Grund der langen, sieben Jahre währenden Amtszeit eines Oberbürgermeisters ist nach den Worten von Jung das Bemühen der sächsischen Politik um Kontinuität. Er will in diesem Amt weitermachen, um einerseits die Früchte der eigenen Arbeit zu ernten und andererseits seine persönliche Existenz abzusichern.

Gefragt nach den Tücken des Länderfinanzausgleichs teilte Jung mit, dass die durch das Finanzausgleichsgesetz (FAG) gesteuerten Mechanismen der Umverteilung von der Bevölkerung nicht durchschaut werden können. “Diese fein justierten Vorgänge sind nicht kommunizierbar”, urteilte das Stadtoberhaupt. “Das kann man nicht in der Zeitung lesen.”

Abschließend wies das Stadtoberhaupt im Zusammenhang mit dem heiß umstrittenen Freiheits- und Demokratiedenkmal darauf hin, dass dieses Vorhaben in einem europäischen Verfahren ausgeschrieben und vergeben worden ist. Es beruhe auf Beschlüssen des Deutschen Bundestages, des Sächsischen Landtages und des Leipziger Stadtrates. Ein jetzt geforderter Bürgerentscheid hätte zeitlich vor den genannten Stationen erfolgen müssen. Würde wegen der auf- und abschwellenden Empörung über das bisherige Vorgehen nunmehr ein völlig neuer Wettbewerb in Gang gesetzt, bleibe die Stadt Leipzig auf den bereits angefallenen Kosten von mehreren hundertausend Euro sitzen. “Zu diesem ganzen Thema steht heute viel Unsinn in  der Zeitung”, so Jung. ++ (pl/mgn/18.01.13 – 005)

tel. 0176 / 25 64 26 95, e-mail: 133mgn@gmail.com, http://www.obleipzigguenkel.wordpress.com

“Ich mache mir Sorgen, dass wir auf eine Gesellschaft mit einer Superbürokratie zusteuern.”

EPSA 2009: European Public Sector Award

The primary goal of our project was to find a common understanding of the necessity of change and of change in itself. The concept of the “learning organization” to which we stick since a couple of years was the beginning. Nevertheless there was still a lack of a common understanding of change and the case for action. The concept we developed is called “The LILA Management Principle” (which was recently published as a management book by Amathea-Signum, ISBN-13: 978-3854364054). The change management principles of LILA (= Lernen In der Liegenden Acht) are simple but deeply enough not to lose all the complexity.

What is new about the concept? Firstly, we used a symbol for change management in order “to get the whole thing at a glance”. We integrated the “infinity symbol“ (∞Lemniscate of Bernoulli) in the sense of life-long learning and change, with the “spiral development” in the sense of “bringing life and viability into change management”.  The result was the “Spiral Eight” (in German: Die liegende Spiral-Acht). Secondly, using this symbol of Spiral Eight we were able to define four dimensions (quadrants Q1-Q4) of change management. Q1-MIND: New thinking, Q2-HEART: New attitude, Q3-MOTION: New activities, Q4-PATTERNS: New insights, thus learning. Having defined this new change management process it is possible to develop a common understanding of change in top management teams. And thus, the four dimensions cover the whole complexity of change and are easily to catch and to remember. Thirdly, we then were able to discuss change from a totally new perspective. Having a common picture in mind we could get into a dialog about the content and the process of change.

Das LILA Management Prinzip

We defined the content of change as follows:

Q1-MIND: We need to rethink our organization, our business model, our vision and mission. Here we made use of management cybernetics and the theory of self-organization in order to move minds quite a bit. What would our organization look like, starting to develop it from cratch? As concrete results we implemented the “Viable System Model (Stafford Beer)” in parts of the VAEB as totally new principle of organization structure, and initiated a “self-organizing, self-reliable maverick team” (we call it BEX Team, having invited 25 young employees, high potentials and already well known mavericks) in order to question the strategy, the organization and the management of the VAEB.

Q2-HEART: To enhance the corporate sustainability we need a new attitude of leaders and leading teams and thus of the whole organization with all its employees. The new attitude is based on a new ethics, a set of values, a new understanding of responsibilities (also corporate social responsibility – CSR), a new form of cooperation (also diversity) and hence, a higher social capital (ties*norms*trust). As concrete result we developed in a bottom-up process our new minimum principles of membership, consisting of six values and leading principles.

Q3-MOTION: New activities. From our point of view, new thinking and new attitude come into practice of work by new forms of communication and viable dialogs. Liveliness and vitality can pervade the organization starting a dialogue with management and employees in “new rooms of communication”. As a concrete result we implemented a dialog on values and principles inviting all employees and leaders into “World Cafés” (called “Leitbildcafés”) and “all-in-one-room-conferences”, reaching approximately one third of the whole staff of the VAEB.

Q4-PATTERNS: New insights, thus learning. How far did it get us? What came into movement? What new patterns can be identified? What shall be amplified in the next “loop along the Spiral Eight”? We are convinced that change is necessary but still, change is too energetic for the change sake. The new patterns must be identified as more appropriate, they must fit into our new thinking in a better way and, last but not least, they must bring effectiveness, joy and sense, for both sides, within the VAEB and for our clients.

As concrete results we could finally strengthen some of the first “cells of development” (our pilot activities). We provide higher budgets to competence development for the new “Maverick Team  (BEX Team)”, we developed a roll-out plan for the first “health-care-cells”, designed as Viable System Models (according to the concept of Stafford Beer). And we decided to train our leaders on the basis of the new values and principles of leadership and management. Most important is the continuous repetition of the whole process:

Q1-Mind, Q2-Heart, Q3-Activities, Q4-Patterns.

This is what the new understanding of change management and leadership is all about in the VAEB since we developed our own approach “The LILA Management Principle”.

Heinz Peter Wallner und Kurt Völkl

Unternehmensentwicklung

EPSA 2009: European Public Sector Award (http://www.epsa2009.eu/).

Die Rede ist natürlich vom Thema der Woche: Der Staat habe Millionen „verzockt“, selbst am „Oma-Sparbuch“ wäre das Geld besser angelegt gewesen, so wiederholen die Medien derzeit in üblich diskriminierender Wortwahl.

Dazu in aller Kürze die Fakten: Die Österreichische Bundesfinanzierungs-Agentur hat die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass die Republik Österreich immer zahlungsfähig bleibt. Manchmal ergibt es sich dabei zwischenzeitlich, dass Mittel „übrig“ sind – das Geld ist schon da, die Rechnung aber noch nicht fällig. Solche Gelder werden am Geldmarkt veranlagt. Bei der Frage, wie man das Geld nun veranlagt, richtete man sich bisher nach den Empfehlungen der so genannten Rating-Agenturen. International anerkannten Agenturen, die die Sicherheit von Wertpapieren beurteilen. Alle gewählten Produkte hatten die Sicherheitsstufe AAA (genannt „triple A“ – das ist die sicherste). Die Veranlagung erfolgt durch die ÖBFA, nicht durch die Finanzminister.

Im Nachhinein ist es immer leicht, gescheit zu sein. Aber die Falschbeurteilung der weltweiten Rating-Agenturen ist ja in Wirklichkeit der Hauptauslöser der größten Wirtschaftskrise aller Zeiten. Der Finanzminister hat in Auftrag gegeben, neue Richtlinien zu erarbeiten, und somit den Vorschlägen des Rechnungshofes umgehend nachzukommen. Übrigens ist der Rechnungsabschluss der ÖBFA positiv – es wurde bisher kein einziger Euro verloren!

Gerne machen wir Senioren von dieser Stelle aus den hoch aufgeregten Medien konstruktive Vorschläge zu echten Themen, mit denen sich mehr als nur ein Sommerloch füllen ließe: Wir Senioren erwarten dringend eine umfassende, ernst gemeinte Spitalsreform. Und wir verlangen, dass die Verwaltungsreform wirklich angegangen wird. In beidem stecken Milliarden und zwar alljährlich.

Da durch die Wirtschaftskrise und dem zur Bekämpfung derselben initiierten Konjunkturpaket jedoch das Budgetdefizit stark ansteigt, sieht auch Pröll Handlungsbedarf: Man müsse aus der Krise lernen, indem man an Strukturen und ausgabenseitig einspart. Man werde die Rückführung der Staatsschulden in den ausgabenwirksamen Bereichen mit Reformen angehen müssen. Zur Verwaltungsreform betont Pröll deshalb: „Wir sind auf Grund der Wirtschaftskrise unter massiven Druck, Verwaltungsreformen umzusetzen. Daher bin ich optimistisch in den nächsten Monaten hier substanzielle Schritte zu setzen.“ Das Gesundheitswesen sein ein gutes Beispiel dafür, wie eine Reform gemeinsam umgesetzt werden könne. „Die Länder spüren, dass Steuereinnahmen wegfallen und daher gilt es, an einem gemeinsamen Strang zu ziehen.“

Was ist davon zu halten? Sehen wir uns die Zahlen, um die es dabei geht, an: Wenn der IHS-Chef Felderer mit seiner Einschätzung richtig liegt, dass in den nächsten Jahren das Budgetdefizit von derzeit 60 auf 80% des BIP steigen wird, dann geht es hier um Loch von fast 55 Milliarden Euro, das zu stopfen ist. Kann eine solche Summe durch die Verwaltungsreform eingespart werden? Nein, natürlich nicht! Experten sehen bei der Verwaltungsreform ein Einsparungspotential von höchstens ein paar Milliarden Euro. D.h. zwischen dem Vorschlag von Minister Pröll und der budgetären Wirklichkeit besteht eine Differenz, die das Zehnfache der Einsparungsmöglichkeit ausmacht!

Man muss sich also mit Recht fragen, warum ein österreichischer Finanzminister der Öffentlichkeit einen solchen Unsinn als Lösung der Budgetproblematik unterbreitet!

Öffentliche Verwaltungen sind einem ständig steigenden Reformdruck ausgesetzt. Mehr und bessere Leistung mit weniger Geld lautet die Devise. In diesem Zusammenhang ist Projektmanagement ein Schlüsselinstrument. Warum?

• Komplexe Reformvorhaben müssen gut vorbereitet, effektiv koordiniert und systematisch umgesetzt werden. Projekte sind hier häufig die einzig sinnvolle Lösung.
• Um politische Zielsetzungen und Vorgaben auf Verwaltungsebene umsetzen zu können, ist immer häufiger fachübergreifende Kooperation nötig.
• Der Anteil an Routineaufgaben in Verwaltungen ist zwar immer noch groß. Der Verhältnis verschiebt sich aber in Richtung ständig neuer und innovativer Aufgaben.

Diese Liste ließe sich noch lange fortführen. Klar ist: Die häufig starren und hierarchischen Organisationsstrukturen öffentlicher Verwaltungen müssen durch flexible Arbeits- und Organisationsformen ergänzt werden. Die Kernfrage ist nur: WIE?

In den vergangenen sechs Jahren habe ich mich im Rahmen meiner berufsbegleitenden Dissertation an der TU Berlin (bei Prof. Dr. Klaus W. Döring und Prof. Dr. Frederic Fredersdorf) intensiv mit dieser Frage auseinander gesetzt:

“Wie müssen die personellen, strukturellen und kulturellen Rahmenbedingungen in einer öffentlichen Verwaltung gestaltet sein, damit Projektmanagement effizient und effektiv eingesetzt werden kann?“

Antworten und Hypothesen zur Beantwortung dieser Frage finden sich in meiner Dissertation (veröffentlicht im Gabler Verlag, hier bei Amazon erhältlich). Das erweiterte Modell “Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung” bildet das Kernergebnis der Arbeit. An dieses Modell wurden 10 konkrete Hypothesen sowie Empfehlungen für die Verwaltungspraxis geknüpft:

An wen richtet sich das Buch?

• Dozenten und Studenten der Wirtschafts- und Verwaltungswissenschaften
• Führungskräfte und Entscheidungsträger/innen in öffentlichen Verwaltungen
• Beamte mit Personal- und Organisationsentwicklungs-Verantwortung (New Public Management)
• Berater öffentlicher Verwaltungen

PS: An alle Student/innen da draußen: Vielleicht könnt Ihr die Bibliothekare an Euren Unis und Hochschulen ja davon überzeugen, dass das Buch für die Bibliothek beschafft werden sollte :-)