In den aktuellen Monaten stehen in Prozessverbesserungen im Vordergrund, um Kosten zu senken oder Bestände zu senken. Viele Unternehmen betrachten alle Prozesse und erhalten eine Liste von Veränderungsmöglichkeiten. Aber was soll getan werden? Sollen die Ausführungs- oder Planungsprozesse geändert werden? Oder die Steuerung der Prozesse? Oder muss gar die Überwachung verbessert werden?

Ebenen zur Prozessverbesserung

Prozesse lassen sich auf vier Ebenen verbessern:

• Planung: Dimensionierung der Ressourcen für die Zukunft
• Steuerung: Priorisierung, Zeitliche Reihenfolgefestlegung, Ablaufdefinition
• Ausführung: Durchführung der Prozess-Schritte
• Überwachung: Überpüfen des Erfolgs der Ausführungs-, Steuerungs- und Planungsebene

Die meisten Unternehmen können mit dieser einfachen Klassifizierung die Probleme eindeutig beschreiben, die verbessert werden sollen. Wenn die Prozesse unpünktlich ausgeführt werden, weil die Bearbeitungskapazität fehlt, sind in der Regel Planungsprobleme zu lösen, weil die Ressourcen nicht in der richtigen Kapazität zur Verfügung stehen.

Wenn die Auslastung schwankt, die Prozesse zwischenzeitlich zu hohe Pufferbestände aufweisen, dann sind häufig die Regeln zur Steuerung die Ursache für die Probleme. Angefangen bei falschen Parameter-Einstellungen im Steuerungssystem bis zu komplett falschen Steuerungsphilosophien lassen sich unterschiedliche Gründe für Fehlleistungen finden.

Wenn die Qualität der Prozessergebnisse sehr stark schwankt, dann ist in vielen Fällen der Prozess nicht standardisiert oder nicht beherrscht. Hier sind effektive Qualitätsverbesserungsmaßnahmen und Schulungsmaßnahmen erforderlich.

Powerpoint und Email reicht nicht zur Prozessverbesserung

Nach der Ursachenanalyse und Definition der Maßnahmen kommt der Hauptschritt bei der Verbesserung: Die Umsetzung. Dieser Punkt wird am meisten unterschätzt. Es dauert in der Regel länger, einen neuen Prozess bei allen Beteiligten umzusetzen, als ihn zu definieren. Aber in vielen Projektplänen ist die Umsetzung nach meiner Erfahrung zu kurz eingeplant. Wenn der Prozess einmal dokumentiert ist, ist er bei vielen Unternehmen schon eingeführt. 

Die vielen Probleme in den Prozessen werden bei solchen Prozess”verbesserungen” nicht gelöst, es besteht die Gefahr, dass die Verbesserung zur Paperware in Berichten und Vorstellungen wird. Umsetzungsberatung bedeutet, nicht einen neuen Prozess per Email mit Powerpoint-Anlage zu versenden, sondern mit allen Beteiligten die neuen Prozesse zu diskutieren, die Änderungen erklären und den Beteiligten Hinweise und Anregungen zu geben, wie die neuen Prozesse in der Praxis allen Beteiligten nutzen.

Unterschätzen Sie den Aufwand für eine erfolgreiche Umsetzung nicht. Es wird sehr häufig nur ein Lippenbekenntnis als Umsetzung beschrieben. Hier ist tiefgreifende Veränderungsarbeit gefragt – und dafür brauchen Sie Experten, die schon viele Veränderungen umgesetzt haben.

Veränderungsfähigkeit ist eine Voraussetzung für den langfristigen Unternehmenserfolg. Wandel ist Überlebensvoraussetzung! 86 Prozent der Führungskräfte, die in der „Change Management Studie 2008“ befragt wurden, schätzen das Thema als sehr wichtig oder wichtig für ihr Unternehmen ein.

Je größer die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen ist, desto schneller,

• erfolgt eine Anpassung an neue Markt- und Wettbewerbsbedingungen und sichert Wettbewerbsvorteile!
• können neue Technologien zum Vorteil des Unternehmens genutzt werden!

Auslöser für Veränderungsprozesse sind laut GfO Studie 2008: „Change Management – Mehr als das Salz in der Suppe“ Prozessoptimierungen, Restrukturierungen, Veränderungen in der IT und Kostensenkungsprogramme. In anderen Studien liegen zusätzlich Wachstumsinitiativen und veränderte Strategien auf den vorderen Plätzen.

Jedoch scheitern Veränderungen häufig ganz oder teilweise, denn sie werden nicht als Chance und Normalität sondern als Bedrohung empfunden.

Personalverantwortliche können als Promotoren,  Architekten und Manager von Veränderungsprozessen wirksam werden.

Informationen, Tools, Trends, Literatur u. v. a. m. zum Thema Change Management finden Personalverantwortliche auf www.perwiss.de

In den letzten Wochen werde ich immer stärker gefragt, ob mit Supply Chain Management ein Ausweg aus der Krise möglich ist. 

Da die Supply Chain alle Prozesse vom Erkennen eines Marktbedarfs bis zum Erfüllen eines konkreten Auftrags umfasst (vgl. auch Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren), ist diese Prozesskette immer im Mittelpunkt, wenn es

• um die Verbesserung der Liefersituation,
• um die Verkürzung von Lieferzeiten zum Kunden,
• um die Senkung von Beständen,
• um die Reduzierung der Logistikkosten oder
• um die Reduzierung der Prozesskosten

geht. Die Supply Chain Prozesse sind die Kernprozesse für ein Unternehmen zum Kunden hin.

Supply Chain Management – In der Krise?

Ja, gerade in Krisenzeiten lässt sich mit verbessertem Supply Chain Management erheblich Kosten senken! Denn eine Prozessänderung kann erhebliche Kostensenkungen zur Folge haben. Es ist in Krisenzeiten nur deutlich schwieriger, ein Teil der Effekte kurzfristig zu erzielen. Während der Krise stehen häufig mehr interne Kapazitäten zur Verfügung, um eine Lösung zu gestalten und umzusetzen. Allerdings gehört zu einem effizienten Projektmanagement in der Krise eine führende Hand mit der Erfahrung aus zahlreichen Projekten, die das Machbare umsetzen kann.

In unseren Projekten haben sich die Kosten für eine externe Beratung in weniger als der Projektlaufzeit gerechnet, en Zeichen, welch kurzfristigen Ergebnisse mit einem  Supply Chain Management Projekt erreicht werden kann.

Meine Empfehlung: Wenn ein Unternehmen in der Krise feststellt, dass die Supply Chain nicht gut aufgestellt ist, dann sollte die Firma schnell handeln. Nutzen Sie die Krise, um schnell Veränderungen umzusetzen.

Supply Chain Management als Weg aus der Krise

Mit einer gestärkten Supply Chain übersteht ein Unternehmen die Krise mit weniger Problemen und kann nach der Krise schneller und besser wachsen.

Damit sind zwei wichtige Hebel für Supply Chain Veränderungen in der Krise genannt:

• Reduzierung der Kosten in allen Prozessen und Prozess-Schritten
• Erhöhung der Reaktionsfähigkeit
• Reduzierung der Lager-Bestände, um die Liquidität zu verbessern.

Nutzen Sie diese Zeit, um diese Veränderungen zu konzipieren und schnell umzusetzen. Damit ist Ihr Unternehmen auch morgen besser für das heute und die Zukunft gerüstet. Innerhalb weniger Tage Beratung lassen sich schnell Ansatzpunkte identifizieren.

Kontaktieren Sie mich, wenn Sie Unterstützung suchen.

Aus einem Gespräch im Café Virginier mit LehrgangsteilnehmerInnen aus Veränderungsmanagement MSc ergab sich dieser Blogpost. Den TeilnehmerInnen aus dem Veränderungsmanagement Lehrgang sind die folgenden Betrachtungen wahrscheinlich nicht neu, vielleicht sogar Allgemeinplätze. Trotzdem und für alle anderen Lehrgänge hier eine vielleicht interessante Geschichte – mit ein paar einführenden Gedanken. Vorab: Trotz der gerade abgelaufenen Adventzeit – das ist keine Weihnachtsgeschichte. Kein gutes Ende. Obwohl – der Trost: sie könnte eines haben …

Selbstverständlich gibt es das klassische Spannungsverhältnis zwischen Ertragsorientierung des Unternehmens und sozialen Interessen der Mitarbeiter. Über die Konfrontation dieser Energien gehen wertvolle finanzielle, zeitliche und emotionale Ressourcen oft unwiederbringlich verloren – und die Chance, die Mitarbeiter für Projekte und Neuerungen zu begeistern, sie einzubinden, Dynamik zu erzeugen, wird verspielt. In einer Kultur gegenseitigen Respekts, des Verständnisses der Mitarbeiter für notwendige Erfolgsorientierung einerseits und der Anerkennung und Umsetzung von Mitarbeiterinteressen seitens der Organisation andererseits wird ein gedeihliches Miteinander zumeist umsetzbar sein. Besser – die positive Dynamik begeisterter Mitarbeiter bewusst außen vor zu lassen, ist gerade im heutigen wirtschaftlichen Umfeld sträflicher Management-Leichtsinn. Bekenntnis und Wille reichen zu Beginn schon einmal – dann finden sich auch die Spezialisten, Coaches, Change Manager, die Veränderungsprozesse professionell begleiten. Die Kraft von Motivation und Wertschätzung im Unternehmen zu nutzen, das ist jene Unternehmenskultur, die nachhaltig zu positiven Ergebnissen führt und letztlich erfolgreiche Unternehmen auch in Krisenzeiten eine innere Grundstabilität geben kann. Sich vor Mitarbeitern zu fürchten, sich vor ihnen vermeintlich schützen zu müssen, sie als Gegner zu erleben, ihre Erfahrung und ihr Wissen nicht in den Entscheidungsprozess einzubinden und nicht gezielt zu nutzen, kommuniziert unterschwellig mangelnden Respekt und Geringschätzung – und so wird es auch vom einzelnen verstanden. Das Ergebnis ist antizipierbar, die Leistung einer solchen Belegschaft wird leiden.

Organisationen sind organische Einheiten, sie bestehen oft weniger aus Anlagen als eigentlich eben aus Menschen, aus deren Wissen, Fähigkeiten und Motivation. Gerade im stark wachsenden Dienstleistungssektor ist die grundlegende Wertausstattung von Unternehmen die positive Haltung der Mitarbeiter. Der Wert vieler Unternehmen – besonders im Dienstleistungssektor – besteht zu großen Teilen aus Wissen, Erfahrung und der Begeisterung und Motivation seiner Mitarbeiter, und eben nicht aus Produkten oder einem Lagerbestand.

Motivation, Begeisterung und kreatives Potential entstehen nur in einer Kultur gegenseitigen Respekts. Nicht umsonst scheitern viele Projekte im technischen Umfeld, z.B. Softwareimplementierungen an eben nicht-technischen Hemmnissen – weil Mitarbeiter übergangen, in die Veränderungen nicht passend einbezogen wurden und sich daher gering geschätzt fühlen. Die Konsequenz ist eine unangenehme. Es gibt Beispiel aus der Unternehmenspraxis (leider hier namentlich nicht zitierbares), das ich selbst als einer der Auftraggeber dieses Unternehmens sozusagen live miterlebte, wo der Boykott eines neuen Datenbanksystems durch die Mitarbeiter einen hoch dramatischen Verlauf nahm:

Ein erfolgreiches und gut umsatzwachsendes Großhandels- und Serviceunternehmen (Aktiengesellschaft) im Technologiebereich führt eines der marktführenden Datenbanksysteme ein. Kein Change Management, Mitarbeiter werden gerade mal informiert, nachdem die Entscheidung schon getroffen war, dass die Daten aus dem bestehenden System zu migrieren seien und ab wann das neue System laufen solle. Das bis dahin verwendete Datenbanksystem und ERP leistete den Mitarbeitern gute Dienste, sie konnten ausreichend schnell Kundenanfragen bearbeiten, Lieferauskünfte erteilen, usw. usf. Die Geschäfte liefen bis dahin hervorragend, Konkurrenzunternehmen verloren bei unseren Ausschreibungen während der Jahre immer mehr Verträge an dieses Unternehmen – die Servicequalität, Schnelligkeit und Preispolitik waren hervorragend. Nun sollte ein integriertes Management Informationssystem eingeführt werden, welches auch diesen Bereich betraf. Die neue Datenbank war auch tatsächlich langsamer in der Performance als die bisherige (das lag aber wohl im Sekundenbereich), einzelne Details wurden von den Mitarbeitern zu Beginn nicht so schnell gefunden, waren anders aufgebaut, weil gewisse Strukturen nicht übernommen werden konnten bzw. zu Beginn noch nicht angepasst waren. Die Mitarbeiter – über die Veränderung an sich und die zusätzlichen Unpässlichkeiten irritiert und verärgert, suchten dann noch länger als nötig die vom Kunden am Telefon abgefragte Information, und das schließlich so lange, bis die meisten Kunden entnervt andere Lieferanten suchten. Die Großorganisation, bei der ich damals arbeitete, strich dieses Unternehmen aus der Lieferantenkartei wegen zu vieler Beschwerden über die langsame Reaktionszeit. Die Mitarbeiter dieses Lieferanten hielten mit uns natürlich Kontakt und schickten Angebote. Bei einem der Telefonate hörte ich dann, dass die Niederlassung geschlossen werde – 50% Umsatzeinbusse im Jahr dieser Softwareumstellung, die sich in drei folgenden Jahren kaum merklich verbessern ließen. Die Kunden waren weg, und die Mannschaft nicht motiviert und dynamisch genug, viele wurden ausgetauscht, die neuen Mitarbeiter kannten die Ansprechpartner in den Unternehmen der Auftraggeber nicht mehr, um diese wieder zu akquirieren bzw. neue Kunden anzuziehen. 

Ergebnis: Betriebsschließung.

Also sogar auf die Gefahr hin, den Job zu verlieren, boykottierten die Mitarbeiter das neue Datenbanksystem. Was lernen wir daraus? Nun, wohl kaum drängt sich die Feststellung auf – “Na, das haben sie nun davon”. Mitarbeiter finden wieder einen Job, zu allermeist jedenfalls. Dieses Unternehmen ist jedoch tot, die Rendite negativ. Mitarbeiter haben den längeren Atem, wenn es darum geht, den eigenen Wert zu demonstrieren. Sogar Selbstschädigung ist eine Option – wohl nicht absichtlich, aber verständlich und voraussehbar.

Unglaublich, nicht wahr? Und jammerschade.

Gegen einander geht also nicht. Deshalb ist miteinander die einzige Option. Und das übersetzt sich dann mit dem Wort Unternehmenskultur. Die Kultur eines Unternehmens zeigt sich darin, was die Mitarbeiter machen, wenn sie nicht überwacht werden und ihnen keiner sagt, was sie tun sollen – und darin, mit welchem demonstrierten Respekt die Kräfte in einem Unternhemen mit einander umgehen.

LG

Wimblogger

Nützlicher Link dazu B-) : Wie man Enterprise 2.0 Tools sinnvoll für die interne Kommunkation einsetzt

Mit welchen Kennzahlen soll mein Unternehmen die Prozesse messen? Wie häufig habe ich diese Frage schon von verschiedenen Managern gehört. Ich muss ein Kennzahlensystem aufbauen, welche Kennzahlen muss ich nehmen.

Definition des Begriffs Kennzahl

Im englischen gibt es für die Kennzahlen die Begriffe metrics und key performance indicator (KPI). Für mich ist eine Kennzahl eine Verhältniszahl, die zwei Werte zueinander in Beziehung setzt. Es geht nicht um einen reinen Berichtswert, wie die produzierte Stückzahl an einem Tag, sondern um das Verhältnis der Iststückzahl zur Sollstückzahl. Während der eine Wert nach einiger Übung eine erste Indikation liefert, ob die Prozesse die gewünschten Leistungen liefert, kann ich aus der Kennzahl sofort eine Bewertung ableiten.

Eine Kennzahl ist ein Messwert für die Leistung eines Prozesses. Wie der englische Begriff KPI bereits aussagt, geht es darum, die wichtigsten Kennzahl als Leistungsindikatoren auszuwählen. Ein Weg dazu ist die Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard (BSC)

Die Balanced Scorecard beschreibt, welche Kennzahlen in den wichtigsten Perspektiven Kunde, Prozess, Mitarbeiter und Finanzen erforderlich sind, um die Umsetzung der Unternehmensstrategie zu messen.

Prozesse sollen die Unternehmensstrategie umsetzen, sie werden also mit KPIs gemessen. Wenn die Unternehmensstrategie nicht feststeht oder unklar ist oder nicht nachvollziehbar ist, dann lassen sich schlecht wirkliche KPIs messen. Auf die Frage nach den geeigneten Kennzahlen kommt von mir daher immer die Frage nach der Unternehmensstrategie. Wenn diese bekannt ist, dann können auch die wesentlichen Kennzahlen mit den Hilfsmitteln aus der Balanced Scorecard-Diskussion (z.B. Strategielandkarte) abgeleitet werden. Wenn keine Strategie bekannt ist, ist es auch schwierig, wichtige von unwichtigen Kennzahlen zu unterscheiden.

Kennzahlen in der Balanced Socrecard

In vielen Unternehmen führt die Diskussion der Balanced Scorecard zu einer Vielzahl von Messungen und Messwerten, aber nicht zu den wesentlichen KPIs. Diese – wenigen! – Kennzahlen werden selten automatisch ermittelt oder aus den ERP-Systemen wie SAP abgeleitet. Die vielen Hilfsmittel – von OLAP (online analytical processing) bis Web cockpits – und die zahlreichen Schlagworte – Business Performance Management (BPM) – verdecken wesentliche Probleme in der Anwendung: Der Aufwand zur Generierung der Daten und der Berichterstattung ist zu groß

Kennzahlenerfahrung

In vielen unseren Beratungsprojekten werden Kennzahlen ermittelt. Es ist immer wieder erstaunlich, wie häufig Excel für diese Aufgaben eingesetzt wird (Würde die deutsche Industrie heute ohne Excel überhaupt noch funktionieren, frage ich mich manchmal) und welcher Aufwand für das Reporting betrieben werden muss.

Weniger ist mehr und die richtigen Kennzahlen vernebeln nicht den Blick auf das Wesentliche, sind meine Maximen bei der Einführung von Zahlen-, Daten-, Fakten-basierten Messungen. Viel wichtiger als das Messen sind allerdings die Veränderungen, die daraus abgeleitet werden. Es gilt

Mit diesem 4A-Programm -Aufnahme, Auswertung, Analyse und Aktionen – macht das Umsetzen Spaß.

Viele produzierende Unternehmen verwalten ihre Lagerbestände in einem ERP-System, z.B. in SAP. Häufig tritt die Frage auf: Wie kann ich meine Bestände mit SAP senken?

SAP und Lagerbestände

Die ERP-Programme, wie SAP, bieten zahlreiche Funktionen, um Bestände zu verwalten und zu analysieren. Für die Analyse gibt es Bestandsreichweitenberichte und viele Möglichkeiten, die Bestandsdaten auszuwerten. Aber einen Programmbefehl: “Lagerbestand senken!” gibt es in den Programmen nicht.

Warum nicht, mag mancher sich fragen. Die Antwort ist naheliegend: SAP ist ein Abwicklungssystem, es wickelt Transaktionen ab. Der Anwender (und die Berater beim Customizing) stellen die Prozesse zur Abwicklung ein und pflegen alle Dispositionsparameter und Eingaben, die SAP zur Abwicklung der Prozesse nutzt. Aber SAP gibt im Hilfesystem nur rudimentäre Antworten zu den Alternativen und deren Einsatz. Eine echte Hilfestellung im Sinne von “Wenn dieser Parameter gewählt ist, bedeutet dieses das” gibt es im System nicht.

Es ist nicht erstaunlich, dass viele Unternehmen sich mit der Pflege der Dispositionsparameter schwertun. Eine Analyse von Materialstämmen verschiedener Firmen zeigt viel Unwissen. Es werden nur wenige Parameter genutzt, aber häufig auch Kombinationen, die zu unerwünschten Nebenwirkungen führen. Bei der Frage nach dem Grund für bestimmte EInstellungen höre ich immer wieder: Das ist bei der Systemeinführung so eingestellt worden….

Aktivitäten zur Lagerbestandssenkung

Wenn nun der Lagerbestand gesenkt werden soll, müssen die Ursachen bekämpft werden. Dazu gehört es die Treiber des Lagerbestands zu reduzieren, d.h. einerseits Datenpflege und andrerseits die Reduzierung der Zeiten. Zu letzterem ist bereits an anderer Stelle eingegangen worden.

Was bedeutet die Datenpflege im System: Das System soll nur realistische Daten enthalten. Wenn Kundenbedarfe in der Vergangenheit sind, dann ist der zugehörige Bestand auch im System. Also ist der erste Schritt zur Lagerreduzierung eine Umterminierung der Aufträge.

Der zweite Schritt ist die Pflege der Dispositionsparameter. Alle Teile müssen richtig gepflegt sein, Abkürzungen werden schnell bestraft. Die Pflege der Dispositionsparameter wirkt sich aber nur langsam aus: Bei Schnelldrehern sind Effekte schnell zu sehen, bei Langsamdrehern und Stehern dauert es extrem lange, bis sich falsche Dispositionsparameter überholt haben.

Weitere Bestandssenkung-Aktivitäten

Aber die wirkliche Arbeit findet außerhalbn von SAP statt. Alle Aktionen, die entweder der Bereinigung des Lagerbestands oder struktureller Änderungen dienen, finden in der Regel außerhalb der ERP-Systeme statt. Sei es die gezielte Analyse von Stehern oder Langsamdrehern, sei es der Entfall einer Lagerstufe. Man kann mit wenigen Schritten erhebliche Verbesserungen erreichen.

In den letzten Monaten habe ich zahlreiche Fabrikneuplanungen gesehen, weil die Produktion die wachsenden Stückzahlen nicht liefern kann. Anstatt die Ablaufprozesse zu optimieren, wird der bestehende Ablauf auf eine größere Fläche übertragen – die neue Fabrik löst das bestehende Problem – nur im größeren Maßstab.

Bei den Veränderungen in Richtung Lean Production fällt immer wieder auf, wieviel Fläche durch veränderte Prozesse freigesetzt wird. 50% weniger Fläche sind ein nicht untypisches Ergebnis. Warum also bei Flächen-Not nicht erst über eine Prozessoptimierung nachdenken und dann in die länger dauernde und teure Neubau-Diskussion einsteigen? Warum nicht zunächst mit einfacheren Prozessen die Durchlaufzeiten senken?

Gerade in derartigen Situationen soll die Kennzahl Flächenproduktivität betrachtet werden, d.h. wieviel Wertschöpfuing wird pro Flächen-m² realisiert. Es ist immer wieder erstaunlich, wenn man die Flächen nach Wertschöpfung und nicht Wertschöpfung unterteilt und das Verhältnis bewertet.

Ich glaube, dass mit gutem Prozess-Management die Flächennutzung verbessert werden kann und damit die Produktivität massive gesteigert werden kann. Das heißt aber auch, dass eine integrierte Prozessbetrachtung von Produktion und Logistik erforderlich ist.

Heute ist der Begriff Change Management oder deutsch Veränderungsmanagement in aller Munde. Was alles unter diesen Begriff gefasst wird, kann einen schon erstaunen. Das fängt an bei organisatorischen, strukturellen Veränderungen, die einer projekttypischen Steuerung bedürfen. Beliebt scheint mir der Begriff auch bei IT-Projekten zu sein. Eine häufig erkennbare Klammer in den vielen Prozessen, denen dieser Begriff zugeordnet wird, ist immerhin, dass es sich um eher grundlegende Veränderungen handelt. In vielen Fällen wird indes das Wesen des Change Management nach wie vor viel zu sehr auf die hard facts- Ebene bezogen. Ein Beispiel:

Change management is a systematic approach to dealing with change, both from the perspective of an organization and on the individual level. A somewhat ambiguous term, change management has at least three different aspects, including: adapting to change, controlling change, and effecting change. A proactive approach to dealing with change is at the core of all three aspects. For an organization, change management means defining and implementing procedures and/or technologies to deal with changes in the business environment and to profit from changing opportunities.

Wir fühlen uns dadurch herausgefordert, einmal einige Definitionen zusammenzutragen und zur Diskussion zu stellen, in der Hoffnung, dadurch vielleicht etwas zu Begriffsklärung beizutragen.

Hier eine neuere, aus unserer Sicht gelungene Definition aus der Feder von Booz & Company, einer der großen global management consulting firms

Change management is the people sie of business transformation… As we define it, it is the process of engaging people at all levels in the design and implementation of an organization’s transition to a desired future. Its goal is to ensure that people are
both willing and able to adopt necessary new behaviors and skills and let go of those that are no longer appropriate.

Jede Diskussion zum Geschäftsprozessmanagement führt schnell zur Datenverarbeitung. Bei den Gesprächen mit den DV-Spezialisten kommen sofort die Buchstabengeschosse BPMN, BPEL, XPDL, BPDM oder YAWL auf einen zugeflogen.

• Bedeutet eine Optimierung von Prozessen eine Implementierung in Software? Nein!
• Helfen die oben genannten Abkürzungen bei einer Optimierung? Vielleicht!

Ich glaube, Prozessoptimierung heißt zunächst den Gesamtprozess zu verbessern, dann den vereinfachten Prozess so einfach wie möglich mit EDV zu realisieren.

Lösen wir zunächst die erweiterte Buchstaben-Suppe auf:

• BPDM: Business Process Definition Metamodel

• BPEL(4WS): Business Process Execution Language (for Web Services)

• BPMN: Business Process Modeling Notation

• XPDL: XML Process Definition

• YAWL: Yet Another Workflow Language

Übersicht über BPM Konzepte

Workflow-orientierte Beschreibung

Während YAWL sich auf die Beschreibung von Workflows und deren Ausführung konzentriert, sind die prozessorientierten Methoden stärker beschreibungslastig (BPMN, BPDM, XPDL) oder ausführungslastig (BPEL).

Beschreibungs-orientierte Prozessbeschreibung

Obwohl die Prozessnotation (BPMN) den Aufbau und Inhalt von Prozessbeschreibungen als Konzepte vorgibt, hat BPMN kein standardisiertes Datenformat für die Beschreibung. Jedes Prozessbeschreibungswerkzeug, dass die Elemente von BPMN benutzt, beschreibt BPMN, allerdings kann kein anderes Programm ein nach diesem Standard gespreicherte Datei lesen, weil es dafür kein Dateiformat gibt.

Mit XPDL oder BPDM soll dieses Manko wettgemacht werden: In XPDL ist ein XML-Format definiert, mit dem BPMN-Konstrukte nach einer festgelegten Syntax beschrieben und abgelegt werden können. Auch BPDM ist XML-basiert und kann so zur Beschreibung genutzt werden.

Ausführungs-orientierte Prozessbeschreibung

BPEL wird für die Beschreibung der Prozessausführung, hauptsächlich von Programmen und Webservices verwendet. Damit können mit einer XML-basierten Datenstruktur komplette Abläufe dokumentiert werden.

Fazit: Prozessbeschreibung ist komplex und die zahlreichen Buchstabenkombinationen helfen dem Endanwender wenig

Wie kann ein Unternehmen messen, ob die Produktionsprozesse beherrscht sind? In der Fertigung ist es einfach: Es wird die Prozessfähigkeit gemessen. Dabei wird festgestellt, ob die Streuung der wichtigen Messgrößen innerhalb der vorgegebenen Toleranzgrenzen liegt. Wenn ja, ist der Prozess beherrscht, wenn nein, dann muss der Prozess verbessert werden.

Aber wie ist das bei verketteten Anlagen? Wann ist die Anlage beherrscht? Wenn die Toleranzgrenzen eingehalten werden – ja, die Streuung ist niedrig, nur die Ausbeute stimmt nicht. Die Anlage produziert nicht die Stückzahl, die erforderlich ist, wenn sie produziert, hält sie die Qualitätskriterien für das Produkt ein.

Oder wie ist es mit dem Prüfprozess: Wenn ein Produkt beim Prüfen ausfällt, wird es zunächst nocheinmal durch die Prüfung geschickt. Wenn es dann gut ist, ist das Problem gelöst. Wenn nein, dann muss das Produkt repariert werden. Aber halt – ist der Prozess beherrscht? Wird hier der Prüfprozess getestet oder das Produkt?

Viele Diskussionen über neue Produktionseinrichtungen sind auf die Produktqualität ausgerichtet. Neue Ansätze, wie das run@rate zeigen: Die Produktion ist nur dann beherrscht, wenn Qualität und Stückzahl stimmen. Leider helfen die vielen Statistiken nur wenig, um die Fehler und Ursachen abzustellen – es bestehen riesige Datenfriedhöfe mit unvollständigen Daten, denn es fehlen vielfach Maßnahmen zur Verbesserung.

Der BESTgroup Werkzeugkasten Bopex ist ein Hilfsmittel, um Prozesse beherrschbar zu machen. Wenn mit einer run@rate-Analyse herauskommt, dass der Prozess nicht die erforderliche Leistung bringt, helfen die Werkzeuge, die Qualität und die Stückzahl in den Griff zu bekommen.

In einem Blog-Beitrag schreibt Ralf Lippold als Gast bei Mark Graban über die Lean Thinking Bewegung in Deutschland. Der Treffpunkt der Lean-Denker ist danach das Forum im Portal XING. Dabei stellt er die unterschiedlichen Lean Thinker Treffen vor.

Aber Lean Thinking ist nicht auf dieses Forum beschränkt. Der Anwenderkreis “RheinMainNeckar produktiv!” von der IHK Frankfurt, der TU Darmstadt und der BESTgroup ist ein Erfahrungstausch zwischen produzierenden Unternehmen, bei denen zahlreiche Unternehmen besucht wurden und die Erfahrungen bei der Einführung moderner Produktionskonzepte diskutiert wurden. Die Lernfabrik der TU Darmstadt, viele Konferenzen und zahlreiche Beratungsunternehmen sowie unterschiedliche Anbieter von Lean Werkzeugen (z.B. Software zur Wertstrom-Analyse und -Gestaltung) zeugen von vielen Aktivitäten in Deutschland.

Ich begrüße den Austausch und Einsatz von Ralf Lippold – es sollen aber auch andere zu Wort kommen. Wenn es weitere Foren und Erfahrungsaustausch gibt, dann wäre ich für Hinweise in den Kommentaren dankbar.

Kennzahlen sind wichtige Voraussetzungen, um Prozesse zu verbessern. Mit der Auswahl der richtigen Kennzahlen ist der erste Erfolgsschritt zu einer Verbesserung erreicht. Aber wie wählt man diese Kennzahl aus?

Zunächst soll das Ziel definiert werden, was mit der Kennzahl erreicht werden soll. Wenn das Ziel ist, die Produktion so lange wie möglich aufrecht zu erhalten, dann soll eine Kennzahl gewählt werden, die diese Zielsetzung unterstützt. So soll z.B. nicht der Stillstandsanteil an der Produktion gemessen werden, sondern die mittlere Zeit zwischen zwei Störungen. Die Auswirkungen dieser kleinen Schwerpunktverschiebungen werden schnell deutlich. Im ersten Fall – Stillstandszeiten – geht es darum, die Produktion so schnell wie möglich wieder zum Laufen zu bekommen, im zweiten Fall geht es darum, den Fehler so zu beheben, dass er nicht wieder auftritt.

Da Kennzahlen das Verhalten beeinflussen, ist jede Kennzahl zu hinterfragen: Unterstützt die Kennzahl das gewünschte Agieren der Mitarbeiter? Nur wenn ein uneingeschränktes Ja möglich ist, sollte weiter analysiert werden, andernfalls ist die Kennzahl zu verändern und zu aktualisieren. Im Ja-Fall sollte geprüft werden, ob das Unternehmen mit der Kennzahl nicht Fehlmanipulationen ermöglicht. Es wäre sicherlich nicht wünschenswert, wenn zu einer kurzfristigen Kennzahlverbesserung viele Sonderaktionen betrieben werden, die nur die Kennzahl, aber nicht die durchschnittliche Prozessleistung beeinflussen. Am Beispiel der Bestandshöhe lassen sich derartige Zahlenspiele in vielen Unternehmen beobachten.

Allerdings: Ohne Kennzahl lässt sich der Erfolg von Verbesserungen nicht nachhaltig nachweisen. Erst wenn regelmäßig gemessen wird und diese Messungen den Erfolg und Misserfolg von Veränderungen aufzeigen, kann ein effektives Verbessern stattfinden. Ich habe zu oft erlebt, dass ein Bauchgefühl nicht ausreicht, um Verbesserungen zu bewerten.

Meine Erfahrungen heissen:

1. Eine Kennzahl auswählen und sauber definieren (inkl. interner Abstimmung)
2. Regelmäßige Messung einführen
3. Ziele und Zwischenziele definieren
4. Maßnahmen umsetzen
5. Erfolg kontrollieren

Mit einer derartigen Vorgehensweise lassen sich fast alle Prozesse in den Griff bekommen.

Seit der Einführung von ISO9000 haben sehr viele Unternehmen ihre Ablaufprozesse definiert. Aber:

• Ist diese Prozessdefinition richtig?
• Ist diese Prozessdefinition die beste Unterstützung?

Viele Unternehmen haben in der ISO9000 ein Prozessmanagement aufgebaut, das alle Beteiligten unterstützt. Es werden die Prozesse definiert und beschrieben. In internen und externen Audits wird nachgewiesen, dass die Prozesse verstanden und genutzt werden.

Doch bei vielen Projekten fällt auf, dass die Prozessdefinitionen unvollständig sind. In einem Projekt wurden bei einer Analyse bei der Abwicklung von zehn Aufträgen acht(!) Sonderfälle identifiziert und nur bei zwei Fällen traf die Prozessbeschreibung zu. In vielen Unternehmen besteht ein ambivalentes Verhältnis zur Prozessdokumentation nach ISO: Sie ist erforderlich, aber sie ist ein ungeliebtes Kind.

Unternehmen können mehr gewinnen, wenn Sie die Prozesse regelmäßig überprüfen und die Prozesse dann im Team an die Aufgaben anpassen. Statt der Definition der Prozesse in der Qualitätsabteilung arbeiten alle Beteiligten daran, ihre Prozesse zu beschreiben. In der gemeinsamen Arbeit werden Probleme deutlich, Schnittstellen geklärt und Abläufe vereinfacht. Dazu gehört ein guter Prozess-Coach, der hilft, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden, mit Branchenknow how und Fachkenntnissen Lücken und Probleme in der Prozessdefinition aufzuzeigen und das Team zu Spitzenleistungen anregt.

So kann sichergestellt werden, dass die definierten Prozesse genutzt werden und dass bei Audits immer die definierten Prozesse bewertet werden können. Erfolgreiche Unternehmen haben einen Meta-Prozess, mit dem sie ihre Prozesse überprüfen und effektiv aktualisieren können, um die Prozessdefinitionen laufend an die Gegebenheiten anzupassen.

Die Prozess-Definition ist ein erster Schritt. Papier ist bekanntlich geduldig. Alle Beteiligten müssen der Prozessdefinition zustimmen und sie akzeptieren. Wenn Einigkeit darüber besteht, kann die Prozessdefinition genutzt werden und geprüft werden, ob die Ausführung der Definition möglich ist. Wenn ja, ist alles okay, wenn nein, gilt es hier, schnell zu korrigieren und die Prozessdefinition zu aktualisieren.

Ein aktives Prozess-Management bedeutet, dass die Prozesse kontinuierlich weiterentwickelt werden, aber nicht nur auf dem Papier, sondern in der Umsetzung.

Dr. Gunter Dueck (Bild) ist ehemaliger Professor für Mathematik, nun Cheftechnologe bei IBM und erfolgreicher Buchautor. Über Jens Schauders Blog bin ich auf einen überaus scharfsinnigen und gehaltvollen Artikel von Gunter Dueck gestoßen: “Projektizismus und Unwirksamkeit”.

Hier können Sie den Artikel im PDF-Format herunter laden.

Darin beschreibt er, wie Projekte und Projektmanagement eben NICHT eingesetzt werden soll und kann, um Verhaltens- und Kulturveränderungen in Unternehmen zu bewirken. Denn allzu oft wird Projektmanagement nach wie vor als “technisch-systematisches” Instrumentarium gesehen, um Veränderungsprozesse auf den Boden zu bekommen. Und genau dieses Vorgehen ist in den allermeisten Fällen zum Scheitern verurteilt.

Sehr pointiert und praxisnah beschreibt Hr. Dueck einige typische Dummheiten und Sinnlosigkeiten, wie sie tagtäglich zu Hunderten – nein zu Tausenden – in den Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen da draußen stattfinden.

Konkrete Lösungsansätze und Erfolgsprinzipien für Veränderungsprozesse bleibt Mr. Dueck in diesem Beitrag schuldig. Aber oft ist es doch auch schon sehr wertvoll, zu wissen wieder einmal darauf gestoßen zu werden, wie Veränderung definitiv NICHT funktionieren kann.

Link-Tipp: Omnisophie

Viele Prozessveränderungen in den Unternehmen scheitern, die Gründe sind vielfach unklar. Die Unternehmen nutzen alle Hilfsmittel, aber genauso wie Propheten im eigenen Land nicht gelten, sind viele Ansatzpunkte aus “Betriebsblindheit” nicht zu erkennen.

Das Kopieren von Best Practices scheitert meistens, da die Voraussetzungen nicht beachtet werden. Daher folgt das Motto Kapieren geht über Kopieren. Viele innovative Ansätze lassen sich einfach kopieren, aber der Anwender muss die Stellhebel identifizieren, die für eine effektive Nutzung erforderlich sind.

In vielen Projekten können erfahrene Umsetzungsberater schneller und besser Ergebnisse erzielen, da sie über mehr Veränderungserfahrung verfügen. Über diese Berater lässt sich schnell eine Next Practice erarbeiten, mit der die gewünschten Ergebnisse erreichbar sind.