas fuentes las prácticas de la Administración y no de las catedrales que son las escuelas de negocios?

- Tengamos muy claro un tema: el management es una práctica como la medicina o la ley. Y en la práctica el trabajo básico y los cimientos siempre los ponen los que están en la práctica de la especialidad y no los académicos. Recién, cuando una práctica está muy madura, es que pueden hacer los académicos -que no están en la práctica de la especialidad-  hacer contribuciones importantes. Ese es el caso de la medicina: cualquier contribución importante, hasta mediados del siglo XIX, fue hecha exclusivamente por un práctico de la especialidad. La mayor parte de ellos, hasta hacia 1830, sin ningún contacto universitario. Lo mismo es cierto respecto a la ley. El trabajo más importante sobre la ley es, sin duda, el Corpus Juris Civiles, que es aún la base de su sistema legal en Portugal. ¡Es una recopilación de abogados practicantes! Los dos grandes intelectuales en la ley norteamericana son Oliver Wendell Holmes y Benjamin Cardozo – ambos abogados practicantes y jueces.

- ¿Se aplica lo mismo al Management?

- Exactamente. Las contribuciones fundamentales en Management las hicieron Frederic Winslow Taylor (EE UU); Henry Fayol (Francia); Walther Rathenau (alemania); Shibusawa (Japón); H. L. Gantt (EE UU); Mary Parker Follett (EE UU); Alfred Sloan (EE UU). Ninguno de ellos tenía contacto con la universidad. Sin la práctica, el académico no puede hacer una contribución al Management, como lo muestra la historia de la Harvard Business School.

El viejo sabio con sus alumnos en Claremont

Vienen después preguntas y respuestas de cómo Harvard prohibió a sus profesores utilizar más de un día como consultores de empresas excepto a dos Georges Doriot y Theodore Levitt que fueron los únicos dos en hacer contribuciones importantes en las tres décadas siguientes. Hasta que en los ochenta otro rector abolió la medida, y Harvard, rápidamente, se puso a producir importantes trabajos, como los de Michael Porter y Rosabeth Moss Kanter.  y habla de su vida en la Universidad de Nueva York, como profesor visitante en Wharton, y en la Claremont Graduate University, dedicada a la investigación prescindiendo de los claustros más renombrados de donde era llamado tanto en Estados Unidos como en Europa.

Mas adelante sigue:

- Lo que le digo a mis clientes es que cuando hay una herramienta nueva que dejen a otro probarla y aprender como usarla más que ser el primero en correr a utilizarla. Después de unos años uno ha aprendido. Porque otros se han equivocado. He hecho algunas excepciones como urgir a todo el mundo adoptar parte de la nueva contabilidad (como la CBA como la Contabilidad Basada por Actividades o la Contabilidad de Cadena Económica) pero solamente poque algunos de mis clientes la habían estado utilizando por años con éxito antes de que se volviera la furia en los EE UU:

Y por cierto, que algunas herramientas son de muy limitada utilización.

Me quedaré en estos dos conceptos porque esto ya está muy largo: no hacerle mucho caso a los teóricos que no tengan gran experiencia en el campo y el dejar que otros prueben las herramientas nuevas hasta que se sepa que realmente sirven y cómo es que deben usarse.

Pero la entrevista es mucho más extensa y profunda. Y vale la pena leerla.

Y el resumen de Mujeres de Empresa es una buena recopilación de los principales pensamientos vertidos en la entrevista. Recomiendo su lectura.

Kodak sells film, but they don’t advertise film. They advertise memories. 

It has been a while since I used film in a camera.  But sure enough, Kodak still advertises memories  not JPGs.  So it should be for our projects and programs.  Too often we get caught up in describing the impact of our initiatives in the wrong order:

• First, all the work that we and our team is doing.
• Second, all the great things that we’re building.
• Third, how many more resources we really need to build it right.
• Fourth… fifth…
• And finally, if we ever get around to it, we admit there may be some benefits to the project.

Of course, this approach will give audiences the wrong memories.  When pitching something, one wants to draw the audience in with an enticing vision of the final destination.  They don’t care so much about what it took to get there.

A more subtle problem is that focusing on work, technology, and obstacles makes one sounds self-centered  The message comes across as — look at all the work I’m doing, what I’m building, how I’m suffering — as if no one else is doing the same.

A project should be advertising dreams, not drudgery!

Henry Chancellor describes a conscious thinking on the part of Ian Fleming to create a somewhat generic physical image of the James Bond character. Why?

Consider the following marketing precept discussed by Theodore Levitt in his book, The Marketing Imagination (1986). “Feelings are more important than feeling. How we feel about a car is more important than how the car feels.”

At first this might seem at odds with the notion that customer satisfaction will rise as specific application benefits rise, as compared to generic descriptions. But that ill-fits the 007 appeal, fundamentally, because, as Kingsley Amis appreciated in 1965, “We don’t want to have Bond to dinner or go golfing with Bond or talk to Bond. We want to be Bond.”

This is corroborates the basis of the Henry Chancellor summary in James Bond: The Man and His World (2005).

Right from the beginning Fleming set out to write about a man who was only a silhouette. ‘The paradox is that I quite literally made him rather anonymous,’ he told Ken Purdy, a journalist who interviewed him in 1964. ‘This was to enable the reader to identify with him. People have only to put their own clothes on Bond and build him into whatever sort of person they admire. If you read my books you’ll find that I don’t actually describe him at all.’

Notwithstanding the fifth chapter of Casino Royale published a dozen years earlier, where Vesper Lynd says that Bond “reminds me rather of Hoagy Charmichael,” the Fleming quote above speaks to a philosophy. One need only Google for advice on “being James Bond” or aspiring to the “James Bond lifestyle” for evidence of just how far this strategy has gone in effect.

Prof. Theodore Levitt (Harvard Business School) stated almost two decades ago that “[t]he globalization of markets is at hand. With that, the multinational commercial world nears its end, and so does the multinational corporation”

How does today’s global business environment comport with his vision? He may not have been prescient, but he pointed the way foreshadowing the tumultuous developments.

Whether called “Multinational Corporation” (MNC) or “Global Corporation” (GC), the animal is the same animal – only it has gone through evolutions across the decades. Levitt used the name of MNC for the previous form, and the name of “Global Corporation” for the next evolved form. At the time of Levitt’s writing (1983) he characterized the MNC as “operating in a number of countries, adjusting its products and practices in each – at relatively high costs.” He contrasted this “old” MNC form to the “new” corporation, the “Global Corporation” (GC), as one which “operates in difference countries without adjusting its products and practices – and at relatively low costs.”

I think the current iteration of management practices and the corporation’s role in globalization is evolving – at an accelerated rate – and this may be the “new” nature of the GC: adaptability. (A return to “old” MNC, Levitt may say.)

Several trends contribute to this evolving form:
- Our times are driven by technology
- Our times are driven by the leadership of certain countries’ companies and their associated larger culture – particularly American.
- The dotcom boomers such as web-related companies, IT/SW companies on the network side, telecom companies, and even companies which supported these companies (management consulting firms) all colluded, hand-in-hand with voracious VC’s, to the feeding of new funding practices, management practices, and expectations.
- Wall Street catapaulted along, and international money markets fed the tidal ripple effect in the rest of the world.

It is no wonder then, as instant cable news and the Internet bandied about American firms’ ridiculously large valuation numbers achieved in embarrassingly short times; as MTV and other tv shows made American culture and material desires the standards-bearer for personal consumption; as McDonald’s, Nike, Coca-Cola, Starbucks, and Citibank made the American culture physically ubiquitous; and as Americans/Europeans and “western” ways of conducting business dominated WTO/IMF/World Bank/UNDP negotiations; that there should be backlash and resentment against all things American/western – not least of all the capitalist way of doing things and its tentacled manifestation, the Global Corporation.

Now, in our post-dotcom, 9-11 and domestic terrorist attacks era, the nature of the corporation is once again evolving to the changing landscape. Levitts’ perspective, that the global/human commonality of scarcity drives the efficiency model and the desire for money, is valid…

But I’d like to add that our era now requires GCs to pay more attention to the needs of locals – and that some measures of social responsibility need to be taken. Human life and the operation of corporations cannot be all about efficiencies and profitability.

Levitt’s perspective is essentially based on the need for standards – an agreeable position that is difficult to reinforce – because human being are inherently territorial, and seek to differentiate… Particularly under situations of duress (New Zealanders or Native Americans losing their land, heritage) or even of age (teens across races, religious, are affected by raging hormones).

Today’s industrial revolution of technology has made communication instantaneous, feeding the creation and fast growth of a global culture. In the world of technology, without a doubt this need is great – IEEE has made good inroads in this, along with the W3 Consortium (Tim Berners-Lee’s group).

In the realm of trade, certainly the need for standards is also clear. WTO has made significant steps in addressing the need for all countries to abide by the same set of rules. Further, in commercial products, the human desire for the newest or the best is as naturally unavoidable as crows’ attraction to shiny objects, so standardization of “high quality” is an ever rising bar as innovations percolate.

However, today’s global era demands that GCs do need to adapt to the local tastes, they should understand what the customer wants, and not presume to know the customer better than the customer himself. Purchases are not based upon price alone, unless they are generic products… Broadly speaking, purchases are emotionally driven – which is why “brand” means more now than ever as homogenization spreads. Even with technology-related products.

Today’s GC is both “fox” and “hedgehog” – Ikea’s success makes it methodology an attractive model to study. It has maintained both its own standards, as well as made regional/local adaptations. Toys-R-Us and McDonalds have also found it beneficial to pay attention to “[d]ifferent cultural preferences, national tastes and standards, and business institutions”. Any GC seeking future profit must be both in China. So, Levitt’s example of Hoover is for me an indication for the “new” GC to make adjustments in its attitude. Lacking knowledge about new features available, buyers stated what they thought they wanted. With new marketing promotions, they discovered other more desirable features. But the corporation’s attitude, I think, should still be of giving the customer what he wants – not being “thoughtlessly accommodating” – but of thoughtfully sharing.

Several trends have catalyzed the arrival of today’s era:
- Technology at the enterprise level has transformed economies of scale across industries, contributing to M&As.
- M&As have proliferated across media, communications, consumer products, and distribution channel industries, contributing to the homogenization of information as well as products offered.
- But perhaps the most powerful of all, the “product” and brand of American culture has homogenized the global “taste” for products. As with Italian fashion culture, the “brand” of a culture is a powerful motivator to purchases, in addition to the individual- and country-level trends mentioned above, which drive the GC’s evolution. Low price regardless of features, or heavy promotions regardless of price, are alone not the primary drivers of purchases. Brand associations are very powerful – and as GCs continue to merge and acquire each other and homogenize products, and consumers get swept up in common consumption tastes, product lines will increasingly rely upon “perceived” value differentiations that branding cloaks products in.

Convergence is happening, yes. But not to the exclusion of addressing sub- or micro-level overseas sensitivities or practices. Some markets (China) are simply too large or variegated to be forcibly and quickly changed by GCs without the GCs themselves making significant adaptations in their own practices and products. GCs who adapt to standards but also address local environmental conditions, cultural and institutional needs are the ones that find a smoother path to market entrance and market share.