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本社人事のスタンスとグローバルコミュニケーションスキル

最近は、人事部は時代のニーズに応じて、人材を「グローバル視点」で見るようになりつつあると、思います。以前は、日本企業の本社人事部は、日本にいる日本人従業員と海外にいる日本から派遣された駐在員だけ見ていた。海外人材の人事に関しては、まさにブラックボックス状態でしたが、最近は、海外拠点にいる外国籍従業員までシッカリと視野に入れ、把握しようとする動きもあります。会社全体の「我々 WE」の定義を、日本の外に存在するグループ社員まで含めつつあります。それにともない、課題はないのですか?

このグローバル視点のもと、本社人事部はグローバルガバナンスUP、グローバル効率UP、とグローバルコラボレーションUPを推進する立場にありますが、しかし、本社人事部はグローバル統括機能の実現のために不可欠な「本社人事部と海外拠点人事担当者との関係作り」が出来ていない場合が多い。日本本社からグローバル人事機能を強化するためには、「ある考え方」と「重要なスキル」が不可欠となります。ここでいう「ある考え方」とは「本社人事のスタンス」です。 また「重要なスキル」とは戦略あるグローバルコミュニケーションスキルのことです。

スタンスとは、本社と海外拠点との「かかわり方」のことです。まずは、本社内でこれらを話し合うことが、スタンス構築の第一歩となります。 本社はいわば親の立場。ということは本社は常にCONTROL スタンスなのでしょうか? 課題や人事施策ごとにスタンスは変わります。ここで3つの例をあげてご説明します。

  • まずは、本社が明確なビジョンと方針を持っている場合ですね。本社主導の人事です。これはCONTROLLERのスタンス。 例:全社員に会社の沿革を周知させ、経営理念に基づき行動すべきことがあります。 この場合、本社はCONTROLLERとなり、海外拠点は本社の方針のもと行動します。
  • または、本社人事と海外拠点人事が対等な力関係を持っている場合もあります。例えば、本社人事部はグローバル企業として統一すべき点があると強く感じながらも、そうした統一の必要性を訴える確かな根拠をもてないという場合。 例:等級制度は日本でうまく機能しているので、海外現地法人にも適用可能と思えるかもしれませんが、適用の可否についてさらに調査することが必要です。この場合、本社はco-worker協力者となり、海外拠点人事と共に検討する。
  • さらに、本社人事が海外拠点を縁の下からサポートするスタンスもあり得ます。本社人事部から指示・指導することはほとんどなく、海外現地法人の判断に任せている。この場合は、海外拠点からの要望がある場合のみ、本社は必要なアドバスや手助けを提供するSUPPORTERというスタンスになります。

これらのスタンスを海外拠点と共有できている会社とはどんな会社でしょうか?人事部の皆さんが「効果的なグローバルコミュニケーションとは何か」を理解し実行している会社です。ここでいうグローバルコミュニケーションは、スタンスによって「観点」が違ってきます。コミュニケーション観点とは「受けとる」観点、「伝える」観点、「話し合う」観点の3つです。

最も戦略的な計画に必要なのは本社が明確な方針のあるスタンスの場合、この時「伝える」観点のコミュニケーションが必要です。社員が従うべき指示を出すことは、一見簡単そうですが、海外現地法人は抵抗するかもしれず、最初はあまり協力的ではないかもしれません。明確かつ簡潔で説得力のある方針を海外拠点へ

伝えるためには、高いコミュニケーション能力が必要です。

一方、本社人事と海外拠点が対等で互いに協力し合う関係である場合は「話し合うスキル」が不可欠です。CATCH BALL COMMUNICATIONができ、結論に導く高いファシリテーションスキルが必要となります。

また、海外拠点に全て任せたとしても、現地の状況を本社担当者がヒアリングする時があります。その場合、情報を正しく「受け取るスキル」が求められます。

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