Ilość ludzi zwolnionych z pracy lawinowo rośnie. Recesja w gospodarce nie odpuszcza i w dalszym ciągu powoduje upadek wielu firm. Znalezienie nowego zatrudnienia zaczyna graniczyć z cudem. Każdy, kto w porę nie zrozumie, że musi sobie radzić sam, źle skończy. Na szczęście dzięki internetowi można bardzo łatwo zarobić pieniądze pozwalające przetrwać ciężkie czasy. Wystarczy dobrze poszukać na forach dyskusyjnych i bez problemu znajdzie się tam pomysł na biznes. Nawet najprostsze rozwiązania pozwolą zarobić całkiem sporo. Niejednokrotnie wystarczy poświęcać tylko kilka godzin dziennie, aby osiągnąć sukces. Najważniejsza sprawa to rzetelne wykonywanie swoich zadań.

To pytanie czasem powraca w luźnych small talkach, kiedy chcemy poznać lepiej naszego rozmówcę: „gdybyś mógł się przenieść w czasie, jakie wydarzenie chciałbyś zobaczyć?” Odpowiedzi różne słyszałem – najczęściej o starożytnym Rzymie czy Egipcie. Pobożni chcieliby zobaczyć Jezusa – głównie w Wielki Piątek. Osobiście chyba wybrałbym 29 maja 1453 roku i upadek Konstatntynopola. Albo cofnąć się wcale niedaleko – w Rewolucję Bolszewicką i Wojnę Domową w Rosji. Oczywiście „cofnąć się” rozumiemy tak, że cofamy się bezpiecznie – tylko oglądamy, jak było naprawdę, nie musimy uczestniczyć w wydarzeniach. Co w przypadku zarówno końca Bizancjum, jak i Rosji jest zrozumiałe; żadna to przyjemność oberwać z armaty Orbana albo kulomiotu zrewoltowanych marynarzy.
Jest coś niezwykle pociągającego dla mnie w opisach upadków imperiów. Jakoś bardziej biorę stronę upadających niż przewracaczy. Najbardziej chyba urzeka mnie zimna determinacja Białych w Rosji – walka o przegraną sprawę, wbrew jakiejkolwiek nadziei, w imię wierności przysięgom złożonym na obalone sztandary i trony. Walka z barbarzyństwem, które urodziło się nie „gdzieś” za górami, na stepach, ale pod schodami własnego domu. I wygrywa. I niesie Zagładę.
A do tego wszystkiego – Sprawa Polska. Czytam właśnie „Strzępy epopei” Wańkowicza. Wydał ją w we wznowieniu Prószyński i Ska, razem ze „Szpitalem w Cichiniczach” i „Wrześniem żagwiącym”. Stara rzecz, ale wielkiego mistrza, więc i czyta się świetnie – o tym, jak Polacy w Rosji podczas rewolucji starali się nie tylko uratować, ale i upiec swoją pieczeń – armię, która wyrąbie im drogę do kraju. W koszmarnych warunkach bolszewii i skrajnie niesprzyjającej polityce zarówno zewnętrznej, jak i wewnętrznej. Trochę za złe mam Wańkowiczowi obsmarowanie Dowbora, ale i tak znakomita lektura.
Druga, niedawno przeczytana to również rzecz z Międzywojnia wznowiona po latach przez Zysk i Ska: „Przez kraj ludzi, zwierząt i bogów” Antoniego F. Ossendowskiego. Podobieństw do Wańkowicza więcej – w końcu autor z podobnego czasu, książką również autobiograficzna i równie wyklęta przez Czerwonych po wojnie. I równie znakomita. Ossendowski do Polski szedł jednak nie na zachód, jak Melchior, ale na wschód – do Pacyfiku, uciekając przed bolszewikami. Przez serce Azji – Mongolię.
Powiem tak – nie do końca wierzę we wszystko co napisał. Wiele wydaje mi się bujdą pod spragnionego egzotyki i sensacji czytelnika. Ale jeżeli choć połowa to prawda – uff…. Fragmenty z „Krwawym Baronem” Ungernem – obłąkanym obrońcą Imperium i nowym wcieleniem Dżyngis Chana…

Joel Bakan, Korporacja. Patologiczna pogoń za zyskiem i władzą

Jedna z najpotężniejszych na Ziemi instytucji, korporacja (czy, jak kto woli, międzynarodowy koncern), dotknięta jest beznadziejnym przypadkiem psychopatii. Kłamie, kradnie i zabija bez cienia skruchy, o ile tylko służy to interesom akcjonariuszy. Przestrzega prawa tylko wtedy, gdy koszty przestępstwa przewyższają płynące z niego korzyści. Społeczna odpowiedzialność korporacji jest niemożliwa – poza przypadkami, w których jest ona nieszczera.

Książka Korporacja, zarazem diagnoza i propozycja kuracji, to nieodzowna lektura dla tych, którzy chcą zrozumieć naturę współczesnego kapitalizmu. To trzeźwa i staranna próba opisania świata takim, jaki on jest, a nie jakim każą nam go widzieć działy public relations wielkich firm. Korporacja ujawnia świat bardziej obcy i przerażający, niż ktokolwiek z nas sobie wyobrażał. Bez względu na to, co wmawia nam wielki biznes, korporacje nie są naszymi przyjaciółmi. Mimo ujmującej i na pozór przyjaznej powierzchowności, zawsze widzą w nas jedynie zasoby do wykorzystania. Oto prawdziwy świat: albo my, albo oni.

Jednym z impulsów zainteresowania się Leanem jest chęć uzyskiwania większego zysku. Tym razem więc może kilka słów o nim właśnie i jaki ma związek z LM.

Ogólnie przyjęta definicja zysku (jak również chyba najbardziej popularna i chyba przez każdego znana) jest następująca:

zysk = przychody – koszty

I chyba nikt nie będzie kwestionował jej sensu. Prawda?

Patrząc poprzez – nazwijmy to – “stare” podejście zapewne każdy przedsiębiorca uzyskiwany zysk widział tak:

koszt + zysk = cena sprzedaży

Mówiąc krótko: do ceny kosztów wytworzenia/zakupu sprzedawanego/produkowanego wyrobu dodawał z góry określony zysk i powstawała cena sprzedaży.

Lean podchodzi do zysku w zupełnie inny sposób:

cena sprzedaży – koszty – straty = zysk

Podejście różni się diametralnie. Poniżej krótkie wyjaśnienia pojęć.

Cena sprzedaży – cena którą w obecnych czasach ustala klient. Robi to w bardzo prosty sposób: albo chce kupić za daną cenę (czyli w jego decyzji jest aprobata ceny) lub nie chce (brak aprobaty danej ceny). Podejście takie jest spowodowane dużą konkurencją.

Koszty – pojawiają się zawsze przy produkcji, w dzisiejszych czasach ciężko wytworzyć coś bez kosztów (koszty pracy, materiałów produkcyjnych, eksploatacyjnych itp). Zawsze trzeba starać się minimalizować koszty jednakże zbyt duża minimalizacja może odbić się na jakości produktów.

Straty – wszelkie czynności, które są zbędne w procesach zachodzących w firmach lecz występują. Celem LM jest eliminacja lub przynajmniej minimalizacja strat. O stratach napiszę innym razem.

Według filozofii Lean zysk jest jedynie wynikiem. Wpływ na niego jest poprzez zmianę wymienionych wyżej składowych.

Patrząc raz jeszcze na równanie widać, że największy wpływ mamy na występowanie strat. Dlatego też należy dokładać wszelkich starań by ich unikać.

W czwartek, 22 października o godz. 19.00 w warszawskim Teatrze Kamienica (Al. Solidarności 93, Piwnica, Warszawa) odbędzie się „Norweski Wieczór z Sagą Sigrun”. Elżbiecie Cherezińskiej, autorce Sagi Sigrun, towarzyszyć będą Magdalena Gauer, Joanna Laprus-Mikulska – moderatorki spotkania, oraz Justyna Sieńczyłło, interpretująca fragmenty książki.

W programie spotkania m.in. rozmowa o dawnej i współczesnej Norwegii – jej naturze, klimacie oraz mentalności mieszkańców. Zaprezentowane zostaną kopie wczesnośredniowiecznej norweskiej sztuki użytkowej, odzież i biżuteria. „Norweski wieczór z Sagą Sigrun” urozmaicą prezentacje multimedialne, m.in. film Radosława Piwowarskiego oraz zdjęcia Edyty Szałek i Thomasa Gudbrandsena.

Saga Sigrun to pierwszy tom cyklu „Północna droga”, wyjątkowa książka przenosząca czytelników do Skandynawii X wieku, obrazująca obyczajowość i kulturę Wikingów, a po odrzuceniu kostiumu historycznego portretująca również współczesnych Norwegów.

Historia wdzierająca się w hermetyczny świat norweskich fiordów, chrześcijaństwo widziane przez pryzmat skandynawskich pieśni (dr Remigiusz Ciesielski, historyk, kulturoznawca)

…tętniąca energią życia wytrawna i porywająca narracja, wysmakowany wizerunek psychologiczny postaci, niezwykła uroda detalu (Magdalena Gauer, literaturoznawca)

…surowy norweski krajobraz, fiordy, zapach morza, długie i mroźne zimy, upór i duma ludzi tam żyjących (brulionbeel.blox.pl)

Na „Norweski Wieczór z Sagą Sigrun” zaprasza Zysk i S-ka Wydawnictwo, Teatr Kamienica oraz patroni medialni książki: miesięczniki „Bluszcz”, „Notes Wydawniczy”, „Wróżka” i portal Wirtualna Polska.

Pieniądze są w życiu bardzo ważne. Bez nich nie możemy realizować swoich marzeń, pojechać na upragnioną wycieczkę czy chociażby dać czegoś ukochanej osobie. Pieniądze nie są najważniejsze same w sobie bo jako papierek nie znaczą nic.

Dopiero gdy zamieniamy papierek na jakąś rzecz doznajemy przyjemności, spełnienia. Na pytanie więc “Czy pieniądze są w życiu ważne?” Odpowiem TAK. Są bardzo ważne bo bez nich nie można w pełni cieszyć się życiem, miłością itp.

Czy jednak warto poświęcić życie osobiste dla zdobycia pewnej kwoty? Wydaje mi się, że nie. Ostatnio w telewizji oglądałem program, gdzie ludzie musieli wyznawać sobie prawdę za pieniądze. Pewna kobieta przyznała się swojemu mężowi po kilku latach małżeństwa że go zdradziła.

Mężczyzna ten rozpłakał się publicznie w telewizji. To co ludzie są w stanie zrobić dla pieniędzy jest po prostu żałosne. Ta kobieta pokazała jak bardzo jest nie zaradna w życiu i jest w stanie poświęcić swoje małżeństwo dla zdobycia pieniędzy.

Na pewno później przez całe życie ta osoba będzie miała wypominaną tą sytuację. Będzie musiała żyć ze świadomością, że każdy w rodzinie uważa ją za… wiadomo kogo. A to wszystko dla zdobycia jakiejś sumy pieniędzy.

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w październiku 2007 r.

Rozwój gospodarki jest stabilny, gdy ze wzrostu produktywności korzystają zarówno przedsiębiorcy, osiągając większe zyski, jak i gospodarstwa domowe, mogąc pozwolić sobie na wzrost konsumpcji. W Polsce w ostatnich latach konsumpcja indywidualna gospodarstw domowych rosła zbyt wolno i teraz potrzebna jest korekta.

Andrzej Góralczyk

Gdy obserwuje się gospodarkę przez długi czas, np. przez okres 20-30 lat, jej zachwiania widać jako chwilowe zakłócenia pojawiające się na drodze stabilnego rozwoju. Na podstawie takich obserwacji ekonomiści stwierdzili[1], że w stabilnie rozwijającej się gospodarce m. in.:

• produkcja w przeliczeniu na jednego pracownika (produktywność) rośnie w tempie stałym lub lekko rosnącym,
• kapitał w przeliczeniu na jednego pracownika rośnie w czasie,
• stopa zwrotu z kapitału jest prawie stała,
• udział kapitału i pracy w dochodzie netto jest prawie stały,
• stopa wzrostu w różnych krajach jest różna.

Nie tylko przetarg polityczny

Powyższe stwierdzenia stanowiły do niedawna – i w wielu krajach nadal stanowią – podstawę racjonalnej polityki społeczno-ekonomicznej, która w trosce o stabilność rozwoju gospodarki dopuszcza tylko niewielkie i powolne zmiany podziału dochodu narodowego pomiędzy kapitał i pracę. Oczywiście w krótkiej perspektywie czasu nie zawsze udaje się spełnić ów wymóg, z różnych powodów. Przykładem może być Norwegia, której system energetyczny, oparty w dużym stopniu na elektrowniach wodnych, został kilka lat temu sparaliżowany na długie miesiące przez wyjątkowo ostrą zimę. Wcześniej gospodarka sąsiedniej Finlandii doznała ciężkiego szoku na skutek nieomal całkowitego zaniku eksportu do Rosji, który wcześniej dawał jej ok. 60% dochodu narodowego. Jednakże w okresach wolnych od szoków proporcje podziału dochodu narodowego zmieniają się nieznacznie i powoli.

Według rozpowszechnionego poglądu proporcje w jakich dochód narodowy dzieli się na zyski przedsiębiorców i płace pracowników (czy szerzej: konsumpcję indywidualną) to rezultat przetargu politycznego. Powiada się na przykład, że gdy nacisk reprezentacji pracowników na politykę dominuje nad naciskiem przedsiębiorców, zarobki i konsumpcja indywidualna rosną szybko kosztem spowolnionego wzrostu zysków (czy szerzej: kapitalizacji). Ekonomiści przypuszczają, że w takich okolicznościach inflacja wykazuje tendencję rosnącą. Odpowiednio, obniżanie się udziału płac w dochodzie narodowym przypisuje się zwiększeniu nacisku kapitału na politykę społeczno-ekonomiczną.

Rys. 1. Udział konsumpcji indywidualnej ogółem i kapitalizacji w PKB Francji. Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych OECD.

Jednakże żaden z tych poglądów nie jest bezwyjątkowo słuszny. Podział dochodu narodowego nie jest grą o sumie zerowej, gdyż są kraje, w których „wygrana” jednej strony sporu nie odbywa się „kosztem” drugiej strony. Przykładem może być gospodarka Francji (por. Rys. 1.), w której w latach 2002-2005 „zyskały” obie strony. Najnowsze badania mikroekonomiczne natomiast wykazują, że poza czynnikami politycznymi odgrywają tu rolę inne czynniki, na przykład istotny wzrost rentowności inwestycji w technologicznie zaawansowane środki pracy[2], który sprawia, że rośnie elastyczność dochodów względem kapitału. Natomiast w USA i w Wielkiej Brytanii mimo tradycyjnie silnej pozycji kapitalistów udział konsumpcji indywidualnej w PKB jest wyjątkowo wysoki (prawie 80%), a kapitału wyjątkowo niski (poniżej 20%).

Optymalna trajektoria rozwoju

W krajach ubogich, takich które osiągają niski dochód narodowy w przeliczeniu na jednego mieszkańca, pieniędzy brakuje wszystkim. Silna redystrybucja dochodów jest konieczna, aby konsumenci mieli za co kupować, a przedsiębiorcy mieli dla kogo produkować. Toteż zarobki pracowników i konsumpcja indywidualna gospodarstw domowych mają wysoki udział w podziale dochodu narodowego. W krajach bogatych wielkość bezwzględna konsumpcji może być wysoka mimo, że stanowi niższy procent dochodu narodowego. Po prostu „tort” do podziału jest znacznie większy.

Omawianą zależność ilustruje Rys. 2. Mimo stosunkowo silnego zróżnicowania obu omawianych zmiennych (konsumpcja indywidualna i zamożność mierzona dochodem narodowym per capita) doskonale widoczna jest tendencja: im bogatszy kraj, tym udział konsumpcji indywidualnej w PKB jest niższy.

Rys. 2. Udział konsumpcji indywidualnej gospodarstw domowych w PKB w wybranych krajach OECD w 2002 r. Granatowa linia prosta jest prostą regresji liniowej. Strzałką zaznaczono pozycję Polski w r. 2005.
Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych OECD.
AL – Austalia, AU – Austria, BE – Belgia, CA – Kanada, CZ – Republika Czeska, DM – Dania, FI – Finlandia, FR – Francja, GE – Niemcy, GR – Grecja, HU- Węgry, IC – Islandia, IR – Irlandia, IT – Włochy, JP – Japonia, KR – Korea (Republika), MX – Meksyk, NL – Holandia, NZ – Nowa Zelandia, NO – Norwegia, RP – Polska, PO – Portugalia, SL – Słowacja, SP – Hiszpania, SD – Szwecja, SW – Szwajcaria, TU- Turcja, UK – W. Brytania

W ostatnich latach w dużych grupach krajów (UE, OECD) per saldo udział zarobków i konsumpcji indywidualnej w PKB obniża się. Można powiedzieć, że owoce wzrostu produktywności przypadają w większej części kapitałowi, a w mniejszej części pracownikom, a zatem i konsumentom.

Jak wspomniano w poprzednim rozdziale, omawiania tendencja może być skutkiem zarówno zwiększonego nacisku kapitału na politykę społeczno-gospodarczą, jak i nowych zjawisk np. w obszarze zaawansowanych technologii. Należy dodać, że dzięki silnemu wzrostowi produktywności płace realne w krajach OECD rosną, mimo że maleje ich udział w dochodzie narodowym.

Obserwacja wielu krajów przez stosunkowo krótki okres może być równie dobrą podstawą wniosków, jak obserwacja niewielu krajów przez długi okres[3]. Stąd też, mimo zróżnicowania, można postawić uzasadnioną hipotezę, że „uśredniona” zależność uwidoczniona na Rys. 2 przy pomocy prostej regresji wyznacza krajom ubogim optymalną trajektorię wyrywania się z biedy.

W języku bardziej potocznym można powiedzieć, że optymalna trajektoria rozwoju to taka, na której kapitał przedsiębiorców rośnie szybciej, niż produktywność, a konsumpcja indywidualna wolniej, ale na tyle szybko, że wzrost popytu z niej wynikający zachęca przedsiębiorców do inwestycji.

Polski błąd

Polska nie podąża optymalną trajektorią rozwoju. Udział konsumpcji indywidualnej gospodarstw domowych obniżał się w badanym okresie w tempie ok. 3,5 raza szybszym, niż tempo optymalne określone naszą hipotezą. Innymi słowy: przedsiębiorcy „dusili” płace nadmiernie, podobnie sektor publiczny, przy pełnej aprobacie polityki głoszącej hasło „wzrostu płac wolniejszego od wzrostu produktywności”. Co do zasady polityka jak najbardziej słuszna, tym bardziej że nastąpiła po okresie szybkiego wzrostu konsumpcji indywidualnej, ale doprowadzona do niekorzystnej dla gospodarki skrajności.

Jakie tempo byłoby optymalne? Ostrożna ocena wynika wprost z rachunku, który wyznacza prostą regresji pokazaną na Rys. 2, a ściślej – nachylenie tej prostej, wynoszące 0,56% PKB na tysiąc dolarów wzrostu produktywności (dolarów umownych per capita, jak na Rys. 2.). O tyle MAKSYMALNIE można obniżać udział konsumpcji indywidualnej gospodarstw domowych. Jest to ocena ostrożna; z grupy badanych krajów (OECD) usunięto bowiem USA i Luksemburg. Kraje te prowadzą, z różnych zresztą powodów, politykę diametralnie inną niż pozostałe kraje, a uwzględnienie ich dawałoby jeszcze ostrzejszą granicę: 0,43% na tysiąc dolarów per capita wzrostu produktywności.

Rys. 3. Udział konsumpcji indywidualnej ogółem i kapitalizacji w PKB Polski. Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych OECD.

Co gorsza, nie towarzyszył temu odpowiedni wzrost udziału kapitału polskich przedsiębiorstw w podziale dochodu narodowego (por. Rys. 3. i Tabela 1.). Oznacza to, że „zaciskanie pasa” poszło na marne. Według danych GUS stopa inwestycji w badanym okresie była alarmująco niska i w związku z tym nasuwa się pytanie: czy to nie nadmiernie niski popyt był przyczyną owego zastoju? Jeśli tak, nasza hipoteza o optymalnej trajektorii rozwoju zyskałaby dodatkowe umocowanie.

Tabela 1. Średnioroczne zmiany (w procentach) wybranych składników dochodu narodowego w latach 2002-2005 w krajach należących do OECD.

Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych OECD

* W latach 2002-2004.

W świetle danych liczbowych przytoczonych w Tabeli 1. polskie „zaciskanie pasa” było wyjątkowo silne na tle pozostałych krajów OECD. Gorszą sytuację pracowników miała tylko Norwegia, zapewne na skutek wspomnianej klęski żywiołowej. W Polsce natomiast nie mieliśmy ani wielkiej klęski żywiołowej, ani nie nastąpił żaden cud zaawansowanej technologii…

Korekta jest potrzebna

Jeszcze w połowie 2006 roku poczucie niegodziwej płacy, a także złego traktowania[4], było nieomal powszechne wśród polskich pracowników. Duża część przedsiębiorców podzielała opinię, że na rynku jest mało pieniędzy i poddawała się lansowanej przez wielkie korporacje wojnie cenowej[5], redukując koszty i wydatki m. in. kosztem pracowników. Wyglądało to na błędne koło.

Dzisiaj, w końcu września 2007 roku, rynek pracy ma już za sobą falę wielkiej emigracji młodzieży w poszukiwaniu godziwej płacy i normalnych stosunków z pracodawcą, zakończyła się pierwsza faza protestów społecznych na tym samym tle. W ciągu ostatniego roku wynagrodzenia rosły szybciej niż produktywność i wzrosły o ponad 10%. Zatrudnienie rośnie. Marazm wśród pracowników zanika, tym bardziej że zatrudnienie rośnie, co oznacza że przedsiębiorcy siłą rzeczy muszą porzucać najbardziej prymitywny sposób konkurowania wyłącznie ceną.

Silny wzrost płac budzi zrozumiały niepokój ekonomistów, gdyż to zakłócenie może wywołać falę dalszych niekorzystnych następstw, chociaż na razie nie potwierdzają się obawy o narastanie presji inflacyjnej. Natomiast w świetle analiz przedstawionych powyżej następuje właśnie korekta – rynek pracy „odrabia straty” poniesione na skutek zakłócenia wcześniejszego, jakim było nadmierne „zduszenie” płac. Niekorzystne następstwa są nie do uniknięcia, ale można je częściowo łagodzić np. rozważną polityką pieniężną. Lecz propozycje ingerencji w rynek pracy, na przykład otwarcia go dla pracowników z krajów jeszcze biedniejszych, niż Polska, nie wydają się sensowne, gdyż rodziłyby niebezpieczeństwo nawrotu źródeł choroby tego rynku. Nie przeszkadzajmy rynkowi wracać do zdrowia.

———————————-
[1] Są to tzw. fakty Kaldora.
[2] Lawless M., Whelan, K., Understanding the Dynamics of Labour Shares and Inflation, Research Technical Paper, Central Bank and Financial Services Authority of Ireland, May 2007.
[3] Jest to zasada leżąca u podstaw tzw. zespołu statystycznego, dotycząca obserwowanych wielkości uśrednionych.
[4] Por. Sabela, M., Pracownik nieposłuszny, Business Dialog Bulletin, No 2/2007
[5] Por. Góralczyk, A., Co z tą innowacyjnością, Business Dialog Bulletin, No 1/2007

—

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w czerwcu 2007 r.

W zarządzaniu jakością chodzi o zwiększanie przychodów i ograniczanie kosztów. O większe przychody łatwiej, gdy firma oferuje produkty i usługi wysokiej jakości, spełniające oczekiwania klientów. Koszty natomiast spadają, gdy w wyniku wzrostu efektywności działania robimy mniej błędów, gdy jest mniej usterek i problemów do usunięcia. Firmy przymierzające się do programów poprawy jakości muszą przede wszystkim wyjaśnić sobie co rozumieją pod pojęciem jakości i co takie rozumienie implikuje. Wszelkie działania na rzecz jakości powinny być nadzorowane przez specjalnie powołaną radę, w skład której wejdzie dyrektor generalny i wyższa kadra kierownicza, co będzie widomym znakiem zaangażowania firmy w poprawę jakości. Inną ważną sprawą jest przeorientowanie systemu nagród, który powinien w większym stopniu wspierać działania na rzecz jakości. Najważniejsze jednak, by troska o jakość stanowiła integralny element codziennego funkcjonowania firmy, by była wpisana w zwyczajną pracę zatrudnionych w niej ludzi.

Joseph M. Juran

Przygnębiająco wielu przedstawicieli firm, realizujących programy poprawy jakości, pytanych o to, czym jest jakość, poległo sromotnie. Ludzi ci nie potrafili wyjaśnić co rozumieją pod tym pojęciem. Otóż mamy dwa rozumienia pojęcia jakości o znaczeniu zasadniczym dla kadry menedżerskiej. Pierwsze z nich odnosi się do przychodów i w tym rozumieniu jakość to cechy produktu, które skłaniają klientów do zakupu tego właśnie produktu, a nie innego, konkurencyjnego. W tym podejściu wysoka jakość przekłada się na wyższą sprzedaż, a tym samym na większe przychody firmy.

W drugim rozumieniu jakość to „wolność od kłopotów, błędów, usterek, awarii w terenie i konieczności dokonywania poprawek”. Tu z kolei mamy na uwadze koszty: im więcej kłopotów, tym więcej ponosimy kosztów. Pół biedy, kiedy owe kłopoty pojawiają się jedynie w naszej firmie — wtedy ich koszty ponosimy tylko my. Natomiast jeśli pojawią się one w wyniku obecności naszego produktu w organizacji klienta, to koszty spadają na tego ostatniego — ale również i nam odbijają się czkawką, bowiem poszkodowany klient nie będzie w przyszłości wyrywał się do kupna naszych produktów, żeby nie wiem jak wspaniale się przedstawiały.

Menedżerowie często spierają się o to, czy wyższa jakość wiąże się z wyższymi, czy niższymi kosztami dla firmy. Zbyt często jednak jedni dyskutanci tak naprawdę nie mają pojęcia o czym mówią drudzy, bowiem ci mają w głowie jedną definicję jakości, a owi drugą — i wszyscy dochodzą do odmiennych wniosków. Tak więc zanim zaczniemy uruchamiać jakiś program poprawy jakości, musimy precyzyjnie określić co rozumiemy pod pojęciem jakości i upewnić się, że wszyscy w firmie przyjęli do wiadomości tę właśnie definicję.

Poprawa jakości w obu wyżej określonych znaczeniach wymaga zupełnie innych działań. Większość firm dopracowała już metody poprawy jakości związanej z usprawnieniami istniejących bądź tworzeniem nowych produktów. W wielu firmach funkcjonują komisje nadzorujące finansowanie nowych produktów. Grono takie spotyka się regularnie, analizuje postępy prac i decyduje, czy dalej je finansować, czy może zmienić kierunek prowadzonych prac — czy też w ogóle posłać dany projekt do kosza. Pracami nad nowymi produktami zazwyczaj zajmuje się jakiś osobny dział firmy powołany specjalnie w tym i tylko w tym celu. Prace rozwojowe mogą kuleć, ale przynajmniej istnieje jakaś struktura, w ramach której mogą one być prowadzone.

Tymczasem tak nie jest, gdy poprawa jakości ma polegać na eliminacji usterek i wadliwych działań produktów. Metodologii takich działań próżno szukać w biznesplanach i najczęściej nie istnieje żadna infrastruktura stworzona pod te metody. Odpowiedzialność za tego rodzaju prace jest rozmyta, a działania naprawcze podejmowane są dobrowolnie, mimo że skala marnotrawstwa jest tu ogromna. Korporacje muszą poświęcić więcej uwagi usprawnianiu procesów mających poprawiać jakość w omawianym tu drugim rozumieniu tego słowa. A gra toczy się w tym przypadku o tak samo wielkie pieniądze jak w walce o jakość polegającej na zwiększeniu sprzedaży poprzez tworzenie nowych produktów.

Aż do lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku wielu szefów firm i najwyższa kadra kierownicza szerokim łukiem omijali zarządzanie jakością, zostawiając tę robotę dyrektorom ds. jakości. Dziś szefostwo firm nie może już sobie pozwolić na taką lekceważącą postawę. Kierownicy wyższego szczebla muszą zdobywać doświadczenie w tej dziedzinie, osobiście uczestnicząc w jakimś projekcie poprawy jakości. W przywództwie niezbędny jest przykład osobisty. Zbyt wielu szefów mądrze prawi o jakości, ale nie raczy osobiście zakasać rękawów i coś zrobić, by tę jakość poprawić. A to nie jest liderowanie tylko kibicowanie.

Każda poważna inicjatywa na rzecz poprawy jakości wymaga powołania specjalnego ciała, nazwijmy je radą ds. jakości, która będzie nadawała inicjatywie impet. W skład tego ciała zazwyczaj wchodzi dyrektor generalny i jego najbliżsi współpracownicy. Wyższa kadra kierownicza odgrywa tu szczególnie ważną rolę. Ludzi ci muszą rzeczywiście zasiadać w tym gremium, dając tym samym jasny sygnał swoim podwładnym, że jakość stoi wysoko wśród priorytetów firmy. Muszą bezpośrednio uczestniczyć w wyznaczaniu celów jakościowych, zapewniać zasoby niezbędne do ich osiągania, oraz cały czas przyglądać się czynionym postępom. Ważne jest też, by publicznie wyrażali swoje zadowolenie z dobrze wykonanej roboty, honorując zasłużonych pracowników dyplomami, opisując ich dokonania w wewnętrznych biuletynach firmy, czy okazując im uznanie w jeszcze inny sposób.

I kolejna ważna rzecz. Gdy zostaje wdrożony program poprawy jakości, należy dopasować do niego system nagród. Za każdym razem kiedy przydzielamy kogoś do zespołu realizującego nowy projekt, dokładamy tej osobie pracy i powierzamy jej dodatkowe funkcje. Jeśli system nagród nie będzie tego uwzględniał, to dla całej organizacji będzie jasne, że tak naprawdę nic się nie zmienia.

Powołanie rady ds. jakości i modyfikacja systemu nagród to oczywiście tylko część niezbędnych posunięć. Całościowe zarządzanie jakością nie będzie możliwe, jeśli nie ustali się jakie decyzje i działania należy podjąć, by zmienić istniejący stan rzeczy i wprowadzić założone cele w plan działań biznesowych na wszystkich szczeblach firmy. Mówiąc krótko, poprawa jakości nie może być jedynie czymś dodanym do normalnej pracy — musi stać się integralnym elementem zwyczajnej, codziennej pracy w firmie.

W ciągu ostatnich dwudziestu lat prowadziliśmy mnóstwo rozmaitych szkoleń i okazuje się, że większość z nich zdała się psu na budę. Zamiast dążyć do zmian zachowań, przeważnie kazaliśmy ludziom uczyć się na pamięć informacji, które szybciutko wylatywały im z głów. Jeżeli chcemy szkolić pracowników w dziedzinie poprawy jakości, to nie możemy sadzać ich na krześle, robić im wykład z użytkowania narzędzi, a następnie odsyłać ich z powrotem do pracy, by sami sobie jakoś radzili z tymi narzędziami. Zamiast tego powinniśmy przydzielać ich do zespołów roboczych i kazać im mierzyć się z rzeczywistymi zadaniami. A szkolenia powinny jedynie służyć zespołom pomocą w rozwiązywaniu konkretnych problemów, na jakie akurat się natknęły. Wiedza zdobywana w taki sposób nieprędko wylatuje z głowy.

Tłumaczenie Andrzej Lewandowski

—

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w czerwcu 2007 r.

Z prezesem Maciejem Konarzewskim i dyrektorem Markiem Szelągowskim rozmawia Andrzej Góralczyk

Andrzej Góralczyk. Po pamiętnej dyskusji w Salonie Business Dialog o inteligencji przedsiębiorstwa pozostało w uczestnikach odczucie niedosytu, że temat nie został do końca „wyeksploatowany”, a ponadto zdominowany przez jeden punkt widzenia, wg którego inteligencja organizacji=procedury. Spotykamy się więc dzisiaj, w gronie adwersarzy z tamtej dyskusji, aby temat bardziej zgłębić.

Podobnie, jak Panowie, widzę że jest różnica pomiędzy firmami znakomitymi i jeszcze lepszymi, ale różnica bardziej w sposobie myślenia niż działania, gdyż na pierwszy rzut oka robią to samo, tylko inaczej myślą. I to jest asumpt do pytania, czy to w ogóle ma jakieś znaczenie? Czy kompania musi być mądra albo inteligentna, aby przetrwać? Przecież człowieka, który ma kilka sklepów, interesuje co kupić, co sprzedać, jaki towar dobrze „schodzi”, gdzie jest taniej… i tu wielkiej inteligencji nie trzeba.

Maciej Konarzewski. Jak jest w naturze? Np. rekin z naszego punktu widzenia jest mało inteligentny, ma mały mózg i słabo pofałdowany. Ale jest znacznie „starszy” od nas i jest, istnieje! Więc niekoniecznie inteligencja jest potrzebna aby gatunek przetrwał. My istniejemy jako gatunek znacznie krócej, ale jesteśmy bardziej inteligentni – od rekina niewiele moglibyśmy się nauczyć. Na czym więc polega nasza przewaga nad rekinem? Na tym, że w większości sytuacji to my możemy pokonać rekina, a nie on nas. W biznesie wszyscy żyjemy w jednym środowisku i prowadzimy walkę, każdy z każdym. Inteligencja jest potrzebna, aby być skutecznym w walce. Właściwie wszystko rozgrywa się na bazie inteligencji.

Inteligencja jest w człowieku. Nie zawsze ma wiele wspólnego z wykształceniem, to wiemy z doświadczenia, chociaż bez wątpienia wykształcenie wspomaga ją. Jeśli natomiast mówimy o firmie jako o zespole ludzi, to cała sztuka polega na tym, w jaki sposób zbudować organizację, która nie będzie przeszkadzała w jej ujawnianiu, lecz będzie kanalizowała inteligencję pracowników we właściwym dla firmy kierunku. To, co tkwi w głowach ludzi zaprząc do wspólnego celu i broń Boże im nie przeszkadzać. Jednak w praktyce często określone sposoby organizacji powodują blokadę  inteligencji. Stąd właśnie ta różnica, o której Pan wspomniał – są firmy, które robią to samo, ale niektórym wychodzi to lepiej. Dlaczego? Moim zdaniem dlatego, że wewnętrzna struktura „bardziej inteligentnej” firmy jest nastawiona na udrażnianie inteligencji poszczególnych ludzi.

A.G. Różnicę w efektach najwyraźniej widać, gdy porównujemy takie pierwotne wyniki gospodarowania jak marża brutto, czy wartość dodana.

Marek Szelągowski. W konwencjonalnym opisie organizacji w ogóle nie ma czegoś takiego, jak inteligencja. Na górze jest mądrość, poniżej wiedza, informacja i dane. Ale weźmy ten przykład z walką. Nie zgodziłbym się, że zawsze walczy „każdy z każdym”. Właśnie inteligencja pozwala na wyprzedzające działanie w określonych sytuacjach. Jeśli spotka się dwóch osiłków, to wiadomo jak się to skończy – każdy ma silne pięści i obaj będą mieli siniaki. Ale jeśli spotka się osiłek z kimś inteligentnym, to często można zaobserwować inne rozwiązania, które są dyktowane przez spryt czy inteligencję. Nie wymagają użycia siły, a mimo to często wywołują skutek znacznie dalszy, czy mocniejszy. Znam tego rodzaju spotkania biznesowe, w których firma silniejsza podejmuje walkę ze słabszym – teoretycznie – mniejszym przeciwnikiem. Po czym okazuje się, że ten mniejszy przeciwnik jest na tyle inteligentną organizacją, że nie tylko potrafi się obronić, ale w pewnym momencie potrafi poprowadzić takie działania, które powodują że mniejszy połyka większego.

A.G. Mówią Panowie właściwie to samo i tu nasuwa się pytanie o konkret: co firma bardziej inteligentna robi inaczej, niż firma mniej inteligentna?

M.S. Firma inteligentna nie walczy na zasadzie „wszyscy ze wszystkimi”. Na przykład ostatnio modna jest taka koncepcja, według której taka firma buduje własną sieć powiązań i w ten sposób wzmacnia się. Gdy zostanę zaatakowany to mam lojalnych partnerów, którzy mi pomogą, będziemy mogli obejść przeciwnika z flanki albo w jakikolwiek inny sposób rozegrać to inaczej, niż za wszelką cenę trafiać przeciwnika pięścią w nos albo zostać trafionym.

A.G. Jedno drugiemu nie przeczy. Wszyscy walczą ze wszystkimi, ale są różne sposoby walki. Można pójść na zderzenie czołowe, ale to zdarza się w biznesie coraz rzadziej. Pamiętam, za dawnych czasów tak rzeczywiście było, firmy wykańczały się nawzajem. Wojny cenowe itp. Rynek nam trochę dojrzał i widać, że dzisiaj robi się rozmaite manewry, aby wyrwać konkurentom kawałek rynku.

M.S. Też nie zawsze chodzi o wyrwanie rynku. Obserwuję rynek budowlany, który właśnie przeżywa trzęsienie ziemi. Manewry idą – według mnie – nie w kierunku przejęcia od konkurentów jak największego kawałka rynku, bo rynek jest ogromny, ale aby „wyrwać” im jak najwięcej doświadczonej kadry. „Wyrwać” im wiedzę poprzez przejęcie kluczowej kadry i w ten sposób odebrać im możliwości operacyjne.

M.K. U podstaw takich technologii boju leży inteligencja. Możemy sobie odpowiedzieć na pierwsze pytanie twierdząco – inteligencja jest absolutnie kluczowym elementem w firmie! Pozwala robić manewry strategiczne.

A.G. Jeszcze jedna rzecz uciekła nam z dyskusji w Salonie Business Dialog – zdolność kojarzenia.

M.S. Według mnie to jest taka zdolność, której nie bardzo można się nauczyć. Albo ktoś ją ma i jest jeszcze w stanie ją polepszyć poprzez ćwiczenia, albo nie ma. Pamiętam taką prezentację dotyczącą strategii, na której goście zaprezentowali kilkanaście slajdów. Na jednym slajdzie pokazali zyskowność różnych produktów i nisz rynkowych. Zyskowność jednej niszy była najmniejsza, innej największa, a pozostałych pośrednia. Na drugim slajdzie pokazali jaką strategię wybrali dla firmy. Omal nie spadłem z krzesła ze zdumienia – wybrali tę niszę najgorszą i dodatkowo sprawiającą najwięcej kłopotów.

A.G. Spotkałem podobny przypadek, gdy fabryka zainwestowała mnóstwo pieniędzy, w dodatku pożyczonych, w nowe linie produkcyjne do produktu, „na którym się najlepiej znamy, który robimy od 20 lat”. Tego, którego okres świetności dawno minął i który jest najmniej zyskowny.

M.S. W moim przykładzie być może także wybór najmniej zyskownej niszy był w jakiś sposób wygodny, ale dla firmy ogromnie niekorzystny. Jednak podstawowy fakt, który mną poruszył, to brak skojarzenia dwóch zbiorów informacji.

Myślę, że tutaj można by spróbować zarysować rozróżnienie między wiedzą a inteligencją. Kiedyś interesowałem się pewnym plemieniem Indian Yumani, którzy mają znakomitą wiedzę o swoim domu, środowisku. Potrafią na przykład bezbłędnie odróżnić roślinę jadalną od podobnej, która zabija od pierwszego kęsa. Ale w ich języku nie ma czasu przyszłego. Nie potrafią więc planować i przewidywać i w ten sposób wygrywać dzięki posiadanej wiedzy. Wiedza nie jest więc tożsama z inteligentnym jej wykorzystaniem.

A.G. Według etnografów wiele społeczności tradycjonalnych inaczej postrzega czas, niż my. Na przykład jedne postrzegają czas jako trwającą stale chwilę, co najwyżej słabo odróżniają przeszłość od teraźniejszości. Inne postrzegają czas jako pętlę, w której wszystko się powtarza. Zapewne mają jakąś przewagę nad tymi, dla których przyszłość w ogóle nie istnieje. Być może jest w tym jakieś wyjaśnienie, że stosunek do czasu jest jakimś istotnym elementem w życiu kompanii – że planujemy, mamy wizję, projekcje na przyszłość, prognozy,..

M.S. Wtedy jesteśmy w stanie skojarzyć, nawet słabe sygnały. Na przykład takie – odwołując się do  biznesu prezesa Konarzewskiego – że benzyna zaczyna drożeć, cła na samochody używane zaczynają spadać. I wtedy wiadomo, że trzeba pomyśleć o polityce promocyjnej, gdyż klienci będą uciekali od zakupów nowych samochodów. Wśród Indian Yumani, o których mówiłem, takiego myślenia w ogóle nie ma. Oni nie byliby w stanie czegoś takiego skojarzyć. Natomiast inteligencja organizacji przejawia się w tym, że dostrzega ona takie słabe sygnały, jest w stanie połączyć je i wyciągnąć z tego wnioski, działać wyprzedzająco. Pozwala to na adoptowanie działań organizacji nie do warunków obecnych ale do warunków przewidywanych. Mamy więc jakby dwa niezbędne składniki tej inteligencji organizacji – uczenie się poprzez „czytanie rynku” oraz wyprzedzającą adaptację do sytuacji, która jeszcze nie nastąpiła.

A.G. Kiedyś mówił Pan o swoich sprzedawcach, których Pan szukał. Różnice w efektywności między dobrym sprzedawcą, a bardzo dobrym są ogromne. Czy ta różnica to kwestia zdolności kojarzenia?

M.K. Też, ale cechy dobrego sprzedawcy są szerokie, trudne do skodyfikowania. Lecz skoro jesteśmy przy tym temacie, to powiem o procedurach. Firma Fiat jest w fazie eksperymentu, stara się zestandaryzować proces sprzedaży i w tym kierunku idą obecnie szkolenia. To nie do końca jest dobre rozwiązanie; starałem się zwrócić uwagę kierownictwu, że handel jednak jest sztuką. Nie da się tego zamknąć w regułę, że na przykład jeśli klient wchodzi do salonu to sprzedawca musi w ciągu 2 minut do niego podejść, podać rękę i przedstawić się. Tak wygląda pewien proces zapisany w procedurze. Lecz jeśli sprzedawca nie podejdzie w czasie tych 2 minut to już jest źle. To niedobre podejście – procedura, która zabija inteligencję spłaszcza ją, czyni z człowieka maszynę do wykonywania stale tych samych gestów.

M.S. Chyba że mówimy o dynamicznym zarządzaniu procesami. Według tej koncepcji jest pewien standard, ale jeśli pracownik ocenia, biorąc pod uwagę swoje doświadczenie, że ten akurat klient lubi się skupić i popatrzeć dłuższą chwilę na nowy model, to sprzedawca powinien mieć prawo podjąć decyzję, że nie podejdzie i nie będzie klientowi przeszkadzał dopóki nie zostanie poproszony np. o szczegóły techniczne. Niezbędne jest więc nie tylko motywowanie pracowników, ale także zostawienie im odpowiedniego pola wolności działania. To jest warunek niezbędny tego żeby w ogóle mówić o ich rzeczywistej odpowiedzialności za własna pracę. Przecież jeżeli pracownik ślepo realizuje procedury, to tak naprawdę odpowiedzialność ponosi nie on, ale twórcy procedur.

M.K. To w tym mniej więcej kierunku idzie, ale jak znam życie, skończy się na wymaganiu literalnego wypełniania procedur.

M.S. To tak jak w telemarketingu. Dzwoni przysłowiowa panienka i nawet jeśli jej się mówi „nie, dziękuję” po jej pierwszym pytaniu, to ona i tak dalej klepie te swoje formułki. Z tego jest „bezmyślnie” rozliczana.

A.G. Wszyscy trzej zgadzamy się, że mówienie o procedurach, to nie jest mówienie o inteligencji.

M.K. Zdecydowanie nie jest. Ale wyłania się tu subtelna kwestia dopasowania do zasobów ludzkich. Jednym ludziom procedury pomogą, innym zaszkodzą. W jednym dziale procedura się sprawdza, w innym jest szkodliwa. W dodatku to się zmienia w czasie – dzisiaj robimy coś w ten sposób, jutro musimy robić inaczej. Aczkolwiek brak procedur doprowadza do anarchii i dlatego jest to niezmiernie trudne do wyważenia – ile procedur, aby pomagały, ale nie zabijały inteligencji.

Chcę tym wątkiem uzupełnić wypowiedź Pana Marka o inteligentnym zachowaniu firmy, której sens wydaje mi się oczywisty, ale bardziej mi pasuje do zarządu. Chodzi o ten przykład, że przyjadą samochody z importu gdy spadnie cło itd. Kto operuje inteligencją na tym poziomie? Top management w firmie. Natomiast przykład sprzedawców pokazuje delikatne zagadnienie procedur, które mają nie zabijać inteligencji na stanowisku szeregowym. Tu też jest inteligencja, a zablokowanie jej obniża efektywność firmy.

M.S. Właśnie o to chodzi! Wiedza i inteligencja JEST w firmie. Od sposobu zarządzania zależy, czy ta inteligencja będzie wykorzystywana i będzie rosła, czy też będzie zabijana na przykład przez nieprzemyślane albo doktrynalnie traktowane procedury.

A.G. W koncepcji dr Szelągowskiego zarządzania dynamicznego procesami biznesowymi rozwiązanie jest dość jasne, można je nazwać zarządzaniem anarchią. Pracownik wie, że ma procedurę. Ale jednocześnie wie, że wolno mu odejść od procedury jeżeli olej głowie mówi mu, że trzeba to zrobić inaczej. Dlaczego mówię, że jest tu zarządzanie? Dlatego, że w tej sytuacji, anarchicznej wydawałoby się, dodajemy jeszcze sprzężenie zwrotne – pracownik powinien udokumentować, że zrobił inaczej. Aby organizacja wiedziała, może nauczyła się czegoś.

M.K. To znaczy, że jest procedura, ale pracownik ma się zachować inteligentnie.

M.S. Ale to wymaga również tego, żeby pracownik ponosił za to odpowiedzialność („tyle wolności ile odpowiedzialności”). To znaczy, że nie idziemy w kierunku anarchii, tylko – jak to mawia profesor Płoszajski – poruszamy się na granicy chaosu. Pracownik wie, że odpowiada za to, czy przejdzie krok dalej, czy jeszcze dalej,… Natomiast zarząd i szefowie muszą otrzymywać i analizować  nawet słabe sygnały, że coś trzeba zmienić. Że teraz na przykład podejście do klienta po pięciu minutach skutkuje lepiej. Być może też nie należy podchodzić z wyciągniętą ręką, lecz z folderem mówiącym o tym, że samochód naszej firmy wygrał wyścigi czy rajd.

A.G. Myślę, że możemy już podsumować pierwszą część naszej rozmowy. Zgodziliśmy się, że inteligencja organizacji jest absolutnie niezbędna w biznesie, a organizacja bardziej inteligentna różni się od mniej inteligentnej m. in. sposobem walki konkurencyjnej. Inteligencja organizacji ma swoje źródło w inteligencji ludzi. Istnieje zarówno na poziomie strategicznym (zarząd i kierownictwo), jak i podstawowym (stanowiska szeregowe). Zatem bardziej inteligentna firma jest zbudowana w taki sposób, aby tej inteligencji tkwiącej w ludziach nie blokować, lecz wykorzystywać ją i rozwijać dla realizacji celów biznesowych. Na tym tle pojawia się zagadnienie: w jaki sposób wdrażać i zmieniać procedury, które są konieczne dla porządkowania działań firmy, aby te procedury nie blokowały i nie „zabijały” inteligencji tkwiącej w firmie. Koncepcja dynamicznego zarządzania procesami biznesowymi jest istotną próbą rozwiązania tego dylematu. Mamy też hipotezę dr Szelągowskiego, wg której postrzeganie czasu i przyszłości ma kluczowe znaczenie dla zdolności firmy do wychwytywania i kojarzenia sygnałów napływających z rynku, przewidywania, planowania, działań wyprzedzających i wprowadzania zmian zawczasu.

—

Zarządzanie wartością dodaną traktuje nakłady nie jako obciążenie wyniku, lecz jako finansowanie źródeł pomyślności i rozwoju firmy.

Pierwsza część serialu o zarządzaniu wartością dodaną znajduje się tutaj. Warto przeczytać razem z dyskusją, której ciągiem dalszym jest niniejszy artykuł.

Przykład

Jedna z najlepszych w sektorze przędzalni wyrabiająca przędzę na bazie włókien naturalnych (bawełna) odnotowuje narastającą konkurencję ze strony rywali oferujących produkt lepszej jakości. Plan menedżerski przewiduje więc, że każdy ciąg produkcyjny zostanie wyposażony w dodatkową maszynę czyszczącą włókno. Celem ekonomicznym jest podniesienie masy wartości dodanej realizowanej przez firmę.

Najpierw ocena

Dobre planowanie na szczeblu przedsiębiorstwa, a także na niższych szczeblach, zaczyna się od oceny rezultatów i wyników osiągniętych w poprzednim okresie. Nawiasem mówiąc jest to jedna z podstawowych zasad metodologii Hoshin Kanri.

Przykładowa ocena może zostać przeprowadzona z użyciem formuły zamieszczonej w poprzednim artykule.

                             WD        sprzedaż        środki trwałe
WD = liczba pracowników x -------- x ------------- x ------------------
                          sprzedaż   środki trwałe   liczba pracowników

Zakład zatrudnia 60 pracowników, korzysta z środków trwałych o wartości 2 700 000 zł i osiągnął sprzedaż roczną 14 400 000 zł. Produktywność pracy wynosi 84 000 zł wartości dodanej na pracownika, co stawia zakład w ścisłej czołówce sektora.

Podstawowym środkiem dla utrzymania dobrej kondycji zakładu ma być poprawa konkurencyjności produktów. Obecnie wskaźnik WD/sprzedaż, służący za miarę konkurencyjności wynosi jedynie 0,35. Oznacza to, że produkty spełniają tylko minimum wymogów konkurencyjności i utrzymanie jakości na obecnym poziomie grozi zepchnięciem ich na niższy rynek (komodyzacja!).

Podsumujmy:

                                     WD        sprzedaż        środki trwałe
   WD       = liczba pracowników x -------- x ------------- x ------------------
                                  sprzedaż   środki trwałe   liczba pracowników

'5040000 zł =         60         x   0,35   x     5,3(3)        x    45000 zł

Porównania międzyfirmowe wskazują, że również obrót środkami trwałymi jest wysoki, co wskazuje na dobre zarządzanie operacyjne. Zakład jest także konkurencyjny na rynku pracy, co zrozumiałe, gdyż udział płac w wartości dodanej wynosi 42%.

Założenia planu

(1) Poprzez lepsze czyszczenie przędzy podnieść atrakcyjność rynkową produktów. Utrzymać bądź nieznacznie podnieść ceny tak, aby wskaźnik wartości dodanej zwiększył się do 0,365 a sprzedaż na pracownika jeszcze wzrosła o 2%.

(2) Aby możliwe było zrealizowanie punktu 1, należy wyposażyć ciągi produkcyjne w dodatkowe maszyny i zatrudnić 3 nowych pracowników (operator, mechanik i sprzedawca). Wskaźnik wyposażenia technicznego utrzymać.

(3) Utrzymać podział wartości dodanej, gdyż obecne proporcje zapewniają właściwą motywację pracowników i właściciela (nie psuć, skoro jest dobrze).

Plan

Poniższa tabela przedstawia główne parametry ekonomiczne powyższego planu.

Ilustracja

Plan menedżerski z analizą wartości dodanej. Kolorem żółtym oznaczono założenia planu, pozostałe wartości wynikają z obliczeń.

Uwagi

1. Rozpisanie prawej strony tożsamości na czynniki umożliwia zbudowanie planu, w którym niewielkie zwiększenia po stronie zasobów składają się razem na znaczny wzrost wartości dodanej. Dlatego mówi się, że rachunkowość wartości dodanej to rachunkowość ekonomicznej wydajności (wykorzystania) zasobów.
2. Zgodnie z powyższym ekonomia przykładowego planu opiera się na 3 zasobach, którymi są praca, kapitał i potencjał produktów/rynków (obszarów produktowo-rynkowych). Do każdego z tych zasobów mamy po 2 założenia (oznaczone kolorem żółtym). Jedno założenie mówi o pożądanej wielkości zasobów (3 pierwsze), drugie narzuca ograniczenia na finansowanie danego zasobu (3 poniżej).
3. Warto zwrócić uwagę, że na wartość dodaną pracują dokładnie te zasoby, które finansujemy. Widać więc, że zarządzanie wartością dodaną realizuje filozofię finansowania źródeł wartości, a nie filozofię przychodów i kosztów. Można powiedzieć, że “słodki smak biznesu” pojawia się tutaj jako profesjonalnie sprzedawany doskonały produkt pochodzący ze zgodnego wysiłku kapitału i pracy.
4. Uważna analiza formuł zapisanych w kolumnie F nasuwa jednak spostrzeżenie, że jedynie praca i produkt/rynek dają bezpośredni wkład do wartości dodanej, co można potraktować jako egzemplifikację stwierdzenia Adama Smitha, że “źródłem bogactwa narodów jest praca” – bogactwa przedsiębiorstw też.
5. Nietrudno policzyć, że stopa zysku przed opodatkowaniem, zwiększa się z 20,3% do 21,17%. Jest to potwierdzenie powszechnego faktu, że bardzo zyskowne przedsiębiorstwa to te, które zarazem dużo płacą pracownikom, kupują dobre, chociaż kosztowne materiały, łożą sowicie na marketing i sprzedaż itp. — należycie finansują źródła wartości!

Patrz także…

Inny przykład planu menedżerskiego znajduje sięw tym artykule.

Rachunek wyników biznesowych nie służy jedynie do ich oceny, lecz ma sugerować kierunki polityki kierownictwa i monitorować ją.

Przedstawione poniżej trzy rachunki wyników biznesowych stanowią wsparcie dla trzech segmentów polityki kierownictwa firmy.

Na rysunkach kolorem zielonym oznaczono przychody ze sprzedaży, kolorem czerwonym obciążenie tych przychodów (w każdym z rachunków inaczej wydzielane i tylko pozycje, na które menedżerowie mają wpływ), a kolorem niebieskim przedmiot polityki kierownictwa.

Rachunek zysków i strat

Rys. 1

Schemat rachunku zysków i strat.

Rachunek marży brutto

Rys. 2

Schemat rachunku marży brutto.

Rachunek wartości dodanej

Rys. 3

Schemat rachunku wartości dodanej.

UWAGI

Rachunek wartości dodanej nie daje bezpośrednich wskazówek dla polityki kierownictwa, ale daje ważne informacje o konkurencyjności firmy oraz o “równowadze” w podziale efektów gospodarowania. Ponadto analiza ta prowadzona okresowo pozwala ocenić wartość niektórych decyzji strategicznych, jak np. redukcja płac w zamian za wzrost kosztów usług obcych. Natomiast analiza wartości dodanej wraz z analizą procesów tworzenia wartości dodanej (patrz rysunek poniżej) dają informacje o efektywności wykorzystania zasobów oraz przydają się przy wyznaczaniu celów programów poprawy działania firmy.

Rys. 3a

Tworzenie wartości dodanej w procesie.

Na Rys. 3a w górnej części mamy uproszczony schemat procesu, na którym kółka oznaczają operacje (tworzące wartość dodaną), a trójkąty oznaczają zapasy. W dolnej części wykres cykl-koszt dla tego procesu (cykl odczytujemy w kierunku poziomym, koszt – na osi pionowej).

—

Założenia do planu średnioterminowego powinny wyznaczać główne cele operacyjne i koszty docelowe.

Plan menedżerski obejmuje parametry operacyjne i kosztowe, czyli te, na które mają wpływ menedżerowie funkcjonalni. Zatem nie jest tu rozbudowana część planu dotycząca np. majątku trwałego czy struktury kapitału.

Struktura

Istotna jest przede wszystkim struktura założeń do planu menedżerskiego. W poniższym przykładzie (doskonale sprawdzającym się w średnich przedsiębiorstwach) założenia, oznaczone kolorem żółtym, obejmują zagadnienia społeczne (kompromis pomiędzy zatrudnieniem i płacą a udziałem płac w wartości dodanej), kwestię atrakcyjności rynkowej produktów (udział wartości dodanej w sprzedaży), sprawność operacyjną mierzoną wskaźnikiem obrotu kapitałem, interes właściciela i zagadnienia kosztów dopuszczalnych. Pozostałe cele operacyjne oraz cele biznesowe – sprzedaż i kapitał całkowity – wyliczane są przy pomocy oczywistych formuł z omawianych założeń.

Przykład

Przykład przedstawia plan menedżerski przedsiębiorstwa wydobywającego się z recesji na słabo rosnącym rynku. W czasie recesji wartość dodana była niska, więc ponad połowę jej pochłaniały płace, które i tak były zbyt niskie, ograniczano wydatki na konserwację majątku i na opracowanie nowych produktów. Toteż główne cele planu średnioterminowego to zwiększenie płac i jednocześnie obniżenie ich udziału w wartości dodanej, aby więcej środków pozostawało na rozwój firmy. Jednak rynek rośnie powoli, ok. 10% rocznie, więc nie można spodziewać się bardzo szybkiego wzrostu sprzedaży, zwłaszcza że brakuje środków na podniesienie atrakcyjności rynkowej produktów (utrzymanie wskaźnika udziału wartości dodanej w sprzedaży na wystarczającym zaledwie poziomie 0,35). Ograniczone możliwości wzrostu sprzedaży są powodem, dla którego założono stosunkowo powolny spadek udziału płac w wartości dodanej (5% rok do roku). Jednak dla przerwania “zaklętego kręgu” sprzedaż musi rosnąć nieco szybciej, niż rynek, więc przewidziano niewielką restrukturyzację zatrudnienia – wzrost liczebny personelu marketingu i sprzedaży. Stąd niewielki wzrost zatrudnienia. Zwiększone koszty marketingu i sprzedaży, usunięcie zaniedbań w konserwacji majątku oraz zastrzyk środków na rozwój produktów (wliczane w “inne” koszty stałe) mają zostać sfinansowane z oszczędności na kosztach zmiennych. Poczynienie tych oszczędności jest drugim ambitnym celem operacyjnym.

Wynik

Plan rozwoju rynku i odzyskania zdolności rozwojowych realizowany w stosunkowo trudnych warunkach wymaga środków. Przykład pokazuje, że od strony ekonomicznej środki te mają pochodzić od wszystkich kontrahentów społecznych. Mianowicie sprzedaż i wartość dodana mają rosnąć w kolejnych 2 latach o 14,6% i 13,7%, natomiast znacznie wolniej mają rosnąć: koszty osobowe, kapitał całkowity i zysk przed opodatkowaniem.

Pytanie, na które odpowiada przykładowy plan można sformułować następująco: o ile więcej musimy sprzedać produktów równie dobrych, jak teraz oraz o ile musimy poprawić sprawność operacyjną i zaoszczędzić na kosztach zmiennych, aby odzyskać kondycję do ekspansji?

Uwaga

Inny przykład planu menedżerskiego można znaleźć we wpisie “Zarządzanie wartością dodaną – planowanie”.

Ilustracja

Wykres progu rentowności.

UWAGI

A) W pierwszym kroku wykreślamy osie współrzędnych. Skala na nich powinna być jednakowa, aby wykres nadawał się do późniejszych symulacji.

B) Należy pamiętać, że oś pozioma nie ma nic wspólnego z czasem. Jest to oś oznaczająca wyłącznie SPRZEDAŻ OSIĄGNIĘTĄ W OKRESIE, np. w ciągu roku.

C) Sporządzając wykres najlepiej jest postępować według wskazanej na rysunku kolejności:

1. Na osi poziomej oznaczyć sprzedaż osiągniętą w okresie, a następnie poprowadzić od nich pionową linię w górę.
2. Na osi pionowej oznaczyć to samo (sprzedaż osiągniętą w okresie) i poprowadzić od nich poziomą linię (na rysunku cieniutka kropkowana) aż uzyska się punkt przecięcia z narysowaną poprzednio linią pionową. Przez ten punkt przecięcia i środek układu współrzędnych poprowadzić pomocniczą tzw. linię sprzedaży (na rysunku linia kreskowana). Dobrze jest upewnić się, że linia ta przebiega pod kątem 45 stopni do osi układu współrzędnych – wówczas wiadomo, że ten pierwszy etap sporządzania wykresu został zrealizowany prawidłowo.
3. Wykreślić poziomą linię oznaczającą koszty stałe.
4. Na linii pionowej do kosztów stałych dodać koszty zmienne. Od wyznaczonego w ten sposób punktu kosztów całkowitych poprowadzić tzw. linię kosztów zmiennych do punktu przecięcia linii kosztów stałych z pionową osią współrzędnych.
5. Jeśli linia kosztów zmiennych przecina się z linią sprzedaży, punkt ich przecięcia wskazuje próg rentowności. Powyżej tego punktu przecięcia powstaje obszar, który na rysunku został zakreskowany.

D) Dokładną wartość progu rentowności możemy odczytać na osi poziomej. Próg rentowności jest to wielkość sprzedaży w okresie, która pokrywa koszty całkowite poniesione w okresie. Większa sprzedaż daje już zysk.

Zastosowania:

1. Wyznaczanie wielkości sprzedaży docelowej dla potrzeb planowania.
2. Symulacja skutków ekonomicznych programów, ktorych celem jest redukcja kosztów i poprawa zyskowności przedsiębiorstwa.

—-

Jeśli wydaje Ci się, że Internet rządzi się innymi prawami niż świat rzeczywisty, to masz 100% rację. Jednak, jeśli sądzisz, że aby zrobić dobry biznes w Internecie wystarczy tylko otworzyć kolejny portal społecznościowy i pieniądze zaczną płynąc szerokim strumieniem z reklam, to jesteś w wielkim błędzie.

To, co za chwilę napisze może wydać się dla Ciebie niewiarygodne, szczególnie, jeśli dopiero zaczynasz swoją przygodę z ebiznesem jednak ważne abyś wiedział jedno: Budowa modelu biznesowego w oparciu tylko i wyłącznie o przychody z reklam zaprowadzi Cię donikąd.

Nie jestem przeciwnikiem umieszczania reklam w swoich serwisach ani czerpania z nich korzyści finansowych, jednak, jeśli będzie to twoje główne źródło dochodu, to podążasz w złym kierunku. Moim zdaniem lepsze jest przygotowanie ciekawego serwisu, który na pewnym etapie swojego rozwoju zacznie pobierać drobne opłaty za dodatkowe możliwości korzystania z niego przez internautów. Jasne nie jest to łatwe, ale jest o wiele stabilniejsze i przewidywalne niż modlenie się o kolejnego reklamodawcę. Co jeśli on się nie pojawi? Jaki wtedy pokryjesz koszty?

Dlatego o wiele lepsze jest przygotowanie ebiznesu w oparciu o biznesplan, który zakłada różnorodność źródeł przychodu.

Nawet, jeśli rzeczywiście nie przychodzi Ci do głowy nic poza reklamami, to, chociaż przygotuj różne propozycje promocji zleceniodawców w Twoim serwisie. Mailing, artykuły sponsorowane, objęciem patronatem Twojego serwisu (różne rodzaje patronatów), konkursy dla użytkowników itd. Pamiętaj również, że w ebiznesie warto komunikować się z użytkownikami przez wszystkie możliwe kanały. Później będziesz mógł je użyć nie tylko do komunikacji, ale również do zapewnienia reklamodawcom lepszej możliwości dotarcia do Twoich użytkowników.

Cover design by PANOKO

(iskry.pl)

Polityka skarbowa USA wobec kryzysu

Polityka skarbowa USA wobec kryzysu nie jest jednolita. Wielkie firmy finansowe takie jak Bear Stearn, Fannie Mae i Freddie Mac, są ratowane pieniędzmi ściąganymi z podatków, a jednocześnie wielka firma Lehman, musiała ogłosić upadłość. Bank of America szczyci się zakupem zadłużonej firmy Merrill Lynch, a reszta instytucji kredytowo-giełdowych musi ratować się na własną rękę, z wyjątkiem kolosa ubezpieczeniowego AIG.

(prawy.pl)

Utracone dziedzictwo
Aleksander Majewski

Już Klemens Aleksandryjski (150 – 215) zwracał szczególną uwagę na kwestie majątkowe („Zamożność nie wyklucza z grupy zbawionych”). Przypominał jednak, jak wiele pokus wiąże się ze wzrostem zamożności czy pogłębieniem wiedzy („Im więcej otrzymujemy wiedzy i światła, na tym większe niebezpieczeństwo wystawiamy nasze zbawienie.”). Dlatego wobec kapitalizmu każdy rozsądny człowiek powinien zachować pewien dystans. Jak mówi Juan Francisco Maria de Salud Donoso  Cortes (1809-1853): „Co do parlamentaryzmu, liberalizmu i racjonalizmu, to ten pierwszy uważam za zaprzeczenie rządu, ten drugi za zaprzeczenie wolności, a ten trzeci za afirmację szaleństwa”. Hiszpański myśliciel wiernie oddaje swoiste „sąsiedztwo idei” w którym liberalizm zostaje postawiony na równi z pozostałymi symptomami zabójczego „postępu”. Z kolei zdaniem Jaime’a Luciano Balmesa y Urpii (1810- 1848) kapitaliści nie umieją dzielić się bogactwem czy dostrzegać problemy materialne innych ludzi, gdyż przed oczami migocze im jedynie własny zysk. Obydwaj myśliciele wiedzieli co mówią, tym bardziej, że można ich traktować jako spadkobierców dziedzictwa, które średniowieczna Hiszpania przekazała potomnym.  A tym dziedzictwem jest m.in.: szkoła scholastyków z Salamanki, którzy już od XVI w., długo przed Adamem Smithem, tworzyli podwaliny nowoczesnej myśli wolnorynkowej.

Np. o. Juan de Mariana SI (1536 – 1624) pisał, że ratowanie budżetu powinno zaczynać się od redukcji zbytecznych wydatków państwowych i obniżki podatków! Inny hiszpański myśliciel abp Martín de Azpilcueta (1491 – 1586) zauważył, że regulacja cen jest zbyteczna w czasach obfitości, a ewidentnie szkodliwa w porze głodu.  Z kolei znienawidzony przez protestantów, włoski tomista kard. Tomasz Kajetan OP (1469 – 1534) twierdził, iż sprawiedliwa cena „to taka, jaką w danym momencie może kupujący zapłacić, zakładając zwykłą znajomość rzeczy oraz nieobecność oszustwa przymusu”. Warto podkreślić okres w którym padały te słowa- XVI w, zanim myśl wolnorynkową przywłaszczyła sobie oświeceniowa banda antyklerykałów spod znaku Adama Smitha (1723-1790).

Ryba psuje się od głowy

Chociaż Kościół zapisał piękną kartę w historii gospodarki wolnorynkowej, przez działalność niektórych postaci podkreślających swój katolicyzm, środowiska liberalne przypięły mu etykietkę socjalnego skansenu, gdzie wciąż konserwowana jest dbałość o biednych, uciśnionych i nieporadnych. Źródłem takiego poglądu jest z całą pewnością zwrócenie uwagi na filozofię św. Tomasza Morusa (1478 – 1535), który przyczynę ludzkich nieszczęść upatrywał we własności prywatnej. Warto jednak nadmienić, że ten męczennik niejednokrotnie głosił poglądy odbiegające od Nauki Kościoła. W swojej pracy „Utopia” przedstawił wizję czystego socjalizmu, demokratyzmu i tolerancji religijnej, co stanowiło (i w istocie nadal stanowi) herezję. Dlatego poglądy jednego męża stanu nie mogą być równoważone z oficjalnym stanowiskiem Kościoła Świętego.

Niemniej w następnych latach, szczególnie w XIX wieku nasiliły się nastroje w swojej istocie sprzeczne z wiarą katolicką, które w znacznym stopniu dotknęły również kler. I tutaj niestety czarną kartę w swojej historii zapisali Polacy. Kierowany przez ks. Piotra Ściegiennego (1801 – 1890) Związek Chłopski o profilu niepodległościowo-antyfeudalnym był organizacją, która być może jako pierwsza starała się doprowadzić do ożenku katolicyzmu z socjalizmem, na długo przed środowiskiem ks. Gustavo Gutierreza (ur. 1928). Ks. Ściegienny zarysował własną utopię- po zwycięskiej rewolucji miały zostać utworzone osiedla złożone ze 120 rodzin chłopskich, 8 rzemieślniczych, 1 kupieckiej oraz 4 urzędniczych i nauczycielskich, gdzie oczywiście edukacja i opieka zdrowotna miały być publiczne. W swoich dążeniach ks. Ściegienny nie zawahał się zareklamować stworzonego przez siebie bełkotu jako „Złotą bullę Ojca Świętego Grzegorza XVI”.

Warto nadmienić, że poglądy prezentowane przez założyciela Związku Chłopskiego nie stanowiły wówczas żadnego novum i chętnie podpisywały się pod nim rzesze katolików, którzy pozbawieni dostępu do oficjalnych dokumentów Stolicy Apostolskiej byli zwodzeni przez fanatyków w postaci Zenona Świętosławskiego (1811- 1875) czy też „narodowego wieszcza” Adama Mickiewicza (1798-1855), którzy potrafili odwoływać się do katolicyzmu, do popularnego w Polsce kultu Maryi, aby za chwilę snuć rozważania żywcem z Saint- Simona (1760 – 1825) i oddawać się kabale.

I chociaż w XIX wieku podobne brednie wydawały się prywatną opinią niegroźnych wariatów, tak w XX w. stały się elementem nowej teologii- teologii, która w miejsce zdetronizowanego Chrystusa postawiła człowieka. Rację miał  Nicolás Gómez Dávila (1913–1994) pisząc: „Głupie idee posiadają twardość granitu.”. Tyle tylko, że „głupie idee” okazały się gwoździem do trumny naszej cywilizacji.

Detronizacja Jezusa Chrystusa, będąca pragnieniem wrogów Kościoła, zrealizowana „tylnymi drzwiami” podczas Vaticanum II oznaczała oddalenie się od Prawdy, również od Prawdy w dziedzinie gospodarki i spopularyzowanie błędów, żywcem wyjętych z wypocin Karola Marksa (1818-1883). Wszakże już Ernst Junger (1895-1998) dostrzegł, że „walące się ołtarze są siedliskiem demonów.” Tym sposobem Tradycyjna Katolicka Nauka Społeczna, stojąca po stronie własności została zastąpiona przez modernistyczne encykliki począwszy od „Mater et Magistra” (1961) Jana XXIII do „Centesimus annus” (1991) Jana Pawła II, gdzie dorobek jednostki nie jest już jego własnością, ale dobrem publicznym, co stoi w absolutnej sprzeczności z antykomunistyczną „Rerum Novarum” Leona XIII (1810-1903) czy orędziem Piusa XII z 1941 r. Jednak każdy katolik wie, że to, co jest sprzeczne z wcześniejsza Prawdą objawioną w Kościele Rzymsko-katolickim  nie jest obligatoryjne. Dlatego kłamstwem nie jest twierdzenie, że  katolicyzm zawsze stał po stronie własności, przeciwstawiając się jednak tzw. „grzechom liberalizmu”, a prowadzone od 50 lat próby wyparcia Prawdy pod nazwą „nowej teologii” nie mają nic wspólnego z Nauką Kościoła. Niemniej przyczyniły się do przypięcia katolicyzmowi etykietki socjalnej przez rozmaite protestanckie „autorytety” w rodzaju Richarda Benetta, który niestrudzenie przekonuje o „socjalizmie katolicyzmu”. Co ciekawe na te brednie daje się nabrać znaczna część tzw. wolnościowców, którzy próbują tworzyć ideologię „chrześcijańskiego libertarianizmu”, będącego w istocie próbą „ochrzczenia tego, co diabelne”. Bowiem naczelna zasada libertarianizmu, zgodnie z którą można robić wszystko, byle nie szkodzić innym to nowa forma marksizmu, całkowicie sprzeczna z wolnością w ujęciu katolickim, która jest tłumaczona jako wyzwolenie od grzechu i determinacja do czynienia dobra.

Prawdziwe źródła katolicyzmu

Lekarstwem na zniewolenie może być jedynie odszukanie prawdziwych źródeł naszej wiary. To bowiem na łonie katolicyzmu po raz pierwszy dokonano gruntownej analizy mechanizmów rządzących gospodarką i znaleziono wolnościowe rozwiązania na miarę XXI wieku! To Kościół katolicki przeciwstawił się czerwonej zarazie czy to pod sztandarem ZSRR czy III Rzeszy, podczas gdy Cerkiew Prawosławna zabawiała się w infiltrację grecko-katolików, a przełożony niemieckich protestantów – „bp” Christien Ludwig Muller składał przysięgę wierności partii narodowo-socjalistycznej. I wreszcie to Kościół katolicki wydał dokumenty, które na wieki przekreślają komunizm i podkreślają rolę własności w życiu człowieka. Tyle, że liberalny świat skazał zasługi katolicyzmu na zapomnienie, przywłaszczając sobie jego niektóre osiągnięcia.

Aleksander Majewski

Artykuł ukazał się w tygodniku „Najwyższy CZAS!” (lipiec, 2008)