Skalierungsfragen können dabei unterstützen, Aussagen und (vage) Zielvorstellungen (etwa „mehr Sicherheit“, „mehr Klarheit“) konkreter zu machen („SMART“ - deshalb sind sie auch oft hilfreich beim Kooperieren um ein Ziel für das Coachinggespräch) und können der Kundschaft eine Standortbestimmung ermöglichen, die dazu anregt, zu reflektieren, wie viel sie bereits erreicht hat, wie viel sie in Zukunft noch erreichen kann und wie die „Meilensteine“ auf dem Weg dorthin beschaffen sein könnten.

Beispielfragen

„Auf einer Skala von 1 – 10, wobei 1 >ganz wenig Sicherheit< ist, 10 hingegen >völlige Sicherheit< (oder: so viel Sicherheit, wie Sie benötigen). Wo befinden Sie sich jetzt?“

„Wie haben Sie das geschafft, schon dorthin zu kommen?“

„Wohin möchten Sie am Ende dieses Gesprächs gelangt sein? Woran werden Sie das merken? Woran werde ich das merken können?“

„Was wäre der nächste Schritt, um einen Punkt höher zu kommen?“

„Was wäre dann anders? Was würden Sie dann anders tun?”

„Nicht dass Sie das wollen, doch manchmal ist eine Antwort auf diese Frage sehr hilfreich: Was müssten Sie tun, um einen Punkt niedriger zu landen?“

Skalierungsfragen können es KundInnen erleichtern, den Fokus der Aufmerksamkeit auf bisher erreichte Fortschritte zu richten. Darüber hinaus sind Skalierungen ein ausgezeichnetes Mittel, um das Coaching hinsichtlich seiner Wirksamkeit einzuschätzen, indem rasch Fortschritte, Stagnation bzw. Verschlechterungen erfasst werden können.

Hinweise aus der Praxis

Auf Basis meiner Erfahrungen mit Skalierungen in der Coachingpraxis rege ich an, folgende Schrittfolge einzuhalten:

1. Eine Skala mit einem Begriff, den die Kundschaft in die Kommunikation eingebracht hat, etikettieren, etwa “Klarheit”,
2. sodann die “Spannweite” der Skala definieren, etwa “von 1 bis 10″ oder “von 1 bis 100″,
3. in der Folge den kleinsten und den größten Wert definieren, etwa “wobei 1 für >ganz wenig klar< und 10 für >gänzlich klar< steht”,
4. der Kundschaft eine Frage nach der Selbstpositionierung stellen, etwa: “Wo befinden Sie sich jetzt?”,
5. sodann weitere in Richtung auf das Ziel für das Coachinggespräch (bzw. auf die Vereinbarung eines solchen Ziels) hinweisende Fragen stellen, wie zum Beispiel: “Was könnte ein nächster kleiner Schritt sein, um ein Stück in Richtung des nächsthöheren Wertes zu kommen?” oder: “Welcher Wert ist denn der höchste, den Sie schon erreichen konnten?”, etc. (bzw. bei der Vereinbarung eines Ziels für das Gespräch: “Welchen Wert werden Sie am Ende unseres Coachinggesprächs erreicht haben, damit Sie sagen können: Das Coaching hat mir viel gebracht?”).

Seit einiger Zeit experimentierte ich mit dem Ersetzen des “völlig”, “gänzlich”, usw. am oberen Skalenende durch Wendungen wie zum Beispiel “so klar wie Sie es benötigen” – und es bewährt sich, denn damit wird sichtlich die Konstruktion einer im Einfluss der Kundschaft stehenden und somit passenden “Erfolgsgröße” bei dieser angeregt.

Als wenig hilfreich erweisen sich meiner Erfahrung nach Skalen, die einen Raum zwischen zwei unterschiedlichen Begrifflichkeiten aufmachen, die also “doppelt etikettiert” sind, beispielsweise “wobei 1 für >völlig im Nebel< und 10 für >voll und ganz startbereit< steht”.

An dieser Stelle eine kurze Anekdote: Ein Lehrgangsteilnehmer erzählt von einer vor einer wichtigen Entscheidung (“fifty-fifty”) stehenden Kundin, die seiner Meinung nach “skalenresistent” sei. Er habe ihr eine aus seiner Sicht sehr hilfreiche Skala von 1 bis 10 angeboten, wobei er die 1 mit “Entscheidung 1″ und die 10 mit “Entscheidung 2″ definiert habe. Und man stelle sich das einmal vor: Diese Kundschaft habe auf die Frage nach dem derzeitigen Skalenwert mit “5″ geantwortet und die Skala nicht hilfreich gefunden…

Der Prozess sinnvoller Mitarbeiterführung ist natürlich vom Führungsstil abhängig! Während beim Befehl der Führungsprozess in der Auftragserteilung und Kontrolle schon nahezu sein Ende findet ist der Führungsprozess bei der Führung mit Delegation von Verantwortung wesentlich umfangreicher! Er ist unter anderem deswegen umfangreicher, weil er erforderlich macht dass sich die Führungskraft mit den Mitarbeitern auseinandersetzt, Vertrauen entwickelt und sich vom hierarchischen oben-unten-Denken verabschiedet.

Im Ergebnis aber wird der Mitarbeiter motivierter, eigenverantwortlicher Handeln und eine bessere Arbeitsleistung erbringen. Nun aber zum Führungsprozess bei der Delegation von Verantwortung – Es geht hier um kooperativer Führung

1. Schritt: Auswahl und Einsatz des Mitarbeiters ( Ist der Mitarbeiter fachlich und persönlich in der Lage die Aufgabe zu erfüllen)

2. Schritt: Information/Einweisung (Der Mitarbeiter ist über sein Aufgabengebiet,seine Aufgaben seine Verantwortung zu Informieren und er ist bezüglich seines Bereiches Einzuweisen)

3. Schritt: Zielvereinbarung und Richtlinien (Mit dem Mitarbeiter sind Ziele zu vereinbaren die seinem Handeln als Grundlage dienen und welche Richtlinien er zu befolgen hat)

4. Schritt: Koordination (Es sind die verschiedenen Mitarbeiter mit ihren Aufgaben sinnvoll zu koordinieren um die bestmögliche Effizienz zu erreichen)

5. Schritt: Kontrolle (Es ist zu Kontrollieren ob die Mitarbeiter entsprechend den Richtlinien, des vereinbarten Zieles verfahren – Grundsatz KEINE STICHPROBE IN DER STICHPROBE) Diese Kontrollen sind vollumfänglich durchzuführen.

6. Schritt: Beurteilung (Hier ist die Leistung zu beurteilen, es sind Vereinbarungen für die Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu definieren)

7 Schritt: Motivation und Förderung (Im Ergebnis des Beurteilungsgesprächs entsprechende Maßnahmen wählen, veranlassen oder vorschlagen)

8 Schritt – es geht weiter mit Schritt 1

Als wichtigster Teil des Führungsprozesses ist die Kommunikation zu nennen. Dies ist ein unverzichtbarer Bestandteil zur Erkennung eventuell beginnender Schwierigkeiten zwischen Zielvereinbarung und Zielerreichung, Unsicherheiten (direkt) unterstellter Mitarbeiter…..

Hier ist aber durch die Führungskraft drauf zu achten, dass sich die Kommunikation nicht zur Rückdelegation von Verantwortung oder aber auch zur Rücknahme der Verantwortung auswächst! Damit würde diese Führungsart ad absurdum geführt!

Nun ist diese Art der Führung in der “normalen” Wirtschaft sicher prädestiniert eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeitern zu festigen. In bestimmten Unternehmungen oder aber auch in bestimmten Situationen ist dieser Führungsstil nicht sinnvoll. Dies gilt z.B. bei Bombendrohungen, Evakuierungsnotwendigkeiten oder in anderen Ausnahmesituationen. Hier ist und bleibt der Befehl ein anzuwendendes Mittel! Da diese Bereiche aber nicht den Normalfall darstellen ist und bleibt diese autoritäre Art der Führung als Ausnahme anzusehen und hinzunehmen!

Der autoritäre Führungsstil verlangt von der Führungskraft in fachlicher Hinsicht seinen unterstellten in jedem Fachgebiet überlegen zu sein! Dies begründetet sich u.a. darin dass der Befehl ins Detail geht. Dies verlangt vom Befehlsgeber eben auch Detailwissen!

Was sind realistische Ziele und wie kann ich sie erreichen? Diese Fragen stellt sich jeder, der im Berufsleben steht und Zielvereinbarungen für sich oder mit seinen Mitarbeitern treffen muss. Eine Orientierung kann dabei die so genannte SMART-Methode sein, die gerne in der Managementlehre eingesetzt wird.

Wichtig ist aber, dass diese Methode kein Dogma darstellt, sondern nur eine Hilfestellung ist. Sie ist kein Muss, sondern dient nur der Unterstützung beim Finden seiner eigenen oder fremder Ziele.

Was bedeutet nun SMART? Jeder der Buchstabe ist eine Abkürzung einer Zieleigenschaft.

S bedeutet speziell/konkret. Setzen Sie sich Ihre Ziele so speziell als nur möglich. Ich möchte, dass alles besser wird, ist ein sehr weiches Ziel. Ich nehme 15 Kilogramm ab, ist dagegen ein konkretes Ziel.

M bedeutet messbar. Was nutzen Ziele, wenn sie nicht messbar sind? Unser Beispiel wieder: Wie soll alles besser werden, ist sehr weich. 15 Kilogramm beim Abnehmen ist eine messbare Größe, die sich mithilfe einer Waage feststellen lässt.

A bedeutet attraktiv/angestrebt. Will ich dieses Ziel wirklich erreichen? Ist es wirklich attraktiv für mich oder bedeutet es nur eine Wischi-Waschi-Aufgabe, die ich nicht ernst nehme.

R bedeutet realistisch. Das Ziel muss im realistisch sein, es muss auch durchführbar sein. Sich den Weltfrieden herbeizusehnen, mag lobenswert, doch nicht realistisch sein, außer man ist US-Präsident. 15 Kilogramm abzunehmen, ist dagegen durchaus realistisch, wenn man es wirklich will.

T, der letzte Buchstabe in unserem SMART, bedeutet terminiert. Das Ziel muss zu einem bestimmten Zeitpunkt durchgeführt, abgeschlossen sein. 15 Kilogramm abzunehmen ist schön, doch 15 Kilogramm bis zum Jahresende 2009 abzunehmen, das ist speziell, messbar, attraktiv, realistisch und es ist terminiert.

Probieren Sie es einmal aus, SMART ist eine gute Methode, sein und fremde Ziele festzusetzen und anzugehen. 

Heute bin ich auf einen Artikel von Christian Stein im Harvard Business Manager gestoßen, der mich verwundert hat. Dort wird zunächst der Eindruck erweckt, dass Ziele keine besondere Wirkung haben oder gar schädlich sind. Das halte ich für falsch.

Der Artikel hat aus meiner Sicht einige Unschärfen, die ich hier diskutieren will:

Management by Objectives hat nichts mit Zielvorgabe zu tun!

Mein großes Vorbild als Trainer, Dr. Rainer Stroebe, bringt es auf den Punkt, wenn er sagt, dass es klar Zielvereinbarung heißen soll. Allerdings wurde dieser Begriff durch Nachlässigkeit in Zielvorgabe abgeändert. Dieses Missverständnis verlängert der besagte Artikel, in dem er das Wort “Zielempfänger” prägt. In unserem Sprachgebrauch findet man auch das Unwort der “Heruntergebrochenen Ziele”.

Ob und wie klare Ziele motivieren ist mannigfaltig erforscht.  Fehlende Ziele erzeugen Antriebslosigkeit und allgemeine Desorientierung. Das Verordnen von Zielen ist zwar gelebte Praxis, hat aber mit dem ursprünglichen Gedanken der Zielvereinbarung von Peter Drucker nicht viel zu tun. In einer Deutschen Übersetzung eines Buches von George Odiorne wird der Begriff in “Vorgabe” umgedeutet. Dass dies später von John Humble wieder korrigiert wurde hat an der landläufigen Praxis der “Zielvorgabe von oben” leider nichts mehr geändert.

Verknüpfung von (relativer) Zielerreichung an Variables Einkommen

Was in der Theorie sinnvoll wirkt (“Mehr Geld für mehr Leistung”) erweist sich in der Praxis als äussert unpraktisch. Sämtliche variablen Einkommensmodelle sind in der Gesamtbetrachtung mit einer negativen Energiebilanz ausgestattet: Die Energie, die in Design, Umsetzung, Beibehaltung, Juristischer Absicherung und Behandlung von Sonderfällen gesteckt wird, kommt bei Weitem nicht in Form von Mehrleistung zurück.

Ein ranghoher Manager einer großen Telekommunikationskonzerns sagte mir einmal im Vertrauen: “Das variable Gehaltsmodell, das wir geschaffen haben, können wir heute nicht mehr kontrollieren. Wenn wir eine Stellschraube verändern, um einen bestimmten Geschäftsbereich zu forcieren, können wir nicht ausschließen, dass dadurch schließlich genau das Gegenteil erreicht wird.”

Dass auch ohne monetäre Anreize große Leistungen erbracht werden, kann man bei ehrenamtlichen Mitarbeitern von gemeinnützigen Organisationen sehen.

Was denken Sie über Ziele oder Zielvereinbarungen?

So, nun isses soweit: Wieder hat ein neues Semester begonnen. Für mich in neuer Rolle, da ich zum 1. September den netten Kollegen als Leiter des Studiengangs Online-Journalismus ablösen durfte. Wie auch die anderen Kolleginnen und Kollegen habe ich mich in den vergangenen Wochen besonders mit der Konzeption unseres Bachelor-Studiengangs, der nächstes Jahr anlaufen soll, beschäftigt. Konkret ging es in den vergangenen Wochen um den Akkreditierungsantrag, der gut 150 Seiten dick geworden ist. Aus den Diskussionen, die wir in diesem Zusammenhang geführt haben, ist mir eine neue Idee für Lehrveranstaltungen gekommen: Zielvereinbarungen. Die will ich in diesem Semester einführen und zum Teil eines Lernportfolios machen.

Warum das Ganze? Besonders in Projektveranstaltungen, in denen die Studenten im Team eine praktische Aufgabe lösen sollen (bei mir heißt das “Lernagentur”), zeigen sich aus meiner Sicht immer wieder zwei Schwierigkeiten:

• Teambildung: Innerhalb der Teams mit meist vier bis fünf Mitgliedern mangelt es gelegentlich an klaren Rollenverteilungen. Zwar wird meine Vorgabe “one face to the customer” befolgt und ein Teammitglied zum festen Ansprechpartner für unsere Autraggeber ernannt, doch die anderen Rollen wie Projektmanagement etc. werden gelegentlich nicht klar definiert. Das muss nicht schlimm sein, wenn das Team toll funktioniert; im schlimmsten Fall kann jedoch “keine Zuständigkeit” auch “keine Verantwortlichkeit” bedeuten. Das kann soweit gehen, dass sich ein Mitglied aus der Arbeitsgruppe herauszieht und sich kaum an der Projektarbeit beteilgt. Manchmal brechen solche Situationen für alle (auch den Dozenten) sichtbar als Konflikt auf, manchmal geht die Solidarität in einer Gruppe jedoch so weit, dass sie alles tut, um dieses Mitglied mitzutragen.
• Lernziele: Ein Projekt soll natürlich gewählt werden, weil es eine Herausforderung darstellt. Doch scheint es mir sinnvoll, konkret zu benennen, worin für den Einzelnen seine Herausforderung liegt. Dies geht aus meiner Sicht am besten, wenn man formuliert, was man für sich erreichen möchte, also welche Lernziele man mit einem Projekt verfolgt. Voraussetzung dafür: Man überlegt sich vorher, wo die individuellen Stärken und Schwächen liegen.

Mein Grundgedanke ist, in solchen Projekten den Studenten viel Autonomie, aber auch Verantwortung für das eigene Lernen zu geben. Dazu erscheint es mir sinnvoll, ausreichend Verbindlichkeit herzustellen, damit jedem klar wird, was ihm die Arbeit in einem Projekt konkret bringen soll (außer Spaß und einer Referenz). Und ich möchte besonders die wenigen erreichen, die möglicherweise Gefahr laufen, sich die Projektarbeit etwas einfacher zu machen als die anderen.

Wie soll das Ganze funktionieren? Ich habe mir ein zweistufiges Verfahren ausgedacht:

1. Am Semesteranfang formuliert jeder Student eine Zielvereinbarung. Diese enthält eine kurze Einschätzung der eigenen Kompetenzen (Sach-, Fach- und organisatorische Kompetenzen) und die Formulierung dreier Lernziele, die in diesem Semester erreicht werden sollen. Außerdem soll niedergeschrieben werden, wie diese Ziele erreicht werden sollen. Beispiele wären die Übernahme von Projektmanagementaufgaben, der Kundenkontakt, das Erstellen einer Wettbewerbsanalyse etc.). Dies soll schließlich unterschrieben abgeben werden. Voraussetzung hierfür ist ein Diskussionsprozess in jeder Gruppe, in der die Maßnahmen der einzelnen Mitglieder koordiniert werden müssen.
2. Wie bisher erstellt jeder Studenten zum Ende des Projekts eine Dokumentation, die neben den Projektergebnissen (z.B. eine PR-Konzeption) auch eine Reflexion der eigenen Leistung beinhaltet. Im Gegensatz zu den bisherigen Reflexionen wird nun nicht nur überlegt, was wie gelaufen ist oder besser gemacht werden hätte können (das wird gelegentlich allzu wolkig, und auch mal abgekupfert), sondern es wird zusätzlich auf die Zielvereinbarung zurückgegriffen. Welche Ziele wurden erreicht? Welche nicht? Warum? etc.

Das Ziel der Übung sollte also mehr als eine Projektdokumentation sein, sondern es geht hier um die Verantwortung der Studierenden für ihr Lernen. Damit stehen nicht mehr allein die Projektergebnisse im Vordergrund, sondern Lernfortschritte und deren Reflexion werden intensiver einbezogen. In der Fachdiskussion wird in diesem Zusammenhang oft von selbstgesteuertem Lernen gesprochen.

Bei der Bewertung möchte ich die eigentlichen Projektergebnisse mit zwei Dritteln gewichten, Zielvereinbarung und Projektmappe mit einem Drittel. Meine Rolle sehe ich dabei als Coach, der das Erstellen der Zielvereinbarung begleitet und diese Rolle während der Projektarbeit zu den Sach-, Fach- und Organisationsfragen einnimmt und entsprechende Hilfestellungen gibt.

Nach meiner Einschätzung eignet sich ein solches Verfahren besonders gut für Projekte. Ob die Ausgestaltung sich wie hier beschrieben bewährt, ist natürlich sehr spannend für mich. Im künftigen Bachelor-Studiengang haben solche Lern- und Prüfungsformen jedenfalls als Option vorgesehen, so dass ich schon jetzt Erfarhrungen damit sammeln möchte.

Hinweise auf eigene Erfahrungen mit ähnlichen Konzepten oder Anregungen sind mir natürlich sehr willkommen.

Quellen und ähnliche Artikel:

• Lernportfolio: Dossier der Uni Zürich (pdf)
• Das Textdepot: Didaktik: Lernen durch Lehren
• Das Textdepot: Euroblog: Social Media in der Lehre

Ein interessantes Thema, mit dem wir uns schon länger beschäftigen. Wenn man etwas googelt, findet man etliche Fundstellen mit Meinungen und Kommentaren zum Thema (links siehe unten).

Die Grundtendenz aller Reflexionen ist realitätsnah, bezogen auf die Beratererfahrungen in Change Prozessen:

Häufig wird ein Change-Prozess gar nicht erst gestartet, weil der Ablauf und die Ergebnisse dem potenziellen Auftraggeber nicht auf der Ebene seiner Entscheidungskriterien nachvollziehbar als nutzbringend präsentiert werden können. Schließlich geht es ja um Veränderung qualitativer Faktoren, wie z.B.

• eine neue gemeinsame Kultur nach Fusionen,
• die Verbesserung der Führungskompetenz,
• bessere Zusammenarbeit im Team

Zu den beiden letztgenannten Beispielen lässt sich sagen, dass sie eigentlich im modernen Unternehmensalltag eine ziemlich hohe Bedeutung haben. Derartige qualitative Kriterien sind häufig Inhalt von Zielvereinbarungen (oder sollten es viel öfter sein). Das Problem liegt darin, dass sie in Zielvereinbarungen festgelegt werden, aber keinem der Beteiligten wirklich  klar ist, wie man Erfolg oder Misserfolg wirklich zuverlässig- d.h. streitfrei- bewerten kann. Also werden undifferenzierte, meist nicht nachvollziehbare Bewertungen vorgenommen, die günstigstenfalls Unzufriedenheit beim Bewerteten erzeugen, öfter jedoch grundlegende Meinungsverschiedenheiten mit gravierenden Folgen wie z.B. Demotivation und „mentalem Ausstieg“ aus dem System der Zielvereinbarung.

Zurück zum ersten Beispiel: wie misst man die Veränderung der Unternehmenskultur in einem Post Merger-Integrationsprozess? Extrem schwierig zu beantworten, denn es handelt sich wie gesagt um „qualitative Faktoren“, nicht um Zielgrößen auf der quantitativen Skalierung eines Controlling-Systems, etwa Soll-Ist-Vergleiche zu Kosten, Erträgen, Renditen usw.

Zurück zum Einstieg: Deshalb werden Veränderungsprozesse von Entscheidern oft nicht in Gang gesetzt. Die Erfolgsaussichten sind nicht greifbar, also kostet der Prozess nur, aber er bringt nichts. Auf der Managementebene, bei den Entscheidern findet man eben überwiegend die sogenannten „Zahlen-Daten-Fakten-Menschen“, naturwissenschaftlich oder betriebswirtschaftlich ausgebildete, analytisch und kausal denkend, quantitativ bewertend und „objektiv“ beurteilend. Das ganze Problem der Change-Prozesse wird letztlich noch dadurch verschärft: werden Veränderungsprozesse trotz aller Anfangsbedenken doch in Gang gesetzt, dann sind Einschätzungen der erreichten Erfolge aus der jeweiligen Sicht der Betrachter oder Entscheider immer subjektiv. Die persönliche Beurteilung des Erreichten durch den Vorstand, den Personalentwickler und unterschiedliche Beteiligte ist immer subjektiv, der erste beurteilt die Erfolge günstigstenfalls kritisch, der zweite möglicherweise als Promotor positiv und die Beteiligten vielfältig differenziert. Was lernen wir daraus für die Frage der Messbarkeit? Selten ergibt sich ohne weiteres Eingreifen daraus eine positive Einschätzung erzielter Erfolge.

Unsere Antwort darauf, aus vielfältigen Change-Prozessen ist folgende, ausgehend von dem Spruch „what is measured is true“:

• die Ziele eines Change-Prozesses (bzw. einzelnen Prozessschritte) müssen exakt beschrieben werden
• die Beteiligten- vom Vorstand über die Prozess steuernde Projektgruppe usw.- müssen zu jedem Detailschritt beschreiben, welche Ergebnisse, sprich Erfolge sie erwarten und diese müssen sie gewichten (wie hoch ist der Anteil dieses Schrittes und Messkriteriums am Gesamterfolg)
• und dann führt man die Gewichtungsergebnisse in einem Mittelwert zusammen dann hat man einen messbaren, gemessenen Erfolg.

Aus unseren Erfahrungen bekommt man damit auch die superkritischen Entscheider ins Boot, denn nun haben sie plötzlich etwas messbares, eine Erfolgsbeurteilung, die ihnen aufzeigt, wie hoch der Nutzen im Soll-Ist-Vergleich ist. Ein typischer Controlling-Ansatz für Change-Prozesse.

Und das haben wir in unserem Steuerungs- und Controlling-Instrument für Change-Prozesse, dem HBC ChangeController ^© umgesetzt. Näheres hierzu…

Links zur Diskussion über Messbarkeit in Change-Prozessen:

• http://www.forum-change-management.de/das-change-management-forum/forum/beitrag/2/7/messbarkeit-von-change-management.html
• http://www.coaching-board.de/viewtopic.php?p=64&sid=892764dccdf8f8fd005272290243f459
• http://www.coach24.ch/bibliothek/BSO_4-06.pdf
• http://www.die-wertemanager.de/pdf/Unternehmenskultur.pdf